2.2 PROCESSO DE BENCHMARKING
2.2.2 Tipos de Benchmarking
Existem diferentes tipos de benchmarking, de acordo com os objetivos e com as necessidades particulares de cada empresa, dentre eles destacam-se quatro tipos:
a) Benchmarking Interno: está relacionado à análise interna da empresa, tendo como foco as práticas existentes nas diversas unidades de produção (no caso da construção civil, os canteiros de obra) (CAMP, 2002; SPENDOLINI, 1992; MOHAMED, 1995). O
benchmarking interno assume que existem diferenças entre processos de trabalho de
uma organização, devido a diferenças geográficas, organização local, atitude dos gerentes e empregados de diferentes localidades (SPENDOLINI, 1992). Em geral, esse tipo de benchmarking é apontado como uma primeira etapa a ser realizada antes de se buscar informações externas, pois existe a necessidade da empresa conhecer a si própria antes de tentar se comparar com as demais (LEIBFRIED; McNAIR, 1994). Nesse tipo de benchmarking os dados e as informações podem ser facilmente obtidos, pois não há problemas de confidencialidade (CAMP, 2002; SPENDOLINI, 1992);
b) Benchmarking Competitivo: refere-se à busca externa de informações para o entendimento de como outros competidores desempenham a mesma tarefa. Geralmente é utilizado para a formulação de estratégias, posicionamento em relação ao mercado, bem como para priorização de áreas de melhorias (LEIBFRIED; McNAIR, 1994; SPENDOLINI, 1992). Nesse tipo de benchmarking há normalmente dificuldades de obtenção de informações com relação às operações dos concorrentes diretos, pois muitas dessas informações são confidenciais, por se constituírem a base da vantagem competitiva do concorrente (CAMP, 2002; SPENDOLINI, 1992);
c) Benchmarking Setorial ou Industrial: visa à comparação entre empresas da mesma indústria e busca analisar tendências no ambiente competitivo, bem como estabelecer indicadores de referência. Enquanto o benchmarking competitivo pode incluir um
pequeno número de empresas relativamente próximas, o benchmarking setorial procura tendências mais globais, em um grupo maior de firmas análogas (LEIBFRIED; McNAIR, 1994);
d) Benchmarking Funcional ou de Classe-Mundial: refere-se à busca de práticas inovadoras em outros setores, mesmo aqueles com características bem distintas (LEIBFRIED; McNAIR, 1994). Nesse nível de benchmarking há menos problemas com a confidencialidade das informações, porém existem dificuldades quanto a transferir práticas de diferentes ambientes (CAMP, 2002). É muito importante entender os conceitos e princípios básicos que estão por trás das práticas para podê-las adaptar a um novo contexto (LILLRANK, 1995). Pode também ser uma importante fonte de inovação para a empresa.
Além destes quatro tipos de benchmarking, vem sendo também discutido na literatura uma forma alternativa de realizar benchmarking com intuito de colaboração ao invés do tradicional enfoque de competição (BOXWELL, 1994; COX; MANN; SAMSON, 1997; FERNIE et al, 2006). Cox, Mann e Samson (1997) identificaram quatro diferenças básicas entre as duas formas de realizar benchmarking relativas ao objetivo, as relações que envolvem os participantes, a ação e a imagem (Quadro 3).
Quadro 3 Benchmarking Competitivo versus Benchmarking Colaborativo
Aspectos Básicos Benchmarking (como competição) Benchmarking (como colaboração)
Objetivo Superioridade Aprendizagem
Relação Competição e rivalidade Colaboração e parceria
Ação Unilateral e voluntária Busca de solução conjunta
Imagem Vertical e ponto de referência ou padrão Horizontal e visitas Fonte: Cox, Mann e Samson (1997)
Para Cox, Mann e Samson (1997), o processo de benchmarking com intuito de competição tem como objetivo principal melhorar ou reduzir a lacuna de desempenho relativa ao concorrente mais superior. Esta forma de realizar benchmarking é concebida como uma medida para avaliar o ganho de superioridade em relação a outros. A relação dominante entre as partes é essencialmente unilateral, sendo uma atividade voluntária realizada visando ganhar posição em relação aos demais concorrentes. A imagem que marca esta forma de realizar benchmarking é alcançar um ponto de referência ou um determinado padrão.
Por outro lado, o benchmarking colaborativo refere-se a um grupo de empresas que compartilha conhecimentos sobre uma situação problemática, sendo que os participantes esperam realizar melhorias com base naquilo que aprenderam com o grupo (BOXWELL, 1994). O grupo de empresas pode realizar benchmarking entre elas, bem como com outras empresas de dentro ou fora do setor. O objetivo deste tipo de benchmarking é a aprendizagem, a relação dominante é de colaboração e parceria, ao invés de competição, bem como a ação entre os participantes é conjunta e busca responder à situação problemática, considerando fatores que afetam o grupo como um todo e, por último, envolve a interação entre o grupo ao invés do ganho unilateral (COX; MANN; SAMSON, 1997). O conceito de benchmarking colaborativo vem sendo também chamado na literatura mais recente de
networking benchmarking ou benchmarking em rede (PRADO, 2001; KYRÖ, 2003), sendo considerado
como uma tendência futura na área (KYRÖ, 2003).
O processo de benchmarking colaborativo pode ser realizado através dos Clubes de Benchmarking e Grupos de Melhores Práticas que, em geral, são realizados entre organizações. Diversos autores posicionam estes mecanismos como redes de conhecimento, pois vêm sendo criados para facilitar o compartilhamento de práticas e a aprendizagem das empresas (BÜCHEL; RAUB, 2002; PROBST; RAUB; ROMHARDT, 2002; EGBU; ROBINSON; 2005).
Os Clubes de Benchmarking originalmente iniciados no Reino Unido (THE KPI WORKING GROUP, 2000) têm características de benchmarking industrial ou setorial, conforme citado anteriormente, pois envolve um grupo de empresas do mesmo setor que decidem estabelecer e coletar indicadores visando à comparação entre eles e análise de tendências no ambiente competitivo. Normalmente, estes grupos desenvolvem bancos de dados conjuntos para armazenamento de dados. Portanto, o foco principal destes clubes é a medição de desempenho comparativa, podendo ocorrer ou não as trocas de práticas.
Por outro lado, os Clubes de Melhores Práticas também conhecidos como grupos ou redes de melhores práticas são essencialmente formas institucionalizadas de compartilhamento de conhecimento em organizações (BÜCHEL; RAUB, 2002). Nestes grupos não são coletados necessariamente indicadores para comparação de desempenho, sendo o foco principal as trocas de práticas. Este modelo difere-se do modelo tradicional de transferência de melhores práticas, na medida em que este último é tradicionalmente relacionado a um processo unidirecional de uma fonte (superior) para o receptor (SZULANSKI, 1996). Já os grupos de melhores práticas são caracterizados por uma multi-direcionalidade, ou seja, cada participante e cada unidade (grupos, departamentos e organização), em princípio, aprende um com o outro (BÜCHEL; RAUB, 2002). A responsabilidade para
o sucesso do processo depende de cada participante da rede envolvido com a transferência (BÜCHEL; RAUB, 2002). Para esses autores, as redes de melhores práticas concentram-se na resolução de problemas e aquisição de novos conhecimentos ao invés da simples replicação do conhecimento da fonte original para a unidade receptora.