Xerox: Competitividade e Qualidade sem Demissões

Na década de 1980, pesquisadores(as) estadunidenses também pesquisavam a participação de trabalhadores(as) em escolhas tecnológicas, com esforços de pensamento nas relações entre a participação, a qualidade de vida no trabalho, e a produtividade (WHYTE, 1987). Segundo Whyte (1987), havia uma correlação clara entre qualidade de vida no trabalho e participação, no entanto a relação das duas com a produtividade era considerada uma questão de pesquisa em aberto, colocada em foco pela comunidade acadêmica e de gerentes nos Estados Unidos. A investigação sobre a relação entre a participação e a produtividade se deparava com certas problemáticas e temas recorrentes, incluindo a definição do que é produtividade, que não era um consenso entre os(as) pesquisadores(as). Outros temas de pesquisa relacionados a essa questão investigam a essência da participação, buscando entre outros objetivos: definir o que é participação; como determinar o quanto de participação aconteceu em um projeto; e como cada forma de participação é conectada a maior produtividade ou redução de custos.

No contexto empresarial, Lazes e Costanza (1984) propõem que a participação propicia que as firmas respondam mais rapidamente a mudanças na produção, tecnologia, e

nas demandas por serviços. A partir de 1980, Peter Lazes realizou trabalhos de consultoria para a Xerox, que resultaram em diversos estudos de caso com o envolvimento participativo de trabalhadores(as) na organização dos espaços de trabalho e na diminuição das demissões. Desde a década de 1970, a empresa apresentava cada vez menos lucro devido à expiração de suas patentes, maior competição, e mudanças nas demandas dos clientes (WHYTE et al., 1989). Segundo Whyte et al. (1989), o sindicato do qual eram membros os funcionários da empresa não se opunha a um aumento na competitividade da empresa, desde que ele não desencadeasse em demissões em massa e táticas de aceleração e desqualificação do trabalho. A partir de negociação com o sindicato e a gerência, Lazes implementa nas fábricas um sistema de organização dos trabalhadores(as) em “equipes de resolução de problemas”, compostos por seis ou sete trabalhadores(as) e um(a) gerente.

As equipes dedicavam duas horas de seu trabalho por semana para identificar, analisar e resolver problemas relacionados à qualidade de vida no trabalho em seus departamentos. Entre as contribuições dessas equipes, é possível citar a melhoria na ventilação e redução da exposição dos funcionários a gases tóxicos, o projeto de novas ferramentas para melhor acurácia na linha de montagem, a diminuição no tempo inativo de máquinas, e a desburocratização de decisões operacionais para acompanhar a mudança na tecnologia (LAZES; COSTANZA, 1984). Após o sucesso das equipes de resolução, a empresa investiu em pesquisa-ação ao longo da década, e esses investimentos ocorreram na forma de contribuições de pesquisa e mudança organizacional que, enquanto nem sempre lucrativas (LAZES; COSTANZA, 1984)(WHYTE, 1987), mantiveram a empresa relevante em seu mercado pelas décadas seguintes. O trabalho de pesquisa-ação no centro de pesquisa começou antes do projeto UTOPIA. Segundo Sundblad (2011), pesquisadores(as) do UTOPIA se comunicavam com a Xerox e seu centro de pesquisa Xerox Palo Alto Research Center(XPARC), realizando inclusive visitas à empresa nos Estados Unidos. As contribuições do XPARC foram uma influência importante para o projeto (SUNDBLAD, 2011). Algumas considerações metodológicas da pesquisa-ação estadunidense foram adotadas pelo grupo de pesquisa do UTOPIA, enquanto algumas foram adaptadas e negociadas devido às experiências da década passada com o design colaborativo nos projetos de primeira geração.

Um dos casos de mais alto impacto para a força de trabalho na empresa ocorreu em 1981, quando Lazes e Costanza (1984) aplicaram pesquisa ativa-participante como uma alternativa para o departamento de cabeamento e feixes. A partir dos resultados dessa estratégia de pesquisa, a empresa reduziu os custos do departamento em mais de 25% – uma redução considerada antes impossível pelos gerentes e além do necessário para a competitividade da

produção da empresa – sem a realização de demissões13, ao longo de um período de 6 meses. A demanda do trabalho de pesquisa ativa-participante na Xerox veio de uma demanda do sindicato dos trabalhadores da empresa, que concordaram em tentar um processo colaborativo e participativo para impedir o fechamento do departamento e sub-contratação de seus serviços, o que acabaria com cerca de 200 empregos (WHYTE, 1987).

