Os concorrentes são todos aqueles que oferecem produtos e serviços, similares ou parecidos com o da sua empresa, por um preço maior ou menor, com qualidade superior ou inferior. Todavia, o conceito de concorrência ainda pode ser mais amplo, considerando até empresas de outros ramos.
A construção de marcas fortes exige um aguçado conhecimento da concorrência, e a concorrência a cada ano se acirra mais. Uma estratégia eficiente não está focada somente no consumidor, a competitividade obriga a voltar a atenção aos concorrentes. (Kotler, 2006).
Com a evolução tecnológica e o aumento crescente do número de pessoas com acesso à internet, a concorrência dispara. Saber competir neste novo mercado de marketing digital é muito importante para o administrador, que deve observar seus concorrentes potenciais.
Na maioria das indústrias, os movimentos competitivos de uma firma tem efeitos notáveis em seus concorrentes e pode, assim, incitar à retaliação ou aos esforços para conter estes movimentos; ou seja, as empresas são mutuamente dependentes. (Porter, 1989)
As decisões e estratégias dos concorrentes afetam direta e indiretamente a empresa. Se os seus concorrentes estão jogando o preço lá em baixo, consequentemente os preços cairão no geral e nesse ponto ganha mais quem possui baixos custos de produção e boa relação com fornecedores.
Kotler (2006), divide a identificação dos concorrentes em dois pontos de vista: setorial e de mercado. A concorrência setorial ocorre quando os produtos ofertados por uma empresa podem ser facilmente oferecidos por outras do mesmo ramo, tornando-os assim, fáceis de serem
substituídos. Pelo ponto de vista da concorrência de mercado, são consideradas concorrentes aquelas empresas que atendam às mesmas necessidades dos clientes.
Para analisar pelo ângulo setorial, é necessário definir a quantidade de empresas fornecedoras que estão atuando no mercado e qual o nível de diferenciação do produto ofertado.
Estabelecido isso, a empresa saberá em qual tipo de estrutura setorial se enquadra, de acordo com Kotler (2006):
Monopólio puro: nessa estrutura, uma única empresa oferta determinado tipo de produto/serviço. Ela possui o monopólio no mercado, podendo definir preços altos e ter uma margem líquida considerável. Vale lembrar que pela legislação pertinente, a monopolista não pode cobrar preços abusivos nem prejudicar o consumidor na prestação de serviços.
Oligopólio: somente um número restrito de empresas fabrica determinado produto de forma padronizada ou diferenciada. É dividida em oligopólio puro e oligopólio diferenciado, sendo este composto por empresas que fabricam produtos com pouca diferença dos concorrentes, como fabricantes de aviões, automóveis, telefonia; e aquele formado por empresas que fabricam particularmente o mesmo tipo de produto e o único jeito de obter vantagens é no preço, como aço, petróleo.
Concorrência monopolista: grande número de concorrentes ofertando seus produtos e podendo se diferenciar em vários segmentos de mercado. Nessa estrutura, as empresas procuram se diferenciar na qualidade e na agregação de valor para o cliente.
Concorrência pura: as empresas não procuram diferenciação, pois os produtos são os mesmos e o preço praticado no mercado também não varia de forma significante. A preferência na escolha do produto varia de cliente para cliente.
Pode parecer fácil identificar os concorrentes, mas saber quais são os potenciais ajudará na elaboração eficiente de estratégias competitivas. Não se pode esquecer também dos concorrentes on-line, que estão conquistando cada vez mais o atual mercado.
2.1IDENTIFICAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DOS CONCORRENTES:
Além de identificar os concorrentes é preciso saber quais são as estratégias utilizadas
empresa possui uma estratégia, e mesmo aquela que parece não possuí-la, enquadra-se no tipo reativa.
As estratégias da concorrência podem desenvolver-se de forma implícita ou explicita, sendo esta através de planejamento e aquela no decorrer do tempo e prática. (Porter 1989).
O planejamento, principalmente o estratégico, é de longe mais apropriado para se competir no mercado, muitas vezes deixar basear-se de forma empírica ou intuitiva pode levar a falhas irrecuperáveis.
Dentro do processo de identificação das estratégias, conhecer os objetivos dos concorrentes é o primeiro passo. O objetivo final de todas as empresas é o lucro. Entretanto, além de saber isso, é preciso reconhecer que os concorrentes possuem outros objetivos, como ser líder de mercado, oferecer melhor qualidade, prazos mais curtos, melhor tecnologia, entre outros, que facilitarão o alcance do propósito final.
O administrador também deve monitorar a concorrência em três níveis diferentes: a participação da concorrência no mercado-alvo, share-of-mind (o nome da primeira empresa que vem à cabeça quando se pensa em determinado produto, participação de preferência (qual empresa o cliente prefere comprar). (Kotler, 2006).
Geralmente, quando o concorrente está com uma participação considerável no mercado, juntamente a isso, possuirá a maior participação de preferência. Nesse caso, provavelmente estão oferecendo produtos com maior vantagem (prazo, qualidade, garantia, assistência técnica, etc.) e investindo mais em propaganda.
Se o concorrente estiver se saindo melhor, é aconselhável o benchmarking. O benchmarking consiste em fazer uma observação das melhores práticas dos concorrentes e buscar aperfeiçoa-las adequando-as a sua própria empresa.
O ponto principal é que nenhum concorrente terá o mesmo planejamento estratégico que outra empresa, mesmo quando parecer bastante similar à forma como procede, as pessoas envolvidas no processo e a cultura organizacional são outras. Cabe aos dirigentes considerar esses pontos, que são importantes, e manter a equipe motivada para que o resultado final seja o esperado.
