VRIO

De acordo com Barney e Hesterly (2007), ‘VRIO’ (Sigla que representa ‘valor’,

‘raridade’, ‘imitabilidade’ e ‘organização’) é uma estrutura que associa dois modelos teóricos existentes: a perspectiva de posicionamento e a visão baseada em recursos. É a principal ferramenta para se conduzir uma análise interna, além disso, Barney (1991) complementa informando que o VRIO consiste em analisar a relação de heterogeneidade e a imobilidade dos recursos da empresa, bem como a sustentabilidade da vantagem competitiva.

Ainda, Barney (1991) reitera que as características de um recurso em potencial para ter vantagem competitiva: ser valioso; ser raro entre as firmas concorrentes e potenciais concorrentes; ser imperfeitamente imitável; e não ser estrategicamente substituível por outro recurso.

Notoriamente a literatura científica considera Barney (1991) como o precursor do modelo VRIO. Para ele, o modelo consiste em um instrumento que ajuda

identificar as forças e fraquezas internas de uma empresa. O autor explica as características dadas a cada item do modelo:

● Valor – recursos considerados valiosos são aqueles que permitem que uma empresa explore uma oportunidade externa e neutralize uma ameaça externa;

● Raridade – são os recursos controlados por poucas empresas e que tendem a ser uma fonte de vantagem competitiva;

● Imitabilidade – refere-se à capacidade que outras empresas têm para imitar/copiar o recurso raro e valioso da organização;

● Organizável – quando a empresa precisa estar organizada para explorar o potencial dos recursos raros, valiosos e dispendiosos de imitar.

Para Barney e Hesterly (2007), o VRIO é munido da visão baseada em recursos em que nele é possível ampliar um conjunto de ferramentas para analisar todos os recursos e capacidades que uma organização pode ter, possibilitando constatar as forças e fraquezas internas de uma empresa.

Ainda sobre o modelo VRIO, outros autores como Hitt, Ireland e Hoskisson (2003) citam que as capacidades de uma organização devem ser: valiosas, na medida em que auxiliam a empresa a neutralizar ameaças ou a explorar oportunidades; raras, não existindo em grandes proporções no número de empresas; de imitação custosa; e não substituível.

O Quadro 1 faz uma síntese das questões que operacionalizam o modelo VRIO.

Quadro 1: Modelo VRIO: valor, raridade, imitabilidade e organização dos recursos

VRIO Questões-chaves

Valor O recurso permite que a empresa explore uma oportunidade e/ou neutralize uma ameaça?

Raridade O recurso é controlado atualmente apenas por um pequeno número de empresas concorrentes?

Imitabilidade As empresas sem o recurso enfrentam uma desvantagem de custo para obtê-lo ou devolvê-lo?

Organização As outras políticas e os procedimentos da empresa estão organizados para dar suporte à exploração de seus recursos valiosos, raros e custosos de imitar?

Fonte: Barney e Hesterly (2007).

Para esclarecer o Quadro 1, será detalhado cada variável. A primeira variável, o valor, permite que a organização busque uma oportunidade ou neutralize uma ameaça, esta pode causar uma força organizacional e uma paridade competitiva, contanto que, além de manter valiosos, a organização examine esses recursos. Uma forma de averiguar recursos valiosos é estudar a cadeia de valor de uma organização, devido cada etapa da cadeia necessitar a aplicação e a integração de recursos distintos, e a análise da cadeia incentiva os gestores a refletirem de forma desagregada nos recursos da empresa (GOHR et al., 2011).

Em se tratando da segunda variável, a raridade, Gohr et al. (2011) dizem que para proporcionar vantagem competitiva e uma força particular, um recurso, apesar de ser valioso, necessita ser dominado por poucos concorrentes, ainda que essa vantagem seja temporária. Para tal, a firma deve explorar esse recurso que é considerado valioso e raro.

Em relação a terceira variável, a imitabilidade, para ser uma fonte de vantagem competitiva e uma força própria sustentável, um recurso, apesar de ser valioso, raro e explorado pela empresa, deve ser difícil de ser copiado. Assim, a organização necessita melhorar estruturas que tornem a imitação custosa, ou seja, mecanismos que tornem difíceis e inviáveis de serem copiados pelos concorrentes como por exemplo, o desenvolvimento de: (i) condições históricas únicas, que permitam vantagens de pioneirismo; (ii) complexidade social, ou seja, quando a vantagem competitiva de uma empresa é advém de relacionamentos interpessoais, confiança, cultura e outros recursos sociais; e (iii) patentes, que garantem o direito de propriedade sobre um recurso (BARNEY; HESTERLY, 2007).

No tocante a quarta variável, a organização, para usufruir o máximo de seus recursos, a organização deve explorá-los e organizá-los. Sendo assim, é importante construir uma estrutura formal de reporte, controles gerenciais formais e informais e políticas de remuneração que criem incentivos para que os colaboradores executem determinados padrões de comportamento. É adequado salientar que a empresa atua como um fator de ajuste no modelo VRIO, já que não basta que a organização tenha recursos valiosos e/ou raros e/ou difíceis de serem copiados. É de suma importância a firma explorar o potencial desses recursos para gerar vantagens competitivas sustentáveis (GOHR et al., 2011).

A partir das respostas adquiridas através dos questionamentos que constam no Quadro1, é capaz de se definir também como esse recurso colabora em termos de implicações competitivas (este pode trazer desvantagem ou igualdade competitiva, como também vantagem competitiva temporária ou sustentada), bem como em termos de desempenho econômica (abaixo do normal, normal ou superior detectar implicações competitivas dos recursos e capacidades de uma empresa (se são uma fonte de desvantagem competitiva, paridade competitiva, vantagem competitiva temporária ou vantagem competitiva sustentável) e até que ponto constituem forças ou fraquezas.

Esse tipo de investigação proposta pelo modelo VRIO, de acordo com Grant (1991), torna-se importante devido seus resultados contribuírem na formulação de estratégias sólidas que possam averiguar da melhor forma os recursos e as capacidades que são potenciais geradores de vantagem competitiva. Ademais, o modelo também admite detectar recursos e capacidades que requerem ser aprimorados, de tal forma que as lacunas descobertas sejam preenchidas.

Em síntese o modelo VRIO é uma ferramenta utilizada para se conduzir a uma análise interna da organização no que diz respeito a identificar se um recurso ou capacidade é um ponto forte ou fraco da organização, ou seja, se os recursos e capacidades que a organização possui são geradores de vantagem competitiva sustentável ou não. Assim, identificadas as vantagens da organização é possível explorá-las em prol do crescimento da firma frente a concorrência.