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3. O PLANO DE AÇÃO ESCOLAR – A INTERVENÇÃO NA REALIDADE

3.1. O trabalho da equipe de gestão

A partir do que foi descrito no primeiro capítulo desta pesquisa, é possível perceber algumas limitações no trabalho da equipe de gestão analisada. Várias considerações sobre isso foram apresentadas, como, por exemplo, o perfil prioritariamente administrativo e burocrático da diretora, a falta de intervenções pedagógicas eficazes por parte da supervisão escolar, a não realização de reuniões periódicas de planejamento e avaliação dos resultados, a falta de momentos de capacitação e formação continuada dentro da escola, entre outros. Sobre isso, pode-se perceber como o trabalho do gestor é importante para o sucesso da escola, as suas responsabilidades e atribuições, sobretudo no que diz respeito à implementação das políticas.

Sobre essas dificuldades, Ball (2001) sinaliza para o fato de que, no momento de sua construção, as políticas educacionais excluem totalmente os gestores. Sobre esse ponto, o autor, apropriando-se das ideias de Roland Barthes, afirma que, no momento de

readerly. O primeiro, também conhecido com prescritivo, limita o envolvimento do

leitor, fazendo com que esse se torne um mero receptor/aplicador do que se lê. No segundo caso, o leitor é considerado um co-autor do texto, ou seja, alguém que participa ativamente da sua produção. Esses estilos de construção da política interferem, diretamente, em sua implementação75.

Refletindo sobre o problema levantado por Stephen Ball, Mainardes (2006, p. 50) afirma que:

é vital reconhecer que esses dois estilos de textos são produto do processo de formulação da política, um processo que se dá em contínuas relações com uma variedade de contextos. Consequentemente, os textos têm uma clara ligação com contextos particulares nos quais eles foram elaborados e usados. Writerly e readerly podem aparecer de diferentes formas. Um exemplo disso é a possibilidade do uso dos dois estilos num mesmo texto (a combinação de partes mais prescritivas e partes mais abertas). É possível também que o estilo de textos políticos iniciais seja diferente do estilo de textos secundários (textos de subsídio, produzidos no decorrer da implementação de um programa ou política).

No que diz respeito à otimização do trabalho da equipe de gestão, a presente pesquisa pretende oferecer algumas pistas e orientações direcionadas à gestão escolar. Tais orientações serão construídas em prol de otimizar a implementação das políticas de reforma no contexto da escola específica. É claro que as ideias e sugestões contidas neste texto não devem ser interpretadas como um engessamento ou uma mecanização da atuação do gestor. Muito pelo contrário: o que se quer é sinalizar para algumas ações que podem contribuir com a implementação da reforma. No entanto, o sucesso dessas ações só será possível quando a ação do gestor for refletida e consciente, relacionando as orientações apresentadas com a realidade da escola. Em outras palavras, é preciso ressaltar que o objetivo não é criar um caderno de normas e receitas para a gestão, mas sim oferecer um subsídio prático para que as ações realizadas sejam coerentes com a nova proposta de educação inaugurada pelos mais recentes documentos oficiais. O Anexo IV desta pesquisa traz essas orientações à gestão escolar, as quais foram construídas de acordo com a realidade da escola analisada.

A construção dessas orientações é justificada, pois, na pesquisa, observou-se que a grande dificuldade para a implementação das reformas capitaneadas pelo

75 Sobre os fatores que interferem na implementação das políticas, Mainardes (2006) cita três, a saber: o

contexto de influência, o contexto da produção da política e o contexto da prática. Posto isso, fica claro que o contexto da prática recebe consequências diretas dos dois primeiros.

indagar se o gestor é, verdadeiramente, um líder, no sentido exato da palavra. Caso a resposta seja positiva, outra questão vem à tona: por que ele não utilizou sua liderança para efetivar a implementação dessas políticas na sua escola? Deve-se abrir um parêntese aqui para fazer menção ao fato de que a liderança de um gestor não deve ser vista relacionada exclusivamente ao seu perfil. Sendo assim, foca-se ainda mais na tese de que uma formação eficaz de gestores poderia contribuir para que o perfil de cada profissional pudesse ser aprimorado, a fim de que suas qualidades fossem potencializadas em prol de uma gestão mais competente.

