f
1
I
1Funda~~o Getól~o V a r g a s
Escola Brasileira de Administra~ão Pública
Departamento de Ensino
Curso de Mestrado em Administra~ão Pública
E
C e n t r o s d e InTorma~ões
n a Adm~n~stra~ão Hosp~talar
Uma proposta de informatização da Face Hoteleira dos Hospitais
Dissertação de Mestrado Apresentada por Enio Cavaliere Júnior
199301 983
T/DAP C316c
11111111111
1000059358Aprovada em ' " / /z./ 1992
Pela Comissão Examinadora
1
;
I
I
Agradecimentos
S~lla Magalhães
Marquesini, que
cerca de dois anos
Agradeço, em primeiro lugar, aos Professores
Chaves, Val'ria de Souza e Ana Maria B.
me orientaram desde o início da pesquisa, há
atl-ás.
Agradeço, tamb'm, aos Professores Enrique J.
Saravia, Coordenador do Curso de Mestrado da Escola Brasileira de
Administração Póblica - EBAP, e Carlos Jos' Malferrari, Diretor
Geral do PROAHSA, que muito me incentivaram na realização deste
b-aba lho.
Um agradecimento especial ao Dr. Gilberto
Vasquez Cava e ao Sr. Paulo Ricardo da Silva Maia, do Instituto
Fernandes Figueira - FIOCRUZ, que me auxiliaram no levantamento
das rotinas hospitalares e na proposta de informatização do
Instituto.
'ir
_ ~ _ ; - ,De 'gual modo,_sou grato ao Cmte Norihisa
recebeu várias
desse excelente
M i k i , do,: " Ho.~ p l:~ aT,. Nift\l.êll" lia r c í I i o Di as, que me
vezes par~ conhecer d,! pert;.9 ;.' in format ização
hospital da Marinha Brasil~ira.
Jorge C. AJ~rçón
meus sil!.u;:~J;.os
prestadas, sem
deste trabalho.
Aos Srs. Thomas BU5b~ Jordan. Natale
e S'rgi~ L~ Bento, profissionais de
~gr~de~ime~tos Ipelas valiosas
G.Pecca, hotelaria, in fOl-mações realização
as; quai,s não teria sido possível a
Não posso deixar de reconhecer o elevado nível
de atendimento prestado pelo pessoal do Nócleo de Apoio ao
Usuário NAU da Fundação Getólio Vargas, que me auxiliou na
edição de dezenas de trabalhos para o Curso de Mestrado e,
princi~almente, na edição do trabalho final de Dissertação.
-.';..~ ..Jj...~H Finalmente, agradeço a todos os colegas,
professore1:f ~L ami-gos qúe me acompanharam nos ó I t imos quat ro anos,
cuja convive,ncia., foi / '1. ~fundamental j ~ para levar o trabalho ao seu
devido ter,:mo ' ; I " ,
," ~ .. _ ' . t j , c'
'" '::' _: ~ r-~:
- O autÇ).r·. ), cli
-:Ii ,--",
,
,
c' :.. I r (
-,'~ r. : c -[ :
Rio de Janeiro, dezembro de 1992
XNDICE
Página
1 - Int rodução . . . 7
2 - Fundamentação Te6rica . . . 16
I - A importincia da informática na administração hospitalar . . . 17
11- Teoria da administração da informação... 23
III-A evolução da administração hospitalar e a organização administrativa dos hospitais 30 IV- Administração hoteleira . . . 40
v -
Tecnologia de informática... 48VI-Alternativas de informatização das organizaç5es 55 3 - Pesquisas preliminares... 64
I - Instituiç5es hospitalares . . . 65
A) Instituto Fernandes Figueira - IFF . . . 65
B) Instituto do Coração - InCor . . . :.. 71
C) Hospital Naval Harcilio Dias . . . 75
D) Hospital das Clinicas da UFHG . . . 93
11- Hotéis . . . 99
A) Le Heridien Copacabana... 99
B) Haksoud Plaza de São Paulo . . . 122
4 - Os Centros de Informaç5es na administração hospitalar uma proposta de informatização da face hoteleira dos hospitais . . . 136
5 - Conc 1 us5es . . . 168
Bib 1 iografia . . . 173
Página
Figu\-a 1
-
Fluxo de Pacientes 38Figura 2
-
Fluxo de Hóspedes 46Figu\-a 3
-
Gn1.u de Utilização do Auto-Ser ... iço 63Figu\-a 4
-
Tela Ma\-ca Consultas-HNMD CASO A 77Figura
I::-~
-
Tela Ma\-ca Consultas-HNMD CASO B 78Figura 6 - Relação das Agendas por Especialidade-HNHD 80
Figura 7 - Tela Pr'-Admissão/lnclusão-HNMD 82
Figura 8 - Tela Pr'-Admissão/Dados Pessoais do Paciente-HNMD 83
Figura 9 - Tela Pr'-Admissão/Dados M'dicos do Paciente-HNMD 84
Figura 10- Tela Pr'-Admissão/Dados para Comunicação-HNMD 85
Figura. 11- Tela Admissão/Dados Pessoais do Paciente-HNHD 87
Figura 12- Tela Admissão/Dados M'dicos do Paciente-HNMD 88
Figura 13- Tela Alta - HNMD CASO A 90
Figura 14- Tela Alta - HNMD CASO B 91
Figura 15- Menus Alteração Cadastral da Farmácia-HC/UFMG 95
Figura 16- Menus Mo ... imentos Estoque Medicamentos-HC/UFMG 97
Figura 17- Tela Apartamentos Ocupados Limpos-Le Heridien 104
Figura 18- Tela Apartamentos Ocupados Sujos-Le Meridien 105
Figura 19- Tela Apartamentos Vagos Limpos-Le Heridien 106
Figura 20- Tela Apartamentos Vagos Sujos-Le Heridien 107
Figura 21- Tela Apartamentos em Manutenção-Le Meridien 108
Figura 22- Tela Apartamentos Bloqueados-Le Heridien 109
Figura 23- Tela Situação Atual da Go ... ernança-Le Heridien 111
Figura 24- Tela Registro de Hóspedes-Le Meridien CASO A 113
Figura 25- Tela Registro de Hóspedes-Le Meridien CASO B 114
Figura 26- Tela Consulta Reser ... as lndi ... iduais-Le Heridien 116
Página
Figura 27- Tela Transa,io Geral do Caixa-Le Meridien CASO A 118
Figura 28- Tela Transa,io Geral do Caixa-Le Meridien CASO B 119
Figura 29- Tela Transa,io Geral do Caixa-Le Meridien CASO C 120
Figura 30- Tela Procedimento de Reservas-Maksoud Plaza 125
Figura 31- Tela Manuten,io do G.H.F.-Maksoud Plaza 127
Figura 32- Tela Exame Descritivo de Aptos-Maksoud Plaza 128
Figura 33- Tela Pesquisa de Contas-Maksoud Plaza 129
Figura 34- Tela Pesquisa de Reserva de Grupo-Maksoud Plaza 130
Figura 35- Tela Disponibilidade de Aptos-Maksoud Plaza 131
Figura 36- Tela Procedimento de Recep,io-Maksoud Plaza 133
Figura 37- Tela Visualiza~io Status/Tipo Apto-Maksoud Plaza 134
Figura 38- Tela Informa,5es-Maksoud Plaza 135
Figura 39- Instala,io física do Centro de Informa,5es-IFF 138
Figura 40- Tela Registro de Pa&ientes Ambulatoriais-IFF 141
Figura 41- Rela,io de Agendas por Especialidade-IFF 142
Figura 42- Tela Interna,io-IFF 144
Figura 43- Tela Reservas de Interna,io-IFF 146
Figura 44- Tela Distribui,io de Medicamentos-IFF 148
Figura 45- Tela Distribui,io de Dietas-IFF 150
Figura 46- Tela Governan,a Leitos Ocupados Limpos-IFF 153
Figura 47- Tela Governan,a Leitos Ocupados Sujos-IFF 154
Figura 48- Tela Governan,a Leitos Vagos Limpos-IFF 155
Figura 49- Tela Governan,a Leitos Vagos Sujos-IFF 156
A n e x o s
Anexo 1 - Projeto de Consultoria "Informitica na
Admi-nistraçio Hospitalar o caso do Instituto
Fernandes Figueira" . . . 179
Anexo 2 - Entrevistas realizadas . . . 181
Introdu~~o
o
grande desafio dos gerentes das organizaç5es~ a conquista da efic'cia e da eficiincia organizacionais.
