O modelo de gestão de prova de uso proposto proporciona inovação com facilidade de redução de custos para a empresa FTLSA. LTCR - Tronco Central do Recife LTNF - Tronco Fortaleza Norte LTNR - Tronco Recife Norte LTSL - Tronco São Luís LTSR - Tronco Recife Sul.
INTRODUÇÃO
Recentemente, ocorreram mudanças significativas no setor dos transportes após a COVID-19, relacionadas com a utilização da tecnologia da informação. Mudanças com efeitos positivos – efeitos e potencialidades – podem ser percebidas no setor de transportes no cenário pandêmico, que podem permanecer como legado para o setor, aumentando sua eficiência e preparação para possíveis eventos futuros.
GESTÃO DA INOVAÇÃO
CULTURA DA INOVAÇÃO
Criar ambientes agradáveis que promovam o conceito de cultura de inovação, não só para a própria empresa, mas para cada colaborador, é uma tarefa desafiadora para empresas que tradicionalmente são endurecidas pela burocracia, pela visão mecanicista dos processos internos e pela visão limitada. precisa. No modelo de cultura de inovação criadora de desempenho organizacional, proposto por Dobni (2008), adaptado por M. Bruno-Faria e M.V.de Araújo Fonseca (2014), parece que a intenção da empresa em inovar, a infraestrutura necessária para apoiar a inovação, a informação sobre como o mercado se comporta e o contexto para implementação da inovação.
E neste aspecto, a comunicação no sentido mais amplo da palavra se distingue por abrir um verdadeiro diálogo em que ambos se ouvem e falam sem julgamento, e atuam como facilitadores da inovação dentro de uma empresa. Bruno-Faria e M.V.de Araújo Fonseca (2014): “A cultura da inovação requer mecanismos de coordenação e interação que incluam a troca de informações e conhecimentos que contribuam para o desenvolvimento do conhecimento ─ isso. Em suma, a cultura de inovação é entendida como a livre expressão de ideias, troca de informações, conhecimentos e experiências, num ambiente de negócios que influencia a criatividade das pessoas com valores que focam na inovação, proporcionando vantagem competitiva e alto desempenho organizacional.
Desmistificando o suposto conceito de dificuldade de implementação, a cultura de inovação depende muito mais do direcionamento e da vontade do gestor, atuando como indutora de inovação dentro da empresa.
LIDERANÇA NA INOVAÇÃO
Portanto, para que a gestão seja considerada bem-sucedida, ela deve ser implementada de forma que corresponda à complexidade das organizações e garanta maior inovação. Para que isso aconteça, é necessário mudar o foco do modelo em elementos como a liderança, para que garanta o estímulo à criatividade coletiva e ao trabalho inovador, condição para o sucesso (MELO; SILVA, 2018). Embora a inovação seja procurada no ambiente de negócios e seja um elemento muito discutido atualmente, ela geralmente não ocorre de forma automática nas organizações, tornando o papel da gestão essencial para remover barreiras à concretização da inovação.
No ambiente organizacional, a gestão deve criar e manter um ambiente favorável para conduzir os colaboradores ao comportamento desejado em busca de um empreendimento inovador, ou seja, aqueles que são liderados se adaptam às características do líder, para que os colaboradores possam direcionar seus esforços para inovar em seus locais de trabalho, é imperativo que percebam sua liderança como inovadora (DOROW et al, 2015). Neste contexto, o gestor deve passar de apresentar a função de meramente direcionar as ideias para que os colaboradores as desenvolvam de forma ágil e eficiente, para um gestor que seja responsável por coordenar a produção coletiva dos colaboradores para alcançar a inovação e a diferenciação no mercado. com um trabalho inovador que significa e faz a diferença na organização e para os clientes. Ambos os componentes são importantes numa organização para criar algo útil e necessário, que pode ser uma nova tecnologia, um serviço valioso ou uma nova solução para um problema.
Mas quais são as características mais importantes que o gestor deve apresentar para que as organizações sejam inovadoras?
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL E IMPACTO DA ERA DIGITAL DENTRO DAS
Este comportamento continuará a ser considerado o maior diferencial do ser humano e será insubstituível pela inteligência artificial, apesar de as grandes corporações continuarem a trabalhar para que o comportamento humano seja estudado e transformado em algoritmos e Big data para testar a capacidade de raciocínio dos o cérebro humano, uma vez que a capacidade de armazenamento do cérebro humano já foi ultrapassada, como exemplo podemos citar a ferramenta Google Health que permite às pessoas armazenar e gerenciar seu histórico pessoal de saúde. No início da pandemia precisávamos saber como as pessoas estavam e se apresentavam sintomas, por isso a empresa desenvolveu um checklist através da plataforma Forms onde todos os funcionários da empresa tinham que preencher esse formulário todos os dias, então no início da pandemia jornada de trabalho. Temos uma foto de quem poderia ou não trabalhar naquele dia, quem precisaria de apoio ou assistência médica”. Conforme observado, mesmo com o passar do tempo ainda se identifica que as pessoas têm problemas para acessar a ferramenta ou preencher o checklist, mesmo que o acesso via smartphone e/ou computador esteja disponível, a causa é identificada apenas parcialmente.
Desenvolver a sensibilidade num processo de transformação cultural digital é muito importante para que esse processo seja bem-sucedido, pois as pessoas possuem diferentes níveis de maturidade, cultura e ideologia. Se o líder não conseguir ter sensibilidade para identificar essas diferenças, provavelmente terá muita dificuldade em fazer com que as pessoas se comprometam com essa transformação. Sergio comenta “No início da pandemia as pessoas não se sentiam muito confortáveis com a ideia de ficar em casa isoladas, então tivemos que intensificar as conversas digitais.
