2.5 SETOR DE SERVIÇOS E EVENTOS
2.5.1 Gestão de eventos
Eventos em uma definição pura são acontecimentos ou ocorrências relevantes. Watt (2004) destaca que as definições de evento, são flexíveis, podendo adequar-se a várias situações. Watt (2004 p. 16) acrescenta “é algo que “acontece”
e não apenas “existe”, valorizando assim os detalhes fundamentais a percepção dos indivíduos participantes de um evento”.
Os eventos funcionam como forma de divulgação local, de um produto ou serviço. Na definição de Cesca (2008) evento é:
[...] um fato que desperta a atenção, podendo ser notícia e com isso divulgar o organizador. Para as relações públicas, evento é a execução do projeto
devidamente planejado de um acontecimento, com o objetivo de manter, elevar ou recuperar o conceito de uma organização em seu público de interesse (CESCA, 2008 p. 20).
Allen et al. (2008) descrevem os eventos como um marco para a vida, por estarem presentes desde o início da humanidade, para marcar acontecimentos como, fases da lua, renovação da vida, estações do ano. Assim os autores usam o termo “eventos especiais” e conceituam que:
Foi criado para descrever rituais, apresentações ou celebrações específicas que tenham sido deliberadamente planejados e criados para marcar ocasiões especiais ou para atingir metas ou objetivos específicos de cunho social, cultural ou corporativo. Dentre os eventos especiais incluem-se os feriados e as festividades nacionais, importantes ocasiões cívicas, performances culturais exclusivas, competições esportivas importantes, funções corporativas, promoções comerciais e lançamentos de produtos (ALLEN et al. 2008, p.3-4).
A responsabilidade atribuída aos eventos pelos autores Cesca (2008) e Allen et. al. (2008) reflete a importância do planejamento e da gestão na construção de um evento.
A classificação dos eventos é definida por Allen et al. (2008) de acordo com o porte e a escala, sendo as categorias mais comuns: megaeventos, eventos de marca, grande porte, locais ou comunitários, especificados a seguir: (a) megaeventos: atingem proporções econômicas inteiras, sendo de repercussão global (Copa do Mundo, Olimpíadas); (b) eventos de marca: adquire identidade ou mentalidade de um povoado, cidade ou região (Oktoberfest na Alemanha, Carnaval no Brasil); (c) eventos de grande porte: atraem um número significativo de visitantes com grande interesse na mídia; (d) eventos locais/comunitários: festivais e eventos realizados com objetivo de atender um público local, causas sociais, diversão (realizados por ONG´s, clubes). O autor acrescenta outra maneira de classificar, de acordo com a forma ou conteúdo, sendo: festivais, eventos esportivos, eventos empresariais.
A definição do tipo de evento impacta diretamente nos resultados e interfere na organização estrutural. Allen et al. (2008) define a estrutura através dos agentes que compõe esta interação, sendo estes: empresas organizadoras do evento, empresas de gestão de eventos, fornecedores da indústria de eventos, associações e agências reguladoras externas.
A gestão se tornou fundamental para o desenvolvimento do turismo e contribui na organização dos fluxos turísticos e de destino, o que se torna relevante por tratar e envolver um sistema, onde diversos agentes são beneficiados pelos resultados decorrentes desta gestão (MAZARO; VARZIN, 2008).
O objetivo do planejamento de um evento é torná-lo único, por meio do conjunto de interações entre pessoas, ambiente e nas combinações entre a estrutura e o programa. Eventos envolvem inúmeras iniciativas dos agentes, para atender os objetivos estratégicos. Estas relações entre pessoas e demais recursos sincronizados, é definida como gestão de eventos (GETZ, 2008).
De acordo com Allen et al. (2008), a criação de um evento inicia-se com a compreensão do ambiente onde ocorre. Então, identificam-se os principais participantes, parceiros, pessoas e organizações influenciadoras e influenciadas pelo evento. Os autores acrescentam que é preciso entender os objetivos desejados por todos os agentes, inclusive do público alvo. Esta compreensão do contexto permite a gestão do evento, combinar recursos e capacidades disponíveis, além de influenciar na decisão, quanto ao tipo de evento a ser construído.
