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ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAIS COMPETÊNCIAS COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS

2.5 A educação corporativa

2.5.2 Uma nova dinâmica de aprendizagem

Como antes referido, as mudanças rápidas nos padrões tecnológicos e a necessidade de aquisição e renovação de conhecimentos exigem novas competências humanas, que vão além das responsabilidades limitadas a um determinado cargo. Com efeito, a capacidade do empregado de “aprender a aprender” está sendo mais enfatizada e as técnicas de aprendizagem adquirem uma importância maior.

Nas atuais condições do ambiente corporativo, as chances de as empresas mudarem com sucesso dependem das capacidades dos empregados de desempenharem novos papéis. Por isso, elas investem, cada vez mais, em instrumentos de gestão que permitam ativar a inteligência, a inventividade e a energia dos empregados.

Na instância empresarial a educação corporativa surgiu como uma alternativa ao tradicional modelo de T&D e configura uma nova dinâmica de aprendizagem contínua, vinculada às demandas estratégicas da empresa. Tem por objetivo desenvolver, em colaboradores de todos os níveis, inclusive nos principais integrantes da cadeia cliente/fornecimento, as competências alinhadas às estratégias de negócios, para que a empresa possa operar, com sucesso, em mercados de alta competitividade (ALLEN, 2007, 2002; JARVIS, 2006; MEISTER, 2005; PATON et al., 2005; DEALTRY, 2005; CAMPBEL e DEALTRY, 2003; PRINCE e STWART, 2002).

Na perspectiva da educação corporativa, além do aprofundamento de conhecimentos e de técnicas específicas (aprendizagem vertical), os colaboradores passam a aprender, continuamente, uns com os outros e compartilham inovações e melhores práticas (aprendizagem horizontal), para solucionar problemas concretos associados à realidade da empresa. A prioridade é entrar em contato com o conhecimento da organização como um

todo, sempre tendo em mente os seus objetivos estratégicos. Expandem-se, assim, o alcance e a natureza da aprendizagem organizacional (MEISTER, 2005).

Inúmeros autores enfatizam a importância da educação corporativa como instrumento de desenvolvimento das competências e de disseminação da cultura organizacional e ressaltam o papel essencial que ela exerce nos processos de transformação organizacional e de internacionalização dos negócios, em que a aprendizagem, o conhecimento e as competências são elementos essenciais de diferenciação (HOLLAND e PYMAN, 2006; SHAW, 2005; EL- TANNIR, 2002; PRINCE e BEAVER, 2001; PEAK, 1997).

Eboli (2008) amplia o debate sobre o tema e define educação corporativa como um sistema orientado para a formação de pessoas, que visa desenvolver e instalar as competências consideradas críticas para a implementação das estratégias dos negócios. Configura um processo de aprendizagem ativo e permanente, vinculado à visão, à missão, aos valores, às estratégias, aos objetivos e às metas empresariais.

A autora acrescenta que a abordagem da educação corporativa, por definição, pressupõe que a empresa deve adotar o conceito de competência para articular e integrar as políticas e práticas de gestão de pessoas. Isto porque as ações educacionais empreendidas pelos sistemas de educação corporativa (SEC) devem estar alinhadas com as competências individuais e organizacionais e, também, com as estratégias de negócios da organização.

Na visão de Eboli (2004), para que ocorra esse alinhamento, as competências da empresa (dimensão organizacional) devem ser traduzidas nas competências individuais que as pessoas alocadas nas diversas áreas devem ter, para que a estratégia corporativa possa ser viabilizada com sucesso. É com base nesse conjunto de competências que serão definidas as soluções de aprendizagem, incluindo as ações educacionais e as metodologias didáticas apropriadas. Do ponto de vista do empregado, fica mais fácil planejar a trajetória de carreira, ao escolher, dentre os programas educacionais ofertados pelo sistema de educação corporativa, aqueles associados às competências que precisa adquirir e/ou desenvolver, para que possa contribuir melhor para os resultados da organização. Amplia-se, assim, o papel das pessoas no planejamento, definição e execução das ações de desenvolvimento, como sugerem Fischer (1998), Dutra (2002) e Eboli (2004).

Um aspecto relevante que deve ser levado em conta na concepção e modelagem de um sistema de educação corporativa diz respeito à clareza que a empresa precisa ter quanto à noção de competência que adotará. Como foi demonstrado no tópico que explorou as abordagens sobre competências – individuais e organizacionais – o conceito de competência é percebido pelas empresas de forma bastante heterogênea. Com efeito, a organização precisa definir e/ou construir as abordagens de competência que irão embasar a formatação dos programas educacionais, sob pena de comprometer o alinhamento necessário e os resultados dos investimentos em educação.

