Für die eingereichte Dissertation zum Thema „Planung gesunder und effektiver digital vermittelter Kommunikation im Kontext von Remote Management – Betrachtung aus Sicht psychologisch sicherer Kommunikation“. In der vorliegenden Forschungsarbeit wurde ein speziell für diesen Zweck entwickeltes psychologisch sicheres Kommunikationsmodell für Remote Management im Rahmen eines experimentellen Rollenspielszenarios mit 42 Probanden in einem fiktiven Kontext einer Hochrisikoarbeit untersucht ob die Kommunikation der Führungskraft im Rahmen der Remote-Management-Distanz durch Implementierung eines psychologisch sicheren Kommunikationsdesigns so umgesetzt werden kann, dass sie sich positiv auf das emotionale Erleben, die Kommunikationszufriedenheit, die Motivation und die Selbstwirksamkeitserwartungen der Mitarbeiter auswirkt. und in diesem Sinne kann es als gesund und wirksam bezeichnet werden. In der vorliegenden Forschungsarbeit wurde anhand eines speziell für diesen Zweck entwickelten psychologisch sicheren Telemanagement-Kommunikationsmodells im Rahmen eines experimentellen Rollenspielszenarios mit 42 Probanden in einem fiktiven Hochrisiko-Arbeitskontext untersucht, ob Managerkommunikation in einem Telemanagement funktioniert Der Kontext kann durch die Umsetzung eines psychologisch sicheren Kommunikationsdesigns so umgesetzt werden, dass er sich positiv auf das emotionale Erleben, die Kommunikationszufriedenheit, die Motivation und die Selbstwirksamkeitserwartung der Mitarbeiter auswirkt und in diesem Sinne als gesund und wirksam bezeichnet werden kann .
A positive influence of psychologically safe communication as well as its specific communication factors on the positive influence as well as the motivation of the employees can be proven; the psychologically safe communication model for Remote Leadership was a suitable, systematic framework construct for the specific context of Remote Leadership and communication situations. On the basis of the present research, a variety of practical implications for the Remote Leadership context as well as starting points for further research emerge.
1 Einleitung
Da Kommunikation und Interaktion eng mit emotionalem Erleben verbunden sind (Rothermund, & Eder, 2011; Sträter et al., 2012; York Urban, 2008), lösen alle kommunikativen und interaktiven zwischenmenschlichen Prozesse im menschlichen Organismus und auf der anderen Seite spezifische emotionale Reaktionen aus regulieren die Interaktionen, die durch den emotionalen Ausdruck im Verhalten und in der Mimik der interagierenden Personen stattfinden. Dementsprechend kann sich der Einfluss einer Führungskraft auf die Gesundheit und Leistungsfähigkeit seiner Mitarbeiter nicht auf den Bereich der Gestaltung von Arbeitsaufgaben und Arbeitsbedingungen beschränken, sondern muss in diesem Zusammenhang auch die Ebene des Kommunikations- und Interaktionsverhaltens berücksichtigen (Skakon et al., 2010; Stadler, 2006). In den letzten Jahren kam es zu einem deutlichen Anstieg der selbstberichteten psychischen Belastungen, der Zahl der psychisch bedingten Fehltage der Arbeitnehmer und des Anteils der vorzeitigen Pensionierungen aufgrund psychischer Erkrankungen (Eichhorst et al., 2016). ; Meyer et al., 2018 ), die unter anderem mit Veränderungen im Zuge des Wandels der Arbeitswelt verbunden ist und mit einer Zunahme von Unsicherheit und stressigen Arbeitsbedingungen, wie z. B. hohem Termin- und Leistungsdruck, Multitasking einhergeht Anforderungen und Arbeitsunterbrechungen (Lohmann-Haislah, 2012).
Der theoretische Teil dieser Arbeit (Kapitel 2) gliedert sich in drei Abschnitte: Im ersten Teil werden die Veränderungen und Entwicklungen in den Bereichen Arbeit und Führung in der modernen Arbeitswelt dargestellt. Im ersten Teil wird der Aspekt der Führungswahrnehmung diskutiert; In den Abschnitten zwei und drei werden die Ergebnisse festgelegt.