2.2 ESTRATÉGIAS DE VANTAGEM COMPETITIVA
A palavra estratégia tem origem grega, strategos e seu significado é a ciência de ser um general. Antigamente, estratégia tinha relação com planejamento e execução de planos para obter vantagem sobre o inimigo. Hoje em dia, a palavra estratégia ainda está ligada a planejamento e decisões, como um conjunto de ações para a criação de vantagens em empresas com o objetivo de alcançarem o sucesso.
De acordo com Porter (1989), estratégia competitiva é a busca de uma posição competitiva em uma empresa, o local onde acontece a concorrência. A estratégia competitiva tende a manter uma posição de lucro e sustentabilidade contra as forças determinantes de concorrência entre as empresas. Ainda segundo o autor, uma empresa pode moldar o encantamento e sua posição competitiva.
Porter (1989) descreveu as estratégias competitivas como genéricas, e foram elaboradas para enfrentar as forças competitivas. Estratégia competitiva são ações previamente desenvolvidas e planejadas pelas empresas para simplificar a sua adequação às características do ambiente externo. O autor apresenta três estratégias competitivas genéricas: liderança no custo; diferenciação e enfoque.
Fig. 4: Estratégias genéricas de Porter.
Fonte: Vantagem Competitiva, pág. 10, 1989.
A noção que fundamenta o conceito de estratégias genéricas é que a vantagem competitiva está no âmago de qualquer estratégia, e para obtê-la é preciso que uma empresa faça uma escolha- se uma empresa deseja obter vantagem competitiva, ela deve fazer uma escolha sobre o tipo de vantagem competitiva que busca obter e sobre o escopo dentro do qual irá alcançá-la. Ser “tudo para todos” é uma receita para a mediocridade estratégica e para um desempenho abaixo da média, pois normalmente significa que uma empresa não tem absolutamente nenhuma vantagem competitiva.
(PORTER, 1989, p. 10)
Liderança em custo pode ser considerada a mais clara das estratégias genéricas, nesta estratégia a empresa sai em busca de se transformar em um produtor de baixo custo. Para Carneiro; Cavalcanti; Silva (1997) o objetivo central desta estratégia é a empresa conseguir fazer com que seu custo seja menor do que o de seus concorrentes. O custo mais baixo vai atuar como um mecanismo de defesa da empresa contra a concorrência. Ser um produtor de baixo custo envolve ações mais complexas como, por exemplo, descobrir e explorar as fontes de vantagem de custo.
Segundo Porter (1989) se uma empresa pode alcançar e sustentar a liderança no custo total, então ela pode ser considerada acima da média em sua indústria, desde que consiga comandar os preços próximos ou na média da indústria. Um líder no custo deve obter paridade ou proximidade com base na diferenciação compatível com a de seus concorrentes para ser um competidor acima da média, embora conte com a liderança no custo para sua vantagem competitiva.
Porter (1980) entende que somente pode existir um líder em custo numa indústria, porquanto, de contrário, a batalha por parcela de mercado entre várias empresas que aspiram à liderança em custo levaria a uma guerra de preços que seria desastrosa para a estrutura de longo prazo da indústria.
A segunda estratégia é a de diferenciação, nela a empresa busca ser única em sua indústria, conforme algumas proporções valorizadas pelos clientes. A empresa escolhe um ou mais qualidades que muitos compradores julgam essenciais, assumindo uma singularidade para atender às necessidades. A empresa recebe uma recompensa por sua singularidade, um preço- prêmio.
De acordo com Porter (1989) uma empresa que pode obter e sustentar uma diferenciação, será um competidor acima da média, se seu preço-prêmio for superior aos custos extras a que ela fica sujeita por ser única. Portanto, um diferenciador precisa sempre procurar formas de diferenciação que levem a um preço-prêmio superior.
Embora argumentando que não pode existir mais do que uma líder em custo, Porter afirma que pode haver várias empresas perseguindo e obtendo sucesso com uma estratégia de diferenciação, desde que cada uma delas se especialize em características ou atributos distintos dos das demais, e que haja um número suficiente grande de clientes que valorizem distintamente cada um destes atributos e características.
(CARNEIRO; CAVALCANTI; SILVA. 1997, p. 10)
A terceira estratégia é o enfoque, nela está baseada a escolha do ambiente competitivo dentro da indústria. Consiste no enfocador selecionar um segmento e adaptar a sua estratégia para atendê-lo, deixando os outros de fora. Assim a empresa aperfeiçoa sua estratégia para os segmentos que são alvos, o enfocado busca uma vantagem competitiva nos seus alvos, mesmo quando não há vantagem. De acordo com Porter (1989), a estratégia de enfoque possui duas variantes: enfoque no custo, que se dá quando uma empresa procura vantagem de custo em seu segmento-alvo e, enfoque na diferenciação que acontece quando a empresa busca a diferenciação em seu segmento.
Para Carneiro; Cavalcanti; Silva (1997) a estratégia de enfoque se baseia no fato de que a empresa poderá atender melhor ao seu alvo estratégico do que aqueles concorrentes que buscam atender a toda indústria. O alvo pode ser atendido através de uma posição de custo mais baixo ou de uma posição de diferenciação, mesmo que a empresa não consiga manter uma destas posições em relação toda indústria.
3. ANÁLISE DO AMBIENTE EMPRESARIAL PARA A FORMULAÇÃO DA