É importante ter em mente, também, que o sistema de educação corporativa está imbricado com a gestão do conhecimento e com o processo de aprendizagem organizacional, ao criar as condições para que a empresa possa mobilizar os conhecimentos necessários ao desenvolvimento das competências e consolidar o aprendizado.

Como se pode notar, a abordagem da educação corporativa recoloca as funções do tradicional T&D em bases conceituais inteiramente diferentes. O termo educação é utilizado para denotar um caráter mais genérico em termos de formação. Já o emprego do termo corporativa deriva do fato de que as ações educacionais estão atreladas a organizações cujos negócios essenciais não resultam da prestação de serviços de educação. Além disso, os programas de capacitação se estendem para toda a corporação (em alguns casos, para o público externo) e não somente para algumas áreas funcionais (MEISTER, 2005; APERSTEDT, 2001).

Meister (2005) aponta as principais diferenças entre treinamento e educação corporativa. O treinamento enfatiza a atualização das qualificações e experiências profissionais prescritas para o exercício de um cargo, via de regra, sem qualquer vinculação com as estratégias de negócios. A premissa é a de que, à medida que a empresa disponibiliza conhecimentos, por meio de ações incrementais de capacitação para grupos específicos de empregados, estes adquirem novas qualificações e, em decorrência, melhoram o desempenho. Os programas, geralmente, são ministrados por professores e/ou consultores externos, em sala de aula e na forma de eventos únicos. Logo, na perspectiva do T&D tradicional, o processo de aprendizagem é algo que tem começo e fim, ou seja, concluído o treinamento, o aluno para de aprender.

Por sua vez, a educação corporativa, ao considerar que o conhecimento se renova continuamente e que a atividade produtiva passou a se fundar mais no trabalho, com elevado conteúdo de conhecimento e informação, preconiza que as ações de capacitação devem ser contínuas e estendidas a todos os empregados. Assim, o objetivo a ser perseguido consiste na melhoria do desempenho de todos os grupos ocupacionais e não somente de gestores e/ou técnicos especializados, para quem, normalmente, as ações de T&D são direcionadas.

De outra parte, a educação corporativa promove a aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar e focaliza, como já se mencionou, o desenvolvimento das competências requeridas pelas estratégias de negócios, ao invés de qualificações prescritas para cargos específicos.

Os eventos deixam de ocorrer de forma isolada, baseados na lógica de capacitação incremental, e passam a ser respaldados pela lógica da aprendizagem contínua, em que os empregados são encorajados a lutar continuamente para adquirir novas competências durante toda a sua trajetória de carreira. Os gerentes seniores da empresa assumem um papel estratégico como instrutores. Ademais, o público-alvo das ações de capacitação não fica adstrito aos empregados da empresa.

Em suma, o treinamento tradicional focaliza as questões táticas, enquanto a educação corporativa atua no nível estratégico (GERBMAN, 2000). Esse novo posicionamento em relação ao processo educacional no espaço da empresa confere à educação corporativa o

status de função estratégica de gestão de pessoas. O Quadro 5 apresentado a seguir sumariza

as principais diferenças entre educação corporativa e T&D.

Quadro 5 - Diferenças entre T&D e Educação Corporativa

T&D CORPORATIVA EDUCAÇÃO

- Desenvolve habilidades OBJETIVO - Desenvolve competências

- Aprendizagem individual FOCO - Aprendizagem organizacional

- Tático ESCOPO - Estratégico

- Necessidades individuais ÊNFASE - Estratégia de negócios

- Interno PÚBLICO-ALVO - Interno e externo

- Espaço real LOCAL - Espaço real e virtual

- Aumento de habilidade RESULTADO - Aumento de competitividade

FONTE: EBOLI (2004) e MEISTER (2005) – adaptação.

A partir da década de 1980, cresceu exponencialmente o interesse das organizações de todos os setores da atividade econômica pela educação corporativa. No espaço da empresa, essa mudança no processo educacional se materializa pela implantação de instituições próprias de ensino, normalmente denominadas de universidades corporativas (UC).

