Transcript of interviews

2.1. Interview (38 minutes) between Mafalda Pacheco (MP) and Participant 1 (P1):

(MP) Então, para começar, gostava de lhe pedir que me descrevesse rapidamente o percurso profissional até aqui; por isso, começando na formação, o que é que foi fazendo até agora e tentar identificar uma ou duas situações em que aconteceu qualquer coisa inesperada, um obstáculo, tentar perceber que estratégias é que adoptou para ultrapassar essas situações mais complicadas.

(P1) Em termos de percurso profissional eu licenciei-me em Economia na Católica, há vinte e cinco anos, portanto já há muito tempo, na altura em que ainda os cursos tinham cinco anos de duração, portanto o mestrado estava integrado, pelo menos o equivalente ao que é agora o de Bolonha. No meu tempo ainda era seis anos porque havia o ano zero e era um curso que tinha quarenta e quatro cadeiras. Portanto, comparativamente ao que é agora é um curso de Economia ou de Gestão era bastante mais extenso. Mas é um curso muito genérico e na verdade fiz muitas cadeiras da área de Gestão porque sempre gostei muito do marketing, das vendas, da parte de estudos de mercado. Pronto e era isso que eu queria seguir na vida profissional. Quando acabei o curso comecei a trabalhei a trabalhar na CIMPOR. Na altura ainda era uma empresa estatal, portanto não estava privatizada, pertencia ao Estado, era função pública, digamos assim. E porquê a CIMPOR? No tempo em que nós acabamos o curso era fácil arranjar emprego. Portanto nós saímos e tínhamos várias ofertas, era só escolher. Eu na altura queria-me casar e aquela era a que pagava melhor e portanto optei por e achei que era uma área diferente e optei por ir para lá. Na verdade não gostei muito, não gostei pelo facto de ser uma empresa pública, por ter todos os vícios que têm as empresas públicas a funcionar, porque o marketing dos cimentos também é um marketing completamente restrito e sem grandes possibilidades de diferenciação. Isto estávamos no ano de 88, portanto na altura do boom imobiliário, das estradas, de tal maneira, toda a produção arrefecia nos silos e nós não tínhamos hipótese sequer; não tinha tempo de arrefecer nos silos, estava logo vendida, portanto, fazer marketing ou não fazer aquilo era assim. Portanto, não foi uma experiência que eu trouxesse grandes recordações mas foi uma experiência interessante no sentido de perceber o que é que eu não queria. Mais do que aquilo que eu queria perceber exactamente aquilo que eu não queria. O que eu queria mesmo era Marketing, grande consumo, sobretudo uma multinacional. E então, estive lá dois anos até conseguir exactamente aquilo que eu queria. Então fui para a Lever, para o grupo Unilever, que é aqui do outro lado da rua, onde comecei na altura como assistente de Product Manager da margarina Vaqueiro, tinha o instituto de culinária Becel, ainda tinha a Maria de Lourdes Modesto, havia uns livros de receitas no qual ainda ajudei a participar, foi muito giro. Depois a partir daí, passado um ano deram-me uma marca que

