Sustentabilidade do alinhamento das operações

Para Slack e Lewis (2001), uma das causas para o fim de uma organização é a falha de conciliar as necessidades de mercado com os recursos operacionais, uma vez que é muito fácil mal interpretar as demandas dos clientes, ou falhar no desenvolvimento das capacidades operacionais requisitadas. Naturalmente, em um curto período de tempo, ela pode ter, efetivamente, conciliado mercado e operações, mas falhou em sustentar tal posição ou manteve seu alinhamento a custos financeiros inviáveis.

Apesar de muitos outros fatores terem grande influência no sucesso das organizações, tais como alterações macroeconômicas e flutuações na taxa de câmbio, o contínuo esforço para conciliar recursos e necessidades, de modo a atingir alinhamento é claramente de grande importância. Isso enfatiza a ideia de que a formulação da estratégia de operações não deve ser um evento isolado e único. Estratégias são formadas repetidamente ao longo do tempo para considerar qualquer tipo de mudança, tanto nos mercados, quanto nas operações. Para cada um desses “episódios de formulação”, que podem ser frequentes e informais, a manutenção de alinhamento é, provavelmente, um dos objetivos principais. Algumas vezes, isso significa sustentar o alinhamento durante um aumento das capacidades e das necessidades, simultaneamente. De modo realista, mesmo as firmas de contínuo sucesso apresentam diferentes graus de alinhamento ao longo do tempo.

Brown et al. (2007), apresentam duas abordagens sobre sustentabilidade de alinhamento: a estática ou defensiva e a dinâmica ou ofensiva.

Abordagem estática ou defensiva sobre sustentabilidade

Mecanismos estáticos para atingir sustentabilidade referem-se a impedir que concorrentes ganhem melhor posição nos mercados, mais que executar ações que garantam mover a organização para uma nova e melhor posição competitiva. Então, até certo ponto, essa abordagem é mais defensiva que ofensiva. Uma operação pode procurar identificar mecanismos que isolem o mercado (barreiras de entrada) e mecanismos que isolem os recursos (barreiras de imitação) de modo que minimizem mudanças, e ajam de modo a preservar a posição operacional e de mercado. Isso pode ser feito, usando-se abordagens internas e externas.

Abordagem interna explora a ideia de que os recursos operacionais podem ser considerados particularmente valorosos, se eles forem raros, de difícil transferência entre organizações, difíceis de copiar e de difícil substituição. Por eles serem de difícil replicação, tais recursos sustentam vantagem competitiva por impedir os concorrentes de reproduzirem

suas vantagens. Mecanismos externos são baseados na ideia de que o desempenho global da firma dependerá de como sua estratégia e suas ações considerarão a estrutura específica da indústria com a qual ela está competindo. O trabalho de Porter (1980) possui alta influência no entendimento dessa visão, pois considera as seguintes forças: o poder de negociação dos fornecedores, o poder de negociação dos compradores, as ameaças de novos entrantes no mercado, ameaça de produtos e serviços substitutos e a rivalidade entre os concorrentes.

Abordagem dinâmica ou ofensiva sobre sustentabilidade

As necessidades dos clientes devem-se desenvolver, mesmo nos nichos de mercado mais isolados e, como resultado, as capacidades operacionais também precisam se desenvolver. Portanto, através da exploração das barreiras existentes de entrada e de imitação, as operações podem atingir sustentabilidade através da inovação. Isso implica que as operações moverão a linha de fronteira para cima e atingirão um alto nível de balanceamento entre as necessidades e os recursos. Para qualquer operação atingir sustentabilidade dinâmica suas estratégias de operações necessitam endereçar três importantes questões:

 A aprendizagem necessária para garantir que o conhecimento das operações seja mantido e desenvolvido ao longo do tempo;  A garantia de que a organização se aproprie (capture o valor)

dos benefícios competitivos, derivados de quaisquer inovações;  O processo de inovação, influenciado pelas experiências vividas

pela organização no desenvolvimento de novos produtos e processos.

Em ambientes incertos, qualquer habilidade organizacional de pré-planejar ou tomar decisões antecipadamente é limitada (DECOENE, V; BRUGGEMAN, 2006). Portanto, mais que aderir a planos predeterminados, talvez seja melhor se adaptar às circunstâncias de mudança. Para isso, as operações precisam valorizar e enfatizar sua flexibilidade estratégica, desenvolvendo a habilidade de aprender com os eventos vividos. Para Slack e Lewis (2001), essa flexibilidade estratégica depende do processo de aprendizado, que diz respeito ao desenvolvimento cognitivo, além de estabelecer relações entre ações passadas e intenções futuras. A questão crucial é essencialmente pragmática e prática: como a estratégia de operações incentiva, facilita e explora a aprendizagem para desenvolver sustentabilidade

estratégica? Inicialmente, isso requer o reconhecimento de que há uma distinção entre dois tipos de aprendizagem apresentadas por Slack e Lewis (2008).