O termo universidade tem sido empregado para expressar a preocupação de sistematizar a aprendizagem e a educação profissional de forma semelhante ao que fazem as universidades tradicionais. No entanto, essa denominação não confere a essas instituições a mesma dimensão das instituições de ensino superior que integram os sistemas formais de ensino, as quais, por definição, possuem um raio de atuação bem mais amplo (APERSTEDT, 2001). As universidades corporativas apresentam diferentes formatos institucionais. Peak (1997) sugere alguns aspectos que caracterizam as diferenças entre essas instituições: origem do investimento, espaço físico, créditos reconhecidos, outorga de diplomas, composição do corpo docente e público-alvo.

A implantação de um sistema de educação corporativa (SEC) exige elevados investimentos da organização, e o impacto nos negócios é de difícil mensuração, sobretudo pela natureza intangível de suas ações. Para obter um maior retorno desses investimentos e diluir custos, organizações que atuam em atividades não concorrentes têm se organizado em torno de

consórcios, para compartilhar as necessidades de capacitação. Para tanto, implantam as chamadas universidades corporativas setoriais, que passam a atender as empresas associadas. No que diz respeito ao espaço físico, algumas empresas optam por instalações próprias e outras preferem utilizar instalações de instituições de ensino superior com as quais estabelecem relações de parceria. A depender do porte da universidade corporativa, a sua atuação pode ocorrer de forma centralizada (os empregados se deslocam para o mesmo local) ou descentralizada, com vários centros educacionais distribuídos no país de origem e/ou no mundo.

Com a evolução da aprendizagem mediada por tecnologia da informação, muitas empresas preferem não dispor de espaços físicos – tipo campus – e priorizam os programas de e-

learning, passando a operar de forma virtual. Quando implementam programas que exigem

atividades presenciais – trabalho em equipe – , utilizam instalações próprias (salas de aula, auditórios, etc.) ou sublocam os espaços que necessitam por tempo determinado.

A utilização dos chamados Learning Management Systems (LMS) - softwares desenhados para uso coletivo, com objetivos educacionais e de comunicação midiatizada – possibilita a criação de um local de aprendizagem que flexibiliza o uso do espaço e do tempo.

Com isso, um número maior de pessoas pode acessar informações remotas, articulando mídias e linguagens variadas e tornando o conteúdo mais interativo. A educação a distância, propiciada por essas ferramentas, possibilita a criação de novos arranjos espaciais e temporais para a mediação do processo ensino-aprendizagem, o que tem potencializado os resultados das experiências com educação corporativa.

Mediante parcerias com instituições de ensino superior tradicionais, algumas universidades corporativas desenvolvem programas que asseguram créditos universitários reconhecidos para a obtenção de diplomas e, segundo Meister (2005), essa é uma tendência crescente. Sob a ótica dos empregados, a adoção dessa sistemática constitui um importante estímulo para que deem continuidade aos seus estudos. Do lado da empresa, os ganhos resultam do aumento da capacitação dos colaboradores por meio de programas educacionais mais sintonizados com as estratégias de negócios.

Quanto à composição do corpo docente, determinadas universidades corporativas dão preferência à contratação de professores universitários titulados e/ou consultores externos para ministrarem os programas educacionais. Outras, no entanto, privilegiam a utilização dos gerentes seniores e demais profissionais especializados da empresa, que são submetidos a treinamentos específicos para atuarem como professores (APERSTEDT, 2001). O ponto- chave nesse processo é a busca do conhecimento e de técnicas atualizadas e necessárias à formação das competências humanas demandadas pelas estratégias de negócios. Nesse sentido, as parcerias com universidades tradicionais assumem grande relevância, uma vez que essas instituições são responsáveis pelo desenvolvimento e disseminação do “estado da arte” do conhecimento.

Por fim, no que se refere ao público-alvo, algumas universidades corporativas estendem a sua atuação para além das fronteiras da organização e incorporam os demais stakholders, tais como clientes (revendedores, distribuidores, atacadistas, lojistas, etc.), fornecedores, franqueados e, até mesmo, o público em geral, cobrando pela prestação desses serviços. Nesse sentido, as ações de capacitação ofertadas pelas empresas passam a constituir uma fonte alternativa de receita.

Alperstedt (2001), ao tomar como referência o público-alvo, propõe uma classificação das universidades corporativas em três categorias: a) público interno: atendem somente os empregados da empresa; b) público externo restrito: além dos empregados, atendem a fornecedores, franqueados e/ou clientes; c) público externo ampliado: além dos empregados e demais stakholders, prestam serviços educacionais a outras empresas e ao público interessado em geral; nesse caso, utilizam os programas ofertados aos empregados, clientes e fornecedores ou criam outros especificamente voltados para esse tipo de público. A autora ressalta que essa tipologia pressupõe um continuum, ou seja, uma categoria pode ser incorporada pela seguinte, sem que a anterior seja excluída.

