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DINOSSAUROS, RATOS e ARANHAS
Um estudo de caso da evolução da área de tecnologia da informação em
uma empresa multinacional
Banca Examinadora
Prof. Orientador José Tolovi Jr
Prof. Luiz Carlos Di Sério
Prof. Moacir de Miranda Oliveira Junior
-FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
IARALI NOVELLI DE FILIPPIS
DINOSSAUROS, RATOS
e
ARANHAS
Um estudo de caso da evolução da área de tecnologia da informação em
uma empresa multinacional
"'f,~ Fundação Getulio Vargas
' Esçola de Administração
FG v de Empresas de sao Paulo
Biblioteca
1200101223
Dissertação apresentada ao Curso de Pós-Graduação da FGV/EAESP.
Área de Concentração : Administração de Produção
e Sistemas de Informação como requisito para
obtenção· de título de mestre em Administração, opção profissional - MBA.
Orientador: Prof José Tolovi Jr.
SÃO PAULO
09.0y
JêE3/cool
sp-ooo2t706-2FILIPPIS, Iarali Novelli de. Dinossauros, Ratos e Aranhas: um estudo de caso da evolução da área de tecnologia da informação em uma empresa multinacional. São Paulo: EAESP/FGV, 2001. 134p. (Dissertação de Mestrado apresentada ao Curso de Pós-Graduação da FGV/EAESP, Área de Concentração: Administração de Produção e Sistemas de Informação).
Resumo: Trata-se de uma análise das principais mudanças ocorridas na área de Tecnologia da Informação nas duas últimas décadas. Mostra como foi a evolução desta área, as razões desta evolução, os impactos causados dentro das empresas e na área de informática. Associa o uso
da Tecnologia da Informação com a estratégia das empresas, desde a
época dos mainframes, dinossauros, até a atualidade, onde as pessoas estão cada vez mais ligadas em rede (teias de aranhas).
Utiliza uma indústria multinacional como estudo de caso.
Palavras-Chaves: Tecnologia da Informação- Informática- IndústriaInternet ERP Estratégia Informação Redes
SUMÁRIO
SUMÁRIO ... II
LISTA DE FIGURAS E TABELAS ...•... V
INTRODUÇÃ0 ... 6
1-INFORMAÇÕES PRELIMINARES •...•... 11
1.1 -A EVOLUÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES ... !! 1.2-MODELO DE VENKATRAMAN ... l9 1.3-A EMPRESA ... 26
2 -A ERA DOS DINOSSAUROS .•...•...•... 29
2.1 - 0 AMBIENTE ... 29
2.1.1- Contexto Organizacional ... 29
2.1.2 -A área de Tecnologia da Informação ... 30
2.1.2.1 -Hardware, Software e Sistemas ... 32
2.1.3- Pessoas: uma raça à parte ... 33
2.2-RUBBER COMPANY ... 34
2.2.1- Organização ... 34
2.2.2- Tecnologia da Informação: estrutura da área ... 35
2.2.2.1- Plataforma de Hardware e Software ... 38
1.1.3- Profissionais de informática e os usuários ... 39
3 -OS SISTEMAS SAEM DO AQUÁRIO ... 40
3.1- 0 AMBIENTE ... 40
3.1.1 - Organização : a Exploração Localizada continua ... 40
3.1.3- Pessoas : Maior interação entre usuários e profissionais de informática ... .42
3.2-RUBBER COMPANY ... 42
3.2.1 - A Organização ampliando os horizontes ... ... .42
3.2.2 -segmentação do desenvolvimento de sistemas ... 43
3.2.3 -Proximidade dos usuários e desemprego ... 45
4-A VEZDOSMICROCOMPUTADORES ... 47
4.1-0 AMBIENTE ... 47
4.1.1 - Organização : os PCs mudam a rotina dos negócios ... 4 7 4.1.2- Centro de Informação (CI) ... .49
4.1.3- Pessoas : eu também posso fazer ... 50
4.2-RUBBER COMPANY ... 51
4.2.1- Criação do CI ... 52
4.2.2- Sistemas mais isolados ... 53
4.2.3- Mainframe X Microlândia ... :54
5- INTEGRAÇÃO DE SISTEMAS E PROCESSOS ... 56
5.1-AMBIENTE ... , ... 56
5.1.1-A Globalização mudando o contexto organizacional ... 56
5.1.2- Tecnologia da Informação passa a ser Estratégica ... 58
5.1.2.1- Downsizing ... 64
5.1.2.2- Outsourcing ... 67
5.1.2.3- Sistemas ERP ... 68
5.1.3- Pessoas : o novo perfil dos profissionais de informática ... 71
5.2-RUBBER COMPANY ... 72
5.2.2- Tecnologia: nova estrutura para um novo caminho ... 73
5 .2.2.1 -Nova plataforma e sistemas integrados ... 76
5.2.3- Equipes multifuncionais ... 79
6- BUSCA DE EFICIÊNCIA GLOBAL ... 80
6.1- AMBIENTE ... 80
6.1.1- Organização: empresas transnacionais ... 80
6.1.2- Tecnologia ... 82
6.1.2.1 -Internet ... 82
6.1.2.2- E-commerce ... 86
6.1.2.3- ASP- Nova onda de terceirização ... 89
6.1.2.4 - O novo ERP ... 91
6.1.2.5 - Customer Relationship Managament (CRM) ... 92
6.1.2.6- Bussiness Inteligence (BI) ... 95
6.1.2.7- Supply Chain Management (SCM) ... : ... 97
6.1.3 -Pessoas : rede de conhecimento ... 99
6.2-RUBBERCOMPANY ... 101
6.2.1 - Integração Regional ... 102
6.2.2- Tecnologia : Estrutura Regional.. ... 103
6.2.2.1 -Estrutura no Brasil ... 106
6.2.2.2- Consolidação regional-máquinas e sistemas ... 108
6.2.2.3 -Sistemas prioritários ... 112
6.2.3 -Peifts regionais ... ; ... 113
CONCLUSÃO ... 116
BffiLIOGRAFIA •••••••••.•....•••••••.••...••••••••...••••.•...•...••••...•••..•...•••...••.•.•••••...•.•••..•••..••• 121
Agradecimentos
Agradeço a Goodyear do Brasil que me patrocinou integralmente o curso.
Ao Prof Tolovi, meu orientador, por todo o suporte que foi essencial para a conclusão deste trabalho.
Aos professores do curso, com os quais aprendi muito; em especial ao Prof Di Sério por toda a ajuda prestada.
Ao Moacir pela ajuda fundamental na elaboração deste trabalho, discutindo conceitos e chamando minha atenção para o que era realmente importante,.
Aos executivos e funcionários da empresa pesquisada, pela excelente contribuição dada a este trabalho.
A todos os amigos que me incentivaram e apoiaram, especialmente a minha grande amiga Lina. E um agradecimento especial ao Edson pelo compartilhamento de todos os esforços e alegrias do curso.
Aos meus pais e familiares por todo o apoio recebido.
Ao Cesar, pelo companheirismo e paciência. E ao meu filho, Gabriel, que mesmo sem saber, é o principal motivo de todo o meu trabalho.
Lista de Figuras e Tabelas
FIGURA 01- Eras Históricas ... 11
FIGURA 02- Modelo de Venkatraman ... 21
FIGURA 03 -Níveis de Gestão ... 31
FIGURA 04- Depto de Sistemas e Informações- Fase 1 - 1980 ... 35
FIGURA 05 - Depto de Sistemas e Informações -fase 2 - 1987 ... .45
FIGURA 06- Depto de Sistemas e Informações- fase 3- 1990 ... 53
FIGURA 07- Conjunto de forças em equilíbrio ... 61
FIGURA 08 - Depto de Sistemas e Informações- 4a. Fase- 1994 ... 76
FIGURA 1 O -Panorama de negócios na internet ... 87
FIGURA 11 -Componentes do CRM ... 94
FIGURA 12 -Tecnologia da Informação -Região América Latina- 2000 ... 105
Introdução
O Objetivo deste trabalho é fazer uma análise das principais mudanças ocorridas na área de Tecnologia da Informação nas últimas duas décadas, mostrando sua evolução, razões e impactos dessas mudanças.
