Gestão do conhecimento compilada a gestão de projetos de TI
Jeferson Fabrício
Dr. Rodrigo Clemente Thom de Souza
MBA em Gestão de Projetos em TI – Faculdade Cidade Verde 87020 - 320 – Maringá – PR– Brasil
Abstract. The plentifulness of knowledge generated in the projects and the absence of mechanisms and good practices to collect, store, share and use this knowledge in decision-making was the main motivation for this work. The purpose of this object is to present - through a case study - how knowledge management can be applied to project management methodology. This article is based on the theoretical framework of project management and knowledge management. It was presented, for each activity of the project management methodology developed in a company, which processes of knowledge management are supported and which main bottlenecks related to knowledge management have been resolved.
Resumo. A abundância de conhecimentos gerados nos projetos e ausência de mecanismos e boas práticas para coletar, armazenar, compartilhar e utilizar esses conhecimentos nas tomadas de decisões foi a principal motivação para este trabalho. A finalidade deste objeto é apresentar, através de um estudo de caso, como a gestão do conhecimento pode ser aplicada junto a metodologia de gerenciamento de projetos. O artigo tem por base o referencial teórico de gerenciamento de projetos e gerenciamento do conhecimento. Foi
apresentada, para cada atividade da metodologia de gerenciamento de projetos elaborada em uma empresa, quais processos de gestão do
conhecimento foram suportados e quais os principais gargalos referentes à gestão do conhecimento foram resolvidos.
XI Ciclo de Estudos da Faculdade Cidade Verde
1. Introdução
Assim como o conhecimento é identificado como um novo recurso
organizacional, paralelamente também pode ser identificado como um novo recurso no projeto, se convertendo em um fator crítico de sucesso para o mesmo.
A gestão deste novo recurso traz resultados diferenciados. Resultados estes que transcendem as fronteiras do projeto; indo além do seu ciclo de vida, gerando impactos no negócio e na estratégia organizacional.
A Gestão do Conhecimento agregada a Gestão de Projetos pode ser um aspecto estratégico relevante para as empresas, uma vez que os erros cometidos em projetos anteriores podem ser evitados e os acertos repetidos, contribuindo para a qualidade na entrega do produto ou serviço e no cumprimento do cronograma e dos custos estabelecidos para o projeto; Minimizando também o impacto promovido pela perca de “talentos” durante o ciclo de vida do projeto.
Carvalho (2006) destaca que a economia passou a ser predominantemente de serviços, onde o conhecimento tornou-se um dos fatores econômicos mais importantes no ambiente competitivo, aplicado ao dia-a-dia das organizações.
Drucker (1998) atesta que o valor das empresas atualmente é criado pela produtividade e pela inovação, que são aplicações do conhecimento ao trabalho.
Dalkir (2005) cita, dentre os motivos que levam as organizações a
implementarem iniciativas de gestão do conhecimento, a necessidade de possuir uma memória organizacional, a busca por maior agilidade na resolução de problemas, a necessidade de disseminar melhores práticas e a pressão para se inovar e se adaptar rapidamente às mudanças.
Segundo Davenport e Prusak (1998), as organizações admitem que o conhecimento é a única fonte capaz de promover vantagens competitivas sustentáveis.
Para Nonaka e Takeuchi (1995), as organizações precisam de indivíduos para criar conhecimentos. Deste modo, a organização deve promover contextos as pessoas para a geração do conhecimento, dando suporte a eles. Carvalho (2006) acrescenta dizendo que a criação do conhecimento organizacional constitui-se de um processo que amplia para a esfera da organização o
conhecimento criado pelos indivíduos. O conhecimento organizacional não tem a intenção de substituir o conhecimento individual, mas complementá-lo e torná- lo mais coerente e passível de ampla aplicação. (DALKIR, 2005, p. 2).
O autor cita que podemos utilizar uma interpelação direcionada para projetos, para a condução de iniciativas organizacionais inéditas e de grande relevância para as empresas. Nesta abordagem, seriam empregadas forças-tarefa especialmente direcionadas para objetivos organizacionais específicos. A função de um gestor de projetos seria a de gerenciar tanto as pessoas como suas
habilidades individuais, criando e estimulando um nível de competências no âmbito do grupo, de forma a permitir a implementação das inovações necessárias na escala organizacional.
GATTONI (2000) cita os autores Nonaka e Takeuchi (1995) e STEWART1 (1998), que enfatizam a organização fortemente baseada na estruturação por projetos, onde a abordagem orientada a projetos pode ser enriquecida com elementos específicos de gestão do conhecimento. Isso permite que novos projetos possam ser iniciados com aproveitamento parcial ou total das experiências passadas.
O PMBOK chama esse conhecimento passado de: ativos de processos organizacionais.
Ativos esses que podem ser compartilhados em projetos futuros, através das equipes de projetos e do conhecimento explícito que ficou estruturado ao longo do desenvolvimento dos projetos, de forma a unificar as abordagens de gestão do conhecimento e gerenciamento de projetos, este trabalho levanta a seguinte questão: Seria proveitoso integrar conceitos, técnicas e instrumentos de gestão do conhecimento organizacional na atividade de gestão de projetos?
O objetivo deste trabalho é apresentar o caso prático de uma empresa da área de tecnologia da informação, que se organizou para definir uma
metodologia padrão que dá suporte à gestão do conhecimento e ao gerenciamento dos projetos referentes ao seu negócio principal, venda de módulos de sistemas de gestão hospitalar (ERP) e customizações de módulos baseado nas necessidades dos seus clientes.
São abordados a estrutura da empresa e o ferramental desenvolvido para suportar seus projetos.