Quanto ao posicionamento na estrutura organizacional da empresa, pesquisa elaborada por Meister (2005) revelou que 63% das universidades corporativas implantadas em organizações americanas se reportam ao principal executivo de RH e 37%, diretamente ao CEO ou

Chairman. No Brasil, estudo desenvolvido por Eboli et al. (2005), junto a 39 empresas que

adotam esse sistema, indicou que, na maior parte delas, as universidades corporativas se reportam à área de gestão de pessoas.

Ao enfatizar a aprendizagem contínua e o desenvolvimento das competências humanas alinhadas às estratégias de negócios e, também, os vínculos essenciais entre funcionários e integrantes da cadeia cliente/fornecimento, as universidades corporativas se consolidam, cada vez mais, como centros estratégicos especializados em ofertar as soluções de aprendizagem que a empresa necessita, de forma absolutamente diferente do tradicional T&D (MEISTER, 2005).

Em várias empresas, as universidades corporativas assumiram uma dimensão tão relevante, a ponto de absorver grande parte das funções de RH. Allen (2007) sugere que as próximas gerações de universidades corporativas devem expandir ainda mais o seu raio de atuação e incorporar funções como seleção estratégica, coaching executivo, mentoring, administração de carreiras, gestão do conhecimento, redirecionamentos estratégicos e, até mesmo, a função de P&D, dentre outras.

Inúmeros autores chamam atenção para a complexidade inerente ao processo de apropriação da abordagem da educação corporativa pelas empresas. Não basta incorporar o discurso de adesão às “melhores práticas” e, simplesmente, mudar o nome da unidade de treinamento e desenvolvimento para universidade corporativa (como fazem algumas empresas). É preciso fazer uma ampla revisão das premissas que embasam o processo educacional no espaço da organização, o que exige um complexo processo de discussão e reflexão sobre a estratégia de negócios e seu alinhamento com a estratégia, políticas e práticas de gestão de pessoas (WALTON, 2005; DENGO, 2002; MARCONDES e PAIVA, 2001; AMONE, 1998).

Em razão dessa complexidade, um número cada vez maior de universidades corporativas tem pautado sua atuação a partir de modelos pedagógicos estruturados com o objetivo de: (i) estabelecer as concepções de aprendizagem que fundamentam as ações educativas; (ii) orientar o desenvolvimento, a implementação, o acompanhamento e avaliação das soluções de aprendizagem; e (iii) facilitar a compreensão, o desenvolvimento e a vivência da ação educativa. A estrutura desses modelos, geralmente, contempla as bases teóricas que sustentam o processo educacional, os eixos educacionais (dimensões de conteúdos), a estrutura curricular, a sistemática de avaliação e o sistema de organização das ações educativas, dentre outros elementos.

Muitas universidades corporativas utilizam o modelo de escolas temáticas, estruturadas em função dos conteúdos de ensino e do público-alvo, para organizar as ações educacionais. Também tem sido frequente o uso do conceito de trilhas de aprendizagem, trilhas de conhecimento ou trilhas de desenvolvimento profissional para organizar os conteúdos das ações educativas. As trilhas representam uma alternativa às tradicionais “grades de treinamento” vinculadas, exclusivamente, aos cargos. Segundo Freitas e Brandão (2006), elas são caminhos alternativos e flexíveis para promover o desenvolvimento pessoal e profissional. Relacionam, numa sequência lógica – ordem de procedência –, todas as possibilidades de capacitação que o empregado precisa cumprir para desenvolver determinada competência, extrapolando, assim, as necessidades de um cargo específico.

Pesquisa realizada pela Corporate University Xchange, Inc., junto a 100 reitores de universidades corporativas implantadas por empresas americanas, com o objetivo de identificar e codificar as melhores práticas apontou alguns elementos-chave presentes em todas as experiências consideradas de sucesso. Meister (2005) sugere que esses elementos devem configurar diretrizes a serem adotadas para orientar a implantação e a dinâmica de funcionamento dos sistemas de educação corporativa, conforme descrito a seguir:

- Apoio e comprometimento da cúpula administrativa: não se limita à aprovação da ideia

e dos investimentos necessários. Os principais executivos devem atuar como facilitadores de alguns programas, sobretudo aqueles associados à disseminação da visão estratégica e dos valores corporativos. As universidades corporativas reconhecidas como de excelência se reportam diretamente ao Chairman e possuem conselhos controladores/consultivos bastante atuantes e com ampla representação do corpo executivo.