2 Theoretischer Hintergrund
Im Einklang mit der wissenschaftlichen (Führungs-)Forschung befürworten zwei Drittel der im Rahmen einer Kulturbefragung in Deutschland befragten Führungskräfte die Notwendigkeit eines „Paradigmenwechsels“ in der Führungskultur (vgl. Felfe (2009) zufolge im Unternehmenskontext grundsätzlich zwischen die beiden Aspekte der Unternehmensführung und des (inter)personalen Managements im Sinne der Mitarbeiterführung; in dieser Arbeit wird aufgrund des Forschungsschwerpunkts nur die Führung von Mitarbeitern im Organisationskontext betrachtet. und Konzepte der Managementforschung zunächst skizziert und klassifiziert nach der Systematik von Eberly et al. 2013), bevor sie in Bezug auf die sich ändernden Anforderungen der modernen Arbeitswelt und in Bezug auf die Herausforderungen von Remote Leadership bzw. Remote Leadership diskutiert werden
Der Ort der Führung liegt im transformativen Führungsansatz in der vom Führer geführten Dyade; Zu den Führungsmechanismen gehören alle vier Eberly et al. In der vorliegenden Arbeit wird der Begriff Distanzführung verwendet, um die praktische Umsetzung oder den konkreten Prozess einer durch digitale Medien vermittelten Führungshandlung auf Distanz zu beschreiben. In der wissenschaftlichen Forschung wurde die Themenstruktur von E-Leadership bislang überwiegend auf der Ebene virtueller Teams untersucht (Lang et al., 2014).
Ein positives Kommunikationsklima kann Zufriedenheit und Engagement bei den Mitarbeitern erzeugen (Guzley, 1992), wirkt sich positiv auf Faktoren wie Zielerreichung und Rücktritt aus (Meyer et al., 2004) und zeichnet sich durch offene Kommunikation und Beteiligung an Entscheidungen aus Prozesse. . Neben digitalen Informations- und Kommunikationsmedien werden Technologien wie Smartphones, Tablets, deren Anwendungen (Apps) und Online-Tools zunehmend in der Arbeitswelt, insbesondere in der Produktion, Einzug halten (Becker et al., 2018). In Bezug auf die Forschungsfrage, die in diesem Teil untersucht wird, können wir auf der Grundlage der in Kapitel 2.2.7 zusammengefassten Erkenntnisse zusammenfassen, dass die Umsetzung eines gesunden Managements in einer Remote-Management-Umgebung hauptsächlich mit einem gesunden Kommunikationsplan, einem Gefühl, erreicht wird der psychologisch sicheren Kommunikation und Schaffung eines psychologisch sicheren Kommunikationsklimas durch die Führungskraft.
Eine zentrale Darstellung der in dieser Arbeit letztlich zur Untersuchung der Fragestellung verwendeten Kommunikationsfaktoren findet sich im Kapitel 3.4.6.2 (siehe zu den Themen Arbeit und Führung in der modernen Arbeitswelt sowie psychologische Sicherheit und psychologisch sichere Kommunikation). . , erfolgt am Ende des Absatzes eine Integration der Erkenntnisse mit Blick auf die Forschungsfrage. Ist dies der Fall, entstehen auf Basis der zentralen Gleichung positive emotionale Gefühle, die sich wiederum positiv auf Arbeit und Gesundheit auswirken die Beteiligten.
Veränderte Kontextbedingungen gehen mit veränderten Herausforderungen hinsichtlich der Beziehungsgestaltung und Kommunikation in der Führungs-Mitarbeiter-Dyade einher und erfordern auch eine Anpassung der Werte und Verhaltensweisen der Führungskraft. Auf Basis der dargestellten Zusammenhänge und Hintergründe untersucht die vorliegende Doktorarbeit das Kommunikationsdesign des Managers und seine Auswirkungen auf Managementprozesse, die als Remote Remote Management durchgeführt werden.
3 Methode
H1.2: Mitarbeiter glauben, dass die Ausprägung des Respektfaktors in der Versuchsbedingung 1.1 deutlich stärker ist als in der Kontrollbedingung. H1.3: Die Mitarbeiter glauben, dass die Ausprägung des Transparenzfaktors in der Versuchsbedingung 1.1 deutlich stärker ist als in der Kontrollbedingung. H1.4: Mitarbeiter empfinden die Ausprägung des Unterstützungsfaktors in der Versuchsbedingung 1.1 als deutlich stärker als in der Kontrollbedingung.
H1.5: Die Ausprägung des Offenheitsfaktors wird von den Mitarbeitern in der Versuchsbedingung 1.1 deutlich stärker wahrgenommen als in der Kontrollbedingung. H2.2: Die Ausprägung des Respektfaktors wird von den Mitarbeitern in der Versuchsbedingung 1.2 als deutlich stärker wahrgenommen als in der Kontrollbedingung. H2.3: Die Ausprägung des Transparenzfaktors wird von den Mitarbeitern in der Versuchsbedingung 1.2 als deutlich stärker wahrgenommen als in der Kontrollbedingung.