O crescimento da nova tecnologia e o ambiente globalizado dos negócios requerem novas propostas, novos caminhos. As empresas estão buscando novas estratégias de negócios. E essas estratégias estão se aproximando da tecnologia, de forma que os computadores não são vistos mais como ferramentas de automação do passado, e sim como partes importantes para a sobrevivência da empresa.
Nos esforços das empresas para reestruturar seus negócios de modo a atender às suas estratégias organizacionais, a reestruturação da área de Tecnologia da Informação (neste trabalho chamada de T.I.) não pode ser esquecida.
Antigamente a área de T.I. era tratada como um apêndice na estrutura da empresa, ocorrendo a nítida dissociação entre o trabalho dos técnicos do Centro de Processamento de Dados (CPD) e os objetivos de negócios. Essa situação precisou ser mudada, a área de T.I. teve que mudar seu papel, passando a ser parte fundamental dentro da estrutura da empresa, que passou a contar com a tecnologia da informação para implantar os novos conceitos de negócios.
As empresas começaram a procurar caminhos para aumentar a produtividade, oferecer respostas rápidas às exigências do mercado, melhorar a tomada de decisão, reestruturar os processos de negócios e aperfeiçoar o serviço de atendimento ao cliente. E para que isso fosse alcançado, com relação à área de informática, as empresas apostaram em vários caminhos, como a reengenharia, o
downsizing e o outsourcing. (MACHADO e PENTEADO, 1994).
"A Era do Computador predominou até os anos 70 e a Era da
Informação começou a partir dos anos 80, sendo que muitas empresas ainda estão na transição entre as duas." (ALBERTIN, 1996, p. 21)
Houve uma passagem de eficiência do equipamento para a eficácia dos sistemas de informação, que é medida pela sua capacidade de produzir informações com a qualidade requerida pelos usuários. (AGUAYO, 1987).
O papel do profissional de T.I. também necessitou ser avaliado. Esses profissionais tiveram que demonstrar um conjunto de habilidades, combinando perfil de negócios e técnicos.
As pessoas de T.I. tiveram que passar a se comunicar eficientemente com os usuários finais e entender os processos de negócios da empresa. Em muitas, esses analistas passaram a se situar (fisicamente) nas unidades de negócios. (THOMPSON, 1992).
Os empreendimentos para se manterem competitivos no século vinte e um precisam utilizar-se de criatividade e integração, buscando liderança de mercado, de acordo com as suas competências centrais. As estruturas organizacionais desenvolvidas no século passado não são mais compatíveis com essa realidade, uma vez que não foram projetadas para tal.
Este trabalho tem por objetivo mostrar um pouco da história dessa revolução da informação que atingiu as empresas, e dos caminhos que foram seguidos para se estruturar a área de informática.
Nesse sentido, serão examinados como a estrutura da Tecnologia da Informação mudou nas últimas décadas, seus principais fatores de mudanças (Centro de Informações (CI), terceirização ou outsourcing, downsizing, o novo papel dos profissionais de T.l.), a relação entre a utilização da tecnologia e o direcionamento estratégico das empresas, bem como as tendências que estão surgindo para a área que podem afetar sua estrutura e o rumo dos negócios.
É interessante observar como a informática deixou de ser, como os
nosso cotidiano. Hoje em dia quase todas as pessoas possuem um computador em seus trabalhos ou em suas casas. As crianças já começam a lidar com ele na escola, fazendo com que a informática passe a ser algo natural e fundamental no seu desenvolvimento. Todos estes computadores, interligados ou não, formam uma grande rede que dissemina conhecimento e experiências, lembrando as teias das aranhas, fortes, com muitos pontos de interligações, e presentes em qualquer cantinho de parede.
Nessa transição, um elemento que foi fundamental para a disseminação da informática foram os PCs (Personal Computers) e seus "ratinhos". Graças a eles as pessoas leigas começaram a ter acesso a informática e todos os seus benefícios.
Os primeiros computadores eram máquinas enormes e de baixa velocidade de processamento. Para lidar com essas máquinas necessitava-se de pessoas com muito conhecimento de sua estrutura e linguagem, pois era alto o grau de complexidade das mesmas. Não existiam interfaces ou linguagens amigáveis como as de hoje.
Com o decorrer do tempo é que os computadores foram se tomando menores no tamanho, mais velozes, com maior capacidade de memória e com preço mais acessível. Também foram sendo desenvolvidas interfaces de manuseio mais fácil.
Durante a década de 80, ocorreu a grande mudança em matéria de computadores em todo o mundo, principalmente com o surgimento dos PCs. Paralelamente a toda a evolução dos microcomputadores, também surgiu, durante a década de 80, o desenvolvimento de vários periféricos para o uso das máquinas, como o mouse e a impressora a laser. (CARVALHO, 1991).
A partir disso, a computação passou a ser aceita e entendida pelas pessoas, fazendo parte do dia-a-dia de executivos, secretárias e funcionários que não estavam ligados diretamente ao CPD.
evolução de T.I. destacada neste trabalho, será associada a que fase do modelo de Venkatraman a empresa estudada se encontra, quais os fatores que a levaram a essa fase e o que falta para atingir a próxima.
Este trabalho tem como base as mudanças ocorridas na área de Tecnologia da Informação de uma empresa multinacional do setor de borracha, nas últimas décadas. Para efeito dessa monografia a empresa será tratada como Rubber
Company.
O trabalho está dividido em seis capítulos mais a conclusão, sendo que o primeiro capítulo trata de informações preliminares necessárias para o entendimento dos demais. Nele estão uma explicação do modelo de Venkatraman e informações sobre a empresa a ser analisada, além de um pouco da história da evolução das organizações, desde a era artesanal até a Era da Informação . A análise dessa evolução é importante para situar em que época a informática começou a existir dentro das empresas e onde ela se tomou ferramenta fundamental para o sucesso das mesmas. Neste capítulo também é apresentada a metodologia utilizada.
Os demais capítulos procuram mostrar cada fase porque passou a área de Tecnologia da Informação, enfocando as indústrias brasileiras, nas últimas décadas.
O segundo capítulo mostra o início da utilização da informática nas indústrias, como funcionam os primeiros Centros de Processamento de Dados. Era a fase do mainframe. Nessa época a utilização de informática visava redução de custos e agilização nos processos.
O terceiro capítulo mostra uma mudança devido à evolução da tecnologia que passou a permitir que os sistemas fossem on-line, ou seja, os usuários podiam acessar as informações no momento em que precisassem, sem que fosse necessário pedir ao CPD algum processamento específico. Nessa fase a mudança trouxe ganho no tempo de execução das tarefas.
O quinto capítulo conta como as empresas reagiram à globalização dos mercados e a necessidade de diminuição de custos nos seus processos. Nessa fase houve grandes mudanças como o downsizing, a terceirização e a reengenharia de processos. Foi nessa época que a implementação de sistemas integrados, chamados de ERPs, passaram a fazer parte do planejamento estratégico das empresas.
No sexto capítulo vamos enfocar uma mudança que ocorreu na empresa estudada, mas que mostra como as empresas multinacionais tentam reduzir custos e agregar conhecimentos através de uma maior integração entre as suas filiais. E o grande movimento em se conectar com os seus parceiros de negócios fora da empresa. É a época da Internet e do e-commerce.