O processo de pesquisa envolveu a formação de uma “equipe de estudo de custos” (WHYTE et al., 1989), composta por 6 trabalhadores(as) de diferentes setores operacionais, um engenheiro, e um gerente14 que não teriam outras responsabilidades na empresa além de apoiar os pesquisadores. Essa equipe tinha 6 meses para a implementação de medidas efetivas para a manutenção da competitividade da empresa sem as demissões em massa. Um diferencial desse processo de pesquisa em relação aos processos de pesquisa-ação escandinavos apresentados anteriormente neste capítulo, é que a equipe de pesquisa recebeu da empresa uma lista de limitações explícitas de que fatores ela não poderia modificar (e.g. salários, horas extras, intervalos, tempo de trabalho), e quais ela poderia com permissão (e.g. localização de algumas máquinas, processos de produção, segurança no trabalho, qualidade do produto) (WHYTE, 1987). O procedimento da pesquisa envolveu: o treinamento da equipe de estudo nos métodos de administração do setor financeiro da empresa, para o entendimento da matriz de custos da empresa e o que ela poderia fazer para continuar competitiva; distribuição de questionários para coletar sugestões do departamento de como diminuir os custos; a criação de um conjunto de 40 planos de projeto para a redução de custos, escritos pela equipe de pesquisa com o apoio das sugestões e do treinamento (9 desses planos foram escolhidos para implementação); e a implementação dos planos de projeto.

Ao longo dos passos do projeto, a equipe de ação mantinha contato com seus colegas de departamento, que forneciam feedback para a revisão de cada passo. A comunicação transparente entre a equipe de ação e os outros departamentos foi essencial para o estabelecimento de uma relação de confiança entre os stakeholders do projeto. Apesar do sucesso da equipe de ação, Lazes e Costanza (1984) cita e imprevisibilidade dos resultados do procedimento da ação participativa como uma limitação, pois eles dependem de mudanças tanto dos procedimentos do sindicato quanto das práticas gerenciais. No entanto, o trabalho no departamento de cabeamento e feixes serve como um exemplo de que, por meio da participação, é possível adequar a empresa a demandas atuais e a reduções de custos sem recorrer a práticas

13_{Segundo Lazes e Costanza (1984), as demissões em massa eram uma solução recorrente para a redução de}

custos na empresa.

14_{No relatório da pesquisa, Lazes e Costanza (1984) explicitam que a equipe era composta por 7 homens e uma}

mulher. A escolha da equipe foi realizada por negociações entre o sindicato e um executivo, que selecionaram as 8 pessoas entre 160 voluntários, que sabiam que o projeto seria uma chance deles de “salvarem seus empregos” (WHYTE et al., 1989, p. 60).

predatórias como demissões em massa.

Seguidos os sucessos da pesquisa-ação na Xerox, o XPARC continuou o processo de mudança por meio da participação a partir da segunda metade da década de 1980 (WHYTE et al., 1989). Além dos processos de aprimoramento da qualidade de vida no trabalho, a Xerox também passava por um processo de aprimoramento do gerenciamento da qualidade total. Era responsabilidade do XPARC investigar técnicas que promovessem a qualidade total e a qualidade de vida no trabalho de forma sinérgica, e a participação de trabalhadores(as) em processos de pesquisa-ação foi praticada extensivamente nas pesquisas do centro. No entanto, o sucesso da ação participativa era, segundo Whyte (1987) e Lazes e Costanza (1984), ainda inconstante, e dependente de tentativa e erro. Contribuições seguintes do XPARC se concentraram no estudo da previsibilidade desses processos (WHYTE et al., 1989), e foram um precedente metodológico importante para que outras organizações dentro e fora dos Estados Unidos experimentassem a e contribuíssem com a pesquisa ativa-participante.