- Vinculação da aprendizagem às estratégias empresariais: as ações educacionais

orientadas para o desenvolvimento das competências devem estar vinculadas às estratégias corporativas. Para tanto, os principais líderes devem envolver-se na concepção, implementação do projeto, desenho dos programas de aprendizagem e avaliação da sua eficácia.

- Formação de alianças de aprendizagem: para criar as melhores soluções de

aprendizagem, os sistemas de educação corporativa precisam estabelecer parcerias com universidades tradicionais (nacionais e internacionais), escolas das comunidades onde atuam, institutos técnicos, empresas de consultoria e treinamento e outras organizações

de ensino. Alianças com universidades não tradicionais que operam programas educacionais on-line ou via satélite também são importantes.

- Utilização intensiva de tecnologia: além das tecnologias tradicionais, deve ser

priorizado o uso de tecnologias mais modernas, que possibilitem a criação de ambientes virtuais de aprendizagem. Com esses recursos é possível propiciar a aprendizagem no momento em que o conhecimento é necessário, envolver um maior número de empregados e reduzir custos.

- Ampliação do público-alvo: as ações de desenvolvimento se expandem para além das

fronteiras da empresa e passam a abranger tanto funcionários quanto os membros mais importantes da cadeia cliente/fornecimento. A justificativa para ampliação do público- alvo é que se os stakeholders tiverem conhecimento da visão, da missão, dos valores, das metas e das competências, a empresa estará melhor preparada para atingir seus objetivos estratégicos.

- Operação como unidade de negócios: as universidades corporativas devem operar como

unidades de negócios, focando sua atuação no atendimento das necessidades de seus clientes internos e externos. Por isso, precisam definir seu próprio mercado, abrangência de atuação e papel dentro e fora da empresa. A cobrança pelos serviços prestados tem se revelado uma tendência crescente. A adoção desse formato institucional implica trabalhar somente com aqueles programas que agregam valor efetivo às necessidades estratégicas da empresa e dos clientes externos que demandam pelos serviços educacionais.

Com base em estudos realizados junto a empresas que atuam no Brasil, Eboli (2004) amplia a discussão epistemológica sobre o tema e propõe o seguinte conjunto de princípios que podem assegurar sucesso às iniciativas de implantação dos sistemas de educação corporativa:

- Competitividade: valorizar a educação como forma de desenvolver o capital humano,

transformando-o em fator de vantagem competitiva.

- Perpetuidade: considerar a educação corporativa não apenas como um processo, mas

também como um meio para transmitir a herança cultural, a fim de perpetuar a existência da empresa.

- Conectividade: privilegiar a construção social do conhecimento, estabelecendo

conexões e intensificando a comunicação e a interação. O propósito é ampliar a quantidade e a qualidade da rede de relacionamentos entre os públicos interno e externo.

- Disponibilidade: oferecer e disponibilizar atividades e recursos educacionais de fácil

acesso e uso, fazendo com que a aprendizagem possa ocorrer a qualquer hora e em qualquer lugar.

- Cidadania: estimular o exercício da cidadania individual e corporativa, de modo a

formar atores sociais capazes de refletir criticamente sobre a realidade organizacional, de construí-la e modificá-la, pautados por posturas éticas e socialmente responsáveis.

- Parceria: estabelecer parcerias internas com líderes e gestores e, também, parcerias

externas com instituições educacionais, a fim de desenvolver continuadamente as competências dos colaboradores.

- Sustentabilidade: tornar-se um centro gerador de resultados para a empresa, de modo a

agregar valor ao negócio. Implica, também, buscar fontes alternativas de recursos que permitam um orçamento próprio e autossustentável.

As primeiras experiências brasileiras com educação corporativa, como já referido, surgiram no inicio dos anos 90 do século passado, coincidindo com a inserção das empresas locais nos mercados internacionais, o que exerceu uma forte pressão para que investissem mais no desenvolvimento contínuo de seus colaboradores, como condição essencial para poder competir nos mercados globais. Segundo levantamento realizado por Martins (2008), constante do Apêndice 01, em 2008, cerca de 140 empresas brasileiras já haviam implantado sistemas de educação corporativa.

O interesse pela educação corporativa não se limita mais às grandes corporações. As pequenas e médias empresas estão despertando para a importância dessa nova abordagem de