As características específicas de cada evento reforçam a necessidade de profissionais especializados em sua gestão, sendo as carreiras definidas, a partir de cada característica. Para compreender a diversidade dos eventos e suas especificidades Getz (2008) apresenta a tipologia dos eventos planejados através do quadro 3:
Quadro 3: Tipologia dos Eventos Planejados
Celebrações Culturais Negócios e Feiras Competições Esportivas Festivais
Carnavais Comemorações Eventos Religiosos
Reuniões Convenções Feiras de Negócios Feiras e Exposições
Amador / Profissional Espectador / Participante
Políticos e Estatais Recreativos
Conferências Ocasiões Reais Eventos Políticos Visita de Personalidades Importantes
Esportes e Jogos para Diversão
Artes e Entretenimento Eventos Privados
Concertos
Cerimônias de Premiação
Casamentos Festas Sociais Fonte: Adaptado de Getz (2008 p. 404)
As especificidades dos eventos definidos no quadro 3, são relevantes para sua gestão. Para ampliar a visão sobre os eventos, Getz (2008) define um portfolio apresentado na figura 4, que influencia na tomada de decisão e análise dos eventos, contribuindo para a escolha estratégica que propicie maior retorno.
Figura 4: Portfólio de eventos para tomada de decisão
Fonte: Adaptado de Getz (2008 p. 407)
O desenvolvimento atribuído à boa gestão de um evento proporciona crescimento e maior visibilidade local, chamando a atenção para fatores regionais e mundiais importantes, sendo estes: econômicos, ambientais, infraestrutura e políticos. Esta visibilidade interfere positiva ou negativamente e ultrapassa o limite da indústria turística e dos eventos, por conta dos inúmeros empreendimentos correlacionados, para atender a demanda específica de cada tipo de evento (ROBINSON et al. 2010).
Soteriades e Dimou (2011) complementam que esta conexão entre o turismo e os eventos, os transformou em indústrias mundiais, com o maior e mais rápido, crescimento econômico. Este crescimento se refere ao desenvolvimento de estratégias fundamentadas na comercialização e divulgação de destinos, que ampliam a visibilidade e os investimentos, que oportunizam a aquisição de vantagem
competitiva, comparado a outros destinos. Ainda na visão dos autores, a abertura de mercado, ocorrida nos anos 90 também impulsionou a movimentação dos eventos e incluiu sistemáticas de planejamento, por meio da definição de objetivos para aperfeiçoar recursos disponíveis e incentivar estratégias de cooperação (SOTERIADES; DIMOU, 2011).
Stokes (2012) corrobora os estudos sobre o planejamento e a gestão de eventos e que os resultados provenientes das interações impactam nas empresas públicas, privadas para fins comerciais ou filantrópicos.
[...] Intervenientes do setor privado são geralmente definidas como as corporações, empresas e indivíduos envolvidos no comércio com o qual um evento ou eventos interagem e tem interdependência. Esta definição tende a abraçar os líderes empresariais que se envolvem com os eventos por razões relacionadas com fins comerciais, bem como pessoas bem sucedidas que servem como empreendedores sociais por meio de gestos filantrópicos. As principais partes interessadas [...] são líderes empresariais e empresas, proprietários dos meios de comunicação, [...] empresas de produção de eventos locais, fornecedores audiovisuais, fornecedores, artistas e outras pessoas que prestam serviços (STOKES, 2012, p.218).
A visão apresentada por Stokes (2012) serve de referência para justificar o crescimento do setor de eventos, que no Brasil vem se destacando, não apenas em investimentos, mas também em visibilidade.
Os eventos voltados a negócios crescem sensivelmente, pelo potencial industrial, produtivo e de exportação do Brasil, contribuindo para a melhoria no posicionamento, sendo o 5º maior crescimento mundial nesta área, em 2012. O Brasil ocupa a 7ª posição em 2014 na realização de eventos. Em 2002 ocupava a 21ª posição, no ranking de realização de eventos internacionais (BRASIL, 2010;
ABEOC, 2014).
Outros aspectos também possuem relevância neste crescimento, como:
desenvolvimento tecnológico, científico, profissionalização, estruturação das empresas do turismo e definição de políticas públicas para o desenvolvimento das cidades, valorizando a diversidade cultural e disponibilidade de recursos naturais do país (BRASIL, 2010; ABEOC, 2014).
Pesquisa realizada pelo SEBRAE e ABEOC BRASIL, II Dimensionamento Econômico da Indústria de Eventos do Brasil – 2013 demonstra o potencial do país para a realização de eventos.