2.Metodologia
Este artigo seguiu a modalidade de estudo de caso. De acordo com Yin (2010), o estudo de caso trata-se de uma abordagem metodológica de investigação
adequada quando procuramos compreender, explorar ou descrever acontecimentos e contextos complexos, nos quais estão simultaneamente envolvidos diversos fatores.
A técnica utilizada foi de observação direta intensiva, através de pesquisa documental, pesquisa bibliográfica e observação participante e direta. Segundo Yin (2010), a utilização de diversas fontes de dados no desenvolvimento de um estudo de caso, nos permite considerar um conjunto mais abrangente de tópicos de análise e, ao mesmo tempo, permite confirmar os mesmos fatos.
3. Desenvolvimento
3.1. Referencial teórico: Gerenciamento de projetos 3.1.1 Dados e informação
A conceituação dos termos “Dados” e “Informação” é aspecto
fundamentalmente importante a explicitar no contexto do estudo proposto.
Davenport e Prusak (1998) definem dados como sendo “um conjunto de fatos extintos e objetivos relativos a um evento”.
Para Barbiert (1994, p.4.), dado “é a expressão em estado bruto de um fato ou evento”.
Dito em outras palavras, o termo dado diz respeito a representação de algo que acontece na realidade, Já a “informação”, segundo o autor é uma interpretação fornecida em relação a um dado, possuindo, portanto, relevância e propósito para um determinado indivíduo ou grupo de indivíduos.
Sobre as interfaces entre dados e informações, vale considerar a síntese de Barbiert (1994, P.7) propõe um ciclo que envolve os dados, sua transmissão em informações e a consequente estruturação em sistemas, num processo de usinagem. Referenciando o referido autor; Gattoni (2000) defende que uma organização depende dos dados e informações que recebe do meio em que atua, influenciando-o por meio de decisões tomadas por seu pessoal, de forma a retroalimentar o ciclo de processamento das informações (não sem antes sistematiza-los por meio de sistemas).
Para Davenport e Prusak (1998, p .5) “Dados tornam-se informação quando o seu criador lhes acrescenta significado”. Para isso, os autores sugerem alguns processos, dentre os quais se destacam:
Contextualização: Discriminação da finalidade dos dados;
Categorização: Conhecimento das unidades de análise ou os componentes essenciais dos dados;
Calculo: Possibilidade de os dados serem analisados matemática ou estatisticamente;
Correção: Eliminação dos erros dos dados;
Condensação: Possibilidade de síntese dos dados para formas mais concisas.
3.1.2 Conhecimento
Para CHOO (2006, p.131), enquanto o conhecimento é construído a partir do acumulo de experiências, a informação depende de uma reunião de dados. De acordo com as perspectivas apontadas pelo autor, a transformação da informação em conhecimento é resultado de duas dinâmicas complementares: A
estruturação de dados em informação e a ação humana que atribuem a ela relevância e sentido.
Nonaka e Takeuchi(1997) consideram que conhecimento está relacionado com atitude, perspectiva ou intensão específica.
Para os autores, conhecimento e informação dizem respeito ao significado.
Esta significação por sua vez é específica e depende da situação e interação social entre as pessoas.
A informação é, nesse sentido, um produto com potencial de gerar conhecimento.
Os autores esclarecem que:
Ambos, conhecimento e informação, dizem respeito ao significado, sendo específicos ao contesto e relacionais, na medida em que dependem da situação e são criados de forma dinâmica na interação social entre as pessoas;
O conhecimento é um processo humano dinâmico de justificar a crença pessoal com relação à “verdade”;
A informação é um meio ou material necessário para extrair e construir o conhecimento, acrescentando-lhe algo ou reestruturando-o;
A informação é um produto capaz de gerar conhecimento, sendo o conhecimento identificado com a crença produzida (ou sustentada) pela informação;
A informação pode ser vista como sintática (volume de informações) e semântica (significado);
O aspecto semântico da informação é mais importante para a criação do conhecimento, pois se concentra no significado transmitido;
A informação é um fluxo de mensagens, enquanto o conhecimento é criado por esse próprio fluxo de informação ancorado em crenças e compromissos do seu detentor;
Os autores ainda definem o processo de criação do conhecimento organizacional como sendo “A capacidade que uma organização tem de criar conhecimento, disseminá-lo na organização e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas”.
3.1.3 Gestão do conhecimento
Definir gestão do conhecimento após ter sido explanado sobre os conceitos de dados, informação e conhecimento pode parecer, à primeira vista, algo simples.
Contudo, dada a efervescência de novos estudos realizados num tempo muito recente, o referencial teórico sobre a gestão do conhecimento é bastante complexo e amplo.
Para efeito de encaminhamento teórico deste estudo foram selecionados alguns pontos e noções da gestão do conhecimento que são relevantes neste trabalho. Não se buscou, neste sentido, explorar e esgotar as definições sobre o tema.
Sveiby (2000, p.1) defende que os ativos intangíveis constituem-se de competências, relacionamentos e informações;
Nonaka e Takeuchi (1997) defendem que a gestão do conhecimento é um processo interativo de criação do conhecimento organizacional. Eles definem, desse modo, a gestão do conhecimento como “a capacidade que uma empresa tem de criar conhecimento, disseminá-lo na organização e incorpora-lo a produtos, serviços e sistemas”.
