Resource Based View

A RBV centra-se nos atributos da empresa que são únicos ou que têm grandes custos para imitar e que, por isso, são sustentáveis, servindo como base à vantagem competitiva sustentável necessária à internacionalização. A capacidade da empresa para ganhar e manter uma determinada posição no mercado depende da sua aptidão para obter e defender uma posição de vantagem no acesso ou domínio de recursos estratégicos. O crescimento óptimo da empresa encontra-se através do equilíbrio entre a exploração dos recursos que a empresa tem e o desenvolvimento de novos recursos (Wernerfelt, 1984). Isto sugere que a empresa não deve olhar para o mercado para ver quais são os recursos que precisa, mas antes para os recursos que tem ou domina de forma a determinar qual o mercado em que melhor os pode aplicar e desenvolver. Os recursos são, pois, tudo aquilo que pode ser visto como uma força ou como uma fraqueza da empresa, como por exemplo a marca, a capacidade, os conhecimentos tecnológicos, os trabalhadores competentes, os procedimentos eficientes e o capital.

A RBV defende que as empresas que têm sistemas e estruturas ‘superiores’ são mais lucrativas, não por fazerem investimentos estratégicos com menores custos a longo prazo, mas sim por terem custos inferiores ou oferecerem produtos superiores (Teece et

al., 1997). Ou seja, as opções da empresa não são apenas função das oportunidades com

que é confrontada, mas resultam, também, dos recursos da empresa e da forma como os organiza. Learned et al. (1969) entendem que a verdadeira chave para o sucesso das

empresas e até para o seu desenvolvimento futuro está na capacidade de encontrarem (ou criarem) uma competência que seja verdadeiramente distintiva, sendo que, como refere Andrews (1987), uma competência verdadeiramente distintiva se traduz em algo que a empresa faz particularmente bem. Repare-se, contudo, que para que seja efectiva tem que ser percebida como tal pela empresa.

O mesmo tipo de raciocínio poderá ser feito, alargando a visão de crescimento e de sucesso da empresa para o campo internacional. Assim, existem factores idiossincráticos da empresa que fazem com que se distinga, em determinadas actividades, a nível internacional, facilitando a expansão para mercados externos. A entrada em novos mercados deve seguir certos trâmites: 1) identificar os recursos únicos que a empresa possui, 2) avaliar em que mercados estes recursos podem ser utilizados de forma mais rentável e 3) decidir de que forma utilizar estes resultados. Wernerfelt (1984) sugere que se se especificar o perfil da empresa em termos de recursos, consegue-se encontrar a combinação produto/mercado óptima para cada empresa. No entanto, dada a heterogeneidade das pequenas empresas e do ambiente em que operam, há naturais dificuldades em elencar todos os atributos possíveis facilitadores da internacionalização.

Na literatura não há uma definição única das características que fazem com que os recursos sejam considerados competitivos a longo prazo. Para Barney (1991), os recursos devem ser valiosos (para que possam explorar oportunidades e neutralizar ameaças com o objectivo do lucro puro de forma duradoura), raros (representando um diferencial entre a empresa e as suas concorrentes), não perfeitamente imitáveis e sem substitutos (pois recursos diferentes podem gerar resultados semelhantes). De acordo com Grant (1991), esses recursos devem ter uma grande duração no tempo, ser transparentes, transferíveis e passíveis de replicação. Estas características tão díspares mostram como é complexo enumerar os atributos dos recursos e como não há “fronteiras claramente definidas” (Andersen e Kheam, 1998).

Dierickx e Cool (1989) fornecem algumas pistas importantes para a avaliação dos recursos, defendendo que os activos críticos da empresa não podem ser comprados mas que são cumulativos no tempo. Assim, defendem a existência de: a) deseconomias

na compressão do tempo, já que determinados activos demoram o seu tempo a ser construídos e tentar construí-los mais rapidamente, não leva ao mesmo resultado; b) eficiência dos activos em massa, porque a construção de activos críticos é cumulativa, e a sua construção a partir dum nível inferior pode ser muito difícil, sendo, por vezes, necessária uma certa massa crítica inicial; c) interconectividade dos activos acumulados, ou seja, o resultado de acréscimos feitos aos activos existente depende da complementaridade existente entre os novos e os prévios; d) erosão dos activos, visto que os activos acumulados tendem a diminuir e e) ambiguidade causal, pois, em certos casos de activos complexos acumulados é muito difícil determinar exactamente qual o factor chave subjacente, sendo, por isso mesmo, muito difícil qualquer competidor imitar a empresa.

A ideia de recursos e de activos está intimamente ligada à de competência, pois “cada objecto não é, por si só, um recurso, ele transforma-se durante o processo que o mobiliza e o relaciona com outros objectos-recurso (…) combinar recursos exige competências” (Tarondeau, 1998, p. 100). Desta forma, a evolução da empresa não depende apenas da qualidade e da quantidade dos recursos, depende da competência para os organizar. Sanchez (2000) chega mesmo a afirmar que uma empresa detentora de recursos únicos, por exemplo uma tecnologia superior, pode não conseguir sequer sobreviver, se não conseguir coordenar esses recursos de maneira eficiente. Da mesma forma, a apreensão das oportunidades depende da competência de gestão e organização. Resumindo, o desenvolvimento das novas empresas depende da natureza dos recursos que os empreendedores conseguem adquirir e desenvolver (Aspelund et al., 2005). As competências organizacionais são a base da vantagem competitiva da empresa (Sharma e Vredenburg, 1998; Kusunoki et al., 1998) e esta capacidade baseia-se na organização dos recursos de forma a atingir determinado objectivo (Amit e Schoemaker, 1993; Helfat e Lieberman, 2002). Dado que não exige percepção, entendimento e perspectivas, é, pois, necessário incluir na análise o (ou os) decisor(es), sem os quais não será possível entender/explorar a evolução da empresa, nomeadamente o seu desenvolvimento internacional.