Administrar eficazmente e eficientemente nio e , tarefa fácil,
principalmente num contexto social em permanente transformaçio,
como este do final do Século
xx.
Mesmo que a organizaçio aparentemente esteja
funcionando dentro de parimetros aceitáveis de eficácia e de
eficiincia, o gerente deve estar atento a possíveis mudanças que
exijam novas adaptaç5es organizacionais: no modo de pessoas da
organizaçio executarem suas tarefas, na absorçio de novas
tecnologias e na configuraçio da estrutura organizacional.
E o hospital, como organizaçio, nio foge ~
regra: também deve se adaptar is mudanças para atingir seus
objetivos e corresponder is expectativas da sociedade.
No Brasil, em que a expansio da cobertura
assistencial previdenciária e o direito de acesso irrestrito aos
serviços póblicos de saóde, garantidos pela Constituiçio de 1988,
parecem coincidir com a crise econ8mica e a escassez de recursos
materiais e financeiros, deveria ser incessante - por parte dos
hospitais póblicos a busca de maior eficiincia e eficácia
organizacionais.
A tecnologia de informaç5es disponível neste
final de S~cul0 é um eficiente instrumento de auxilio para os
gerentes de organizaç5es hospitalares, na tomada de decis5es e no
controle das aç5es desenvolvidas no meio hospitalar.
Entretanto, para que existam condiç5es mínimas
de informatizaçio dessas organizaç5es, i necessário que os
hospitais j i disponham de um certo grau de organizaçio,
contririo nio se obterio todos os beneficios proporcionados pela
tecnologia de informaç5es.
E com esse prop6sito que decidimos analisar as
consequincias da implantaçio dos Centros de Informaç5es nos
hospitais, como alternativa tecnol6gica para otimizaçio da
administraçio desse tipo de organizaçio.
o
Problema da PesquisaDesse modo, nos defrontamos com o seguinte
p,"ob lem:~:
~ a informatizaçio um instrumento válido de apoio ao
processo decis6rio no caso da administraçio hospitalar?
se a informatizaçio ~ tida como fundamental no campo
da sa~de, entio por que h' tio poucos hospitais informatizados no
os hospitais disp5em de sistemas de administraçio da
informaçio eficientes, onde se possa apoiar a informatizaçio ?
os Centros de Informaç5es sio uma alternativa v'lida
de informatizaçio no meio hospitalar?
A partir dessas consideraç5es,
a viabilidade da informatizaçio da
hospitalar e as consequincias dessa informatizaçio em prol dos
objetivos das organizaç5es hospitalares.
Os objetivos da Dissertaç~o
A Dissertaçlo visou a alcançar os seguintes
objetivos:
- avaliar qual a viabilidade de implantaçlo dos Centros
de Informaç5es dentro das organizaç5es hospitalares, comparando
esta com outras alternativas possiveis de informatizaçlo;
analisar as questões da autonomia, do processo
decis6rio, do controle e da autoridade relacionadas com o
funcionamento dos Centros de Informaç5es dentro dos hospitais;
averiguar se a implantaçio dos Centros de Informaç5es
nas organizaç5es hospitalares conduz a um processamento mais
eficiente da informaçao, ou se leva ao ac~mulo de informaç5es
desnecess'rias e sem significado relevante;
verificar qual a similaridade existente entre a
administraçio hospitalar e a administraçlo hoteleira e entre a
informatizaçlo dos hospitais e a dos hotiis;
recolher a experi&ncia recente de algumas
instituiç5es hospitalares de renome no tocante. informatizaçio.
Metodologia de Trabalho
A metodologia de trabalho escolhida i a da
anilise organizacional comparativa. Desse modo, comparam-se os
hospitais com os hot~is, em termos de informatizaçio e serviços.
Compara-se a admistraçlo da informaçio existente nos hospitais
com a existente nos hot~is, assim como o fluxo de pacientes com o
fluxo de hóspedes.
Por fim. comparam-se os Centros de Informa~io
com os Centros de Processamento de Dados. como duas alternativas
tecnol6gicas para informatiza~io das organizaç5es.
Faz·-se. ainda, o diagnóstico organizacional
projetivo, na tentativa de verificar as mudan~as organizacionais
decon-entes da implanta~ão do Cent \-0 de
Administrativas numa organiza,ão hospitalar.
Dificuldades encontradas nas Pesquisas
Dentre as principais dificuldades encontradas
na fase de realiza~io das pesquisas está a escassez de literatura
acerca de experiincias de informatização de hospitais no Brasil.
Em quase 25 anos de realiza~io do Congresso Nacional de
In fonn::it iea. patrocinado pelas SUCESU-Sociedade dos Usuários de
Computadores e Equipamentos Subsidiários regionais. sio poucos os
relatos existentes a respeito.
Além maio\- i'1 dos
apresentados nos Congressos da SUCESU na área de informática
médica enfatizam os aspectos clinicos. deixando de lado os
o)-gan izac ionais envolvido~:; n~. d:~.
hospit<.'\lar.