H2.4: Die Ausprägung des Unterstützungsfaktors wird von den Mitarbeitern in der Versuchsbedingung 1.2 als deutlich stärker wahrgenommen als in der Kontrollbedingung. H2.5: Die Ausprägung des Offenheitsfaktors wird von den Mitarbeitern in der Versuchsbedingung 1.2 als deutlich stärker wahrgenommen als in der Kontrollbedingung. H1.2 Die Ausprägung des Respektfaktors wird von den Mitarbeitern in der Versuchsbedingung 1.1 als deutlich stärker wahrgenommen als in der Kontrollbedingung.
H1.3 Die Ausprägung des Transparenzfaktors wird von den Mitarbeitern in der Versuchsbedingung 1.1 als deutlich stärker wahrgenommen als in der Kontrollbedingung. H2.2 Die Ausprägung des Respektfaktors wird von den Mitarbeitern in der Versuchsbedingung 1.2 deutlich stärker erlebt als in der Kontrollbedingung. H2.3 Die Ausprägung des Transparenzfaktors wird von den Mitarbeitern in der Versuchsbedingung 1.2 als deutlich stärker eingeschätzt als in der Kontrollbedingung.
H2.4 Die Ausprägung des Unterstützungsfaktors wird von den Mitarbeitern im Versuchszustand 1.2 deutlich stärker erlebt als im Kontrollzustand. H2.5 Die Ausprägung des Offenheitsfaktors wird von den Mitarbeitern in der Versuchsbedingung 1.2 deutlich stärker erlebt als in der Kontrollbedingung.
4 Ergebnisse
Die deskriptiven Auswertungen zeigen, dass sowohl die Mittelwerte der Gesamtskala als auch der beiden Einzeldimensionen Stimme und Sympathie gegenüber der Führungskraft im Durchschnitt in der Versuchsbedingung 1,1 am höchsten sind. Unter dieser Umfragebedingung wird FK im Durchschnitt über alle drei Umfragebedingungen hinweg als am positivsten wahrgenommen, sowohl insgesamt als auch hinsichtlich ihrer Stimme; Auch die Sympathie, die MA gegenüber FK zeigt, ist unter diesen Prüfungsbedingungen im Durchschnitt am höchsten. Lediglich für die Dimension Vorkommen in der Kontrollbedingung ergibt sich mit einem Mittelwert von M = 4,61 (SD = 0,45) im Mittel eine höhere Bewertung als für die Versuchsbedingung 1,1 (M = 4,50, SD = 0,55).
In der Versuchsbedingung 1.2 ergeben sich die niedrigsten Mittelwerte sowohl für die Gesamtskala als auch für die drei Einzeldimensionen. In dieser Studiensituation wird FK im Durchschnitt sowohl insgesamt als auch hinsichtlich ihrer Stimme in allen drei Studiensituationen als am wenigsten positiv wahrgenommen; Der Sympathie-MA hat gezeigt, dass FK unter diesen Untersuchungsbedingungen im Durchschnitt auch am niedrigsten ist. Mittelwerte (M) und Standardabweichungen (SD) der Gesamtskalenwahrnehmung der Führungskraft sowie der drei Dimensionen Stimme, Auftreten und Sympathie gegenüber der Führungskraft.
Mithilfe einfaktorieller Varianzanalysen wird ermittelt, ob sich die Mittelwerte der Gesamtskala und der drei Dimensionen zwischen den verschiedenen Untersuchungsbedingungen statistisch signifikant unterscheiden. Nach dem Shapiro-Wilk-Test ist die Gesamtwahrnehmung des Vorgesetzten in allen Testbedingungen normalverteilt (p > .05), für die einzelnen Subskalen gibt es jedoch in mindestens einer Testbedingung keine Normalverteilung (p < .05). Da eine Verletzung der Homogenität der Varianz für die Gesamtskala und für die Dimensionen Aussehen und Vorliebe des Managers vorliegt (p < .05), wird hierfür die robustere Welch-ANOVA interpretiert.
Laut Welch ANOVA gibt es einen statistisch signifikanten Unterschied zwischen den verschiedenen Bedingungen für die Gesamtskala, Welch F-Test p = .005, η² = .33.