Os números são apresentados na tabela 1, e ressaltam a importância dos investimentos em infraestrutura e na gestão de eventos, no Brasil. Estes fatores aliados ao processo de crescimento estrutural propõem novos desafios e oportunidades aos profissionais e agentes organizadores.
Tabela 1: Alguns números da indústria dos eventos
Números de 2013 (Janeiro a Dezembro)
Indicador Dados em números
FATURAMENTO DO SEGMENTO R$ 209,2 bilhões (representa 4,32% do PIB nacional) QUADRO DE PESSOAL 7,5 milhões de empregos
NÚMERO DE EVENTOS 590 mil
NÚMERO DE PARTICIPANTES POR ANO
202,2 milhões EMPRESAS EXPOSITORAS EM
FEIRAS
59 bilhões
CRESCIMENTO 2013 – 2012 Incremento de 14%
CRESCIMENTO 2001 – 2013 Incremento de 158%
Fonte: Adaptado de ABEOC BRASIL (2014)
No desenvolvimento de uma visão estratégica para o setor de eventos, há exigência de profissionalização para gestão de projetos específicos. Esta demanda de profissionalização, também pode ser gerada pela rede de valor que atua de forma colaborativa no conjunto de serviços dispostos para a realização do evento (PSICOPO, 2012).
Dwyer e Wikens (2011) descrevem que o desafio está no compromisso e na confiança dos principais agentes envolvidos com o evento, sendo estes, considerados fatores críticos para o alcance dos objetivos pela dependência existente entre os atores.
2.5.2 A Gestão de Eventos e os Festivais
Os tipos de eventos podem ser caracterizados de acordo com sua estrutura, forma e conteúdo, conforme apresentado por Getz (2008) e Allen et al. (2008), identificados nas figuras 1 e 2. O aprofundamento exigido para a execução do evento é reiterado por Ramos (2005) e Stock (2009), que identificam os prazos e etapas que fazem parte da formatação de um projeto, descritos como: Pré-evento, Trans-evento e Pós-evento.
Nos estudos de Ramos (2005) e Stock (2009) as fases são reunidas em grupos de várias etapas: Pré-evento: ocorrem as definições que irão direcionar as
execuções seguintes, neste grupo constam: (a) iniciação: definição de objetivos, metas, local, data, tipo de evento; (b) planejamento: pode ser considerada a fase mais relevante para o sucesso do evento, com a definição das estratégias, planos de divulgação e operacionalização. Na sequência acontece a (c) implementação, nesta etapa o planejamento é executado, acompanhado, redefinido se necessário, também ocorre, a gestão dos riscos. Os instrumentos de acompanhamento e controle são geralmente através de cronogramas, controle de custos e pautas de reunião.
Posteriormente, ocorre a fase do Trans-evento: a execução efetiva de cada agente envolvido, organização dos participantes, palestrantes, transporte. Neste momento ocorre à validação dos agentes contratados para o sucesso do evento.
Finalmente, o Pós-evento considerando as seguintes atividades: realização da avaliação do evento como um todo, é o momento da identificação dos pontos fortes e melhorias de estrutura, fornecedores e demais recursos utilizados (RAMOS, 2005;
STOCK, 2009).
O acompanhamento do evento de acordo com suas etapas possui relevância em todos os tipos de eventos abordados anteriormente, que neste estudo será focado no festival.
Ramos (2005) define que:
Festivais são acontecimentos artísticos e festivos. Envolve geralmente manifestações de artes cênicas, dança, teatro, cinema e outros. Pode ter como objetivo a premiação, a descoberta de novos talentos, conhecer a novidades do setor e promoção do entrosamento e intercâmbio (RAMOS, 2005, p. 163).
Já para Quinn (2006) os festivais assumem um significado social, que vai além da infraestrutura e do desenvolvimento econômico local, preocupa-se com a sustentabilidade global do turismo e do evento, por meio do estimulo ao aprendizado.
Corroborando a perspectiva do aprendizado abordada por Quinn (2006), Getz (2008) define que os festivais são considerados celebrações culturais no estudo de eventos. Allen et. al. (2008, p. 6) acrescenta que “os festivais são uma expressão importante da atividade humana que contribui muito para nossa vida cultural e social”. Segundo Stock (2009) os festivais contribuem para a cultura de uma
sociedade, promovem a interação e a expressão humana. A autora comenta que os festivais artísticos são mais comuns, dentre estes, os gastronômicos e de dança.