A literatura que proporcionou mais subsídios
foi a das obras patrocinadas pelo PROAHSA - Programa de Estudos
Avançados em Administração Hospitalar e de Sistemas de Sa~de
<*).
<*)
O PROAHSA foi criado em 1977 mediante acordo entre a Escolade Administração de Empresas de São Paulo. da Funda~io
Get~lio Vargas, e o Hospital das Clinicas da Faculdade de
Medicina da Universidade de sio Paulo. desde o início
amparado com o apoio financeiro da Funda,ão Kellogg.
o
alto custo das pesquisas (em termos delocomo~io e hospedagem) impediu a observaçio direta de casos
interessantes de informatiza~io, como o do Hospital das Clinicas
de Porto Alegre e o do Hospital das Clinicas da UFMG em Belo
Horizonte. Com exce~io de duas r~pidas viagens a elo Paulo, onde
pudemos visitar o InCor e o Hotel Maksoud Plaza, nio houve mais
oportunidades de pesquisa fora do Estado do Rio de Janeira.
Entretanto, a maior das dificuldades talvez
tenha sido a de ter que enfrentar certas resistincias de
mentalidade com rela~io ao tema escolhido para a Dissertaçio.
Resistincias, em primeiro lugar, de alguns
m~dicos e profissionais de sa~de com quem conversamos na fase
de pesquisa, que nio viem a informatizaçio como um instrumento
relevante na melhoria da presta~lo dos serviços hospitalares.
Diante do panorama caótico por que atualmente passam alguns
hospitais da rede p~blica federal - onde faltam os materiais mais
básicos, como gaze e at~ instrumentos cir~rgicos a
informatizaçio parece um luxo, ou, entio, uma tecnologia cujos
beneficios ainda estio distantes da realidade hospitalar.
Quanto i consideraçio da face hoteleira da
administra~io hospitalar, nem pensar ! Essa hipótese parece
totalmente alheia aos problemas e is rotinas hospitalares do
dia-a-dia. Nio cabe qualquer tipo de comparaçio - dizem eles - entre
realidade das organizaç5es hospitalares e a realidade
hoteleira. Sio dois mundos diferentes
Essas resistincias se devem ao fato de que, em
quase todos os hospitais da rede p~blica, a diretoria ~ um cargo
exercido por um m&dico, que acumula responsabilidades clínicas e
administrativas. A mentalidade reinante no Brasil k a de que a
d i n~.;ão dos hospitais jamais deveria ser entregue a um
profissional não m~dico. Por isso, ~ muito difícil separar o
clinico do administrativo dentro de um hospital, quando o próprio
Dl-9 ::3.n og r ~.m::3. das organizaç5es hospitalares não tal
Curiosamente, tivemos que enfrentar muitas
resistincias por parte de professores e alunos
Escola Brasileira de Administra.;lo P~blica-EBAP da FGV. Apesar da
informatiza.;ão do setor p~blico brasileiro j i ser uma realidade
de quase tris d~cadas, nos mais diversos tipos de empresas e
organiza.;5es p~blicas, essa irea de especialização inexiste
dentro do curriculum do Curso de Mestrado da EBAP/FGV. E, com a
exceção de alguns professores, poucos são aqueles que viem a irea
com alguma distin.;ão.
Alguns professores e alunos inicialmente
reagiram ~ id~ia da compara.;io da administração hospitalar com a
administra.;ão hoteleira. Os hot~is lhes pareciam ser organizaç5es
de natureza elitista e que em nada se assemelhavam aos hospitais.
Foi preciso realizar um amplo trabalho de esclarecimento junto a
colegas e professores do Mestrado para superar tais resistincias.
Felizmente, o tema encontrou também ()
respaldo de virios professores da EBAP/FGV e da maior parte dos
médicos e profissionais de sa~de entrevistados, que compreenderam
a tentativa de compara.;ão da administraçio da informação nos
Instrumentos de Pesquisa
Os instrumentos utilizados na pesquisa foram,
basicamente, de quatro tipos:
- pesquisa bibliográfica;
- anilise documental;
- observa~io direta; e
- entrevistas.
A an'lise documental prestou-se,
principalmen-na elabora~io do referencial teórico, assim como no
levantamento junto ao Instituto Fernandes Figueira IFF, ao
hospital Naval Harcilio Dias-HNHD, ao Hospital das Clinicas da
UFHG e ao Hotel Le Heridien Copacabana.
A observaçio direta deu-se, principalmente, no
caso dos tris hospitais visitados - IFF, HNHD e InCor, assim como
no dos hotéis visitados: Le Heridien Copacabana e Haksoud Plaza.
As entrevistas realizadas, cuja rela~io em
ordem cronol6gica se encontra no Anexo 2, foram se sucedendo ao
longo de toda a fase de pesquisa, incluindo médicos,
profissionais de sa~de e profissionais de hotelaria.
Por ocasiio de uma das viagens a Sio Paulo.
estive com o Prof. Carlos José Halferrari, Diretor Geral do
PROAHSA, que me recebeu a pedido da Profa. Valéria de Souza.
Depois de conversarmos bastante sobre a hist6ria do PROAHSA, ele
me presenteou com um livro (*) e me incentivou a levar adiante o
trabalho da Dissertaçio.
<*)
O Hospital e a visio Administrativa Contemporinea, daLivraria Pioneira e Editora. com colabora~io do PROAHSA
Antes de efetuarmos as visitas aos hotéis, em
setembro de 1991, pudemos entrevistar o Sr. lhomas Busb~ Jordan,
consultor na área de administraçio hoteleira, com vasta
experiincia em hotelaria no Brasil e no exterior. Essa entrevista
valorizou nossas observaçaes sobre a face hoteleira dos
hospitais.
Para o Sr. lhamas, a administraçio hospitalar
apresenta muitas similaridades com a administraçlo hoteleira;
inclusive, nos E.U.A, a expressio House-Keeping Governança) é
utilizada tanto nos hospitais, como nos hotéis.
Consequentemente, a informatizaçio dos hotéis e dos hospitais
também é semelhante, principalmente nos setores
Recepçio, Caixa (Faturamento) e Governança.
Para esse mesmo consultor,
de Reservas,
seria muito
interessante se os hospitais dispusessem de sistemas de controle
informatizados para Reservas, prevendo as internaç5es e as
cirurgias. Na área de controle de estoques - alimentos e
bebidas-a informáticbebidas-a tbebidas-ambém pode bebidas-ajudbebidas-ar muito, evitbebidas-ando-se os frequentes
furtos de mantimentos pelos pr6prios funcionários.