Segundo Davenport e Prusak (1998), a gestão do conhecimento compõe- se de, pelo menos, três etapas: geração do conhecimento, codificação e
transferência. Os autores defendem que a forma mais eficaz de transferência de conhecimento é a conversa “face-a-face” entre os indivíduos, mesmo
considerando o problema da distância geográfica entre eles. Também
consideram que “há uma profusão do conhecimento em nossas organizações, porem sua existência não assegura seu uso”. (p, 108).
Gattoni (2000) cita o relatório do Gartner Group2 (1999), que considera as seguintes atividades relativas ao conhecimento organizacional:
Criação do conhecimento: atividades que geram novos conhecimentos.
Captura do conhecimento: converter o conhecimento do indivíduo para conhecimento organizacional em bases estruturadas de conhecimento.
Organização do conhecimento: atividades que categorizam o conhecimento para navegação, armazenamento e recuperação.
Acesso: atividades que disseminem o conhecimento para os usuários.
Utilização: atividades que apliquem o conhecimento à decisões ou oportunidades de negócios.
A geração do conhecimento compreende os processos de aquisição, como compra de outra empresa ou de seus ativos de conhecimento, contratação de consultores, apoio financeiro a pesquisa, formação de grupos com finalidades específicas, como departamento de pesquisa e desenvolvimento, reuniões com pessoas de diferentes perspectivas para trabalhar num problema ou num projeto, formação de redes informais como comunidades de práticas, dentre outros exemplos.
O processo de codificação e coordenação do conhecimento compreende a forma pelas quais os conhecimentos são tratados e apresentados, com vistas a oportunizar melhor acessibilidade para quem o conhecimento se destina.
Para os referidos autores, é necessário, nesse sentido, seguir alguns princípios básicos:
Definição dos objetivos a que se propõem os conhecimentos a serem codificados;
Identificação do conhecimento existente em suas várias formas;
Avaliação do conhecimento segundo sua utilidade e adequação em meios apropriados para sua codificação e distribuição.
Sugerem, neste sentido, estratégias de reuniões face a face e estímulos a bate papos informais. Segundo os autores: Feiras e fóruns abertos de
conhecimento, parcerias, gravações de histórias e experiências dos membros mais antigos antes que eles deixam a organização.
Figura 1. Espiral do conhecimento (adaptado de Nonaka e Takeuchi, 1997). Fonte:
http://t3ponto0.blogspot.com.br/2013/11/relacao-entre-revolucao-cognitiva-e.html
3.1.4 Projeto
Segundo o PMI (PMI, 2013), um projeto é:
Um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.
Um projeto é temporário no sentido de que tem um início e fim definidos no tempo, e, por isso, um escopo e recursos definidos.
Um projeto é único, no sentido de que não se trata de uma operação de rotina, mas um conjunto específico de operações destinadas a atingir um objetivo em particular.
Assim, uma equipe de projeto inclui pessoas que geralmente não trabalham juntas – algumas vezes vindas de diferentes organizações e de múltiplas geografias.
O desenvolvimento de um software para um processo empresarial aperfeiçoado, a construção de um prédio ou de uma ponte, o esforço de socorro depois de um desastre natural, a expansão das vendas em um novo mercado geográfico – todos são projetos.
Segundo Vargas (2006), outras características importantes do projeto são:
É conduzido por pessoas.
Possui objetivo claro e bem definido a ser perseguido.
Envolve uma sequência clara e lógica de eventos em seu planejamento.
Requer integração e coordenação entre pessoas e áreas diversas.
Possui parâmetros e restrições bem definidos, como valores determinados para os custos e prazos para cada uma de suas atividades previstas a serem executadas.
Seu desenvolvimento pode se tornar caótico, uma vez que as variáveis envolvidas não são totalmente conhecidas a priori.
Utiliza de recursos para executar as tarefas, os recursos utilizados nos projetos devem estar alocados nas atividades do projeto. Recursos consistem não apenas de pessoas, como também máquinas, materiais de qualquer tipo, e recursos financeiros.
Todo projeto possui um ciclo de vida que consiste no conjunto de fases do projeto.
O ciclo de vida do projeto define o início e o fim de um projeto.
Uma fase de um projeto pode ser definida como uma etapa a ser executada.
3.1.5 As interfaces da Gestão do Conhecimento e Gerenciamento de projetos
Para Souza (2014), os projetos nas empresas estabelecem uma base de conhecimento, e com essa base pode haver o aprimoramento de processos e custos de modo a gerar valor ao negócio.
O autor defende que a base de conhecimento em projetos tem o objetivo de consolidar e distribuir o conhecimento para todos os participantes e
interessados nos projetos, considerando os seguintes objetivos:
Apoiar a aquisição e o compartilhamento de conhecimentos;
Agilizar e tornar mais confiável o processo de tomada de decisão durante o projeto;
Ser o repositório único de conhecimentos e informações relevantes;
Reduzir os custos e retrabalhos com o armazenamento das lições aprendidas;
Armazenar todo o histórico dos projetos para consulta posterior;
Estimular a troca de conhecimento entre os envolvidos;
Minimizar os riscos durante o projeto;
Souza (2014) ainda expõe as premissas básicas para a existência da base de conhecimento.
Para ele, a base de conhecimento deve estar sempre atualizada, as informações devem ser confiáveis e estar disponíveis a todos que tiverem permissão,
preferencialmente a qualquer hora e por vários meios de acesso (intranet,
internet, papel), e, por fim, deve ser simples e ter linguagem acessível ao público que irá acessa-la.
O autor lista pontos que devem ser armazenados durante o desenvolvimento de um projeto:
Lições aprendidas, durante todas as etapas do projeto muitas ações e decisões geram reações que podem ser tanto positivas quanto negativas.