Outro fator importante no processo de transformação cultural digital é a comunicação, segundo depoimento de Sérgio Leão, o processo de mudança gera desconforto para as pessoas no início, mas mantendo um diálogo aberto e transparente e um ambiente favorável para que elas façam as perguntas das suas preocupações e também das suas ideias sobre o que pode ser feito para melhorar este ambiente, mas rapidamente e com menos ruído esta mudança pode ser respeitada.
FERROVIA
- SURGIMENTO DA FERROVIA
- HISTÓRIA DA FTL
- CARACTARÍTICAS OPERACIONAIS DA FTL
- CENÁRIO FERROVIÁRIO ATUAL
O edital sobre a privatização da empresa RFFSA Malha Nordeste no âmbito da modalidade de concessão do serviço público de transporte ferroviário de mercadorias, bem como da locação de ativos operacionais e da compra e venda de bens de baixo valor, foi publicado no Diário Oficial do Estado. União - DOU nº. 82, de 05/02/1997. A concessão da Malha Nordeste foi obtida em leilão da Companhia Ferroviária do Nordeste (CFN), sendo esta concessão outorgada por decreto presidencial publicado no Diário Oficial da União no dia da concessão. assinado. Contrato e Contrato de Locação. A empresa passou a prestar serviços públicos de transporte ferroviário de mercadorias e tem concessão até 2027.
O vencedor da licitação, grupo que forma a empresa vencedora da concessão da Malha Nordeste, era formado pelos acionistas:. O segundo contrato é de locação de ativos pré-existentes administrados pela RFFSA (ver Nota nº 10) e trata da sua participação na prestação de serviços de transporte ferroviário. Embora sejam dois contratos com formas jurídicas diferentes, a essência económica de ambos é a mesma, ou seja, a aquisição do direito de prestação do serviço público de transporte ferroviário de mercadorias e de passageiros, pelo que devem ser tratados como um só.
Ativos não operacionais, ou seja, ativos que, apesar de serem propriedade da RFFSA, não foram considerados necessários à prestação do serviço público ferroviário de mercadorias. Bens necessários à prestação do serviço público de transporte ferroviário de mercadorias, cabendo à concessionária MALHA NORDESTE a sua guarda, protecção, preservação e manutenção. As principais potências económicas mundiais consideram o caminho-de-ferro um dos meios mais fortes de transporte de mercadorias.
CENÁRIO VIGENTE
O terceiro item abordado perguntava aos gestores se eles já haviam notado erros em informações processadas fora do sistema. O quarto item abordado foi como os participantes gostam ou preferem receber as informações que lhes são apresentadas. O quinto item abordado pergunta qual o nível de conhecimento que cada participante possui na utilização de uma ferramenta de Business Intelligence, como Microsoft Power BI, Google Data Studio e Qlik Sense, entre outras.
O sexto e último item abordou quais meios eletrônicos os participantes preferem receber informações para sua tomada de decisão. Depois de consolidarmos a pesquisa, pudemos conversar pessoalmente com algumas das pessoas que responderam à pesquisa e que utilizam ferramentas de business intelligence para tomar decisões e disseminar informações para suas equipes.
PROPOSTA DE SOLUÇÃO
A introdução desses temas aos gestores e demais colaboradores proporcionará condições para que eles se engajem na transformação do modelo de negócios nos próximos anos. A ideia é que o gestor de cada área da empresa indique um representante de sua área que possa ser responsável por consolidar e organizar as ideias em andamento, desenvolvendo projetos de inovação que surjam do modelo de negócio da empresa, analisando e mapeando possíveis melhorias nos processos. , além de contribuir para o desenvolvimento de um modelo de aplicação, baseado nos principais indicadores de desempenho escolhidos pelo gestor de cada área, com o objetivo de unificar as informações mais relevantes e essenciais para a gestão da empresa. Por fim, implementar a aplicação desenvolvida conforme proposto no projeto aplicacional para garantir que os gestores da FTLSA usufruam de um acesso fácil, flexível e fiável e integrado à informação mais relevante para a gestão empresarial através de uma única plataforma, tornando mais segura a tomada de decisões de gestão. , proporcionando acesso à informação em qualquer hora e local, permitindo o compartilhamento e a conexão da equipe através da mesma “tela” onde todos veem as mesmas informações e ao mesmo tempo.
Reestruturar a área de tecnologia da informação (TI) da FTLSA, revisando o perfil dos profissionais da FTLSA.
CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Como potenciais limitações do projeto, podemos considerar a cultura conservadora da empresa, que precisa trabalhar fortemente com esse viés, para que haja espaço para soluções inovadoras. O tempo também é uma restrição dada a velocidade exigida pelo cenário atual versus o longo tempo necessário para a transformação cultural da empresa. O aspecto financeiro é um factor limitante que deve ser tido em conta para a implementação imediata, pois implicará investimentos imprevistos para além do nível de formação da equipa operacional e da sua participação em todo o FTLSA visto nas Figuras 7 e 8.
Disponível em:
QUALIDADES DE LIDERANÇA PARA INOVAÇÃO EM ORGANIZAÇÕES DO SETOR PÚBLICO Revista Brasileira de Gestão e Inovação - Revista Brasileira de Gestão e Inovação v.6, no.3, 2019.
