O processo de seqüenciamento de atividades contempla a identificação e documentação das dependências entre as atividades do cronograma, construindo o diagrama de rede do projeto. Do ponto de vista prático, este processo é muito importante, pois a elaboração de um cronograma enxuto e de fácil manutenção depende da correta identificação das dependências entre as atividades.
Adaptado do Guia PMBOK®, página 130. É senso comum na área de Gerenciamento de Projetos e está claramente documentado no Guia PMBOK® (PMI®; 2004) que a execução do projeto é tradicionalmente considerada a fase do projeto onde são gastos a maior parte do tempo e dos recursos. Conseqüentemente, nesta fase existe menor disponibilidade do gestor do projeto. Logo, para que o cronograma não seja abandonado na fase de
Gestão de Projetos – Segundo o PMI Página 67 execução, é necessário que o mesmo seja flexível e sua manutenção não demande um tempo excessivo do gestor (Uyttewaal; 2005).
Para construirmos um cronograma flexível, aproveitando as características automatizadas da ferramenta e minimizando o custo de manutenção do cronograma, devemos investir algum tempo na determinação das dependências e evitar a utilização de datas fixas. É consenso entre os gerentes de projeto que raramente os projetos são executados exatamente como o planejado. Dessa forma, em alguns momentos, será necessário ajustar o cronograma para que este volte a representar a realidade.
A importância de um bom seqüenciamento de atividades está intimamente ligada às futuras atualizações que provavelmente ocorrerão em nossos cronogramas. Se você foi um gerente de projetos prudente, que investiu seu tempo na identificação e determinação das dependências corretas e minimizou a utilização de datas fixas, quando você atualizar seu cronograma, o software (EX: MS Project) será capaz de recalcular o cronograma e seu trabalho de manutenção será minimizado justamente na hora da execução, quando seu tempo é mais escasso. Por outro lado, se as atividades não estiverem bem seqüenciadas, será necessário efetuar estas atualizações manualmente.
Exemplo de um diagrama de rede.
6.3. Estimativa de recursos da atividade
De acordo com a definição do Guia PMBOK® (PMI®; 2004), a estimativa de recursos da atividade do cronograma contempla a determinação dos recursos (pessoas, equipamentos ou matéria- prima) e as quantidades de cada recurso que serão usados no projeto. Além disso, este processo também precisa levar em conta quando cada recurso estará disponível para realizar as atividades do projeto.
Para que este processo seja executado corretamente, é necessária uma estreita coordenação com o processo de estimativa de custos.
Adaptado do Guia PMBOK®, página 136. A saída principal do processo de estimativa de recursos da atividade é a identificação e a descrição dos tipos e quantidades de recursos necessários para cada atividade do cronograma em um pacote de trabalho.
Gestão de Projetos – Segundo o PMI Página 68
6.4. Estimativa de duração da atividade
O processo de estimativa de durações das atividades do cronograma usa as informações sobre: • Escopo de trabalho da atividade do cronograma;
• Tipos de recursos necessários;
• Estimativas das quantidades de recursos;
• Calendários de recursos com as disponibilidades dos recursos.
As entradas das estimativas de duração da atividade do cronograma se originam da pessoa ou do grupo da equipe do projeto que está mais familiarizado com a natureza do conteúdo do trabalho na atividade do cronograma específica.
Em outras palavras, é esperado que o recurso responsável pela execução do projeto, que deveria ser bem familiarizado com a natureza do trabalho, participe do processo de estimativa. O gerente do projeto não deveria ser o único responsável pelas estimativas, pois ele está mais distante da execução do que os outros membros da equipe e, além disso, existe um componente relevante de motivação e comprometimento ligado à participação dos membros da equipe neste processo.
Adaptado do Guia PMBOK®, página 139. Os principais resultados deste processo são as estimativas de duração da atividade. Estas estimativas compreendem as avaliações quantitativas do número provável de períodos de trabalho que serão necessários para terminar uma atividade do cronograma. As estimativas de duração da atividade deveriam incluir alguma indicação da faixa de resultados possíveis, como por exemplo, uma estimativa otimista, uma mais provável e outra pessimista. Ao levarmos em conta o risco em nossas estimativas, aumentamos a chance de completar o projeto dentro do prazo combinado/estimado.