O conhecimento obtido com essas vivencias deve ser formalizado de forma simples e acessível para consulta posterior;
Dados históricos, toda informação adquirida sobre assuntos que
impactam o projeto, principalmente quando tal informação é coletada de forma custosa, reduzindo assim o tempo de levantamento para os
próximos projetos. Sua principal utilidade é servir de auxílio para tomadas de decisões baseadas em estimativas históricas;
Erros cometidos, tem como objetivo registrar os principais erros
cometidos pela equipe para serem estudados, discutidos e entendidos os motivos que geraram as decisões erradas, evitando assim que estes se repitam futuramente;
Mapa de raciocínio, registro de como e porque foram tomadas todas as decisões no decorrer do projeto. Esses documentos deverão ser estudados afim de aprender com decisões certas e erradas cometidas no passado, bem como com os dados que levaram a essas decisões;
Boas práticas, práticas inovadoras que surtiram um efeito acima do esperado durante o projeto e que merecem ser registradas e reutilizadas;
Informações da equipe de projeto, todas as competências e deficiências da equipe poderão ser registradas na base de conhecimento. Os
conhecimentos e cursos também são importantes, pois dessa forma o gerente do projeto terá de forma centralizada as informações de quem é o melhor recurso para executar determinadas atividades;
Documentos dos projetos; Todos os documentos inerentes ao
desenvolvimento do projeto. Exemplo: Relatório de status do projeto, apresentações, relatório de encerramento do projeto.
De acordo com a literatura pesquisada, foi possível concluir que uma base de conhecimentos atualizada no decorrer do projeto para ser consultada em projetos futuros, enriquece não somente os resultados esperados dos referidos projetos, mas também oferece a organização possibilidades ampliadas de desenvolvimento de novas soluções a partir da inovação e do aprendizado contínuo, proporcionando um crescimento consistente.
Um mercado com inúmeras ofertas para cada tipo de produto, tem levado as organizações à necessidade de se remodelarem com maior rapidez e
qualidade, primando a redução de custos e esforços com retrabalho. Cada mudança consiste de um empreendimento ou projeto.
Assim sendo, a área de negócios exige o domínio das metodologias de gerenciamento de projetos. Os projetos são utilizados como um meio de atingir o plano estratégico de uma organização.
São vários os fatores que podem definir o sucesso de um projeto.
A princípio, o sucesso de projetos era baseado apenas no cumprimento do que foi planejado em relação aos prazos, custos e qualidade, porém, aos poucos, percebeu-se que não bastava apenas atingir os critérios técnicos, era necessário atingir o valor de negócio do projeto. Em linhas gerais, pode se dizer que um projeto de sucesso é aquele concluído dentro do prazo e dos custos pré- estabelecidos na fase de planejamento, e em um nível de qualidade de seus resultados e produtos que leve à plena satisfação de seus clientes e atinja o business value da organização. Para atingir seus objetivos de entrega do escopo com qualidade, dentro dos custos e prazos planejados, uma série de processos de gerenciamento de projetos devem ser executados.
O Guide to the PMBOK® - Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMI, 2013) estabelece uma estrutura, um guia de conhecimentos que cobre todos os processos e as áreas de conhecimento relacionadas ao gerenciamento de projetos. É um padrão reconhecido pela ANSI (American National Standard Institute), sendo um guia genérico de melhores práticas.
Em sua estrutura, o PMBOK® organiza 47 processos de gerenciamento de projetos divididos em 5 grupos de processos. Cada processo destes grupos está relacionado a uma das 10 áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos. (PMI, 2013)
A figura 2 resume os processos de gerenciamento de projetos organizados em cinco grupos - iniciação, planejamento, execução,
monitoramento e controle e encerramento - e nas dez áreas de conhecimentos – integração, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, stakeholders, comunicação, riscos, aquisições.
Figura 2: Fluxo dos processos de gerenciamento de projetos segundo o Guide to the PMBOK®.
Cada processo consome como entrada de informações e conhecimento em forma de procedimentos, artefatos, políticas e documentos gerados por outros processos, em forma de lição aprendida. Através de ferramentas e técnicas, os processos são
executados e geram conhecimento como saída, na forma de documentos ou
informações, que por sua vez poderão ser utilizados em outros processos na condução do projeto ou armazenados e utilizados em outros projetos.
Porém, não significa que os processos descritos no PMBOK® (PMI, 2013) devem ser utilizados de forma padrão em todos os projetos. Toda empresa deve criar uma metodologia de forma a delimitar quais processos são apropriados para seus projetos.
Jamil (2005) Declara que as atribuições do gestor moderno na gestão do
conhecimento deve ser de suporte à geração, compartilhamento e armazenamento, e não o controle. Sugere ainda um processo de gestão da informação e do conhecimento baseado nas seguintes atividades:
Aquisição da informação e do conhecimento: a relevância dessa atividade está na carência das informações de origens distintas, e sua obtenção deverá,” propor soluções para problemas enfrentados, como a tomada de decisão em vários níveis e situações e o reconhecimento de ambiente externo, visando interpretação de fenômenos que levará o usuário a compor cenários estratégicos.” (JAMIL, 2005, p. 53). Vale destacar que o excesso de informações disponíveis contribui para a dispersão de foco do que é
relevante para os processos organizacionais, sendo importante a classificação das fontes.
Registro da informação e do conhecimento: tem como função o
armazenamento destes acervos para utilização em ações futuras. Ele pode ser compreendido como sendo o responsável pelo complemento do sub processo de aquisição, onde as informações e conhecimento são obtidas para o ambiente empresarial, originando uma sequência do processo de gestão, com efeitos recíprocos nos demais sub processos. (JAMIL, 2005, p. 61)
Valorização da informação e do conhecimento: tem a função de classificar como os colaboradores podem ser gratificados e reconhecidos por práticas relacionadas à gestão da informação e do conhecimento.