5 era a Calvé que eu acho que ainda existe que era mostarda, ketchup, mayonese, molhos de salada, agora acho que os molhos de salada já não existem, molhos de fondue, enfim. Depois da Calvé passei para o grupo de Product Manager da Lipton, portanto fizemos o lançamento da Lipton Ice Tea, tinha chás e fusões. E mesmo antes de sair ainda tive comigo a Marca Línea que era uma marca que na altura foi lançada que era com 50% de calorias, foi na primeira fase dos Lights, não havia nada disso e era uma marca que tinha uma range enorme porque tinha desde queijo flamengo, marmelada, iogurtes, sumos, margarina e minarina, doces… Pronto, era uma área muito grande. Eu adorei trabalhar lá. Tive um chefe inglês que me ensinou muito. Que me ensinou muito a pensar e a ter a cabeça organizada de determinada forma. Mas saí porque exactamente tive lá um acontecimento que foi profissional mas também muito pessoal e que me marcou que foi: tive a Catarina enquanto estava lá, portanto a minha primeira filha enquanto estava lá a trabalhar. O segundo, ele ficou doente, o meu chefe inglês. Catástrofe, catástrofe… Nem estive em casa a baixa de parto toda, embora tenha sido o ano em que eu tive que ter melhores objectivos. Quando foi do segundo filho, eu estava grávida de mais ou menos oito meses e o director de Recursos Humanos veio ter comigo e disse-me: “Olhe, tem um curso para fazer em Londres, em (…), na propriedade deles, que você tem que fazer porque se não fizer não tem progressão na carreira”, e eu disse-lhe: “Olhe, eu estou em vésperas de ter a criança, não… Para além de não poder e não querer não acho que há nenhuma companhia aérea que me leve”, e ele disse-me: “Pois mas então nós aqui somos apologistas das women in management mas não mothers in management”, e eu fiquei… Aquilo caiu-me mesmo muito mal e pronto. Entretanto fui para casa, trabalhei até à véspera, trabalhei até ao dia. Ele nasceu às três da manhã, portanto só no dia a seguir é que não fui trabalhar. Tive a minha baixa de parto normal, desta vez completa porque da primeira vez não. E quando voltei eles tinham feito uma coisa que eu acho que não se faz a ninguém que é no fundo, tinham-me trocado os produtos, tinham-me trocado o lugar, a secretária e não me disseram absolutamente nada. Portanto eu cheguei ao meu local de trabalho para começar a trabalhar e de repente estava lá outra pessoa sentada a fazer aquilo que eu fazia antigamente. Ninguém me disse nada. Pronto, e isso foi o ponto de viragem. “Não é isto que eu quero para a minha vida; eu estive aqui cinco anos, aprendi muito, devo a esta gente toda quase tudo aquilo que sei” porque na prática aquilo que se aprende é no terreno mais até que no curso. O nosso curso e sobretudo o de Economia é muito teórico, mas “não é isto que eu quero para a minha vida”. E, portanto, havia a possibilidade de vir aqui para a Tecnifar, para o laboratório farmacêutico, um laboratório 100% Português, de capital nacional, de origem familiar, foi fundada pelo meu avô, e na altura o meu pai é que estava à frente, tinha ficado sem director de marketing e vendas e disse-me: “Vens trabalhar comigo, quero que tu venhas, já tens experiência de outros mercados, tens experiência de outras coisas e portanto vens porque…”. E eu ponderei um pouco a minha vida, o que é que havia de fazer e resolvi aceitar o desafio. E de facto, desde essa altura estou cá, já estou desde 93, há dezanove anos, vai fazer vinte anos agora e tenho gostado muito. Portanto tenho tido aqui um percurso profissional interessante, (…) porque ser filha do patrão