6.5. Desenvolvimento do cronograma
O último processo desta área de conhecimento referente ao grupo de processos de planejamento é o “desenvolvimento do cronograma”. Este processo é o ponto culminante do planejamento do tempo do projeto e envolve a consolidação de todas as informações geradas nos processos anteriores.
O Guia PMBOK® (PMI®; 2004) ressalta que desenvolvimento do cronograma do projeto é um processo iterativo (ou seja, que se repete). Além disso, o desenvolvimento do cronograma pode exigir uma revisão das informações geradas nos processos anteriores, como por exemplo, que as
Gestão de Projetos – Segundo o PMI Página 69 estimativas de duração e as estimativas de recursos sejam reexaminadas e revisadas para criar um cronograma do projeto aprovado.
A última versão aprovada do cronograma do projeto corresponde à base de comparação para medirmos o desempenho do projeto em relação a esta área de conhecimento. Esta base de comparação é denominada “linha de base do cronograma”.
Adaptado do Guia PMBOK®, página 143. Desenvolver um cronograma que seja bem aceito, aprovado, realista e formal, requer:
• Balancear as prioridades das partes interessadas; • Procurar formas alternativas de concluir o trabalho; • Avaliar impactos em outros projetos;
• Negociar com os gerentes funcionais as disponibilidades de seus recursos; • Executar o nivelamento dos recursos;
• Oferecer à equipe do projeto a oportunidade de aprovar o cronograma final; • Aplicar técnicas de compressão do cronograma;
• Ajustar cronograma aos outros componentes do plano de gerenciamento do projeto e vice- versa;
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7. SLIDES – AULA 3
Slide 1 Aula 3 • Gerenciamento do Tempo • Introdução ao MS Project • Exercício: Diagrama de RedeSlide 2
Gerenciamento do Tempo
• O gerenciamento de tempo do projeto inclui os processos necessários para concluir o projeto no prazo estimado.
Slide 3
Gerando o Cronograma
• Fluxo iniciando por definição da atividade seguido por uma divisão onde um lado apresenta seqüenciamento de atividades e o outro lado apresenta estimativa de recursos da atividade e estimativa de duração da atividade finalizando pelos dois lados do fluxo se reencontrando em desenvolvimento do cronograma
Slide 4
Definição da Atividade
• Neste processo, nosso objetivo é decompor o escopo em atividades.
• Para isso, partimos dos pacotes de trabalho. Cada pacote deve ser decomposto nas atividades necessárias para completá-lo.
o Exemplo: o Pacote de trabalho Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3 Atividade n
• Os principais resultados desta decomposição são a lista de atividades, os atributos das atividades e a lista de marcos.
• Neste momento, ainda não precisamos nos preocupar com a seqüência das atividades, sua duração ou seus recursos.
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Estrutura do Processo
• Identificação das atividades específicas do cronograma que precisam ser realizadas para produzir as várias entregas do projeto.
Figura
Definição da atividade Entradas
1. Fatores ambientais da empresa 2. Ativos de processos organizacionais 3. Declaração do escopo do projeto 4. Estrutura analítica do projeto 5. Dicionário da EAP
6. Plano de gerenciamento do projeto Ferramentas e técnicas
1. Decomposição 2. Modelos
3. Planejamento em ondas sucessivas 4. Opinião especializada 5. Componente do planejamento Saídas 1. Lista de atividades 2. Atributos da atividade 3. Lista de marcos 4. Mudanças solicitadas Slide 6 Decomposição
• Dividir os pacotes de trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis chamados atividades.
• A WBS, a coleção de componentes orientados ao produto final, precisa agora ser desmembrada em atividades.
o A WBS descreve os componentes dos produtos finais;
o A lista de atividades define as ações para criar os produtos finais.
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Planejamento em Ondas Sucessivas
• Conforme o projeto vai evoluindo, o nível de profundidade/detalhamento da descrição das atividades do cronograma pode aumentar (tipo de elaboração progressiva).
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Principais Saídas da Definição da Atividade
• Lista de Atividades: é uma coleção de todos os elementos do trabalho exigidos para completar o projeto. É uma extensão da WBS, e servirá como ferramenta fundamental na
criação do cronograma do projeto.
