Foram identificadas práticas de sucesso em termos de modelagem de negócios orientada pela 4ª revolução industrial e respostas à pandemia, e foi desenvolvido um modelo conceitual de criação de valor centrado na transformação digital, que foi avaliado pelos principais stakeholders do mercado, resultando no modelo conceitual. Esses cinco domínios apresentados na figura Cinco Comportamentos e Estratégias da Rede de Clientes descrevem o cenário da transformação digital para as empresas atuais.
A proposta de valor e a geração de demanda
Neste Canvas de Proposta de Valor é importante identificar o trabalho do cliente, os pontos problemáticos e os ganhos do cliente. O Canvas de proposta de valor é dividido em duas partes: (i) Mapa de Valor e (ii) Perfil do Cliente.
Estudo de viabilidade para novos negócios: principais analises e indicadores de atratividade
A taxa interna de retorno corresponde à taxa de desconto que é igual ao valor presente líquido (VPL) de uma oportunidade de investimento até R$ 0,00 porque o valor presente da entrada de caixa é igual ao investimento inicial (GITMAN, 2007). Índice de Rentabilidade Mede a relação entre o valor presente dos fluxos de caixa gerados por um projeto e o valor presente das saídas de caixa (NBR NETO, 1992, p.4).
3 METODOLOGIA DE PESQUISA
Por meio de entrevistas, questionários, documentos, serão observadas as relações entre as principais causas encontradas e o cenário atual das empresas. Será realizado um estudo de campo observando as situações do cotidiano antes e depois da Covid-19, tanto para usuários quanto para empresas. prestadores de serviços aéreos, em diferentes mercados, incluindo empresas regionais deste setor. Este estudo apresentará o comparativo das áreas das empresas GOL Linhas Aéreas S.A., LATAM Airlines, trazendo as principais visões do mercado nacional e regional do país.
4 LEVANTAMENTO E ANÁLISE DE INFORMAÇÃO
Análise do Setor
- O setor aéreo nacional e a transformação digital: um analise critica das práticas do setor considerando a 4a revolução e a sociedade 5.0
- Impactos da COVID-19 no comportamento de consumo de serviços aéreos (Mundo e Brasil)
Os ataques de 11 de Setembro também forçaram as companhias aéreas a cortar custos através de licenças, despedimentos e, mais importante ainda, da consolidação das operações. Após os ataques, as companhias aéreas também se tornaram mais cautelosas e rejeitaram planos agressivos de expansão. As companhias aéreas devem tomar medidas assertivas para minimizar o impacto da crise e permitir uma rápida recuperação pós-pandemia.
As companhias aéreas de baixo custo compensam os preços mais baixos dos bilhetes acomodando mais passageiros nas suas cabines. Com os custos anuais a atingirem os milhares de milhões, as companhias aéreas precisam de dinheiro para sobreviver.
Realidades Organizacionais
Trancucci acredita que a principal mudança que a pandemia impôs ao setor aéreo foi uma maior adoção de processos digitais pelos clientes por meio do autoatendimento, com pouca ou nenhuma dependência dos serviços presenciais das companhias aéreas. À medida que os países fecham as suas fronteiras para evitar a propagação do vírus, o governo impõe quarentenas e políticas de permanência em casa, os consumidores temem que as companhias aéreas sejam as principais transportadoras do vírus e grande parte do mundo está fechada aos negócios, a procura para todos as viagens (de negócios, lazer e pessoais) diminuíram drasticamente. Além disso, o colapso do tráfego aéreo e a lenta recuperação obrigaram as companhias aéreas a cortar custos, despedir funcionários e redimensionar as suas estruturas.
A COVID-19 conduziu certamente a maiores restrições à circulação de pessoas, inclusive durante períodos de conflito e guerra. Miranda acredita que a crise e as restrições de mobilidade mostraram que podemos ser eficientes de diferentes maneiras.
