Segmentos de clientes

Uma das características do processo de servitização dos negócios é a centralidade do cliente (Baines et al., 2006, p. 556; Galbraith, 2002, p. 196; Wise e Baumgartner,

1999). Quando uma empresa busca a servitização, ela passa a ter mais foco no cliente e em suas operações do que na funcionalidade do produto em si (Oliva e Kallemberg, 2003).

Ao se realizar as entrevistas e a análise dde documentos na Scania, buscou-se entender como os executivos da empresa entendiam o papel do cliente em sua estratégia e se a empresa havia modificado o modo como ela segmentava seus clientes, de acordo com Osterwalder et al. (2005). Constatou-se uma grande ênfase da empresa em entender cada vez mais o cliente e seus negócios.

A centralidade do cliente pode ser ilustrada, por exemplo, nas palavras do CEO na América Latina e Vice-Presidente de Vendas e Serviços:

“Você tem que vestir os sapatos do cliente e se perguntar: o que é importante para o cliente? É claro que ele tem o veículo, mas o que interessa para ele é a disponibilidade. O veículo tem que estar funcionando, com eficiência, dia após dia. E não é apenas o veículo (...) já que o cliente adiciona várias coisas ao redor dele, o trailer, a caçamba e o motorista para torná-lo operacional. Há vários tipos de negócios, que variam muito, já que se você é um distribuidor, transportador de longa distância ou da construção, você tem diferentes ângulos e desafios” (CEO e Vice-Presidente de Vendas e Serviços na América Latina).

Até meados de 2005, a empresa segmentava seus clientes com base em seus produtos: havia clientes de caminhões, ônibus e motores. Para caminhões, havia clientes de articulados e rígidos (note-se o foco no produto). Porém, a Scania possui uma grande variedade de clientes, conforme comenta seu executivo. Há, por exemplo, clientes que transportam grãos, commodities e carros de passeio. Há também clientes que são grandes empresas de mineração e de construção. Ao criar uma segmentação voltada para as operações dos clientes, a empresa buscou também oportunidades para expandir sua oferta de serviços.

“Nós sempre focamos muito no segmento de transporte rodoviário de cargas. Mas há outros setores, como construção e mineração, em termos globais, em que o nosso produto não tinha o melhor desempenho e imagem (...) Nesses segmentos, não é mais suficiente vender apenas o produto. Você precisa ter serviços ao redor” (CEO e Vice-Presidente de Vendas e Serviços na América Latina).

Em 2006, a empresa implantou uma nova segmentação para seus clientes, não mais em termos de seus produtos, mas sim nas aplicações dos produtos nos négocios dos clientes ou “indústrias” (industry segmentation). Hoje, a empresa trabalha com uma segmentação baseada nas diversas indústrias em que seus clientes atuam da seguinte forma:

a) Transporte rodoviário de carga (alimentos, refrigerados, petroquímica etc.); b) Transporte de veículos (“cegonhas”)

c) Distribuição;

d) Floresta / Madeira (off-road); e) Cana-de-açúcar (off-road); f) Construção;

g) Mineração.

Uma discussão interessante que surgiu durante as entrevistas foi o conceito gerencial de “conhecer o cliente do cliente”. Os executivos de Vendas e Serviços da Scania no Brasil realizam visitas aos grandes clientes de seus clientes, por exemplo, redes de supermercados, atacadistas, cooperativas agrícolas e usinas de cana-de- açúcar. O objetivo desse trabalho, que visa conhecer a operação do cliente sob o ponto de vista de quem compra seu serviço de transporte, é expandir a oferta de serviços da Scania, conforme comenta o Vice-Presidente de Vendas e Serviços:

“Ao entender as demandas que chegam aos nossos clientes, podemos agir mais como consultores, estabelecer uma relação e expandir nossos serviços ao redor de seu negócio. Isso será um diferencial competitivo no futuro” (CEO e Vice-Presidente de Vendas e Serviços na América Latina).

Em seu comentário, o Diretor Geral de Vendas e Serviços no Brasil também ilustra o modo como o foco no cliente e na sua operação pode aumentar a possibilidade de servitização da empresa:

“E quando se fala do cliente, uma solução de transporte é você entender a necessidade do cliente desde o início, da especificação, para ele ter o melhor desempenho para transportar algo do ponto A para ponto B. A solução passa por entender o negócio, entender o cliente, qual a sua necessidade, especificar o produto, ter um pacote de serviços adequado, olhando o tipo de equipamento ele está tracionando. De repente se for uma carreta frigorífica, porque não dar manutenção também para a câmara de refrigeração?” (Diretor Geral de Vendas e Serviços no Brasil).

O Quadro 11 ilustra os segmentos de cliente para caminhões pesados da Scania e como a empresa mudou sua forma de segmentá-los em sua estratégia de servitização.

Modelo de negócio tradicional Modelo de negócio para a servitização

- Foco no produto

- Segmentação baseada em produtos: caminhões, ônibus e motores

- Clientes de caminhões rígidos ou articulados

- Foco no cliente

- Segmentação por aplicação: rodoviário, distribuição, construção e veículos públicos - Segmentação por “indústrias”: transporte rodoviário, distribuição, mineração,

construção, madeira, cana-de-açúcar etc.

Quadro 11 - Segmentos de clientes-alvo

Fonte: entrevistas realizadas e documentos da empresa. Elaboração: do autor.

A nova segmentação de clientes em “indústrias” não significa que a Scania mudou os clientes-alvo de seu modelo de negócio. Eles continuam sendo os clientes do segmento de caminhões pesados. O desenvolvimento recente de clientes em mineração, em que a empresa não tinha uma participação expressiva no passado,

pode ser considerado algo novo e com potencial para aumentar a venda de serviços. Mas é fato que, para aumentar a servitização de seu negócio, a empresa buscou segmentar melhor sua carteira de clientes. Com isso, ela espera entender melhor os negócios de seus clientes, para criar e ofertar pacotes combinados de produtos e serviços adequados a cada segmento, e com isso vender mais serviços. Esse movimento é coerente com a característica de centralidade do cliente em estratégias de servitização (Baines et al., 2006, p. 556; Galbraith, 2002, p. 196; Oliva e Kallemberg, 2003; Wise e Baumgartner, 1999).