O consultor lhomas Busb~ Jordan nio acredita
que a informatiza,io revolucione os servi,os da rotina hoteleira,
nem os da rotina hospitalar, pois, antes do advento dos recursos
da informática, os hospitais e os hotéis já faziam uso de meios
eletro-mecinicos, como bips, campainhas alto-falantes.
Entretanto, a informatiza~io on line das informaç5es pode
melhorar a discrepincia existente entre a Governança e a
Recep~io, inevitável quando o controle é feito manualmente.
Sequincia Cronológica da Pesquisa
A sequincia cronológica da pesquisa
(*>
foi aseguinte:
a) Maio a julho de 1991: realizaçio do Projeto de
Consultoria para informatizaçio do IFF;
b) Agosto a setembro de 1991: elaboraçio e entrega do
Projeto de Dissertaçio;
c) Setembro a dezembro de 1991: visita a tris hospitais e
dois hotéis, conforme cronograma do Projeto de
Dissertaçio; entrevistas com o Prof. Carlos José
Malferrari, Diretor do PROAHSA, e com o Sr. lhomas
Busb~ Jordan, consultor especializado em hotelaria;
d) Janeiro a fevereiro de 1992: elaboraçio e entrega da
Versio Preliminar da Dissertaçio;
e) Março a julho de 1992: visitas ao IFF para elaboraçio
das telas para informatizaçio do Instituto
fundamentaçio da proposta de implantaçio do Centro de
Informaç5es Administrativas no IFF;
f) Agosto a dezembro de 1992: elaboraçio e entrega da
Versio Final da Dissertaçio.
<*)
No periodo de fevereiro de 1991 a setembro de 1992 foramrealizadas várias entrevistas, descritas no Anexo 2
1
f=-un d a m e n t aç: i!ío Te(:"r i c : a
A finalidade principal deste capitulo está na
montagem do referencial te6rico norteador das pesquisas e da
proposta da Disserta~io.
A teoria da administraçio da informaçio serve
de ponto de partida, depois das considera~5es iniciais sobre a
importincia da informática na administraçio hospitalar.
teor i:~ mos t r ~~. , fundamentalmente, que a informa~io deve ser
administrada como um recurso nas organiza~5es e que
organizaçio possui sua particular lógica de administraçio da
in fonm~.~ão .
Como consequincia dessa teoria,
dois tipos de organizaç5es com muitos pontos comuns, de~:;de o
ponto de vista' da administração da informaçio:
hot.:hs.
hospitais E~
Em ~:;eguida, descrevem-se tópicos sobre
tecnologia de inform'tica atualmente disponível no mercado, em
termos de software e hardware.
Por fim, abordam-se as principais alternativas
de informatizaçio das organizaç5es: os tradicionals Centros de
Processamento de Dados e os recentes Centros de Informa~6es.
I - A
importincia da inform~tica na administraçio hospitalarA dos custos tamanho
e qu i p <:l.men tos computadorizados, a facilidade de operaçio
manutençio dos mesmos e a maior disseminaçio de 1 ingu'"il.gens de
programaçio de quarta geraçio dirigidas aos usu~rios finais
em anos mais recentes, que
administrativos bisicos pudessem ser utilizados por gl"UPO~:;
profissionais tais como clinicas, centros de Sa~de e pequenos
hospit::3.i~:;" (l=1:odl"igues, 1987, P. 40).
De fato, as tecnologias desenvolvidas nos
~ltimos 50 anos, como a da ind~stria de informaç5es,
representam simples acréscimos de conhecimento às tecnologias
::3.n t e," i O," es: .. r eI3 '-esen t am uma d escon t i nu i d ad e" (l),"ucl< elO , 19'70, P . ~36) .
A informatizaçio representou,
uma transformaçio no modo como uma tarefa era feita, e nio apenas
uma aceleraçio na sua execuçio.
P::3X<3. IHII (1984), .. à medj.da que os si~:;tem,,"\s
de processamento eletr8nico de dados se multiplicarem em n~mero e
in fll..l.,2nc i."iI., noss."il.s teorias sobre a t omad."iI. de
administrativas terio de ser modificadas" ( P. 29-30).
Dever-se-ent ~ío, considerar novos fatos, como o uso dos computadores
para substituir os decisores humanos, em niveis que vio desde a
execuçio de tarefas rotineiras at& decis5es complexas,
plan~jamento e programaçio de operaç5es nio-repetitivas.
com()
Entretanto, a tomada de decis5es com o auxílio
do computador aparentemente jamais poderi substituir o julgamento
intuitivo do administrador hospitalar, nem a sua experi&ncia
.3. C umu"1 ::~d ::3 ..
c." .
,.,1 mCH1 ( i <7'76 ) mais
importante utiliza~io do computador na tomada de decisSes
seja a relativa a modelos de situa~Ses complexas para inferir as
con·si=-qu}i-ncias de decisSes alte,-nativas" (F'. 17) .
informatiza~io de um ambulatório hospitalar &, hO,je,
instalar-se uma rede de microcomputadores para cadastramento
imediato dos pacientes. O imediatismo, nesse caso, & funda~ental,
porque a informaçio vale nio apenas pela reduçio da incerteza,
m~.s, t:~.mbém, pela sua opO\-tunidade com r·elaçio ao fatO\- tempo: ",,"\
informa~io concisa e precisa nada vale se a sua oportunidade de
uso ,já I'assou" ( Gonçalves, 1987, P. 2).
A informatiza~io, portanto, nio se limita a
conduzir a uma maior raciona1iza~io do processo decisório. Pod(;.:
-).1 t ET á·-l o , modificando por completo a maneira de pensar e de
decidir dos agentes envolvidos no processo.
~.ssumil..f. um~ . nas
• :?sp ec i :~.1 i d :~.d e·,:, .