6 não é fácil porque por mais que nós façamos bem, que queiramos evoluir e mostrar que queremos que a empresa cresça, crescer com a empresa, fazer com que as pessoas cresçam, que tenham um envolvimento e um ambiente de trabalho adequado, é muito difícil porque há sempre uma conotação que, quer queiramos quer não, é negativa. Pronto, entretanto também vieram os meus irmãos. Cada um tem a sua área, eu tenho o pelouro do Marketing e das vendas, o meu irmão é o CEO neste momento, tem a área toda da produção, qualidade, contractos, enfim, e tudo o resto, novos negócios, corporate development, e a minha irmã está na área administrativa e financeira. Portanto, é administradora, (…). A coisa acabou por diluir um pouco e eu acho que o trabalho fala por si. Portanto, nós neste momento somos uma empresa que factura 28 milhões, no ranking dos laboratórios estamos em 25º, acho que já estivemos em trigésimo e tal. Portanto temos subido no ranking, somos o 4º Português, 4º Laboratório Português. Ganhámos em 2008 e 2009 o prémio da melhor PME do sector. E portanto tudo isto eu acho que são números que falam por si e prémios ou enfim que demonstram e atestam mais até do que nós enquanto sócios da empresa, aquilo que a empresa vale e o trabalho que tem sido feito. Temos parcerias com imensos laboratórios multinacionais e temos tido produtos sob licença também, blockbusters no fundo, em várias patologias daquelas tipo a diabetes, esquizofrenia, aquelas patologias mesmo marcantes e portanto a coisa tem estado a correr bem. Houve outro, pediu-me dois, eu vou-lhe dar um no início da carreira que foi aquele e um agora que foi o ano passado. Foi talvez o acto de gestão mais difícil que eu tive de fazer que foi fazer um despedimento colectivo, portanto nós tivemos que despedir dezassete colaboradores para sustentar a viabilidade da empresa, dadas as condicionantes do mercado e tudo aquilo que se está a viver, com todas as restrições que temos tido ao mercado farmacêutico e eu posso-lhe dizer que uma das coisas que ficou da minha primeira experiência foi exactamente o oposto daquilo que eu senti na pele que é: eu sou muito próxima das pessoas; eu sei de cor a data de anos de todos os meus colaboradores e somos cem. Agora somos oitenta e quatro mas pronto. Eramos cem e eu sei de cor a data de toda a gente, sei o nome dos filhos de todos os meus colaboradores. Tenho uma gestão muito próxima deles e portanto, ter de tomar esta atitude e fazer este acto de gestão para salvar as outras oitenta e quatro famílias e a viabilidade e a sustentabilidade da empresa foi muito difícil. Mas, pronto, aquilo que no fundo fez com que eu conseguisse levar a coisa a bom porto e pesasse os prós e os contras e tudo mais. Primeiro foi, contratámos uma empresa de fora para nos ajudar também a fazer uma avaliação a todos os colaboradores que, enfim, estavam mais ou menos, quer por estarem a prazo quer pela actividade, quer até pela performance, obviamente, uma vez que íamos ter que ter este acto de gestão teríamos que tentar ficar com os talentos melhores e tentar mandar embora aqueles que não fossem tão bons. Tivemos um assessment dessa empresa que nos ajudou também a criar uma grelha e a avaliar e falar com as pessoas. Foram ouvidos os chefes todos até tomarmos a decisão. Realmente é uma decisão muito difícil e complicada. Tivemos também que gerir aqui as zonas de Portugal para garantir uma cobertura nacional e portanto ver se não ficavam zonas abandonadas. Portanto foi um trabalho que durou

7 bastante tempo, foi muito doloroso. O período desde que foi anunciado até à concretização foi um período muito duro aqui dentro da empresa, não só também a nível dos colegas, do ambiente, enfim, de tudo aquilo que se estava a viver. Mas teve que ser e, na verdade, hoje estamos mais fortes. Os que cá estão também por um lado agradecem porque não vamos ter de fazer novas medidas nesse sentido e penso que aquele sentimento de traição que as pessoas sentiram um bocadinho: “Mas quer dizer, isto é uma empresa familiar, estamos cá todos há tantos anos, somos todos tão amigos uns dos outros, ela até é tão próxima de nós e agora de repente faz-nos uma coisa destas?”. Portanto, aquele sentimento de traição acabou por dar origem a um sentimento de algum reconhecimento e pensar também: “Não, realmente isto foi feito, a empresa fez isto, a administração fez isto, no sentido de salvar todos os outros que cá ficam e de salvar a empresa e a própria sustentabilidade da empresa”. Estamos no mercado há…. Em 69 foi quando foi constituída, portanto há quarenta e três anos e portanto, quer dizer, queremos continuar muitos mais, não é? E obviamente que não o teríamos feito se as circunstâncias fossem outras. É questão é que teve mesmo que ser.

(MP) E tentando agora focar um bocadinho na parte do processo de auto- liderança, a sua própria gestão, tentar perceber como é que ela é feita. Ou seja, que factores é que para si são fundamentais para que consiga manter o equilíbrio. Ou seja, que factores é que contribuem para este processo de auto-gestão.