Criar a ideia conceito do modelo de transformação digital para o setor aéreo brasileiro
Ainda nos pilares tecnologia e comportamento, nosso modelo propõe a sexta melhoria no procedimento da companhia aérea para registro e armazenamento de itens deixados pelos clientes nos voos. Sugere-se que a Companhia Aérea adote uma abordagem diferente e mais proativa, com o objetivo de encantar e surpreender o Cliente com a recuperação do item esquecido e, além disso, reduzir a quantidade de itens perdidos armazenados sob a responsabilidade da Companhia Aérea. A partir do momento em que a companhia aérea encontre o objeto no avião, deverá identificá-lo imediatamente com os dados do voo e, se possível, com o número do assento onde o objeto estava localizado.
Caso seja possível identificar o assento, a companhia aérea consulta os dados do cliente no cartão a bordo e contacta o cliente para entregar o artigo ou enviá-lo para o aeroporto mais próximo, como é praticado atualmente. Nos casos em que não seja possível identificar o cliente, sugere-se que a companhia aérea crie um local específico no seu site e/ou aplicação onde o cliente possa ver a descrição dos itens esquecidos no respetivo voo, incluindo facilitar a sua colocação.
Percepção dos principais stakeholders sobre o modelo conceitual
- Diogo Abadio Nunes Elias
- Luiz Henrique Moz Teixeira
- Carolina Trancucci
- Eduardo Martin
- Rafael Walker
- Síntese das percepções dos entrevistados
O serviço de geolocalização de passageiros por meio de aplicativo de navegação para orientá-los dentro de aeroportos e terminais permite, na visão do executivo, a possibilidade de gerenciamento de filas para check-in e principalmente embarque em que a empresa pode alocar recursos – manualmente. Quanto ao sistema de localização e horário de check-in do aeroporto, gostou da iniciativa, ressaltando que o valor deve ser pensado de forma geral para as concessionárias, buscando, por exemplo, vender tecnologia da informação nas lojas dentro do aeroporto e desta forma gerar valor para vendedores. comprar a iniciativa, também trouxe alguns pontos de atenção, de que os cargos de atendimento deveriam ser híbridos para melhorar o atendimento assistido e reduzir custos. De forma mais objetiva, Walker acredita que as opções de receitas acessórias, como o serviço exclusivo, são ainda menos interessantes para o perfil atual de comportamento dos passageiros, bem como desafiadoras para as operações atuais das empresas.
Em resumo: para Walker, o perfil atual do comportamento dos passageiros é o mínimo de interação humana no check-in e no embarque. As iniciativas do modelo foram aprimoradas e adaptadas durante as entrevistas, mas algumas foram excluídas, percebidas como inviáveis e não 100% correlacionadas com o objetivo de atrair mais demanda e receita para o setor aéreo nacional, de acordo com a percepção do Modelo, iremos continuar com iniciativas que conectam o Geolocalizador no aeroporto, carimbo exclusivo de horário de check-in e identificador de bagagem.
5 DESENVOLVIMENTO – PROPOSTA DE SOLUÇÃO
Check-in com hora marcada
A primeira iniciativa é um produto pensado para refletir uma mudança de comportamento dos passageiros que exige cada vez mais tratamento individualizado e distanciamento social. Muitas vezes, a fila para check-in ou retirada de bagagem pode assustá-lo e impedi-lo de comprar uma passagem. É importante ressaltar que, independentemente da tendência de aumento da automatização dos serviços de registro, muitas vezes alcançamos 100% de atendimento.
Por isso foi pensada a iniciativa de check-in com hora marcada, considerando não apenas o momento de transição para a automação, mas também o comportamento de um nicho de passageiros que almeja serviços individualizados. Ou seja, é um produto que, num determinado momento, se destina a servir aqueles clientes que têm de fazer check-in no balcão e procuram mais exclusividade e biossegurança na sua experiência de viagem.