Aplicação estratégica de informação e do conhecimento: essa atividade propõe estabelecer uma ligação entre a gestão de informação e do
conhecimento a processos gerenciais estratégicos, focando na aplicação dos acervos em decisões estratégicas. (JAMIL, 2005, p. 95)
Compartilhamento da informação e do conhecimento: essa ação é responsável pela disponibilidade desses conteúdos em todo o ambiente organizacional a que se fizerem necessários.
Aplicação de recursos de tecnologia da informação: Jamil (2005) afirma que tais recursos são indispensáveis para a integração do processo, incluindo os processos de obtenção, registro e compartilhamento. Entretanto, aponta que tais recursos não são o foco exclusivo do processo, nem podem ser
considerados elementos de implantação isolada.
4. Estudo de caso 4.1. A empresa
A empresa objeto deste estudo, aqui denominada de EMPRESA TEC, é uma empresa paranaense desenvolvedora de sistemas para gestão pública e privada.
A EMPRESA TEC possui cerca de 100 funcionários e aproximadamente 200 clientes ativos, atuando na região do Paraná, Santa Catarina e Rondônia.
Dentre os principais serviços oferecidos pela EMPRESA TEC, está a
implantação de sistemas integrados de gestão pública e sistemas de gestão educacional.
Além da implantação, a EMPRESA TEC realiza parametrização dos sistemas para atender às necessidades específicas dos clientes, implementações através da equipe de desenvolvimento interna, serviço de consultoria especializada e suporte técnico.
Essas implementações consistem de desenvolvimento customizado para clientes específicos.
A EMPRESA TEC está organizada em duas diretorias: diretoria
comercial/serviços e diretoria administrativa. Dentro da diretoria comercial/serviços, existem duas gerências: serviços e comercial. A gerência de serviços é o foco principal deste trabalho.
Esta gerência está organizada conforme a figura 3.
Cada projeto possui um gerente com a função de coordenar o projeto.
Dependendo do escopo do projeto, dois ou mais consultores são designados para
identificar os fluxos de processos do cliente e realizar alterações no sistema vendido, de forma a adequar aos processos do cliente. Caso seja necessária alguma implementação customizada, por exemplo, desenvolvimento de relatórios específicos para o cliente, um ou mais desenvolvedores também são designados ao projeto. Dessa forma, cada projeto conta com pelo menos um gestor e dois consultores.
Figura 3: Estrutura da gerência de serviços da EMPRESA TEC. Fonte: o autor.
4.2. Motivação
Dentre os principais pontos que motivaram a implantação de uma metodologia padrão para dar suporte à gestão do conhecimento e ao gerenciamento dos projetos na
EMPRESA TEC, estão:
1. O projeto era negociado baseado em horas de programação, o escopo do serviço a ser prestado ao cliente normalmente era definido informalmente entre a área comercial e o cliente, e a mesma informação não era confirmada nem repassada à gerência de serviços.
2. O esforço e o custo para a execução das tarefas não eram estimados com base em informações históricas ou qualquer outro dado. Não havia um levantamento formal do escopo. Na maior parte das vezes, para ocorrer o fechamento do negócio, a área comercial vendia uma quantidade muito pequena de horas de customizações da solução para o cliente. Muitas vezes, a EMPRESA TEC arcava com os custos das horas complementares realmente necessárias para a entrega dos projetos.
3. Ausência de um planejamento para cada projeto com escopo formalizado, prazos e custos definidos, levantamento de riscos, recursos, dados e
comunicações.
4. Não eram bem definidos os papeis e responsabilidades de cada recurso e área.
Normalmente os colaboradores terminavam alocados em tarefas que não correspondiam às suas funções.
5. Falta de mecanismo para monitoramento de projetos. Não utilizavam medições formais nos projetos acerca de horas planejadas e realizadas. Não havia previsão alguma de em que proporção estava o projeto, ou seja, quantidade executada, quantidade restante e data de término.
6. Não havia uma forma de controle de mudanças de um projeto em andamento.
As solicitações de alterações não chegavam de maneira formal. Não era realizada avaliação de impacto em relação ao aumento de prazo e custo dos projetos.
7. Ausência de um padrão de registros de chamados e inconsistências a serem corrigidas nos projetos, assim como seu monitoramento até a resolução.
8. Ausência de normas objetivas de aceite do projeto.
9. Ausência de um registro de lições aprendidas nos projetos.
10. As informações contidas em documentos importantes do projeto não eram planejadas quanto à forma de recebimento, armazenamento e disponibilização.
Não existia mecanismo para viabilizar os acessos a estes documentos, inclusive controle de privacidade e segurança.
11. Ausência de mecanismos e documentos utilizados de maneira padronizada.
Cada projeto era gerido de uma forma diferente.
12. Existia um problema generalizado relacionado à comunicação de informações relevantes ao projeto.
4.3. Metodologia de gerenciamento de projetos
A metodologia de gestão de projetos foi elaborada com base nas necessidades da EMPRESA TEC em relação às informações e conhecimento para gerenciar seus
projetos, bem como na adaptação dos processos de gerenciamento de projetos presentes no Guide to the PMBOK® (PMI, 2013).
De acordo com a metodologia elabora pela EMPRESA TEC, cada projeto possui um ciclo de vida composto de 4 fases, cujos principais objetivos estão descritos abaixo:
• Concepção: esta etapa contempla a abertura do projeto junto ao cliente com a formalização do termo de abertura do projeto.