Por último, a conclusão de todo este estudo.
Cada capítulo está dividido em duas partes, sendo a primeira uma abordagem da teoria sobre as organizações e sobre a área de Tecnologia da Informação da época tratada. Situa a organização dentro do modelo de Venkatraman, como a área de Tecnologia da Informação estava estruturada e sua importância estratégica, como se comportavam as pessoas nas organizações e o relacionamento entre profissionais de informática e os usuários.
E a segunda se refere ao estudo de caso, situando a empresa estudada nesse contexto.
Este trabalho, na seqüência em que está montado - teoria e estudo de caso por época - pode ser lido de várias maneiras :
~ as primeiras partes de cada capítulo e depois as segundas, vendo toda a teoria e em seguida o estudo de caso;
~ apenas a teoria para se acompanhar a evolução da Tecnologia da Informação ou
1 - Informações preliminares
1.1 - A evolução das organizações
A fim de entender a evolução das organizações dentro de um contexto histórico, será estudada cada era com as suas formas de riqueza e de organização.
Na Era Agrícola, a riqueza era a terra, e as pessoas e recursos eram organizados sob o sistema feudal. No início da era industrial, por volta de 1780, a fonte de riqueza mudou para a mão de obra, sendo a propriedade a chave da organização. Depois de 1880, a riqueza passou a se apoiar cada vez mais sobre o capital; e com o surgimento das grandes corporações a hierarquia íngreme passou a substituir a propriedade. Na década de 90 testemunha-se o início da era do conhecimento, na qual a fonte de riqueza é o conhecimento acumulado e a habilidade humana de reconhecer novos padrões e inter-relacioná-los. A era industrial definiu recursos fixos, enquanto na era do conhecimento os recursos precisam ser variáveis ou virtuais. (SA V AGE, 1996)
ANTIGA AGRÍCOLA ARTESANAL
FONTES DE Terra
RIQUEZA
TIPOS DE Feudal
ORGANIZAÇÃO
PRINCIPIOS Dono da terra
CONCEITUAIS
FIGURA 01- Eras Históricas Fonte : (SA V AGE, 1996)
ERAS HISTÓRICAS PRIMORDIOS DA INDUSTRIAL Trabalho (Mão de Obra)
Propriedade Divisão do Trabalho Auto-interesse Pagamento por tarefas
INDUSTRIAL PRIMORDIOS DO
RECENTE CONHECIMENTO
Capital Conhecimento
Hierarquias Rede de Conhecimento
Divisão de Rede entre pares
Gerência Processo interativo
Separação Equipes dinâmicas
Era Artesanal
O artesanato predominava antes do advento da produção propriamente dita. No início o artesanato era desenvolvido pelo próprio artesão, que realizava trocas dos objetos que produzia com outros gêneros de necessidade imediata para o sustento de sua família.
Numa segunda fase o artesão começou a ensinar a técnica que sabia para sua mulher e filhos, de modo a aumentar a produção, surgindo o artesanato familiar. Com o aumento da produção em decorrência do trabalho famíliar, o artesão começou a acumular recursos financeiros, pois tinha material para trocas além das suas necessidades. Passou a utilizar o excesso para comprar mais matéria prima e contratar outras pessoas para auxiliar na produção dos bens. Dessa maneira, começa a surgir o conceito de empresa, com empregados contratados e o artesão deixa de ser o executor para ter uma participação indireta, com as atribuições de controlar a produção e gerir recursos humanos e financeiros. Ele começa a ter o papel de empresário e gerente. (VASCONCELOS e GOULART, 1975).
Era Industrial Clássica
A invenção da máquina de fiar em 1770 e o aperfeiçoamento para o tear mecânico em 1785, foram elementos básicos para a ocorrência de uma sucessão de eventos que ficou conhecida como Revolução Industrial, que viria a ocorrer algum tempo depois.
Quando as empresas deixaram de ser dirigidas pelos próprios donos, no final do século passado e início deste, começaram a exigir uma estrutura de gerenciamento para poder controlar o alto volume de produção e distribuição nacional e internacional.
produtos e serviços. Mas toda a organização requer no mínimo um gerente para dirigir a estratégia. E quanto mais as organizações cresceram mais gerentes se tornaram necessários, tanto para comandar os operadores, quanto gerentes de gerentes. Desse modo, novos gerentes foram recrutados e treinados, criando a gerência média entre a gerência estratégica e o nível operacional.
Esses gerentes de nível médio passaram a controlar e monitorar o trabalho de unidades operacionais, dividindo o trabalho entre elas por funções. Essa divisão de trabalho tomou mais fácil a administração dos crescentes recursos da empresa.
As estruturas hierárquicas piramidais substituíram progressivamente a antiga propriedade, trazendo a divisão e a subdivisão da gerência, a separação entre proprietários e gerentes, separação do pensamento e da ação, a noção de que cada pessoa deveria ter apenas um chefe e a tendência a automação. ( SAVAGE, 1996).
Chama-se essa época de Era Industrial Clássica, que teve seu início por volta de 1900 e se estendeu até a década de 1950. Essa época exigia uma estrutura hierárquica centralizada e piramidal; em que o ambiente empresarial era estável, previsível e tranqüilo. A aplicação do modelo burocrático, a busca do desempenho padronizado das pessoas, a precisão e a eficiência, as relações de trabalho ordenadas e o controle hierárquico foram as características mais marcantes dessa etapa.
Frederick Taylor foi um dos nomes que se preocuparam bastante, nessa época, em estudar as indústrias e seus meios de produção. Ele observou que para que houvesse um controle eficiente era necessário dividir a execução e a supervisão. Com essa idéia instituiu a primeira idéia de departamentalização, separando os mesmos em: planejamento e controle, produção, controle de qualidade e manutenção. (VASCONCELOS e GOULART, 1975).
CHANDLER (1977) dizia que a integração das grandes corporações eram estruturadas pela burocracia, pelas descrições das funções, pelas estruturas organizacionais e departamentais.
formalização, obediência, utilização de formas tradicionais de departamentalização, especialização elevada e comunicação vertical.
Era Industrial Neoclássica
Depois disso veiO a Era Industrial Neoclássica, que foi uma etapa de transição. O desenvolvimento tecnológico proporcionou condições para as empresas da época produzirem em enorme escala. Os mercados locais tomaram-se gradativamente regionais e, até mesmo, naciOnais ou internacionais. A administração começou a sofrer mudanças e a estrutura organizacional deixou de ser puramente funcional e hierárquica para adotar um modelo misto e híbrido - a organização matricial - oscilando entre a ênfase interna nas funções organizacionais e a ênfase externa no produto ou serviço oferecido pela empresa. (VASCONCELOS e HEMSLEY, 1986)
A organização matricial cruza a coordenação horizontal com o comando vertical. Ela possui grande flexibilidade, utilizando melhor os recursos organizacionais, e os talentos das pessoas. A Matriz é formada por um grupo de pessoas com uma tarefa a cumprir, onde existirá um responsável, que pode ser considerado o Gerente ou Líder do Projeto, e será extinta assim que a tarefa estiver terminada.