Os festivais se destacam como uma festa popular, que envolve experiências culturais e relacionais, pela diversidade de público envolvido, além de instigar a criatividade e as emoções. O autor acrescenta que a perspectiva econômica é outro fator essencial, considerando que estes eventos, podem se tornar uma atração permanente, promovendo valores e ideologias locais, de interesses globais (GETZ, 2010).
Festivais realizados em espaços urbanos constituem a junção de elementos que proporcionam aos participantes experiências concretas e memoráveis, por meio de interações, dos atores, elementos naturais e identidade local. As experiências podem ser enriquecidas com a estrutura planejada e organizada para o evento e dispondo de serviços básicos de pessoas, equipes e empresas especializadas, infraestrutura, como: cinema, teatro, bares, restaurantes, bancos, hospitais, para a interação entre a comunidade local e o turista (REIS; BOMFIM, 2012).
O planejamento e a organização estrutural de um evento para criar valor dependem das definições de suas estratégias, da interação entre os agentes diretos e indiretos.
Na sequencia apresenta-se os aspectos a serem pesquisados.
2.5.3 Aspectos as seres pesquisados
Os aspectos a serem pesquisados para estratégias de serviços, capacidade relacional e criação de valor foram baseados no referencial teórico utilizado como base para analisar os objetivos propostos no trabalho.
A partir da perspectiva determinista o ambiente externo influencia as ações da empresa em contrapartida a indeterminista define que os atores influenciam e são influenciados diretamente pelo meio organizacional, o que mobiliza e interfere nas mudanças do mercado, sejam estas tecnológicas ou relacionadas à competitividade (BIGNETTI; PAIVA, 2002).
O quadro 4 apresenta os aspectos relacionados com as estratégias de serviços Para definição das categorias buscou-se uma interação destes conceitos
com os recursos, capacidades disponíveis na cidade para as necessidades do evento e também turísticas.
De acordo com Crouch (2007) muitos são os fatores determinantes para a competitividade de destinos, apresentados no capítulo 2.1, sendo divididos em cinco grandes grupos: 1) recursos centrais e atrativos 2) fatores de apoio e suporte; 3) políticas de destino, planejamento e desenvolvimento; 4) gerenciamento de destino:
gestão da competitividade e sustentabilidade do destino e 5) ampliação e qualificação dos fatores determinantes: fatores que afetam o desenvolvimento turístico. Estes fatores abordados por Crouch (2007) foram agrupados aos conceitos abordados por outros autores conforme especificados no quadro 4.
Quadro 4: Aspectos a serem pesquisados - Estratégias de Serviços
Fonte: Elaborador pelo autor (2014)
A partir destes conceitos foram definidos os atrativos de lazer, por tratar de diferentes serviços oferecidos voltados ao lazer e ao entretenimento (CROUCH, 2007). Como a cidade oferece várias opções voltadas ao turismo urbano, rural, conforme apresenta o capítulo de contextualização, estes foram considerados
Aspectos a serem pesquisados Autores
Atrativos de Lazer
City tour, shows, apresentações de dança, teatro, dentre outros.
Crouch (2007) Mazaro e Varzin (2008); Robinson et al. (2010);
Hayashi Junior et. al (2010) Soteriades e Dimou; 2011);
Cooper et. al. (2011); Reis; Bomfim, 2012; (Stokes (2012); Dwyer e Wikens (2011); Getz (2010);
Darkow (2015).
Infraestrutura Acomodações, localização, privacidade, estacionamento, bar, restaurante, piscina, academia, gastronomia típica, dentre outros.
Crouch (2007); Cooper et al. (2007);
Mazaro e Varzin (2008); Robinson et al. (2010); Soteriades e Dimou (2011); Cooper et. al. (2011); Reis;
Bomfim, 2012; Stokes (2012); Stoke (2009), Getz (2010); Darkow (2015).
Preço Pacotes promocionais, preços especiais para grupos, valores dos concorrentes, posicionamento de mercado, dentre outros.
Aranda (2003); Douglas; Craid, 2010; Bandeira-de-Mello e Marcon (2006); Brito e Brito (2012)
Parcerias
relacionadas à dança
Parcerias, redes de relacionamento, relação com fornecedores, conhecimento especializado, redes de cooperação.
Dyer (1996); Dyer e Singh (1998);
Brunelli, Macedo-Soares (2012);
Sato et al. (2013) Brass et al. (2004);
Helfat et al. (2007) ; Dyer; Kale (2007); Capaldo (2007); Yan et. al (2010); Cooper et. al. (2011).