As orientações apresentadas aqui são apenas uma tentativa de sistematizar e articular, junto à equipe de gestão da escola analisada, ações que são coerentes com o novo modelo de gestão desejado pelos órgãos competentes, um modelo de gestão participativo e focado nas questões pedagógicas. Tal ação se faz necessária pois, como já foi dito, a diretora da instituição analisada possui um perfil mais voltado para as questões administrativas. Assim, acredita-se que, mediante um guia prático com ações a serem desenvolvidas por ela, a gestora possa começar a seguir um roteiro de gestão mais pedagógico que administrativo.

Assim, deve-se perceber que, como consequência dessas orientações, intenta-se efetivar a realização, na escola em que a pesquisa foi desenvolvida, de um planejamento pedagógico eficaz e participativo. Para isso, este anexo apresenta um roteiro básico de itens a serem discutidos em reuniões de planejamento e avaliação durante o ano letivo. O objetivo de planejar as reuniões está relacionado com um melhor aproveitamento dos poucos espaços de reunião e formação criados pela escola, no intuito de fazer com que esses se tornem mais produtivos.

Ainda com relação às mudanças nas ações realizadas pela equipe de gestão no estabelecimento de ensino estudado, esta pesquisa prevê o desenvolvimento de uma cultura de avaliação. Isso porque todo o processo pedagógico da escola deve ser avaliado continuamente. Pelo que se observou na escola, as reuniões realizadas não têm como foco a realização de uma avaliação eficaz sobre o aproveitamento dos estudantes. Tal ação é apresentada pois faz parte do trabalho do gestor acompanhar o desenvolvimento do aprendizado dos alunos. Para isso, as avaliações (tanto internas quanto externas) deverão ser acompanhadas, pois são elas que oferecerão indicadores importantes para a construção de projetos de intervenção junto aos problemas diagnosticados. Avaliar continuamente é um requisito importante para identificar as

reprovação e evasão na escola analisada.

No entanto, para que isso aconteça de fato, é necessário que a escola não faça das avaliações apenas mais uma exigência burocrática e administrativa. A gestão escolar deverá ser capaz de, através dos resultados obtidos, traçar, juntamente com a equipe de professores, estratégias para que os alunos com menos desempenho possam ser acompanhados de forma diferenciada. Além disso, os dados obtidos com as avaliações devem ser usados também junto aos alunos de melhor desempenho, a fim de que esses possam melhorar ainda mais. Juntamente com as Orientações apresentadas, alguns formulários foram criados como recurso para registrar e acompanhar os atos de gestão, monitorando o aproveitamento de cada turma/estudante. O que se quer é que esses formulários possam gerar indicadores capazes de nortear a realização de intervenções pedagógicas futuras.

Sobre isso, uma sugestão interessante pode ser o projeto de monitoria entre os próprios alunos. Alunos com bom desempenho podem ser aproveitados como monitores para outros alunos com maiores dificuldades. Tal ação deverá ser feita, obviamente, com o apoio e o acompanhamento dos professores das respectivas disciplinas. Isso poderá contribuir tanto para os alunos com bom desempenho (que aprenderão cada vez mais e com maior segurança) quanto para os alunos de menor desempenho (que serão ajudados pelos monitores em horários no contraturno).