A estrutura matricial apareceu como uma solução à inadequação da estrutura funcional para atividades integradas entre diversas áreas funcionais. A Matriz é uma forma de manter relações horizontais entre as unidades funcionais.
méritos e promoções. Com isso, continua-se a ter uma hierarquia funcional por trás da matricial. (VASCONCELOS e HEMSLEY, 1986)
E o ambiente foi mudando, tomando-se instável devido às intensas mudanças sociais, culturais, econômicas e tecnológicas. Para trabalhar com tal complexidade, as empresas começaram a investir internamente, tomando-se "inchadas", com uma estrutura grande demais. A mudança ambiental trouxe desafios, como a rápida expansão dos mercados, novos produtos e processos, novas tecnologias e, sobretudo, o surgimento de novas potências econômicas. A globalização da economia trouxe novas preocupações com qualidade, produtividade e competitividade como formas de sobrevivência empresarial. O mundo ficou menor e mais intensamente ligado através das modernas tecnologias de comunicação. (SA V AGE, 1996)
Foi nessa era que a Tecnologia da Informação começou a existir dentro das empresas. Ainda em forma de Centro de Processamento de Dados, pois, a sua função era, basicamente, automatizar funções manuais. A informática trazia ganhos de tempo e diminuição de custos para as empresas, mas não fazia parte da sua estratégia.
Era da Informação
E assim, nos últimos anos, surgiu uma nova etapa - a Era da Informação ou Era do Conhecimento. Nessa nova era, a máquina permanece, mas o conhecimento é que passa a ser a ferramenta administrativa mais importante. Nessa nova era, como jamais ocorrera em toda a história da humanidade, nunca a informação fez tanta diferença nos negócios das empresas. É que com a moderna tecnologia, a informação dá uma volta completa ao mundo em apenas alguns segundos. (SAVAGE, 1996)
O recurso econômico básico da nova sociedade não é mais o capital, nem a terra, nem a mão-de-obra. Ele será o conhecimento. Hoje o valor é criado pela aplicação do conhecimento ao trabalho através da inovação e da produtividade. Os principais agentes dessa nova sociedade são os trabalhadores do conhecimento, ou seja, executivos que sabem como alocar conhecimento para uso produtivo. (DRUCKER, 1997).
Os empreendimentos para se manterem competitivos no século vinte e um precisam utilizar-se de criatividade e integração, buscando liderança de mercado, de acordo com as suas competências centrais. As estruturas organizacionais desenvolvidas no século passado não são mais compatíveis com essa realidade, uma vez que não foram projetadas para tal.
A transformação da sociedade industrial no que se chama de "sociedade da informação ou do conhecimento" tem chamado a atenção de alguns pesquisadores já há algum tempo.
TOFFLER (1982, 1984) em seus livros O Choque do Futuro e A Terceira
Onda já fazia previsões consideradas por alguns como ousadas, mas que
conquistaram prestígio internacional. Em A Empresa Flexível, TOFFLER (1985) mostra um relatório feito para a AT &T mostrando que, mesmo na década de 70, já havia tendências para a despradonização e para aceitação de novidades nas organizações, e essa nova postura exigia estruturas mais flexíveis, preparadas para rápidas mudanças. Ele mostra que a hierarquia vertical rígida existente nas organizações já não tinha a mesma eficiência.
VASCONCELOS e HEMSLEY (1986), em Estruturas das Organizações, mostra que as condições ideais para a operação das estruturas tradicionais desapareceram em muitos setores produtivos, tomando essas estruturas inadequadas às novas condições, e apresenta alguns fatores que contribuíram para essa mudança:
• Tendência à burocratização e à estagnação com redução na eficiência, à medida que as dimensões da organização aumentavam;
• Incapacidade de responder de forma eficaz às necessidades do mercado;
• Aumento do nível de educação dos trabalhadores, tomando mais dificil
sua satisfação com atividades rotineiras.
De acordo com GALBRAITH e LAWLER (1995), pode-se esperar que se intensifiquem as pressões competitivas exigindo flexibilidade, velocidade, qualidade e eficiênCia. Isso vai fazer com que as organizações acelerem e ampliem a implementação de equipes como forma de a organização fazer com o que o trabalho seja feito, elas são as unidades básicas de desempenho para resultados específicos.
GEWIRTZ (1998) diz que muitas empresas estão fadadas ao fracasso, pois a sua organização ainda é muita rígida, dificultando a adaptação de estratégias e operações à flexibilidade exigida nesses novos tempos.
flexibilidade ou adaptabilidade para responder às demandas do mercado, que estão se tomando cada vez mais dinâmicas.
MINTZBERG e QUINN (1996) dizem que muitas forças estão se combinando para obrigar o fim de estratégias de vantagem competitivas estáticas. Nos ambientes muito competitivos de hoje, as empresas enfrentam continuamente cenários competitivos inconstantes em que formas tradicionais de domínio em custo e qualidade, rapidez e experiência, a criação de lugares seguros competitivos, é constantemente corroído. A chave do conceito de hiper-competição é que os únicos resultados de vantagem duradouros são a habilidade para gerar novas vantagens: por exemplo, enquanto nenhum custo ou vantagem de qualidade é sustentável, a habilidade de gerar custo novo e vantagens de qualidade são sustentáveis. Além disso, empresas têm que manter o mesmo ritmo dos concorrentes em muitos ambientes diferentes.
NADLER e TUSHMAN (1997) afirmaram que cada vez mais empresas estão percebendo que não podem competir com sucesso no século XXI se continuarem a manter as estruturas organizacionais do século XX. Segundo eles, existem quatro fatores que contribuem para os novas arquiteturas organizacionais:
• Propósito do negócio. O motivo principal para o qual se cria a
arquitetura;
• Materiais estruturais. A tecnologia emergentes da época. As principais são a Tecnologia da Informação e o uso inovador das equipes;
• Estilo da arquitetura. Combinação dos propósitos com os materiais
estruturais disponíveis;
• Tecnologias de apoio. Temos como principais: novas habilidades de
Esses fatores vteram a acelerar o desenvolvimento de um novo desenho organizacional, caracterizado por uma grande autonomia em todos os níveis da organização, tendo um grande aumento de auto-gerenciamento individual e de equipes. Essa nova estrutura é mais flexível, promovendo melhores relações entre os departamentos e divisões, bem como, entre os parceiros comerciais.
Todas essa visões apresentadas pelos diversos autores mostram a necessidade de se reestruturarem as organizações para se tomarem mais dinâmicas e flexíveis; e poderem, assim, responder às novas necessidades do mercado.
E uma das formas de estruturas que melhor responde a essas necessidades, e
que essa em crescente utilização, é a estrutura em rede (Network). Ela permite que
haja liberdade das caixas e linhas dos organogramas organizacionais para se poder trabalhar em equipes, disseminando, através da rede, o maior valor que se pode ter hoje: o conhecimento e a capacidade de se adquirir novos conhecimentos. Por este motivo, neste trabalho será dedicado um maior espaço para ela.
Na Era da Informação ou do Conhecimento, a Tecnologia da Informação passou a ser uma ferramenta capaz de gerar vantagens competitivas para as empresas. Devido a toda essa mudança de ambiente, as empresas começaram a se preocupar com a integração dos seus processos, a reengenharia e redefinição da sua rede de negócios.
1.2 - Modelo de V enkatraman
Venkatraman é professor de administração, Departamento de Sistemas de Informação da Universidade de Boston, e professor convidado de estratégia e gestão
internacional na London Business School.
afetam essa atividade e deve aceitar a natureza singular das ligações de T.I. com o planejamento estratégico da organização. (MAGNANI, 2000)
O modelo construído por Venkatraman foi baseado em uma pesquisa feita junto a várias organizações e apresenta cinco estágios de exploração da tecnologia de acordo com o grau de transformação do negócio ou com os beneficios em potencial. Esses níveis são (VENKATRAMAN, 1994):
Níveis evolucionários : exploração localizada integração interna
Níveis revolucionários : reengenharia de processos reengenharia da rede de negócios redefinição do escopo dos negócios.
O modelo sugere que os beneficios potenciais aumentam conforme se vai mudando de nível, ou seja, eles são mais altos quanto mais perto do nível de redefinição de negócio estiverem.