• Planejamento: nesta ocorre a especificação do escopo do projeto, bem como sua aferição e ratificação em relação à proposta comercial. Após escopo
validado, ocorre a confecção do plano do projeto e o seu aceite junto ao cliente.
• Execução: nesta fase se dá a implantação do projeto conforme planejamento, bem como monitoramento e controle do andamento das atividades e entregas do projeto.
• Encerramento: momento em que ocorre a entrega do produto e o apontamento das lições aprendidas.
Em cada fase, um conjunto de atividades são executadas. Cada atividade tem um objetivo na condução do projeto desde sua concepção até o encerramento. Para cada etapa, são definidas as informações e documentos necessários para que ela seja
desempenhada, o que chamamos de entradas da atividade. Cada atividade também gera informações e conhecimento sob forma de documentos que devem ser armazenados como ativos para uso em projetos futuros, ou são utilizados como entradas de outras atividades.
Os quadros abaixo exibem as atividades principais por cada fase da metodologia de gerenciamento de projetos da EMPRESA TEC.
Foram selecionadas apenas as atividades mais pertinentes no que diz respeito à gestão de informação e conhecimento nos projetos. O responsável é indicado abaixo de cada atividade.
Fase: Concepção
Atividade Objetivo Informação Concebida
Realizar reunião interna de passagem de bastão
Gestor
Receber da área comercial todas as informações com referência ao cliente e negócio: escopo, número de horas negociadas, obrigações do cliente e da empresa no que se trata de horários de trabalho, despesas com viagens, entre outras. A proposta comercial direciona essa reunião. Percepções sobre o cliente e sobre as pessoas que serão a interface do cliente com a empresa também são discutidas.
Ata com todas as informações sobre o que foi negociado, as premissas e restrições do projeto. Informações a respeito do cliente e das pessoas envolvidas.
Realizar reunião externa de passagem de bastão Gestor
Nivelar expectativas com o cliente em relação aos acordos feitos com a área comercial durante a negociação.
Ata atualizada com todas as informações sobre o que foi
negociado, as premissas e restrições do projeto, do ponto de vista do cliente.
Elaborar o Termo de Abertura e validar junto ao cliente
Gestor
Protocolizar, em documento assinado pelo cliente e pela empresa, informações relacionadas ao projeto e envolvidos:
apontar os coordenadores de projetos e suas responsabilidades e autoridade, escopo de alto nível, premissas, restrições, lista de todos os envolvidos no projeto, seus contatos e obrigações, a agenda prévia das ações da fase de planejamento, recursos necessários por parte do cliente e principais documentos gerados pelo projeto.
Termo de abertura do projeto validado pelo cliente e pela EMPRESA TEC.
Realizar reunião de lançamento do projeto
Gestor
Agrupar os principais envolvidos por parte do cliente e da EMPRESA TEC e fazer as apresentações da equipe de trabalho, bem como apresentar as informações do termo de abertura do projeto a todos.
Termo de abertura do projeto assinado pelo cliente e pela EMPRESA TEC.
Quadro 1: atividades da fase de concepção. Fonte: o autor.
Fase: Planejamento
Atividade Objetivo Informação Concebida
Levantar e registrar de forma detalhada o escopo e estimativa de horas
Consultor
Reunir com os principais envolvidos que possuem o conhecimento a respeito das regras de negócio do cliente e obter informações precisas sobre o processo.
Gerar um documento descritivo. Criar a lista de atividades necessárias para parametrizar o sistema de forma a atender o processo levantado, com as estimativas de esforço para cada atividade. Essas estimativas são obtidas a partir de uma base histórica de estimativas para cada tipo de atividade. Essa base histórica é
constantemente atualizada ao final de cada projeto.
Documento com a descrição detalhada do processo do cliente.
Lista de atividades necessárias para parametrizar o sistema, com as estimativas de esforço e duração para cada atividade
Validar
internamente o escopo e estimativa de horas
Caso a estimativa de esforço, após o levantamento detalhado do escopo, seja superior ao esforço acordado na proposta comercial, uma reunião para discutir o escopo e validar estratégias de atuação junto ao cliente é conduzida
Ata de reunião com os assuntos
abordados e decisões tomadas. Lista de ações a serem executadas e seus
Gestor
com a presença do consultor que fez o levantamento do escopo, o gestor do projeto, o escritório de projetos e o representante comercial. Nesse
momento pode-se optar por oferecer ao cliente a alternativa de entrega de apenas parte do escopo, que preencha no número de horas vendido, ou oferecer uma nova proposta comercial que contemple todo escopo levantado.
responsáveis.
Validar o escopo e estimativa de horas junto ao cliente
Gestor
Reunir com o cliente para apresentar o escopo detalhado após o levantamento e a estimativa de horas. Caso a
estimativa for superior ao acordado na proposta comercial, as alternativas do projeto são discutidas até que se chegue a um consenso.
Ata de reunião com os assuntos
abordados e as decisões tomadas.
Lista de ações a serem executadas e seus responsáveis.
Elaborar o plano do Projeto
Gestor
Criar o documento com a definição do escopo detalhado, o cronograma de atividades, custos estimados, equipe responsável pela execução das atividades, os stakeholders e as comunicações necessárias, os riscos que devem ser acompanhados durante o desenvolvimento do projeto.
Plano do projeto, que servirá de base para execução do projeto.
Ele contém as metas a serem seguidas pelo projeto e funciona como uma pactuação formal entre todas as partes do projeto.
