Skandia Navigator

Skandia considera-se como a primeira grande empresa a efectuar um verdadeiro esforço no sentido de efectivamente mensurar os activos intelectuais (Bontis, 2001).

Este modelo refere-se a um conjunto de medidas críticas que, em conjunto, contemplam uma visão global do desempenho e do sucesso no alcance dos objectivos definidos. Na sua concepção, este modelo (Skandia Navigator) é simples, mas, simultaneamente, muito sofisticado.

O relatório emitido pela Skandia relativamente aos seus intangíveis cativou a atenção a nível internacional. Foi um processo liderado pelo director de capital intelectual Lief Edvinson, que se baseava num conjunto de conceitos apresentados por Sveiby (1997): “The Invisible Balance Sheet”. No entanto, a Skandia avançou mais alguns passos ao incorporar uma forma de apresentação sugerida por Kaplan e Norton no “Balanced

Scorecard” e aplicando-o a várias áreas.

Conforme se poderá verificar na figura abaixo, este modelo foca cinco áreas de interesse ou perspectivas diferentes. Cada área irá tentar verificar o correspondente processo de criação de valor.

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Figura 3. 5 - Skandia Navigator

Fonte: Edvinsson e Malone (1998), p. 60.

Relativamente às cinco áreas, temos:

Perspectiva financeira: pretende recolher dados referentes aos resultados financeiros das actividades realizadas. Poder-se-á incluir aqui a rendibilidade e crescimento que os

shareholders exigem à organização;

Perspectiva de cliente: fornecerá indicações sobre a forma como a empresa satisfaz as necessidades dos seus clientes através dos seus produtos e serviços. Por exemplo, informação sobre a percentagem das vendas que foram efectuadas a novos clientes face aos clientes já existentes; número de clientes perdidos, etc. É fundamental que a empresa consiga definir correctamente as necessidades dos seus clientes e a melhor forma de as satisfazer.

Perspectiva de processo: pretende reunir informações sobre o actual processo de criação de produtos e serviços que os clientes necessitam. Relaciona-se também com as questões dos processos internos, nomeadamente em termos de eficiência dos processos (associado a

AMBIENTE OPERACIONAL FOCO HUMANO FOCO FINANCEIRO FOCO NO CLIENTE FOCO NO PROCESSO

FOCO NA RENOVAÇÃO E DESENVOLVIMENTO CI

HISTÓRICO

HOJE

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esta perspectiva está, obviamente, o capital estrutural); preocupar-se-á também, por exemplo, com o custo por empregado.

Perspectiva de renovação e desenvolvimento: relaciona-se com aspectos referentes à forma de assegurar a renovação na organização no longo prazo e, em parte, a sua sustentabilidade. Relaciona-se com questões como, por exemplo, quais os passos dados, ou a dar, para assegurar o crescimento sustentável futuro? O que é necessário para desenvolver o conhecimento necessário para assegurar a percepção e satisfação das necessidades dos clientes?

Perspectiva humana: é uma parte fundamental da organização e essencial para o processo de criação de valor por parte da empresa. É aqui que se visualizará o processo de criação de conhecimento. Os funcionários deverão estar satisfeitos com a sua situação profissional, pois funcionários satisfeitos levam a clientes satisfeitos e, consequentemente, melhoria nas vendas e nos resultados. Incluirá a progressão profissional, a estrutura organizacional, o custo de treino/formação por empregado.

Edvinsson e Malone (1998) explicam o aspecto apresentado no modelo, semelhante a uma habitação, afirmando que a casa representa a própria organização; o triângulo é o sótão, constituído pela perspectiva financeira (demonstrações financeiras tradicionais), representando o passado da empresa por meio dos seus resultados financeiros; o interior da casa é constituído pelas perspectivas cliente e de processo e representa a situação presente da empresa; a base do triângulo é o alicerce da casa, representando o futuro e sendo constituído pela perspectiva de renovação e desenvolvimento; e, finalmente, na região central da casa encontra-se a perspectiva humana, força activa, que suporta e integra todos os outros elementos.

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Figura 3. 6 - Quadro conceptual do modelo da Skandia Navigator

Fonte: adaptado de Lövingsson et al. (2000), p. 148.

Bontis (2001) apresenta a operacionalização do relatório sobre capital intelectual da

Skandia, afirmando que o referido modelo já incorpora cerca de 91 indicadores referentes

ao capital intelectual, ao qual se juntam 73 indicadores tradicionais, para efectuar a mensuração das cinco perspectivas que completam o modelo.

Apresentam-se, de seguida, alguns dos principais indicadores utilizados no modelo.

Quadro 3. 2 - Exemplos dos indicadores utilizados no Skandia Navigator

Fonte: adaptado de Bontis (2001), p. 46.

Valor Total

Capital Financeiro Capital Intelectual

Capital Humano Capital Estrutural

Capital Cliente

Capital de Processos Capital Inovação

Capital Organizacional

PERSPECTIVA FINANCEIRA _{- Receita por funcionário ($)}

- Receita de novos clientes por receita total ($) - Lucros resultantes de novos negócios ($)

PERSPECTIVA DE CLIENTE _{- Dias gastos em visitas a clientes (#)}

- Taxa de vendas realizadas por contrato de vendas (%) - Número de clientes ganhos versus perdidos (%)

PERSPECTIVA DE PROCESSO _{- Número de computadores por empregado (#)}

- Tempo dos processos (#)

- Rendimento total comparado com o sector (%)

PERSPECTIVA DE RENOVAÇÃO E

DESENVOLVIMENTO

- Índice de satisfação dos funcionários (#)

- Despesas de formação / Despesas administrativas (%) - Média de idades das patentes (#)

PERSPECTIVA HUMANA _{- Gestores com formação superior (%)}

- Turnover anual do staff (%) -Índice de liderança (%)

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O desafio para os seus criadores foi tornar visíveis os valores ocultos de tais indicadores para permitir uma boa gestão sobre os mesmos. E o enfoque do modelo da Skandia parte do pressuposto de que o valor da empresa está integrado pelo Capital Financeiro e pelo Capital Intelectual, que a figura 3.6 apresentou em blocos distintos entre si, mas inter relacionados.

Portanto, o modelo permite que o gestor “conduza” a sua empresa, navegando por meio das áreas focadas no mesmo.

A partir da análise dos indicadores pertencentes a cada uma das áreas focadas, o gestor pode averiguar tanto o desempenho financeiro da empresa como o seu desempenho nas áreas não financeiras, ou seja, nos componentes do capital intelectual. Esta análise fornecerá ao gestor bases para a tomada de decisões que, em última instância, maximizem o resultado financeiro da empresa. No entanto, como aponta Lynn (1998)19, não lhe atribui um valor monetário.

Também Roos et al. (1997)20, ao analisarem aos pressupostos na base de três das medidas da Skandia, conseguem apresentar três interpretações diferentes, e plausíveis, sobre o seu significado para a organização. Concluem, então, que cada organização terá que possuir um conhecimento único sobre quais os elementos intangíveis que realmente são importantes para si e, em consequência, efectuar a escolha das medidas efectivamente válidas, caso a caso.