Os beneficios adquiridos pela utilização da tecnologia são marginais se não ocorrerem mudanças nas organizações referentes à sua estratégia, estrutura ou nos processos de negócios. Quando essas mudanças acontecem, os beneficios se tomam mais potenciais.
alto
g r
a
u
r
a
n
s f.
n e
g
ó c.
Redefinição do escopo dos negócios
Reengenharia da rede de negócios
Reengenharia de processos
Integração interna - processos
Exploração localizada
baixo Amplitude de beneficios potenciais alto
FIGURA 02- Modelo de Venk:atraman
(VENKA TRAMAN, 1994)
Níveis
revolucionários
Níveis evolucionários
A Exploração Localizada é caracterizada como a fase em que os sistemas eram feitos de forma isolada, sem integração nenhuma entre as áreas de negócios que a empresa possuía. Cada gerente operacional determina as suas necessidades sem enxergar a organização como um todo. Isso faz com que não haja mudanças nos processos de negócios e subutiliza as capacidades da Tecnologia da Informação. Nesse nível, o uso de T.I. traz mais eficiência do que eficácia e não altera a estratégia da empresa.
plataforma comum de T.I.. Ou seJa, tem que haver integração tecnológica e organizacional para que seja eficaz.
As empresas devem buscar essa integração interna de acordo com as suas características próprias e com as necessidades do mercado.
Esses dois primeiros níveis são chamados de evolucionários, pOis não requerem grandes mudanças nos processos da empresa.
A partir do terceiro nível, eles são chamados de revolucionários, pois afetam a estrutura do negócio da empresa, tanto internamente como externamente.
A Reengenharia de Processos mostra que para que os beneficios da
utilização da Tecnologia da Informação possam ser potencializados, a sua funcionalidade não deve ser, simplesmente, sobreposta aos processos já existentes. Ela deve ser utilizada como um fator de redefinição e melhoria dos processos. Nesse
nível, a reengenharia de processos fica limitada às fronteira~ da empresa, sem atingir
os seus parceiros de negócios (fornecedores, distribuidores, clientes, etc).
A Reengenharia da Rede de Negócios é o quarto nível do modelo. Ele apresenta uma reengenharia que envolve os parceiros de negócios da empresa através da utilização de T.I.. Nessa fase começa a haver um eficiente intercâmbio de informações, diminuindo custos e aumentando a eficiência administrativa. Essas facilidades de comunicação trazem alianças estratégicas que alavancam as competências da rede comercial interligada.
O último nível, Redefinição do Escopo dos Negócios, tem uma ajuda fundamental de T.I. com relação a novas estratégias utilizadas pelas empresas para redefinir seus negócios. Estratégias comojoint ventures, alianças e parcerias, e redes comerciais virtuais têm influência direta do reprojeto das redes comerciais conseguidas no nível quatro. O uso da tecnologia pode gerar novas oportunidades de negócios para as empresas. (VENKATRAMAN, 1994)
Nem sempre o melhor para uma empresa é estar no último nível, redefinição do escopo do negócio. Para definir qual o nível de transformação desejado as empresas devem analisar se as capacidades de T.I. são uma fonte de oportunidades,
1.3 - Metodologia de Pesquisa
Esta parte do trabalho apresenta a metodologia de pesquisa utilizada. Ela está divida em objetivos, opção metodológica e o levantamento dos dados na empresa.
1.3.1 - Objetivos
O objetivo deste estudo é pesquisar os motivos que ocasionaram mudanças na área de Tecnologia da Informação dos anos 80 até hoje. As principais questões a serem respondidas são as seguintes :
A área de T.l. mudou porque a tecnologia evolui ou foram as necessidades de mudança que levaram a essa evolução?
Qual o motivo que faz com que as empresas adotem uma nova tecnologia? Modismo ou necessidade?
Qual o impacto das mudanças na área de T.l. para a organização e as pessoas que trabalham nela?
Quais foram os motivos que levaram a Tecnologia da Informação a ser parte importante na estratégia das empresas?
Adotar tecnologias de ponta realmente trazem vantagens competitivas?
1.3.2 - Opção Metodológica
Para a realização deste trabalho é necessário entender as mudanças ocorridas
na área estudada e os seus fatos geradores. Segundo Kirk, J. e Miller, M.L. (1986)
em Reliability and Validity in Qualitative Research., apud OLIVEIRA JR (1999),
estudado, mantendo um contato muito próximo com a empresa e seus funcionários,
caracterizando uma pesquisa qualitativa. E segundo Sampson, no artigo
"Commonsense in Qualitative Research" publicado no Journal of the Marketing
Research Society em outubro de 1996, apud OLIVERA JR (1999), o método
qualitativo é indicado nestas condições, pois, nenhuma investigação científica é
necessária, e nenhuma tentativa de quantificar os resultado é feita.
Estudos de casos podem conter diversos níveis de análise, como, por
exemplo, de todo um tipo de segmento (industrial) ou de uma determinada empresa.
As técnicas de levantamento de dados, normalmente, combinam duas grandes
divisões: documentação indireta, abrangendo pesquisa documental e bibliográfica, e
a documentação direta, com técnicas de observação e entrevistas. (LAKA TOS e
MARCONI, 1995).
1.3.3 - Levantamentos na empresa
Neste trabalho foi definido que o nível pesquisado seria de uma empresa em
particular, e apesar de ser uma multinacional, a pesquisa se limitaria à subsidiária
brasileira. A escolha da empresa Rubber Company se deve ao fato do pesquisador
tem convivido no seu ambiente durante os últimos treze anos e ter grande interesse
em aprofundar essa vivência.
Devido ao fato do pesquisador ter contato diário e facilidade de acesso ao
entrevistas, e coleta de informações em documentos, intranets, revistas e jornais de
circulação interna.
Segundo LAKA TOS e MARCONI (1995), a observação utiliza os sentidos
na obtenção de determinados aspectos da realidade, não consistindo apenas em ver e
ouvir, e sim, em examinar fatos ou fenômenos que se deseja estudar. O fato do
pesquisador tem presenciado a maioria das mudanças ocorridas na empresa, facilita
o técnica de observação, que aconteceu durante a realização deste trabalho, e,
também, nas épocas anteriores, enquanto os eventos estavam acontecendo.
Também, devido ao fato do contato diário, as entrevistas aconteceram de
forma despadronizada e não estruturada. Foram conversas face a face, ou por
telefone, onde os entrevistados forneceram verbalmente as informações necessárias.
Foram realizadas entrevistas com a gerência e alguns funcionários da área de
tecnologia da informação da empresa no Brasil, e com dois gerentes regionais que se
encontram na matriz da empresa nos Estados Unidos.
As pessoas entrevistadas foram :
Gerente Regional de Tecnologia da Informação da América Latina,
Gerente Regional de Infraestrutura da América Latina,
Gerente de Tecnologia da Informação do Brasil,
Gerente de Infraestrutura do Brasil,
Gerente Administrativo do Brasil,
Líderes de Projetos- Brasil,
Analistas de Sistemas - Brasil,
Secretária do departamento de Tecnologia da Informação.
No anexo 1 contêm uma explicação das contribuições que cada pessoa
entrevistas trouxe para o trabalho.
Os principais documentos internos utilizados nesta pesquisa foram :
Finance Division Organization Charts - de onde foram retirados os
organogramas.
Manual de descrição de cargos - ajudou no entendimento das funções
existentes.
Plano de Implementação de Sistemas - onde constam todas as grandes
mudanças nos softwares e sistemas de aplicação .
Revista Notícias Rubber Company - informações sobre estratégias
adotadas e perspectivas.
Corporate Communications Bulletin - Intranet - informações sobre
alterações em estruturas organizacionais.
E outros documentos referentes à área de informática da empresa.
1.4 -A Empresa
As informações desta seção foram retiradas de revistas internas, intranet, si te
corporativo e das entrevistas com os profissionais da empresa.