(P1) Pronto, eu penso que o mais importante e eu acho que isso ficou muito da minha primeira experiência profissional, são as pessoas porque eu acho que nenhuma empresa sobrevive, por muitos produtos bons que tenha, por muita qualidade de promoção, não sobrevive sem pessoas. Nós não somos máquinas e não consegue ser gerida por máquinas. Portanto, os recursos humanos é o capital mais importante de qualquer empresa, na minha opinião. E portanto como tal, têm de ser tratados com respeito, com a dignidade que nós gostaríamos que nos tratassem sempre a nós. Pensando nisso, eu penso que qualquer acto de gestão, desde que nós nos tentemos colocar no lugar da pessoa, seja para uma advertência por um trabalho que não está a ser cumprido como devia, seja para fazer coaching, seja para dar um elogio, seja para pedir algo que não está descrito na sua descrição de funções mas que gostaríamos que ele desse o salto para o fazer. Tudo isso. Se nós conseguirmos pôr-nos um pouco no lugar da pessoa, como é que nós reagiríamos se falassem comigo ou como é que eu gostaria que falassem comigo, como é que eu gostaria que me pedissem isto de forma a que eu me sentisse motivado a fazer. E é um pouco por aí que eu tento fazer isso. Tento-me colocar no lugar das pessoas, tento pensar como é que eu gostaria que falassem comigo, no sentido de cumprir isto, seja pelo, pelo bem, por uma coisa nova, por um desafio, enfim… E penso que tento trabalhar muito a comunicação. Por acaso é uma área que eu gosto imenso, é uma área que sempre me fascinou. Nós há uns anos fizemos um curso de media training para gestão da crise e comunicação com os meios sociais e eu era uma pessoa que não gostava muito de falar em público e fui treinando isso, fazendo cursos de inteligência emocional e depois também de public speaking e tudo mais, e tudo isso

8 consegue-se trabalhar. São competências que podem ser inatas mas que têm sempre que ser trabalhadas. Um bom orador ou uma pessoa que está a fazer um bom discurso normalmente está muito treinado embora pareça sempre que não está e que está a fazer improviso e o improviso treina-se e portanto, se a comunicação for bem estudada e for bem treinada, então obviamente que as coisas também correm mais facilmente. E uma das coisas que me ajudou no ano passado quando foi isso do despedimento colectivo, nós tivemos uma assessoria de uma agência de comunicação que nos ajudou no sentido de fazer todos os (…), de dar todos os passos necessários de comunicação que se fazia a cada uma das pessoas, de termos o cudado de falar primeiro com todas as pessoas que estavam envolvidas no processo, de depois como é que se geriu como é que saíram as notícias para a comunicação social. Portanto, tudo isso eu acho que é fundamental, é um dos factores fundamentais para que depois nós também nos sintamos motivados. Como é óbvio, fazer actos de gestão com os quais nós estamos, não é estar em descordo porque estávamos todos de acordo, mas fazemos em esforço porque não é a nossa natureza, nem a nossa forma de estar mas tem que ser porque enfim, a situação o requer, se conseguirmos ter maneira de comunicar as coisas de uma forma correcta, se conseguirmos pensar como é que as pessoas se vão sentir e antecipar a forma de os fazer sentir, dentro das possibilidades, mais confortável. Porque para dar um elogio acontece exactamente o mesmo. Claro que é muito mais fácil uma pessoa chegar ao pé de uma pessoa e dizer: “Olhe, parabéns, bom trabalho e não sei o quê”, mas às vezes isso não é suficiente. E portanto, é muito mais importante nós se calhar dizermos assim: “Olha, tiveste muito bem aqui porque fizeste isto e deste este feedback e conseguiste treinar aquela pessoa”. É muito mais importante isto do que eu chegar lá e dizer: “Olha parabéns, bom trabalho”. Porque isto são palavras vãs que a pessoa acabar por ouvir e se calhar quantas e quantas vezes seguidas sem o verdadeiro sentido. Se nós explicarmos porque é que realmente esteve bem, da mesma maneira se explicarmos por que é que realmente esteve mal, ou porque é que não está correcto ou por que é que gostaríamos que fizesse de forma diferente, então aí eu acho que o outro, o interlocutor, sente-se logo de forma diferente. E eu acho que isso, para mim, é o que me motiva mais; é o conseguir vencer no dia-a-dia os desafios que tenho que vencer com tudo. Quer seja para o bem, quer seja para o mal. E é através da comunicação, em primeiro lugar também e tentarmo-nos, sobretudo, colocar no lugar dos outros.