Validar
internamente o plano do projeto Gestor
Apresentar o plano de projeto a todos os envolvidos, discutir dúvidas, riscos, responsabilidades, alinhar expectativas, validar e obter o comprometimento de todos com o plano.
Plano do projeto atualizado.
Ata de reunião com os assuntos
abordados e as decisões tomadas.
Validar o plano do projeto junto ao Cliente
Gestor
Apresentar o plano do projeto aos principais envolvidos da parte do cliente; debater dúvidas, riscos,
responsabilidades, alinhar expectativas, validar e obter o comprometimento de todos com o plano. Muitas das vezes, os envolvidos da parte do cliente participam ativamente de atividades do cronograma do projeto e também devem firmar o seu comprometimento com elas.
Plano do projeto atualizado.
Ata de reunião com os assuntos
abordados e as decisões tomadas
Quadro 2: atividades da fase de planejamento. Fonte: o autor.
Fase: Execução
Atividade Objetivo Informação Concebida
Iniciar
execução junto ao consultor
Gestor
Formalizar o início do projeto através de uma breve reunião ao consultor, revisando o termo de abertura e o plano do projeto já apresentado.
Ata com a padronização da comunicação do início do projeto, para os envolvidos.
Gerar a agenda quinzenal do consultor Gestor
Com base no cronograma, é
confeccionado uma agenda referente as atividades quinzenais do consultor.
Esta, também é utilizada para registrar o esforço e tempo gastos em cada atividade.
Informações das atividades quinzenais a serem executadas pelo consultor.
Executar e registrar
esforço e prazo de conclusão das atividades Consultor
Realizar as atividades mencionadas no cronograma e registrar em um sistema de apoio o esforço e tempo gasto em cada atividade. Esse lançamento é a base para a solidificação do que foi efetivamente executado no projeto e deve ser cobrado do cliente.
Atividades executadas registradas, bem como esforço e tempo associados.
Validar atividades quinzenais e atualizar o cronograma Gestor
Autenticar as atividades registradas pelo consultor e atualizar o
cronograma.
Cronograma atualizado com as atividades realizadas e a nova estimativa de término do projeto.
Confeccionar e discutir
relatório quinzenal de desempenho
Gestor
Confeccionar o relatório de acompanhamento detalhado do projeto, com as atividades planejadas, realizadas e não realizadas. Alinhar com o consultor sobre motivos de desvios, objetivando evitar que problemas ocorridos reflitam nas entregas e prazos e possibilitar a tomada de ações logo que os
problemas sejam identificados. Dessa forma, o projeto é gerenciado de forma proativa
Relatório quinzenal de desempenho detalhando o ocorrido no projeto.
Elaborar e discutir relatório de marcos
Gestor
Emitir relatório comparativo entre planejado e realizado em relação a esforço e custo, bem como estimativa da data de término do projeto, no marco em questão. Apresentar o relatório ao escritório de projetos, possibilitando replanejamento e mudanças. Nesse momento a viabilidade de continuar o projeto é avaliada.
Relatório de marcos com a comparação e variação entre planejado e realizado em relação a esforço e custo, bem como estimativa da data de término do projeto no marco em
questão.
Avaliação de viabilidade do projeto.
Elaborar e discutir relatório de status
Gestor
Emitir relatório com as entregas parciais de cada marco já atingido no projeto. Verificar se as entregas realizadas estão em conformidade ao que foi acordado com o cliente no plano do projeto. Exibir o relatório ao cliente, dando abertura para discussão,
replanejamento e mudanças.
Relatório de Status com as entregas realizadas nos marcos do projeto.
Gerenciar mudanças no projeto
Receber as solicitações de mudança, registrar, avaliar e reportar os impactos em termos de custos, prazos e escopo
Documento de solicitação de mudança com
Gestor
do projeto. Promover a aceitação ou recusa da mudança.
aceitação ou reprovação da mudança solicitada.
Quadro 3: atividades da fase de execução. Fonte: o autor.
Fase: Encerramento
Atividade Objetivo Informação Concebida
Realizar reunião interna para alinhamento do serviço a ser prestado pela equipe de suporte Gestor
Iterar à equipe de suporte, sobre o escopo do projeto, as pessoas envolvidas e suas atribuições na manutenção e garantia do serviço ao cliente.
Ata de reunião.
Reunião de encerramento do projeto Gestor
Finalizar o projeto oficialmente junto ao cliente, através da apuração e
formalização de todas as entregas.
Termo de encerramento.
Elaborar relatório final de desempenho do projeto Gestor
Gerar registro formal da execução do projeto em relação a prazos, esforços e custos. Atualizar histórico do projeto.
Relatório final de desempenho do Projeto.
Reunião de encerramento e discussão das lições
aprendidas
Gestor
Participar ao escritório de projetos e consultores informações sobre a execução do projeto, principais dificuldades enfrentadas, erros cometidos e as lições aprendidas.
Relatório final de desempenho do projeto, atualizado.
Quadro 4: atividades da fase de encerramento. Fonte: o autor.
5. A gestão do conhecimento nos projetos
A metodologia da EMPRESA TEC foi desenvolvida considerando a obtenção, registro, compartilhamento e utilização do conhecimento, abordado no referencial teórico deste artigo.
O quadro abaixo mostra, para cada uma das atividades da metodologia de gerenciamento de projetos da EMPRESA TEC, os principais processos de gestão do conhecimento suportados pelo processo. Além disso, o quadro também mostra, dentre os problemas identificados na EMPRESA TEC antes da adoção da metodologia, descritos na seção 4.2 deste artigo, aqueles que foram resolvidos.