Na tomada de decisSes em mat&ria de sa~de
p~blica, por exemplo, o processamento e1etr6nico da informaçio e,
::3.t u~.l ment e, um. instrumento imprescindive1, como no campo da
pesquisa epidemio16gica. " Os domínios, onde ~;;e exe,-cit<:\ln a~;;
aplica~5es mais importantes nesta 'rea, sio a coleta e an'lise de
dados de estatistica san i b:lX ia
outros indices sanitários) e o controle e avaliaçio da açio
preventiva, a emissio de "a1e,-tas epidemio16gicos", e a <lnálise
dos slstemas de sa~de, com o emprego de modelos e de t&cnicas de
A classificaçio britinica,
Rodrigues (1987), mostra os diferentes grupos de aplicaçio da
informática na Sa~de:
",3.) Registro~; de Saúde da c()mLmid'3.de;
b) Registros m~dicos para grupos especificos de clientes:
materno-infantil, 'v'ac ina.;:ão. deficientes
rastreamento de enfermidades especificas. etc;
c) Registro e matricula de pacientes;
d) Agendamento de pacientes)
e) Alocação de recursos humanos;
f) Admü:,são e
ho~:.p i t ~.l ~3.l"eS;
alta de pacientes e controle de leitos
g) Criação. manutenção e controle do prontu'rio m~dico;
h) P\"esc\" i.;:ão. st11 ic i t ação. estoque e distribuição de
med ic~.ment os;
i) Prescrição. solicitação e distribuição de refei;5es;
j) Requisição. organização. realização. controle e
comuni-cação de resultados de Patologia Clinica,
Anatomia Patol6gica e de outras
diagn6sticas;
I=i:ad iol og i.:\.
tecnologia~;
k) Monitoriza.;:ão, mensuração e registro de
dados bio16gicOS e análise de sinais biol6gicos, de
máquina e de imagens;
1) Cálculo, controle e comunicação de dados referentes à
utiliza.;:ão de tecnologias terapiuticas;
m) Suporte para a operação, 1TI'3.nutent;ão,
construção das estruturas físicas das organizaç5es de
S:~.úde ;
n ) Suporte <3.s , atividades financeir'a~; , cont,ibeis
o) Aquisi~io, estoque, distribui.;io e controle de materiais;
p) Suporte ~ tomada de decisio clinicai
q) Suporte ao controle e pagamento dos recursos humanos;
1") Aná 1 i se ( aud i t f.)l"· i a ) das atividades hospitalares
s) Suporte estatistico ~ pesqU1Sa biom~dica;
t) Modelagem e pesquisa operacional;
1..1.) Registros e consulta a referincias bibliográficas e
infonn::3 . .;ões biolTl~dicas de natLn-eza doculTI(~ntal" (t='. 42).
o
fato de que, no Brasil, a informatiza.;ioainda caminha a passos lentos, principalmente nos hospitais
nio desmerece a importincia desse inst l"tunent o de
<3.g i 1 i Z <3. t;i:\ o do pl-ocesso df~c isór io de
OC01-l-G: , muitas vezes, UITI desconheclmento das
potencialidades da informática pelos profissionais da sa~de. O
receio desses mesmos profissionais na ado.;io da inforlTl<:l.tica no
meio hospitalar & explicado, pelo fenômeno de
resist&ncia is mudanças:
funcionar adequadamente dentro da organiza.;io, elas também tendem
a resistir contra mudan~as, já que as eventuais alterações
significam modifica~io da forma e conte~do do trabalho individual
(Rodrigues, 1987, P 36).
A resist@ncia ~s mudanças tamb&m & explicada
pelo fato de que algumas pessoas tendem a se apegar ao seu modo
t l--3.d i c i on <11 de trabalhar, que, para elas, sempre ·ser:i~. , o
adequado e eficiente. Por mais que se lhes ofereçam instrumentais
que possam ampliar a efici&ncia do seu trabalho, insIstem no uso
de técnicas obsoletas, como os mo\-ador·e:s da "m,ll oc,\\" ,
nos~;as coisas e "fumo" Pl-O meio da l-ua "al)l-eciá" a d(~moliç:ão. <lue
Outr·o fator que, talvez, explique o atraso
tecnol6gico das organizaç:5es hospitalares com relaç:ão a outros
tipos de organizaçio j i informatizadas ~ que, no meio hospitalar,
dificilmente se sep~.l-am ::3.t ivid::ldes clínicas
admInistrativas. Para informatizar as rotinas e serviços do meio
hospitalar, • necessário possuir um certo domínio da linguagem e
dos conceitos clínicos, que se encontrarão, quase
misturados com a linguagem e os conceitos administrativos.
Soma-se a isso outra dificuldade, que está em
deci·,ú5es "progl-amáveis" n.\\ cl'H.)sific,:\ç:~~o de Sim(:l!1,
que podem vir a ser tomadas por computadores com software
espec :í.f:i.co. Ao abordar os problemas de projeto da estrutura
organizacional, Simon escreve - na citação de Zaccarelli (1984):
Uma organizaçio pode ser representada graficamente
como um bolo de tr&s camadas. Na camada inferior,
temos os processos de trabalho básicos - no caso de
uma organizaçio industrial, os processos de obter
mat'rias-primas, manufaturar o produto, guardá-lo e
proceder i entrega. Na camada do meio, temos os
processos de decis5es programadas, os processos que
governam o dia-a-dia do sistema de fabricação e
distribuição. Na camada superior, temos os
processos de decis5es nio programadas, os processos
que sio necessários para projetar e reprojetar o
sistema completo, para definir seus objetivos e met as e para mon i tora,- a "pe,- fonnance" .
A automaç~o do processamento de dados e
da tomada de decis5es n~o iri alterar esta
estrutura fundamental de tris camadas. Ela poderi,
por trazer uma definiç~o mais formal do sistema
completo, tornar a relaç~o entre as partes mais
clara e explícita" (P. :l.U.
acordo com Simon, o
informatizaçio das organizaç5es hospitalares deve come~ar pela
identificaçio das tarefas mais pr6ximas daquilo que se possa
considerar como program'vel, deixando-se as demais tarefas para
uma fase posterior - quando as primeiras JÁ estiverem totalmente
11 - Teoria da administra~io da informaçio
um recurso organizacional valioso e deve ser administrado de modo
semelhante à maneira com que administramos nossos recursos
fisc:a:is, m:ateri<3.is e n<1.tl.Jxai·~" (P. 2.!S6).
Para Schoderbek (1985), a funçio primordial da
informa~io ~ habilitar aquele que toma a decisio a tomá-la
informadamente, baseada em conhecimento certo.
Portanto, em termos de valor, a informaçio vai de
uma posiçio em que elimina completamente todo o
desconhecimento e incerteza que cerquem uma
decisio, a uma pOSlçao em que nio contribui
absolutamente com coisa alguma para diminuir o
desconhecimento e a incerteza que possam existir.
Desse ponto de vista, , bastante 6bvio, pois, que o
simples aumento da quantidade de dados ou fatos, em
si mesmo, nio garante a geraçio de informaçio
(t=='. ~3).
Informar 'reduzir a incerteza sobre fatos e
coisas e a informa~io deve ser encarada como um instrumento do
gerente na reduçio da incerteza. Desde este ponto de vista, d l.1"<1
um fen8meno de natureza puramente t~cnica e passa a ser enfocada
como um fen81T1(~no ol-gan :i.zac iona 1 subst <~nt ivo" (p. j,).