• Atributos da Atividade: identificam os vários atributos das atividades do cronograma. Ex: identificador, códigos, descrição, predecessoras, sucessoras, relacionamentos lógicos, antecipações e atrasos, recursos necessários, datas impostas, restrições e premissas.
Slide 9
Principais Saídas da Definição da Atividade
• Lista de Marcos: identifica todos os marcos (milestones) e identifica se são obrigatórios ou opcionais.
• Os marcos possuem duração zero e não consomem recursos;
• Servem como lembretes para verificar o andamento geral do projeto em pontos-chave.
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Seqüenciamento de Atividades
• Neste processo, devemos identificar e incluir as dependências entre as atividades do projeto. • Para isso, partimos das atividades e seus atributos, definidos no processo de Estimativa da
Atividade.
• As dependências são mais uma informação que deve ser agregada aos atributos da atividade. • A principal saída deste processo é o diagrama de rede do projeto.
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Estrutura do Processo
• Identificação e documentação das dependências entre as atividades do cronograma. Figura
Seqüenciamento de atividades Entradas
1. Declaração do escopo do projeto 2. Lista de atividades
3. Atributos da atividade 4. Lista de marcos
5. Solicitações de mudança aprovadas Ferramentas e técnicas
1. Método do diagrama de precedência (MDP) 2. Método do diagrama de setas (MDS) 3. Modelos de rede do cronograma 4. Determinação da dependência 5. Aplicação de antecipações e atrasos Saídas
1. Diagramas de rede do cronograma do projeto 2. Lista de atividades (atualizações)
3. Atributos da atividade (atualizações) 4. Mudanças solicitadas
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Método do Diagrama de Precedência
• Método do diagrama de precedência (MDP) - é um método de construção de um diagrama de rede do cronograma do projeto que usa caixas ou retângulos, chamados de nós, para
representar atividades e os conecta por setas que mostram as dependências.
• A técnica também é chamada de atividade no nó (ANN) e é o método adotado pela maioria dos softwares de gerenciamento de projetos.
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Tipos de Relacionamentos
• Término/Início (finish-to-start):
o A atividade sucessora só pode iniciar após o término da predecessora o A predecessora vem antes da sucessora
• Término/Término (finish-to-finish):
o A atividade sucessora só pode terminar após o término da predecessora o A predecessora e sucessora podem estar em paralelo
• Início/Início (start-to-start):
o A atividade sucessora só pode iniciar após o início da predecessora o A predecessora e a sucessora podem estar em paralelo
• Início/Término (start-to-finish):
o A atividade sucessora só pode iniciar após o término da predecessora o A sucessora ocorre antes da entrega do predecessora. Slide 14
Slide 14
Tipos de dependências
• São usados três tipos de dependências para definir a seqüência entre as atividades • Dependências obrigatórias
• Dependências arbitrárias • Dependências externas
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Tipos de dependências
• Dependências Obrigatórias: são também conhecidas como dependências de lógica fixa ou relação fixa de dependência, são definidas pelo tipo de trabalho executado, envolvem limitações físicas ou tecnológicas ao trabalho.
• Dependências arbitrárias: são delineadas pela equipe de gerenciamento do projeto. Também conhecidas como lógica preferida, lógica flexível ou lógica preferencial, são orientadas por processos ou procedimentos, ou técnicas de “melhores práticas”, baseadas na experiência anterior.
• Dependências externas: dependências externas ao projeto, como por exemplo o término de um projeto anterior, a entrada em vigor de uma nova lei, a previsão do tempo no caso da pintura de uma a casa (porque você não começaria um serviço de pintura antes de uma tempestade), etc.
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Diagramas de Rede
• Os diagramas de rede visualizam o trabalho do projeto.
• Mostram o relacionamento das atividades de trabalho e como o trabalho prosseguirá do início ao fim.
• Eles podem ser extremamente complexos ou fáceis de criar e configurar.
• A maioria dos diagramas de rede no ambiente atual de gerenciamento de projetos utiliza uma técnica chamada atividade no nó - (AON) - para ilustrar as atividades e o relacionamento entre as atividades.
• Métodos de diagramação de rede mais antigos usavam a atividade na seta (AOA) para representar as atividades e seus relacionamentos.