A empresa escolhida , aqui denominada de Rubber Company, é a uma
empresa multinacional de produtos fabricados com borracha, que está no Brasil há
80 anos.
A Empresa está sediada nos Estados Unidos e possui 75 fábricas, sendo 35
nos EUA e as demais em 29 países espalhados pelo mundo. Também possui 7
plantações de seringueiras, 91.000 empregados, fabrica em tomo de 150 milhões de
unidades do seu principal produto por ano, e exporta seus produtos para diversos
A Rubber Company fabrica pneus, câmaras de ar, protetores, mangueiras, correias industriais e automotivas. No Brasil possui 5 fábricas, todas situadas no estado de São Paulo. Possui 7 filiais de vendas espalhadas pelos estados do Brasil, 4500 funcionários, 127 distribuidores, 149 revendedores e 516 pontos de venda.
Tecnologicamente, a Rubber Company tem se preocupado em atuar na vanguarda de máquinas e dispositivos de nova geração para tentar extrair desses uma produtividade cada vez maior. O fato de a empresa estar espalhada em diversos países do mundo possibilita um intercâmbio rápido de informações e tecnologia disponível em outras unidades. A busca constante por padronização- globalização-de produtos dá à empresa uma certa confiança em poder contar com tecnologia de ponta para utilização em suas unidades produtivas.
Ela atua em três mercados distintos que são :revenda, equipamento original e exportação. Sendo que o mais rentável é a revenda, que é feita através de uma rede de distribuidores, e em segundo está a exportação.
A empresa em questão sempre se preocupou em ter produtos de alta qualidade, mas como no Brasil a concorrência no setor era limitada, ela não se preocupava muito em procurar descobrir qual a verdadeira demanda do mercado.
Com a queda das barreiras alfandegárias e a entrada dos produtos importados, o ambiente tomou-se mais competitivo, fazendo com que a empresa percebesse a necessidade de mudar, tendo que produzir o que o mercado demanda e oferecer excelentes serviços para os seus clientes.
Isso trouxe uma revalorização do planejamento estratégico da empresa. Além da melhoria na produção, a empresa também necessita manter a excelência na comercialização de seus produtos e na administração financeira.
Para voltar à liderança, a empresa traçou um plano estratégico de negócios que visa permitir direcionar o foco ao cliente, e a sua área de informática está mudando para se alinhar com a nova estratégia.
Segundo o Diretor Presidente da empresa no Brasil, em entrevista dada a revista interna de novembro de 2000, uma das iniciativas do ano 2000 foi a criação de um site próprio na internet, e a implementação de um sistema de comércio eletrônico voltado aos revendedores. Com este sistema a empresa espera chegar ao mercado de forma mais rápida, beneficiando o cliente e toda a cadeia produtiva.
2 - A Era dos Dinossauros
2.1- O ambiente
Nesta seção é apresentado o contexto das organizações e da área de Tecnologia da Informação que vigorou da década de 70 até a década de 80. Será analisada a utilização da informática nas empresas, a sua importância estratégica, plataformas de hadware e software e os perfis dos profissionais de informática.
2.1.1 - Contexto Organizacional
Iniciamos nosso estudo na década de 70, e nessa época a organização estudada, bem como muitas outras indústrias do mercado possuíam uma estrutura hierárquica centralizada e piramidal em que o ambiente empresarial era estável, previsível e tranqüilo. A aplicação do modelo burocrático, a busca do desempenho padronizado das pessoas, a precisão e a eficiência, as relações de trabalho ordenadas e o controle hierárquico foram as características mais marcantes dessa etapa.
CHANDLER (1977) dizia que a integração das grandes corporações era estruturada pela burocracia, pela descrições das funções e pelas estruturas organizacionais e departamentais.
A administração se dividia em áreas de especialização em função dos assuntos ligados aos recursos fundamentais da empresa : humanos, financeiros e materiais (de produção e de distribuição). E essa administração se desenvolve apoiada em informações, surgindo a administração da informação, que nessa época, em relação à informática limitava-se a aspectos técnicos, ou seja, a automatizar as funções mais burocráticas. (MELO, 1977).
localizava subordinado à Diretoria Financeira, continuando assim até hoje em muitas delas.
2.1.2- A área de Tecnologia da Informação
As áreas de T.I. das décadas de 60/70 eram voltadas para atender à arquitetura dos mainframes e seus produtos. A estrutura da área era centralizada, e devotada aos processamentos em lote que atendiam aos processos centrais da empresa como folha de pagamento, ativo fixo e contabilidade.
Segundo CAUTELA e POLONI (1988), os recursos do CPD eram elementos de suporte a outros setores da empresa, ele recebia dados estáticos, processava-os e transformava-os em dados dinâmicos, em forma de relatórios impressos.
Nessa fase não existia planejamento e controle de tecnologia ou processamento de dados suficientes. A carteira de aplicações era composta pelas que representavam redução de custo funcional, onde vários sistemas de baixo nível operacional são automatizados. Os computadores oferecem informações mais rápidas do que as técnicas manuais; o processamento de dados é centralizado e opera como uma loja fechada; existe concentração na automação de trabalho intensivo, suporte científico e reposição de trabalho de escritório, sendo que a totalidade do processamento é em batch. (ALBERTIN, 1996).
Nessa época a área de T.I. era vista apenas como um mecamsmo de automação das operações da empresa. Ela não era considerada como uma área estratégica, ou seja, uma área onde investimentos pudessem trazer vantagens competitivas para a empresa, além da redução de custos. (CAUTELA e POLONI, 1988)
Os investimentos em T.I. eram feitos com o objetivo de agilizar as áreas operacionais, diminuir pessoal e custos de processamento.
Observando-se a figura 03, que mostra os níveis de gestão que acontecem dentro de uma empresa, verifica-se que a T.I. atua, apenas nos níveis operacional e tático. Sendo que muito mais no operacional, ficando muito longe de atender à estratégia da empresa.
Gestão Estratégica
Gestão Logística
Gestão Tática
I
Gestão Operacional
Capacidade de resposta imediata I
Resposta a perguntas inesperadas
Inf. Gráfica I Dados simulados
{ '--R_e_s_um_o_s _1 E_ss_a_tí_st_ic_a_s __,
Dados exatos {
Controles numéricos I
~..___________. L - - - '
A base do triângulo representa o nível de complexidade na elaboração da informação num sistema de processamento eletrônico, enquanto o vértice defme o grau máximo: auxilia o usuário na tomada de decisões.
FIGURA 03 -Níveis de Gestão
2.1.2.1 -Hardware, Software e Sistemas
Os Centros de Processamento de Dados das empresas eram basicamente formados com computadores de grande porte, denominados Mainframes.
O restante do parque de hadware era composto por unidades de fita e disco, terminais para digitação, impressoras matriciais e os chamados terminais " burros" , em contraposição aos terminados ditos "inteligentes" , que têm a capacidade de realizar parte do processamento.
Os softwares utilizados eram os sistemas próprios do equipamento e mais o sistema operacional, que no caso dos computadores IBM eram o DOS/VSE ou MVS. As linguagens de programação mais utilizadas para o desenvolvimento de sistemas eram o Assembler, o RPG e, principalmente, o Cobol.
Tanto a manutenção do equipamento com relação à software, quanto ao desenvolvimento de sistemas de aplicação exigiam uma grande estrutura, com pessoas tecnicamente especializadas.
Basicamente todos os terminais e impressoras ficavam dentro do CPD, sem nenhum contato dos usuários, pois, não existiam sistemas on-line.