Treinamento e Desenvolvimento
proporciona e/ou participa de treinamentos específicos para atender as necessidades específicas.
Hamel e Prahalad (1997); Nickson (2007); Martins et al. (2013); Silva, Lucio e Barreto (2013); Darkow (2015).
fatores importantes para análise das estratégias de serviço, por serem considerados potenciais geradores de oportunidades.
A infraestrutura foi outra categoria importante por ser considerado, um conjunto de recursos e capacidades disponíveis na cidade, para oferecer suporte ao turista, dentre estes: hotéis, bares, restaurantes, comércio local, localização (COOPER et. al. 2011).
Douglas e Craid (2010) definem que o marketing abrange estratégias, promoções de produtos e serviços baseadas nos interesses, nas necessidades e também nas ofertas disponíveis pelos concorrentes. Sendo assim, foi definida a categoria preço considerando esta abrangência, de forma a identificar o posicionamento dos agentes diretos e indiretos durante a realização do evento.
As interações desenvolvidas entre fornecedores e outras empresas tem como objetivo criar valor compartilhado. Para manter a sustentabilidade e a inovação, estes relacionamentos são considerados estratégias importantes para o desenvolvimento (DYER, 1996; CAPALDO, 2007). A escolha da categoria parcerias relacionadas à dança teve como objetivo identificar como estas estratégias são desenvolvidas, considerando a sustentabilidade do evento, que ocorre há 33 anos consecutivos, apresentando sempre novidades e mantendo um público crescente no evento e na cidade.
Por fim apresenta-se a categoria treinamento e desenvolvimento. Para Hamel e Prahalad (1997) quando empresas apresentam recursos e capacidades limitados, estas podem se utilizar de parcerias para o desenvolvimento de novos produtos e serviços. Complementando Nickson (2007), compreende que os recursos humanos, suas capacidades e conhecimentos, asseguram a continuidade da empresa. Sendo o turismo e os eventos setores que demandam conhecimentos específicos e mão de obra especializada, sobretudo com a demanda adicional que ocorre durante o evento, considerou-se importante analisar esta estratégia.
O quadro 5 apresenta os aspectos a serem analisados na capacidade relacional. Os autores Dyer e Kale (2007) definem que analisar o ambiente é uma estratégia que permite a empresa identificar suas bases atuais de recursos e capacidades. A compreensão das necessidades atuais e futuras influencia no processo de tomada de decisão. Desta forma, a capacidade relacional pode ser considerada uma estratégia, pois é identificada como uma forma de capacidade dinâmica, que permite a empresa criar, modificar e ampliar a base de recursos
existentes, tendo como principal objetivo, a criação de valor compartilhado (DYER;
KALE, 2007).
Considerando os objetivos propostos no trabalho e as interações existentes e necessárias ao setor de eventos, se buscou através destas categorias identificar relacionamentos e como eles são constituídos, de forma a contribuir com os agentes diretos e indiretos do evento.
Quadro 5 : Aspectos a serem pesquisados - Capacidade Relacional
Aspectos a serem analisados Autores
Parcerias Utilização de recursos e capacidades externas, redes de relacionamento, ações de cooperação, formação de parcerias para o evento.
Dyer e Singh (1998); Monge e Constractor (1998); Eisenhardt e Martin (2000); Carlson (2001); Brass et al. (2004); Helfat et al. (2007);
Dyer; Kale (2007); Brunelli, Macedo- Soares (2012); Capaldo (2007); Yan et. al (2010); Darkow (2015).
Criação de Valor Compartilhado Oportunidade de
Negócios
Desenvolvimento da
infraestrutura cidade e dos agentes diretos e indiretos do evento, formação de parceiras, novos negócios, relações com fornecedores; ações sociais para a comunidade, ações de cooperação entre os agentes.
Brandenburger, Stuar (1996); Dyer (1996); Dyer e Singh (1998);
Bowman e Ambrosini (2000); Cooper et al. (2007); Mazaro e Varzin (2008);
Porter, Kamer (2011); Guerra et al.
(2011); Darkow (2015)..
Identificação dos agentes Redes Relacionais Formação de redes de
relacionamento, agentes centralizadores, integração, alianças. trocas de informação, compartilhamento se serviços, ações de cooperação, formação de parcerias e a falta de interação entre os agentes para o evento.