Atividade da metodologia da EMPRESA TEC Principais processos de gestão da informação e do conhecimento suportados
Principais problemas resolvidos
pela atividade Realizar reunião interna de passagem de bastão
Obtenção, registro,
compartilhamento 1
Realizar reunião externa de passagem de bastão
Compartilhamento 1
Elaborar o Termo de Abertura e validar
junto ao cliente Registro 4, 12
Realizar reunião de lançamento do projeto Compartilhamento 4, 12 Levantar e registrar de forma detalhada o
escopo e estimativa de horas Obtenção, registro 1, 2 Validar internamente o escopo e
estimativa de horas Compartilhamento,
aplicação estratégica 2 Validar o escopo e estimativa de horas
junto ao cliente Compartilhamento 2
Elaborar o plano do projeto Registro 3, 4
Validar internamente o plano do projeto Compartilhamento 12
Validar o plano do projeto junto ao cliente Compartilhamento 12
Iniciar execução junto ao consultor Compartilhamento 12
Gerar a agenda semanal do consultor Compartilhamento 12 Executar e registrar esforço e prazo de
conclusão das atividades Obtenção, registro 5
Validar atividades semanais e atualizar o
cronograma Registro 5
Elaborar e discutir relatório semanal de
desempenho Registro,
compartilhamento, aplicação tática
5, 7, 12
Elaborar e discutir relatório de marcos Registro,
compartilhamento, aplicação estratégica
5, 7, 12
Elaborar e discutir relatório de status Registro,
compartilhamento, aplicação estratégica
5, 7, 12
Gerenciar mudanças no projeto Obtenção, registro 6
Realizar reunião interna de passagem de bastão para o atendimento interno
Compartilhamento 12
Elaborar, apresentar e colher assinatura do termo de encerramento do projeto na reunião externa de encerramento do projeto
Registro,
compartilhamento 8
Elaborar relatório final de desempenho do projeto
Registro,
compartilhamento 12
Reunião de encerramento interna e
discussão das lições aprendidas Registro,
compartilhamento 9
Quadro 5: Processos de gestão do conhecimento suportados pelas atividades. Fonte: o autor.
A EMPRESA TEC ainda não possui mecanismos de valorização da informação e do conhecimento. Os recursos de tecnologia da informação foram usados para agilizar e automatizar a gestão de informação e conhecimento, principalmente os processos de captação e registro. A empresa também criou uma série de templates de documentos, auxiliando a padronizar as ações e o registro de informações pelos envolvidos nos projetos.
Toda documentação relevante do projeto passou a ser criada, registrada,
identificada, armazenada e distribuída através de um mecanismo padrão, documentado em um plano de informações, incluindo questões relacionadas a permissões de acesso e privacidade. Cabe ressaltar que, para que a metodologia pudesse ser assimilada e utilizada por todos os envolvidos internamente na EMPRESA TEC, um treinamento formal foi ministrado.
Além disso, nos primeiros projetos, líderes do escritório de projetos
acompanharam os consultores e coordenadores de forma a verificar como as atividades estavam sendo executadas e ajudá-los através do compartilhamento de experiências.
6. Resultados e Conclusões
Este estudo de caso procurou evidenciar duas questões que estão profundamente ligadas, mas raramente são tratadas em conjunto: a gestão do conhecimento organizacional e o gerenciamento de projetos.
É considerado que o objetivo principal neste trabalho pôde ser atingido: mostrar uma possível fusão entre gestão do conhecimento organizacional e gerenciamento de projetos através do emprego de um estudo de caso.
É importante destacar que a empresa estudada não conhecia formalmente a gestão do conhecimento organizacional, mas ainda assim estruturou-se de forma a tratar de aspectos da mesma, especificamente nos projetos conduzidos por ela.
Como benefícios diretos alcançados pela EMPRESA TEC através da implementação das ferramentas desenvolvidas com o propósito de estruturar o conhecimento
organizacional nos projetos, podemos constatar que projetos futuros utilizavam-se, largamente, das experiências vividas nos projetos anteriores, tanto num plano tácito, através do aspecto culturalmente desenvolvido por parte dos coordenadores de projeto e dos demais envolvidos, quanto sob o ponto de vista do conhecimento explícito, presente nos documentos gerados ao longo dos projetos desenvolvidos.
Sob o aspecto da obtenção, registro e compartilhamento do conhecimento explícito, o aumento do acervo de documentos e relatórios que registrassem o desenvolvimento dos projetos passou a tornar-se um ativo importante. Com isso, a EMPRESA TEC passou a tomar conhecimento dos fatos que originavam as decisões tomadas, sendo possível repetir as situações vividas ao longo dos projetos em ocasiões futuras, o que permitiria administrar o conhecimento desenvolvido ao longo destas iniciativas. Esse conhecimento podia e era utilizado em outros projetos, principalmente o conjunto de ferramentas desenvolvidas e a própria metodologia para condução das mesmas, em constante aperfeiçoamento.
De fato, foi possível observar que os processos de obtenção, registro e
compartilhamento de conhecimentos, bem como aplicação tática dos mesmos, tanto no nível implícito quanto no plano explícito fizeram uma grande diferença na condução dos projetos desenvolvidos pela EMPRESA TEC.
A metodologia e as ferramentas desenvolvidas para o acompanhamento e a condução dos projetos da EMPRESA TEC eram orientadas à gestão do conhecimento organizacional.
Pudemos verificar, desta forma, que no estudo de caso considerado, atingimos o objetivo geral pesquisado, ou seja, foi possível verificar a integração de gestão do conhecimento organizacional com gerenciamento de projetos.
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