(MP) E, por exemplo, referiu que recentemente tem vindo a fazer formações na parte de, por exemplo, orador e a minha questão é: dentro desta parte da formação se é relevante para si ou não. Ou seja, se há uma procura constante de, não sei se a formação é mais técnica, se é mais de parte comportamental; ou seja, se é relevante para si a componente da formação para a sua própria auto-gestão.

(P1) É. Eu acho que no dia em que pararmos de aprender estamos mortos, portanto, para mim, é uma componente fundamental até porque no lugar de gestão de topo nós nunca sabemos tudo, antes pelo contrário, e no mercado, qualquer mercado, mas neste sobretudo onde está tudo em franca evolução, mais ainda. Posso dizer que na semana

9 passada estive em Barcelona exactamente num congresso mundial de E-marketing onde estavam pessoas da Google, da China, de vários países da Europa, dos Estados Unidos e tudo mais, a trocar experiências e coisas como é que faziam na área mesmo do fármaco, no sector do fármaco. Sempre que há… no outro dia estive na AESE que é a escola de negócios, na apresentação do estudo do Global Competitiveness para 2012/2013. Portanto, sempre que há este tipo de conferências, que eu sei ou porque sou convidada, ou porque me dizem, eu vou sempre, sempre, porque acho que é fundamental. Todos os anos, pelo menos, tento fazer uma ou duas apresentações, dependendo das áreas. No ano passado estive na Expo Management em Madrid a ouvir oradores e histórias fantásticas, de onde tiramos uma ideia fabulosa que foi um estudo ao consumidor… porque o nosso consumidor não é o consumidor final; ou seja, nós fazemos uma venda indirecta porque quem consume o meu medicamento é o utente, o doente, mas quem é o meu consumidor é o médico que tem que prescrever o meu medicamento. Pronto e no meio aqui há dois agentes que eu não controlo. Um que é a farmácia que pode trocar o medicamento que o médico prescreveu, embora eu já tenha efectuado a minha venda; e outro que é o doente que também pode pedir ao farmacêutico para trocar. E portanto nós nunca tínhamos feito um estudo ao consumidor, tal como ele para nós é entendido: o médico. Então, por acaso até foi nessa conferência onde até tinha estado um homem de uma cadeia de supermercados no Reino Unido, que penso que é a (…) que esteve a explicar que eles para definirem o novo conceito de lojas, como é aquilo havia de funcionar, fizeram cinquenta e três mil entrevistas aos consumidores. Obviamente, com as devidas proporções, não só pelo país nem com o tipo de coisas que é, e então nós viemos de Madrid e montámos um estudo que foi espectacular porque foi um estudo, primeiro com um grupo piloto de trinta médicos que abrangiam seis especialidades, com perguntas abertas, em que eles falavam e eram gravadas, depois tentar afunilar… e depois então foi alargado para duzentos e cinquenta médicos que era feito on-line através daquelas coisas de processamento e depois tratados. E realmente tivemos resultados espantosos no sentido da surpresa que algumas coisas nos trouxeram que nós achávamos que estávamos a fazer muito bem e que afinal eles não valorizavam nada e outras que nós não valorizávamos tanto e que eles afinal valorizavam muito mais. Portanto, isso foi uma das ideias que, por exemplo, eu trouxe de lá. Eu acho que, mesmo que às vezes possamos achar que aquilo não está totalmente direccionado para o que nós pensávamos, há sempre qualquer coisa que se aprende. Portanto eu sou o mais possível a favor da formação. Nós temos um plano de formação interno que é para os nossos