Geolocalizador – “Nome da Empresa” + Maps
Este serviço, oferecido como produto premium, será realizado em aplicativo próprio da empresa, oferecendo ao cliente a possibilidade de agendar um balcão exclusivo no horário reservado para atender suas necessidades, seja um simples check-in ou um upgrade ou um cheque de bolso adicional, por exemplo. Considerando esses gargalos e o comportamento da população em geral que já depende de produtos de localização e mapas como Waze e Google Maps, apresentamos aqui o serviço Geolocator próprio da empresa, no qual o cliente, ao fazer login no aplicativo da empresa, pode contar com na geolocalização dentro do aeroporto, não só para facilitar seus passos até o portão de embarque, mas também para ajudá-lo caso esse portão mude, ou se você precisar trocar de terminal durante sua conexão, para encontrar serviços, lojas, alimentação, banheiros, dentro do terminal, e também quanto tempo levará para caminhar até cada um desses pontos. O maior lucro desta iniciativa é, portanto, além do fortalecimento da marca e de mais usuários do app da empresa, e da receita adicional dos anunciantes, a otimização da gestão do embarque de passageiros.
Por exemplo, em um grande hub como o Aeroporto Internacional de Guarulhos, pode-se observar que mesmo que um voo no portão 12 esteja lotado e 100% dos passageiros tenham sido verificados, o embarque é lento porque esses passageiros são parados no raio-x de segurança, ou em algum outro portão de conexão. Isso permite à empresa otimizar seus recursos levando um atendente adicional do portão 10, em um voo mais tranquilo ou com horário de embarque antecipado, até o portão 12 e ajudar a embarcar neste voo movimentado e evitar atrasos.
Rastreador de bagagem por tecnologia RFID
Ao longo do tempo, informações sobre fluxo de passageiros, tempo de chegada em portões específicos, gargalos no processo como banheiros, alimentação, embarque remoto, etc., certamente são informações valiosas para otimizar os serviços de uma empresa, gerar dados para alocação de recursos e melhorar as operações. fluxo. Investir esse tipo de tecnologia nos negócios, além de consolidar a imagem de controle da operação para o mercado, traz lucro direto para a empresa ao otimizar as operações.
Correlação entre as iniciativas
- Analise do Mercado de Cargas
- Precificação do Mercado de Passageiros e Cargas
O uso da tecnologia RFDI para rastreabilidade de bagagem não é apenas legalmente viável, mas também reduzirá significativamente os custos para as companhias aéreas devido à perda ou extravio de bagagem. Esses custos são planejados de acordo com a capacidade de passageiros e cargas transportadas no setor e a quantidade de localidades onde a solução é implantada. Se olharmos para a quota de mercado no mesmo período por empresa (Tabela 4, Gráfico 2), verificamos que existe uma elevada concentração de passageiros entre os principais operadores do país.
Participação das quatro principais empresas em passageiros pagos transportados – mercado interno, 2019 Empresa Paga de Passageiros Transportados. Evolução da quantidade de frete pago e correio transportado – mercado interno, 2010 a 2019 Ano de frete pago e correio transportado (kg).
Ano 52 Rotas monitoradas desde o início da série histórica
- Investimento e Precificação da Solução
- Retorno
- Conclusão
COVID-19 and the Great Reset: Briefing Note #37, January 6, 2021 (https://www.mckinsey.com/business-functions/risk/our-insights/covid-19-implications-for-business#). Builder, Vik Krishnan and Steve Saxon. https://www.mckinsey.com/industries/travel-logistics-and-transport-. infrastructure/our-insights/will-airline-hubs-recover-from-covid-19) Accessed December 01, 2020. By Andrew Curley, Alex Dichter, Vik Krishnan, Robin Riedel, and Steve Saxon. https://www.mckinsey.com/industries/travel-logistics-and-transport-. infrastructure/our-insights/coronavirus-airlines-brace-for-severe-turbulence) Accessed August 11, 2020.
Panorama Positivo, Transformação digital: 9 formas de colocar em prática, 2019, https://www.meupositivo.com.br/panoramapósito/transformacao-digital. Lançamento conforme normas https://www.anac.gov.br/assuntos/dados-e-estatisticas/mercado-de-transporte-aereo/consulta-interativa.