Dyer (1996); Dyer e Singh (1998);
Gulati (1998); Monge e Constractor (1998); Carlson (2001); Brass et al.
(2004); Castells e Cardoso (2005);
Dyer e Hatch (2006); Mizruchi (2006); Helfat et al. (2007); Dyer;
Kale (2007); Capaldo (2007);
Balestrin e Verschoore (2008); Yan et. al (2010); Sato et al. (2013);
Darkow (2015).
Fonte: Elaborador pelo autor (2014)
Complementando as categorias definidas no quadro 5, para identificação da capacidade relacional, na sequência apresenta-se fatores que influenciam na interação entre os agentes. Raye (2012) apresenta quatro variáveis que influenciam nos relacionamentos: cooperação, competição, comunicação e confiança, que estão descritas no quadro 6:
Quadro 6: Aspectos a serem pesquisados – Variáveis Influenciadoras nas Relações
Variáveis Aspectos a serem pesquisados Autores
Cooperação Utilização da estrutura (bares, restaurantes, hotéis, sindicatos, associações, empresas concorrentes, empresas participantes dos relacionamentos); projetos para o desenvolvimento turístico; aquisições de produtos de serviços; eventos conjuntos.
Costa (2005);
Andrighi e
Hoffmann (2010);
Costa e
Nascimento (2011);
Castro, Bugacov e Hoffmann (2011);
Raye (2012) Competição Relacionamento com empresas concorrentes; ética e
transparência da concorrência; práticas de concorrência desleal; comportamento dos concorrentes, práticas de recrutamento e seleção desleal.
Comunicação Uso de redes sociais e outras formas de comunicação, com demais agentes, informações entre os agentes de turismo local.
Confiança Realização de negócios baseado em confiança, indicação de profissionais, imagem da empresa no mercado.
Fonte: Adaptado de: Costa (2005); Andrighi; Hoffmann (2010); Costa; Nascimento (2011);
Castro, Bugacov; Hoffmann (2011); Raye (2012)
Na sequencia serão apresentadas as variáveis relativas à criação de valor compartilhado.
Para Camarinha et. al. (2011) a criação de valor depende das estratégias formuladas pela empresa que permitam a diferenciar-se de seus concorrentes.
Desta forma, o objetivo dos aspectos a serem pesquisados no quadro 7 propõem identificar se a capacidade relacional efetivamente gera resultados e oportunidades aos agentes diretos e indiretos do evento.
Quadro 7: Aspectos a serem pesquisados da criação de valor compartilhado
Aspectos a serem pesquisados Autores
Criação de valor
compartilhado
Geração de oportunidades, desenvolvimento da infraestrutura cidade e dos agentes diretos e indiretos do evento, formação de parceiras, novos negócios, ações sociais para a comunidade, ações de cooperação entre os agentes a partir de parcerias, relacionamentos, interação entre os agentes diretos e indiretos do evento
Porter, 1989; Brandenburger, Stuar (1996); Dyer e Singh (1998); Bowman e Ambrosini (2000); Stokes (2003);
Prahalad e Ramaswamy (2004); Cooper et al. (2007);
Mazaro e Varzin (2008);
Porter, Kamer (2011);
Fonte: Elaborado pelo autor (2015)
Estes aspectos a serem pesquisados serviram de subsídio para definição do roteiro de entrevista (APÊNDICE A), utilizado no estudo.
Na sequencia apresenta-se a metodologia.
3 METODOLOGIA
A pesquisa caracteriza-se como exploratória, com abordagem qualitativa, na qual o método utilizado foi o estudo de caso. A natureza exploratória do estudo tem como objetivo familiarizar-se com o tema capacidade relacional como estratégia de serviços, para identificar as oportunidades geradas pelo evento. No caso em questão o campo empírico é o Festival de Dança de Joinville. Hair et al. (2013) define como exploratória uma pesquisa que gera informações de modo a auxiliar na definição de uma situação problema, aprofundar conhecimentos no que se refere às atitudes e comportamentos. Complementado, Malhotra (2013) conclui que o estudo exploratório realiza uma busca em uma situação ou problema como fonte de informação para os fatos.
A pesquisa estruturou-se em 5 etapas apresentadas na figura 5.
Figura 5: Etapas da pesquisa
Fonte: elaborado pelo autor (2015)
A pesquisa possui uma abordagem qualitativa, pois de acordo com Creswel (2010) se relaciona à compreensão atribuída por um grupo ou indivíduos frente a um