A cultura de avaliação a ser introduzida na escola em questão não deverá atingir apenas os alunos, mas também os professores, no que diz respeito ao seu trabalho. É do gestor a responsabilidade de auxiliar aos docentes em seu trabalho, a fim de que esses possam contribuir da melhor forma possível para que a escola cumpra sua missão: promover o aprendizado dos estudantes. Nesse caso, a equipe de gestão poderá aproveitar as reuniões de avaliação de desempenho individual dos servidores para que esse momento seja usado para o crescimento profissional de todos aqueles que trabalham na escola.

Pelo que se observou na escola, a avaliação de desempenho é realizada apenas para cumprir uma exigência legal da Secretaria de Educação. Assim, a fim de que isso não aconteça, seria interessante que a gestão escolar, juntamente com a equipe de professores responsável pela avaliação de desempenho dos funcionários, possa usar desse momento (que é obrigatório) para melhorar ainda mais o trabalho dos professores. Para isso, é necessário realizar uma avaliação franca e imparcial de toda a equipe da

avaliações passadas, a fim de que o gestor possa criar uma cultura de avaliação entre todos os profissionais da escola.

Sobre isso, uma consideração deve ser feita: a cultura de avaliação a ser criada na escola não deve ser interpretada pelos professores como um instrumento de ameaça profissional, mas sim como um momento de crescimento para todos. É claro que os profissionais sempre serão responsabilizados pelos resultados obtidos, porém, tal responsabilização deve ser tratada como algo que sempre foi natural a qualquer profissão e que atualmente tem ganhado espaço no contexto escolar.

A tabela a seguir esquematiza as ações previstas dentro dessa primeira linha de ação.

Tabela 6: Ações relacionadas à equipe de gestão.

O QUÊ? QUEM? QUANDO? COMO? POR QUÊ? QUANTO?

Formação dos gestores Diretora e Supervisora da escola analisada. Formação permanente. Através de cursos oferecidos pela SEE-MG e por iniciativa pessoal, em momentos específicos dentro da escola.

Garantir uma boa formação da equipe gestora a fim de que os gestores tenham condições para realizar um bom trabalho na escola em questão. Sem custos para a escola. Roteiro para a Gestão Escolar Uso permanente. Consultas periódicas ao Manual de Boas Práticas de Gestão (conforme anexo IV). Garantir uma padronização das ações relacionadas a gestão escolar de acordo com os documentos oficiais. Planejamento Todos os profissionais da escola, a começar pela Direção e Supervisão. Planejamento anual e monitoramento bimestral.

Uso dos roteiros para reuniões e realização de planejamento escolar (conforme anexo V). Garantir um melhor aproveitamento das reuniões realizadas na escola. Avaliação Direção e Supervisão devem coordenar o preenchimento dos formulários pelos professores. Avaliação Permanente. Preenchimento dos formulários pedagógicos (conforme anexo V) através dos roteiros para reuniões. Através do planejamento a escola conseguirá produzir indicadores para nortear as intervenções pedagógicas na escola.

se aquilo que foi proposto tem proporcionado os resultados esperados. Os procedimentos contidos nas Orientações devem ser analisados criticamente pela gestão escolar no intuito de que as ações sejam praticadas de modo consciente e não como uma prescrição mecânica e irrefletida das ações. O mesmo deve acontecer com os roteiros para as reuniões e os formulários a serem preenchidos. A utilização desses relatórios e formulários deve ser observada a fim de que esses não sejam responsáveis por uma burocratização exagerada da prática pedagógica da escola. Em outras palavras, há que se observar se esses mecanismos não irão engessar o trabalho dos professores.

A sistematização das ações da gestão escolar deve monitorar e acompanhar o trabalho dos professores, de modo que esse acompanhamento não seja interpretado como uma forma de intimidar ou controlar aquilo que os docentes pretendam realizar. Nesse caso, é preciso avaliar se essas ações estão impedindo o surgimento de práticas inovadoras e eficazes dentro do contexto escolar. Tal avaliação deve ser permanente e periódica e poderá ser realizada através de pesquisas junto aos professores, conversas informais e reuniões pedagógicas.