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Método do Diagrama de Precedência
• O método do diagrama de precedência (PDM — Precedence Diagramming Method) é o método mais comum de organizar o trabalho do projeto visualmente.
• PDM coloca as atividades em caixas, chamadas nós, e conecta as caixas com setas. • As setas representam o relacionamento e as dependências das atividades.
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Recomendações para construir diagramas
• Toda a tarefa deverá ter pelo menos uma predecessora, exceto a primeira. • Toda a tarefa deverá ter uma sucessora, exceto a última.
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Diagramas de Rede no MS Project
• No MSP obtidos através da barra de modos, ou menu “Exibir”
• Através de programas especializados como o PERT CHART EXPERT da Critical Tools • Figuras ilustrativas do MS Project
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Estimativa de Recursos da Atividade
• Neste processo, devemos estimar a necessidade de recursos de cada atividade, considerando também a sua disponibilidade.
• Os recursos necessários são mais uma informação que deve ser agregada aos atributos da atividade.
• A principal saída deste processo são os recursos necessários para a atividade.
• Os recursos identificados precisarão ser obtidos por meio de mobilização de pessoal interno ou por intermédio de contratação externa.
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Estrutura do Processo
• Estimativa do tipo e das quantidades de recursos necessários para realizar cada atividade do cronograma.
Figura
Estimativa de recursos da atividade Entradas
1. Fatores ambientais da empresa 2. Ativos de processos organizacionais 3. Lista de atividades
4. Atributos da atividade 5. Disponibilidade de recursos 6. Plano de gerenciamento do projeto Ferramentas e técnicas
1. Opinião especializada 2. Análise de alternativas
3. Dados publicados para auxílio a estimativas 4. Software de gerenciamento de projetos 5. Estimativa “bottom-up”
Saídas
1. Recursos necessários para a atividade 2. Atributos da atividade (atualizações) 3. Estrutura analítica dos recursos 4. Calendário de recurso (atualizações) 5. Mudanças solicitadas
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Estimativa Bottom-Up
• Quando uma atividade do cronograma não pode ser estimada com um nível razoável de confiança, o trabalho dentro da atividade do cronograma é decomposto em mais detalhes. • As necessidades de recursos de cada uma das partes inferiores e mais detalhadas do trabalho
são estimadas e essas estimativas são então agregadas em uma quantidade total para cada um dos recursos da atividade do cronograma.
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Estimativa de Duração da Atividade
• Neste processo, devemos estimar a duração de cada atividade, considerando quem é o recurso responsável por sua execução.
• A estimativa de duração deve levar em conta o risco associado.
• A duração da atividade é mais uma informação que deve ser agregada aos atributos da atividade.
Gestão de Projetos – Segundo o PMI Página 77 • A principal saída deste processo são as estimativas de duração da atividade.
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Definição do Processo
• Estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar as atividades individuais do cronograma.
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Estrutura do Processo Figura
Estimativa de duração da atividade Entradas
1. Fatores ambientais da empresa 2. Ativos de processos organizacionais 3. Declaração do escopo do projeto 4. Lista de atividades
5. Atributos da atividade
6. Recursos necessários para a atividade 7. Calendário de recurso
8. Plano de gerenciamento do projeto - Registro de riscos
- Estimativas de custos da atividade Ferramentas e técnicas 1. Opinião especializada 2. Estimativa análoga 3. Estimativa paramétrica 4. Estimativas de três pontos Saídas
1. Estimativas de duração da atividade 2. Atributos da atividade (atualizações)
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Estimativa Análoga
• Podem ser feitas para um projeto ou para uma atividade.
• Exemplo (projeto): os últimos quatro projetos semelhantes a este duraram oito meses; portanto, este também deve levar esse tempo;
• Exemplo (atividade): nas últimas duas vezes em que foi concluída, esta atividade levou três dias e, como não temos outras informações, usaremos três dias como a estimativa para esta atividade que será revista quando mais detalhes estiverem disponíveis.
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Estimativa Paramétrica
• Usa um modelo matemático para calcular tempos projetados para uma atividade com base em registros históricos de projetos anteriores e outras informações.
• O resultado é uma estimativa de atividade com base em medidas como tempo por linha de código, tempo por metro quadrado ou tempo por pontos de telefone.