Johnson e Derman (1985) fazem uma distinçio
Dados representam fatos catalogados de acordo com
um esquema de acompanhamento, mantido por um
computador ou manualmente, e, como elementos de
conhecimento a nível estatístico, sio passivos. A
.. ..:> •• )
informa~io, por outro lado, representa dados a que
foi acrescentada a necessidade de satisfa~io de uma
exigincia. Em outras palavras, a informa~io
consiste em dados combinados com dire~io.
Contrariamente aos dados, a informa~io pertinente.
compreensio de uma situa~io, ou • forma~io de uma
base para a~io, é ativa e tem uma expectativa
limitada de vida ~til (P. 2).
Ao utilizar aqui a palavra "infol"lnaç:io" ,
sempre o faremos no sentido definido por Johnson e Derman.
Para Marchand (1985), o problema da informaçio
nio é susceptível de uma soluçio tecnol6gica por si s6:
utilizada do modo como é, e qual o seu valor para a execuçio dos
A :adm in i ~:;.t n~.ç: ão da infol"lfl<lção t (~m
organizacionais. As informaç:5es são b'sicas para a fixação de
aloca~ão de recursos, ap'1 icação as ,
exercício do controle. Por esses motivos, é fundamental
pessoas na organizaç:ão saibam utilizar eficazmente os recursos da
i n f ol"ln~.ç: ã o na tomada de decis5es, p I ,lI"\e,) ,!\ment (J
0\-9 :~.n i ~"!::i~.C 1 on ,3."1 .
de sistema de processamento de dados não se resume, simplesmente,
~ definição de programas ou mudanças em rotinas, mas se constitui
essencialmente num processo de assimilaç:ão destas modificaç5es
pelo qU:i~.dro f ... ncional d::3. org:ani:c~~~.I;ão" (t='. 41).
Cavalcanti discute com profundidade sobre as
efic iênc: :i.'l
organizaç:5es com base no modelo integrativo de Ja~ Galbraith.
Par';'!\ Ca v<!\ 'I c an t i (1991), d :i.m~n'!:d~o
organizacional ~ composta por vari'v~is ~sp~cificas. Assim sendo:
a. )
tn3.b:i:l.lho" , s~rviç:os ou unidade'!:;
b) I~S v:':I.l"iáveis "val"iabilidad(~ do trabalhr)", "capacid<.'\de d(;~
tom:'3.r d~':.'cisões sobn~ o própr'io tt-abalho", "d ispon l.b i '1 idad(;~,
clareza e precisio das informaç:ões nec~ss'rias ao des~mpenho da
t<3,l"ef:i:l." compõem a dimensão "Tarefa" i
c) A~; v::Jxiáveis "alnPlitud~ do contl-ol(~",
" t r e i n <3.men to" , "comu.n icaç:ão entr~ pessoas" , "<.'\utonom:l<:'\ dec iSÓ1- ia" , "l-elaç:ões hOl"izontais ~ vel-ticais el1tr'~ ch~fi;.:\':.:; E~ sub Ol- di n <3.d os" , "c oOl-den:~.ç:ão às
Inud ;'ln ,;: l:'\ -:.," , "~stilos d~
"descl-h:t~o e l"E~d~senho de cal-gos" compõ~m a d j.m(~nsão "Pessoas" i
d) As dimensõ~s "Tecnologia de Informaç:ões" e "I:'l-ocesso
[tec isó\- io" corduntamente.
"hardware" , "software" , no t r'at ament o das
in fonn<3.I;:õ~s" COITIPÕ~ITI uma das dilTlensÕ~Si
info)"ln:::I.I;:Õ~s" , .. :i.n t ~g r' i d<:'\d ~ d as in fOl-ITI<H; ()es" , "disCl-~p~inci<.'\ d<:'\'!:;
outra das dimensões.
As variáveis que comp5em a dimensio "Sistema de
Recompensas", citada por Cavalcanti (1991), m::3.1S
diretamente aos aspectos motivacionais e de desempenho do quadro
de pessoa.l, como
Cabe observar que algumas vari~veis influem em
A v:,:I.)-l-.3.vel
in f onn::l I;: 5es" ,
Dec i ':;ór' :i o" , também lida como
informatizaçio", pois SE refere ao modo como a organiza,io decide
utilizar-se dos recursos disponiveis de software e hardware e
como os usuários se utilizario desses mesmos recursos.
No modelo de Ja~ Galbraith, <:I.':; V"l)- 1 . , :,:1. V e l.~:; .
organizacionais sio interdependentes. Por outro lado, coerincia e
compat ib i 1 id<:l.d(~ :'.3."5 me~:;m<:l.s cClnd i,io
lnd i sP '2nsáve I na obten,io da (:~fic iinc ia e f :i. c <~c :i. ::3.
organizacionais.
A administra,io da informa,io se encontra
presente em todas as dimens5es organizacionais, muito embora se
A partir da análise de Marchand,
Johnson, Derman, Alves, Gonçalves e Cavalcanti, conclui-se que a
eficaz dos recursos da informa,io depende dos
seguintes fatores:
- que as pessoas na organizaçio tenham conhecimento
e treinamento adequados para utilizar e manipular as informaç5es,
comunicá-las a outros e assimilar ou buscar novos tipos de
informaçio quando for necessário;
que a informaçio circule com facilidade na
organizaçio, facilitando o processo decisório e a execuçio das
tarefas;
que haja coordenaçio na troca de informaç5es
entre as pessoas e entre as unidades na organizaçio, de modo a
evitar-se duplicaç5es de informaçio e ac~mulo de informaç5es
desnecessárias dentro da organizaçio;
- que o uso de tecnologias de informática facilite
essa coordenaçio, ao inv~s de exacerbar os problemas de
sobrecarga e duplicaçio de informaç5es;
que a divisio do trabalho e a hierarquia de
autoridade estejam bem definidas na organizaçio;
que as áreas de execuçio estejam próximas das
áreas decisórias.
Sio frequentes as queixas dos administradores
com relaçio ao baixo retorno dos elevados investimentos feitos em
software e hardware nas organizaç5es. Os gastos parecem se elevar
cada vez mais em nome da atualizaçio tecnológica, sem que isso
implique numa melhoria da eficácia organizacional.
aponta para as possiveis causas desse problema:
Marchand
- tendincia das fontes geradoras de dados, serviços
sistemas de produzirem dados demais e sem slgnificado
relevante;
- tend&ncla à produ~io de dados inadequados para as
necessidades de processamento de informa~io dos membros da
or9aniza~ioi
tendincia para concentrar-se no manejo de
tecnologia de computadores como um fim em si mesmo, excluindo-se
a preocupa~io com a utilizaçio e valor dos dados e tecnologia
para os individuos na organizaçio.