A aprendizagem de ciclo simples é um fenômeno largamente entendido pelo gerenciamento das operações. Ele ocorre quando há uma associação repetitiva entre fatores de entrada e saída. Controles estatísticos de processos, por exemplo, medem características de saída de um processo, como peso de produto, tempo de resposta, etc. Eles podem ser usados para alterar condições de entrada, tais como qualidade do fornecedor, treinamento de funcionários com a intenção de melhorar a saída. Muitas vezes, detectam-se erros ou problemas operacionais que são solucionados, e mais, é aprendido sobre os processos, mas sem questionar ou alterar os valores e objetivos subentendidos dos processos.

A aprendizagem de ciclo simples é de grande importância para o andamento do gerenciamento das operações. Os recursos operacionais podem tornar-se competentes em examinar seus processos e monitorar o desempenho geral em relação aos objetivos genéricos de desempenho (custo, qualidade, velocidade, etc.), fornecendo, assim, conhecimento essencial do processo e estabilidade. Infelizmente, parece que o tipo de profundidade do conhecimento dos processos de sistemas específicos, fundamental para a aprendizagem de ciclo simples pode, ao longo do tempo, ajudar a criar um tipo de inércia, que dificulta a adaptação em um ambiente de mudanças.

Todas as efetivas operações são melhores do que foram no passado, e isso é imprescindível para a vantagem competitiva. Mas, enquanto as operações desenvolvem suas capacidades distintas somente fundamentadas na aprendizagem de ciclo simples, elas podem estar correndo riscos associados com capacidades ainda não bem desenvolvidas. A figura 2.10 apresenta esse processo de aprendizagem nas operações e suas limitações potenciais.

Análise da performance dos processos operacionais Comparação dessa performance com os objetivos Inovação das operações Desenvolvimento de novas capacidades Performance reduzida dos processos operacionais Objetivos de performance não apropriados Dificuldades com as inovações das operações Capacidades subutilizadas Mudanças em tecnologia, processos e mercado conduzem melhorias de performance do concorrente

Figura 2.10 Aprendizado do ciclo simples nas operações e sua limitação Fonte: Slack e Lewis (2008)

Estratégias operacionais sustentáveis, portanto, também precisam enfatizar mecanismos de aprendizagem que impeçam as operações de se tornarem muito conservadoras e, desse modo, efetivamente introduzir atrasos e decisões de mudança inapropriadas. A aprendizagem de ciclo duplo, por outro lado, questiona os objetivos fundamentais, as posições de mercado ou até a cultura da operação. Esse tipo de aprendizagem implica a habilidade de desafiar as suposições existentes, seguindo um fundamental caminho: reformulando questões competitivas e mantendo-se aberto a qualquer mudança no ambiente competitivo.

A figura 2.11 ilustra a aprendizagem de ciclo duplo. Ser receptivo a novas oportunidades pode exigir abandonar rotinas operacionais existentes em determinados momentos e, às vezes, sem qualquer substituição específica em mente. Na prática, esse estágio não é tão simples de atingir, especialmente, quando a maioria das operações tende a recompensar experiências e conquistas passadas (em vez das potenciais), tanto individualmente, quanto em grupo.

Análise da performance dos processos operacionais

Comparação dessa performance com os objetivos Inovação das operações Desenvolvimento de novas capacidades Questionamento da relevância dos objetivos desenvolvimento de novos objetivos

Figura 2.11 Aprendizado do ciclo duplo Fonte: Slack e Lewis (2008)

Uma operação necessita de uma aprendizagem de ciclo simples limitada, de modo que ela possa desenvolver capacidades específicas e necessita, também, de experiências amplas de aprendizagem de duplo ciclo. A aprendizagem de ciclo simples é necessária para criar consistência e estabilidade. Ao mesmo tempo, as operações precisam de aprendizagem

de duplo ciclo para continuar a refletir sobre o contexto e seus objetivos internos e externos. Uma posição de sustentabilidade desenvolvida requer uma ação contínua de balanceamento.

Uma operação pode ter fases distintas, que demandem uma ou outra forma de aprendizagem. Uma companhia, por exemplo, pode periodicamente estar engajada na aprendizagem de duplo ciclo, procurando desafiar valores e objetivos enquanto que ao mesmo tempo mantém algumas rotinas organizacionais. Inevitavelmente, talvez, isso signifique um grau de tensão entre conservadorismo e mudança. Para uma estratégia de operações essa tensão é profundamente sentida. A necessidade de os gerentes questionarem e desafiarem o que é, atualmente, praticado é claramente importante, mas ao mesmo tempo, as operações são responsáveis por dar conta da missão organizacional já estabelecida.

Recursos atuais e posições exigidas agem no sentido de limitar os caminhos de desenvolvimento futuro ou trajetórias das operações. Em outras palavras, as capacidades operacionais apresentam uma dependência histórica (VONDEREMBSE e WHITE, 2004). Sua influência sobre a sustentabilidade é mais bem avaliada pela análise das trajetórias do mercado e das capacidades. Uma operação pode se dedicar a uma estratégia particular para cada uma de suas áreas de decisão ao longo do tempo, de modo que o padrão dessas decisões fixar-se-á na cultura operacional. Mintzberg et al. (2003) enfatizam que a organização pode desenvolver habilidades particulares no processo de tomada de decisão que sustente suas estratégias e possa construir sobre a aprendizagem adquirida das decisões similares anteriores.