• Exemplo na área de Desenvolvimento de Sistemas: Estimativa por Pontos de Função.
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Desenvolvimento do Cronograma
• É um processo iterativo, que determina as datas de início e término planejadas das atividades do projeto, pode exigir que as estimativas de duração e as estimativas de recursos sejam reexaminadas e revisadas para criar um cronograma do projeto aprovado, que possa servir como uma linha de base (base de comparação) em relação a qual o progresso pode ser acompanhado.
Gestão de Projetos – Segundo o PMI Página 79 Slide 29 Estrutura do Processo Figura Desenvolvimento do cronograma Entradas
1. Ativos de processos organizacionais 2. Declaração do escopo do projeto 3. Lista de atividades
4. Atributos da atividade
5. Diagramas de rede do cronograma do projeto 6. Recursos necessários para a atividade 7. Calendários de recursos
8. Estimativas de duração da atividade 9. Plano de gerenciamento do projeto
- Registro de riscos Ferramentas e técnicas
1. Análise de rede do cronograma 2. Método do caminho crítico 3. Compressão do cronograma 4. Análise de cenário do tipo "e se?" 5. Nivelamento de recursos
6. Método da cadeia crítica
7. Software de gerenciamento de projetos 8. Aplicação de calendários
9. Ajuste de antecipações e atrasos 10. Modelo de cronograma Saídas
1. Cronograma do projeto
2. Dados do modelo de cronograma 3. Linha de base do cronograma 4. Recursos necessários (atualizações) 5. Atributos da atividade (atualizações) 6. Calendário de projeto (atualizações) 7. Mudanças solicitadas
8. Plano de gerenciamento do projeto (atualizações) - Plano de gerenciamento do cronograma (atualizações).
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Conceitos
• Folga Total: É o tempo que uma atividade pode ser atrasada a partir de seu início mais cedo sem atrasar a data de conclusão do projeto.
• Folga Livre: É o tempo que uma atividade pode ser atrasada a partir de seu início mais cedo sem atrasar a data de início de suas atividades sucessoras.
• Nivelamento de Recursos: Envolve programar o projeto de tal forma que os recursos sejam usados da maneira mais efetiva.
o Tem como objetivo reagendar as atividades para momentos em que os recursos estejam disponíveis;
o Nivelamento de recursos normalmente resulta em um cronograma de duração mais longa que o preliminar.
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CPM - Método do caminho crítico
• Essa é a técnica mais comum para calcular quando um projeto pode terminar. • Seu cálculo utiliza dois processos:
• Um para frente que identifica a datas mais cedo que é o momento mais cedo possível que uma determinada tarefa poderá ser iniciada/concluída - data de início mais cedo e data de término mais cedo
• E um processo para trás que identifica a data mais tarde que é o momento mais tarde na qual uma tarefa poderá ser iniciada /concluída - data de início mais tarde e data de término mais tarde
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CPM - Método do caminho crítico
• Mais longo de todos os caminhos no projeto; • Menor tempo para conclusão do projeto; • Caminho com a menor folga ou igual a zero;
• Todas as tarefas que fazem parte do caminho crítico são consideradas críticas;
• O caminho crítico pode ser simples (único caminho crítico do projeto) ou múltiplo (caminhos críticos independentes, o que aumenta o risco do projeto).
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CPM - Método do caminho crítico
• O método mais simples para montar o diagrama de rede é começar o projeto no dia 0. Figura
• Início mais cedo • Duração
• Término mais cedo • Nome da atividade • Início mais tarde • Folga total
• Término mais tarde
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CPM - Método do caminho crítico • No passo para frente:
• Término mais Cedo = Início mais Cedo + Duração
• O término mais cedo da predecessora se torna o início mais cedo da sucessora
• Quando uma atividade tiver mais de uma predecessora, sua data de início mais cedo será igual à maior data de término mais cedo entre às predecessoras.
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CPM - Método do caminho crítico • No passo para trás:
• Início mais Tarde = Término mais Tarde - Duração
• O Início mais tarde sucessora se torna o término mais tarde da predecessora
• Quando uma atividade tiver mais de uma sucessora, sua data de início mais tarde será igual à