A falta de sensibilidade ou apreciaçio do
inter-relacionamento dessas tecnologias com os processos d~
informaçio da organizaçio "tem sido o fracasso de muitas
or9aniza~5es na utilizaçio da tecnologia para facilitar e mesmo
aumentar a qualidade e o processamento da informa~io" (Marchand,
P. 264).
Uma organizaçio nio informatizada pode estar
administrando bem a informa~io, enquanto que o seu contririo
também pode ocorrer: a informatizaçio existe, mas nio se ap6ia
numa eficiente administraçio da informaçio. Neste ~ltimo caso,
com certeza a informatizaçio nio estari facilitando a troca de
informaç5es entre as pessoas e entre as unidades na organizaçio.
Ao dar inicio a um projeto de informatizaçio
de uma organiza~io qualquer, deve-se procurar conhecer em
profundidade como é, ou como deverla ser, a administraçio da
informaçio naquele tipo de organizaçio. Caso a administraçio
vigente apresente deficiincias, devem-se aproveitar as etapas da
informatizaçio para corrigir tais deficiincias.
Organizaç5es diferentes, com diferenciadas
de administraçio da informaçio, tendem a adequar-se a
soluç5es de informatizaçio diferenciadas. Assim, a informatizaçio
de um porto maritimo nio pode ser adotada por um banco
comercial. já que a adminlstra,io da informaç~o nesses d01S tipos
completamente diferente.
En t \- et ;:'~.n to. or9aniza~5es diferentes, cuj;\\
podedío
adequar-se a solu~5es de informatizaçio semelhantes. Desse modo,
a informatiza~io de um hosPltal (em sua face hoteleira)
tirar proveito da informatiza~io de um hotel.
----"~----~---111- A evolu~io da administra~io hospitalar e a organiza~io administrativa dos hospitais
Segundo Camargo Teixeira (1989),
h o~:;p i t :'1.1 vem do latim hospitium - que significa lugar onde se
Essr.,: ;.:\ut 0\" faz um breve relato da evoluçio
hist6rica das organizaç5es hospitalares, da Antiguidade aos dias
de ho,j~~.
J'
na Idade Antiga, surgiram construç6es dotipo hospitalar ao longo das estradas por onde passavam os
como os do Império Romano: nesses locais,
descansavam e os doentes eram tratados. Nessa mesma tpoca
·::.uxg i r:i~.m estabelec im(,wt os semelhantes para o
tratamento de civis, principalmente os portadores de doenças
con t :~.g i 0'::;,1.'::; , como a leI3\"a, que eram isolados do resto da
~:;oc iedade.
Na verdade, esses estabelecimentos ainda nio
se constituíam em hospitais, mas em simples albergues, ou locais
de ref~gio para doentes e necessltados.
Em torno do ano 400 d.C. foi fundado em Ostia,
pr6ximo a Roma, um dos primeiros hospitais de que se tem noticia.
Em i(~i!5 foi i n:'3.uguX::3.do , na In g "1 :~. t e n° ,1. ,
Saint Thom,;I.:. , que ficou famoso pela i mp 1 an t ';l.ç io d ';l.
primeira Escola de Enfermagem.
disponí .... el era suficiente apenas para minorar o sofrimento.
o
f';pacientes com maiores recursos econ6micos trata .... am-se a domicílio
Com o aparecimento da medIcina científica, ao
final do século XIX e inicio do XX, o hospital deixa de ser um
simples local de ref~gio para doentes e necessitados para
tornar-se o centro institucional de soluçio para os problemas de sa~de
d ::"~. C omu.n i d ::":1.d 1'2 .
A partir desse momento, o médico passou a
n 1'2 C 1'2 .;:. ';:; i t ::~. 'C d,:,:; infra-estrutura que nio pod:i.".m
deslocadas ~ residência do paciente.
Os c h ".mad ,,:\ ~;;
organizaç5es complexas, que, para atingir suas metas, C l" i ;':\ l" ,,:\ m
".;:, i,;:. t em::"1.·;::. p~:; i c 0'::;·';:;00:: i ::":1. i S 1'2 9 1'2'C l'2n c :i. '':l. i·s •. : •. n :i. c os " ( I<;!\ s t & F,:o~;;(~:n 1.1)(;: :i. 9 ,
metas nio sio estáticas, mas
modificam continuamente ~ medida que a organizaçio interage com o
ambiente. As metas sio reavaliadas constantemente, no intuito de
melhor atingir os objetivos da organizaçio. Essa reavalia~io
tornar-se-á mais difícil ~ medida em que o produto da organiza~io
for "1Y!1'2no's t::lngível e de lTIenSUl",:\Ç~lO objetiva m':l.:i.s d:i.f:í.c:i.l"
( Th omp ';:;on & 1"\ c EI},II'2n, 1987, F'. !.:':;'7' 1 ) .
P a l"'':\ 1,0.) i 1 ~:; C) n (1 <7' 8? ), ' , o ~J lO ,,,- n d (;: h o~:; p i t
"l.
1 P l" o C 1..1. '" ,,:\preencher um conjunto de finalidades, principalmente o tratamento
do<:-:nt (;:s, o ensino e a pesquisa. A um s6 tempo,
p ::"~.p (.;: 'I. de hotel, de centro de tratamento, de 'l.aborat6rio e de u.ni'v'I'210 ·;:;id::":1.d,'2"
(F'. !596).
A divisio do trabalho no hospital, segundo a
abordagem de Camargo Teixeira (1989), se configura na seguinte
Conselho Diretivo;
Direçio;
Corpo Clinico composto pelos profissionals de
medlcina que realizam a aten~io m~dica no hospital;
Servi~os de Apoio Clinico (Serviços Auxiliares de
Diagn6stico e Tratamento) - Anatomia Patol6gica. Laborat6rio de
Anilises Clínicas. Radiologia. Eletroencefalografia. Audiometria.
Eletrocardiografia. Hemodinimica. Endoscopia. Medicina Nuclear.
Anestesia, Banco de Sangue. Radioterapia. Medicina Física;
Servi~os T&cnicos - Enfermagem. Farmácia. Nutriçio e
Diet~tica. Serviço Social. Odontologia. Psicologia. Fisioterapia.
Arquivo M~dico e Estatística. Biblioteca; e
Servi~os de Apoio Administrativo Recursos Humanos.
Material, Finanças, Contabilidade, Engenharia e
Hospitalar, Lavanderia, Zeladoria, Transporte, Servi~os Gerais.
Comunica~6es. Assessoria Juridica, Relaç5es P~blicas. Sistemas e
M~todos.
Com relaçio aos Serviços de Limpeza.
Manuten~io e Censo Hospitalar. o Sr. Thomas Busb~ Jordan(1991) e
o Dr. Enio Porto Duarte (1992), opinam que nos EUA, esses
servlços costumam estar unificados no Serviço de Governança
( House-Keeping ).