Os sistemas cobertos pela área de T.I. eram, basicamente, sistemas financeiros da empresa, como : folha de pagamento, contas a receber, contas a pagar, suprimentos, ativo fixo, custos, contabilidade, controle contábil do estoque e faturamento. Não existiam sistemas de informações gerenciais, e era bastante raro se encontrar sistemas para atender às áreas como produção e vendas.
2.1.3 - Pessoas : uma raça à parte
Os técnicos de informática eram vistos como verdadeiros "magos" na década
de 60, quando os computadores eram verdadeiras incógnitas, e, ao mesmo tempo,
idolatrados pelos leigos. O que se sabia sobre estes profissionais era que viviam
dentro de verdadeiros aquários, com piso falso e temperatura controlada.
Por muito tempo existiu um lapso entre a cúpula das empresas e a área de
Tecnologia da Informação. De um lado os dirigentes não tinham a correta percepção
do potencial da tecnologia para alavancar a competitividade das empresas, e do
outro, os profissionais de informática mantinham-se em seus aquários, preocupados
apenas com a parte técnica de seu trabalho, sem ter uma visão ampla dos negócios.
Até hoje em muitas empresas as pessoas vêem os profissionais de
informática como uma "raça" à parte. Muitos ainda acham que são os que ganham
muito e trabalham pouco. Acham que este é o motivo de suas requisições para a área
demorarem tanto para serem atendidas.
Em uma reportagem de GARY POOLE para a Informática Exame em
fevereiro de 1995, há uma definição interessante desses profissionais:
" .... As pessoas dessa área usam numerosas siglas e têm seus próprios
costumes. Como regra, os profissionais de computação se afastam das
mulheres fatais, das gravatas conservadoras e dos sapatos de verniz.
Preferem camisetas e tênis .... Preste atenção em sua companhia e você
deverá ser capaz de encontrar pessoas desse tipo, conhecidas como nerds
-uma gíria americana para designar pessoas chatas, supertécnicas e presa a
um único tema. Toda empresa tem sua própria tribo. (POOLE, 1995, p.82).
RIOS também tem uma passagem sobre o assunto:
" .... quando os computadores eram uma caixa-preta que todos respeitavam e
temiam, e os programadores e analistas eram um bando de malucos que
Os usuários tinham pouco, às vezes nenhum, acesso ao CPD. O que acontecia normalmente era o envio de documentos para a digitação e o recebimento de relatórios com as informações processadas.
2.2 - Rubber Company
2.2.1 - Organização
Nessa fase, a Rubber Company se encontrava no estágio de exploração localizada. Os sistemas existentes atendiam às áreas de maneira isolada, sem nenhuma integração entre elas. As aplicações eram de implantação mais fácil, pois têm escopo mais restrito, com menos interfaces organizacionais.
Não havia nenhuma preocupação com as possibilidades que a tecnologia podia trazer para se efetuar mudanças nos processos de negócios da empresa. Como a empresa se encontrava em uma fase estável, com mercado garantido para os seus produtos, a única preocupação com o uso da informática era automatizar funções rotineiras que eram feitas de forma manual.
Não havia nem mesmo a preocupação em saber o que o consumidor desejava. A empresa produzia seus produtos conforme o que era melhor para o aproveitamento e otimização do chão de fábrica, e depois colocava esses produtos à disposição, e vendia o que tinha em estoque.
Não existia estimativa de vendas para fazer um planejamento baseado em demanda e nem mesmo uma carteira de pedidos. Os clientes não colocavam pedidos conforme sua necessidade, e sim, esperavam o setor de vendas dizer o que podiam comprar.
2.2.2 -Tecnologia da Informação : estrutura da área
O Departamento de Informática da Rubber Company era formado por 87 pessoas, como mostrado na figura 04
Secretaria
Coordenador
Operador Computador(5)
Operador Help desk(5)
Fitotecária(2)
Analistas Produção(?)
Analista Teleprocessarnento
Coordenador · Controle Dados
Digitador(?)
Auxiliar : Admínistrativo(3)
Auxiliar Controle(2)
Gerente
I Sistemas e Infom1ações
Secretaria
i AnaliMro~mador
Software (4)
DBA
,-
·-Analista/Programador Suporte Micro
FIGURA 04 - Depto de Sistemas e Informações - Fase 1 - 1980
Sisten1as (15)
Essa estrutura se dividia em :
Gerente de Informática, que respondia ao Diretor de Finanças e era responsável por toda a área de informática da empresa no Brasil.
Respondendo ao Gerente de Informática havia a secretária, o Gerente de
Processamento de Dados, Gerente de Software, Gerente de
Desenvolvimento e o Coordenador de Desenvolvimento.
Dentro da área de Processamento de Dados, havia o coordenador de produção e teleprocessarnento, o coordenador de controle de dados e urna Secretária.
O coordenador de produção e teleprocessarnento era o responsável por todo o controle de jobs de produção, operação de redes e computadores, help desk, manutenção de arquivos, backups e instalação de hadwares. O seu staff era de 20 pessoas, entre eles operadores, analistas de produção, fitotecário e operadores de help desk.
O coordenador de controle de dados era responsável pela distribuição de relatórios, digitação de. dados, contratos administrativos e com fornecedores, e compra de suprimentos de informática. Seu staff era composto de 12 pessoas, sendo 7 digitadoras.
O Gerente de software tinha urna equipe de 6 pessoas, que eram responsáveis pela manutenção dos softwares básicos, segurança de dados, comunicação de dados, suporte a microcomputadores e administração de dados.
E havia uma coordenadora de treinamento, responsável por treinar os usuários nas ferramentas de informática referentes à automação de escritório.
Toda a estrutura para se manter um CPD era dispendiosa, desde o elevado número de pessoas técnicas necessárias, até as instalações físicas. Os equipamentos necessitavam de instalações especiais, com temperatura controlada.
O maior problema dessa época era que qualquer processamento exigia grande envolvimento das pessoas técnicas. Os documentos tinham que ser enviados para o CPD e passados para o setor de digitação, que entrava com esses dados no sistema, depois era necessário a programação da execução das rotinas pelo pessoal de preparação, reserva de fitas pela fitotecária e o processamento em si pela operação. A saída desse processamento, os relatórios, eram separados pelas pessoas do controle e enviados para os departamentos usuários. Todo este ciclo era demorado, não permitindo assim se ter informações em tempo real nem flexibilidade de horários para processamento.
Para o desenvolvimento de algum relatório novo também era necessário um grande dispêndio de tempo, pois, primeiro existia o envolvimento do analista de sistema, que definia o que deveria ser feito, depois era envolvido a programação, e finalmente, após pronto e testado, precisava de toda uma preparação para ser incluído nas rotinas de produção.
O desenvolvimento de sistemas ficava por conta de uma equipe de analistas e programadores, liderada por um gerente que estabelecia as prioridades a serem atendidas. A estrutura existente na Rubber Company causava alguns problemas devido ao fato de ser uma equipe de analistas e outra de programadores separados. A integração entre eles e o conhecimento dos sistemas ficava prejudicado por essa estrutura.
de procedimentos operacionais, suporte ao sistema operacional e aos softwares básicos e digitação.
2.2.2.1 -Plataforma de Hadware e Software
Como a maioria das indústrias da época, a Rubber Company possuía um
Mainframe da IBM, modelo 4341. Essa não era das maiores máquinas do mercado,
mas atendia as necessidades da empresa.
A empresa também tinha os demais hadwares necessários para sua operação, como : unidades de fita e disco, terminais e impressoras matriciais.
Os sistema operacional utilizado era o DOSNSE. As linguagens de programação utilizadas para o desenvolvimento de sistemas eram o Cobol e o RPG.
O CPD da empresa ficava isolado dos demais departamentos, em um ambiente totalmente fechado, sem nenhum contato com as demais áreas.
Os sistemas que a empresa possuía eram os sistemas financeiros (folha de pagamento, contabilidade, contas a receber, contas a pagar, custos e faturamento).
O fato de atender basicamente à área financeira era uma característica da maioria das indústrias, principalmente devido ao fato de que a área de T.I. ficar subordinada à Diretoria Financeira.
2.2.3 - Profissionais de informática e os usuários
A área de informática era bastante isolada das áreas de negócios da empresa. Separada fisicamente e no contato diário, o CPD ficava em um andar isolado dos demais, com acesso restrito às pessoas de informática. O único contato que os usuários tinham com a área era quando um analista fazia levantamento de dados e implementava um novo sistema.
3 - Os sistemas saem do Aquário
3.1- O ambiente
A tecnologia evolui e começa a permitir maior agilidade no dia-a-dia do trabalho das empresas, tanto na área de negócios como na área de informática. No final da década de 70, início da década de 80, os sistemas on-line ganham força e funções como digitação de documentos, emissão de relatório e consultas passam a ser feitas pelos próprios usuários, sem a necessidade da intervenção das pessoas dos CPDs. A informática começa a sair da caixa preta.
3.1.1 -Organização : a Exploração Localizada continua
As estruturas das empresas não mudaram muito nessa época, continuavam sendo hierárquicas, e o ambiente ainda era estável
A informática continuava a ser vista como uma ferramenta de automação de processos e redução de custos operacionais. As empresas ainda não enxergavam a área de T.I. como um recurso estratégico.
Ainda não havia uma preocupação com a integração interna dos processos e sistemas. Continua ocorrendo a exploração localizada da tecnologia.
3.1.2 -Tecnologia da Informação mais abrangente
As características do usuário, planejamento e controle, organização e carteira de aplicações são similares às do estágio anterior. A mudança está no início da utilização de processamento de entrada remota dejob, por volta de 20%, e o restante continua a ser em batch. Pode-se dizer que o usuário, uma vez iniciado na tecnologia, começa a ser contaminado através da percepção de que essa existe, passando assim a aceitar sistemas de nível operacional mais elevado.
responsáveis pela entrada de dados dos seus documentos, atuando através de terminais de computadores diretamente nos sistemas. E também passam a ter acesso a telas de consultas e à solicitação de emissão de alguns relatórios.
As empresas começam a expandir os sistemas de informação para outras áreas. Nesse período, já se pode observar uma preocupação maior com áreas como vendas e logística, por exemplo.
Também começa a haver uma maior integração entre O pessoal da tecnologia e
os demais funcionários da empresa.
3.1.2.1 -Discos magnéticos e sistemas on-line
Não ocorreram grandes mudanças com relação a hadware, a não ser, o maior uso de discos magnéticos no lugar das fitas. Isso trouxe uma mudança na estrutura do CPD, no que se referiu à função de fitotecário que, praticamente, deixou de existir, sendo incorporada pelos operadores de máquina, já que o uso de fita se tomou algo esporádico.
Quanto a software básico, a novidade foi a introdução de ferramentas para o desenvolvimento dos sistemas on-line, como o CICS e o IMS.
Em relação aos sistemas houve mudanças significativas. Eles passaram a ser on-line, ou seja, não havia mais a necessidade de os usuários enviarem os documentos ao CPD para que fossem digitados. Os próprios usuários, agora, tinham um terminal de computador em suas mesas, em que eles digitavam os dados dos seus documentos, solicitavam processamento e consultavam os resultados. Tudo sem precisar se deslocar fisicamente até o CPD. Essa mudança também mudou a estrutura da área de T.l., pois a área de digitação também se tomou desnecessária.
3.1.3 -Pessoas : Maior interação entre usuários e profissionais de informática
Devido ao fato de os usuários interagirem diretamente no sistema, a sua visão da área de informática e dos seus profissionais começou a mudar um pouco. Usuários e profissionais de T.I foram obrigados a ter um maior contato, e com isso, ambos foram enxergando um pouco mais a área do outro.
Os profissionais de T.I. começaram a ser mais cobrados a conhecer os
processos da empresa para que desenvolvessem sistemas mais próximos da
realidade dos usuários.
3.2 - Rubber Company
3.2.1 - A Organização ampliando os horizontes
A Rubber Company mantém sua estrutura de negócios inalterada. Sem mudanças significativas no mercado, a empresa não vê motivos para grandes alterações.
Não havia nenhuma preocupação em se estruturar vendas conforme segmentos de mercado ou de se fazer um planejamento de produção baseado na demanda. Com mercado certo para seus produtos, a empresa trabalhava de forma totalmente desintegrada, ou seja, a produção produzia,· vendas vendia e finanças pagava e recebia, sem se preocupar se o que uma área estava fazendo atendia às expectativas das outras.
Com relação ao uso da informática, houve um aumento no desenvolvimento de sistemas, passando a atender às outras áreas além de finanças.
E esses sistemas eram desenvolvidos de forma isolada, por área, sem nenhuma preocupação de integração entre eles.
As informações desta seção foram dos manuais de descrição de cargos da Rubber Company, e das entrevistas dos profissionais do Brasil em geral.
3.2.2 -Segmentação do desenvolvimento de sistemas
Podemos observar algumas mudanças na estrutura da área de Tecnologia de Informação, conforme figura 05.
Pode-se observar algumas mudanças na estrutura da área de Tecnologia de Informação.
Deixa de existir uma pessoa designada especialmente para cuidar das fitas, que seriam os fitotecários. Devido à entrada dos discos magnéticos, o uso de fitas toma-se esporádico, e a função de mantê-las passa a ser feita pelos operadores.
Outra função que deixa de existir é a de digitador. Com os sistemas on-line, os próprios usuários passam a entrar com os dados nos sistemas.
A área de desenvolvimento é a que sofre uma grande mudança nessa época.
A parte de desenvolvimento foi dividida em quatro áreas, de acordo com o setor a ser atendido. Na Rubber Company, existiam 4 equipes de desenvolvimento, sendo uma voltada a sistemas que atendiam à fábrica, uma para a área financeira, uma para a área comercial e a última que atendia à folha de pagamento. Cada equipe tinha um coordenador, analistas de sistemas e programadores.
que conhecia a aplicação acabava sendo envolvido e parava a outra atividade que estava realizando. Desse modo ficava difícil para o CPD justificar a uma determinada diretoria que os atrasos em relação a uma solicitação aconteciam devido a solicitações de outras diretorias. Esse tipo de separação não resolveu os problemas dos prazos não cumpridos, mas facilitou o trabalho de manutenção, que, nesse estágio, era crítico. Em muitos casos os técnicos passaram a conhecer o ambiente do usuário tanto quanto o próprio usuário. (RIOS, 1985).
Também na Rubber Company o avanço da tecnologia trouxe mudanças de
hadware e software. A empresa adquiriu unidades de disco, desativando quase por
completo o uso das fitas magnéticas. Essa mudança trouxe ganho de velocidade nos processamentos já que a leitura do disco é muito mais rápida do que a das fitas, e também trouxe ganho em espaço físico de armazenamento.
Quanto a software básico a empresa introduziu o CICS/VSE, que permitia o desenvOlvimento de aplicações on-line.
Secretaria
Gerente Proc. Dados
Coordenador
Produção e T eleproc
Coordenador Controle Dados
Gerente
. Sistemas e Informações'
Secretaria
Coordenador
Suporte Técnico
I AnalistaJPro8,amador
Software (4)
OBA
Aóalista!Programador
Suporte Micro
Secretaria
Gerente
Des~. Sistemas
FIGURA 05 - Depto de Sistemas e Informações - fase 2 - 1987
Fonte: Financiai Division Organization Chart- Rubber Company
Coordenador
Treinamento
Coordenador Desenv. I
3.2.3 -Proximidade dos usuários e desemprego