A diversidade t&cnico-profissional do quadro
de pessoal faz com qu~ no hospital se enfrentem s~rios problemas
de coordena~io e de autoridade. Na verdade. estrutura
organizacional do hospital difere bastante do modelo burocritico
de outras organizaç6es de grande-porte. Ocorre - nos hosPltais
um relacionamento bastante caracteristico entre a autoridade
-e a autoridade derivada dos conhecimentos - representada pelos
clínicos e outros profissionais de sa~de. Como.consequ@ncia, os
h o·,::.p i t ::~. i .::. ::~.p 1" e·':'f:?:n t ::3.1T1 U.m::l .. e',;; t 1" U. tu. Y' ::~. f o· ... m::~.l <1 1 ~.~ o d i ru. s::~. .:'!: 1.:I.n:i. c,,,. ,.
( Kast
&
Rosenweig, 1987, P. 602 ).No modelo burocrático dos hospitais
conrigura a tradicional pirimide de autoridade da maioria das
organizaç5es formais, nem se dá uma linha simples de autoridade.
Esta se reparte entre o administrador do hospital, ::~. I::" q U. i p (:::
médica e os demais profissionais de sa~de.
Muito embora os cargos administrativos sejam
belTl delineados, persistem as zonas interraciais, dando origem a
c:onfl itOf';.
Com relaçio ao caráter d ::3. ~,;
organizaç5es hospitalares, Camargo Teixeira ( 1. 98<7' ) ,"o f il"m:::t C)
·,:;(',gu.inte:
o
hospital' uma organizaçio quase burocrática, comregras e regulamentos para controle do
comportamento e trabalho de seus membros.
o
autoritarismo deve existir em certa dose pelaspr6prias caracteristicas do hospital. Quando a vida
humana está em jogo, deve-se ter pouca tolerância
para erros e negligências, os quais podem ser
prevenidos por regras formais e disciplina e,
pensando em eficiência máxima, na ausência de um
fluxo continuo de trabalho mecânico, passam a ser
necessários mecanismos de controle mais rígidOS
(uniformidade, limite de segurança, verificaçio de
desempenho) (P. ;::::4).
o
F'enn:JEUA, 1.990, apresenta a hist6ria dramática do paciente
Leonard Lowe (interpretado pelo ator Robert De Niro), que sofreu
de encefalite na infância, deixando-o no estado catat6nico até a
idade adulta. O filme se baseia numa hist6ria real .
... , .... ,
o
Dr·. Malcom Sa~er (interpretado pelo atorRobin Willians) descobre que a droga L-DOPA (hoje utilizada no
tratamento do Mal poderia tirá-lo do estado
c::3.t::~.tôn ico. Com o consentimento da mie do paciente, a droga
&
a titulo experimental ()
aplicado a outros pacientes com quad\-o clínico
semelhante e eles tamb~m reagem aos efeitos da droga.
Aparentemente recuperado, após vários meses de
t \-~. t ::3.men to, o paciente Leonard Lowe solicita autorizaçio do
Conselho de M~dicos para sair do hospital. A autorizaçio
negada, uma vez que os efeitos da droga a longo prazo ainda eram
desconhG:c idos, de modo que os pacientes poderiam sofrer um
retorno i Sindrome Catat8nica (como, de fato, veio a ocorrer,
meses depois, com todos os pacientes que receberam a L-DOPA).
G:nt io, tent ,,:\
abandonar o hospital por seus próprios meios, sendo reprimido ~
fon:a.
Clinico de qualquer hospital, que muitas vezes se vi obrigado a
tomar medidas de cunho autoritário, visando o beneficio dos
próprios pacientes.
Os profissionais que trabalham no hospital
quando devidamente treinados - possuem, como valor preeminente,
os cuidados com o paciente.
E
&
em torno desse valorpe·::;-:::·I::O::~.·::; ex,,~cut<":l.m profissionalizados
de modo a atingir um fim comum. Se nio contasse
com esse valor supremo, o hospital nio conseguiria operar sem
mecanismos de controle mais formalizados.
"!o ho~:;p i t ::~.l
. '1' '" I
espeCla lzaçao ce atividades. No que do'::;
p :~.c i en t ~?':; , boa parte dos serviços ~ efetuada pelos m~dicos, qU(;~
necessitam da colaboraç~o dos demais profissionais de sa~de.
A equipe m~dica mant~m uma certa independincia
em relaç~o ~ organizaçio administrativa. Possui uma constituiçio
regras e regulamentos pr6prios. Na maior parte dos
c:~.sos, ::l~; l~ql.J.iI=)(·?S m~dica~:; "constituem C01"POS 'luto·-disc:ipl:i.nado~:;"
( Kast
&
Rosenweig, 1987, P. 603 ).A coordenaçio de atividades existente dentro
do ho,::.pit::3.1 fica bastante dificultada devido ao alto grau de
diferenciaçio e especializaçio nos cargos. Os profissionais
especializados do hospital trabalham separadamente dos demais;
entretanto, .seus servi,os suplementam-se, entrelaçam-se e
interdependentes dos demais:
Essa profunda interdependincia requer, para que a
organizaç~o funcione com eficiincia e alcance seus
objetivos, que haja uma coordenaç~o correspondente
entre as virias funç5es e atividades especializadas
do grande n~mero de departamentos, grupos e membros
da organizaç~o (Georgopoulos
&
Mann,1987, P.604).A coordenaçio eficiente n~o pode ser alcançada
por simples imposiçio da hierarquia de uma organizaçio, mas
atrav~s de regras e de regulamentos administrativos, suf:i.c:i.ente~:;
para coordenar a maior parte das atividades programáveis p
E:ntret<.':\.nto. essas regras e regulamentos sio
in su f i c i .~n t e's, por si s6s. para fazer brotar uma coordenaçio
Para tanto, ~ preciso uma coordenaçio voluntária,
problemas menos comuns e pouco rotineiros:
Para alcançar e conservar uma boa coordenaçio, o
hospital depende muito da motivaçio individual e
dos ajustamentos voluntirios e nio-formais das
pessoas que nele trabalham. Os planos, regras,
regulamentos e controles formais que habitualmente
se encontram nas organizaç5es podem garantir um
mínimo de coordenaçio, mas sio incapazes, por si
s6s, de fazer brotar uma coordenaçio apropriada,
pois apenas uma fraçio de toda a operaçio
coordenadora requerida pela sua organizaçio pode
ser coordenada antecipadamente ( Georgopoulos
&
Mann, 1987, P. 604-605).
Desse modo, o sistema global de valores que d~
sustentaç~o ao bem-estar dos pacientes ~ uma das forças motrizes
em prol de uma coordenaçio voluntária dentro dos hospitais.
Const:ant ine (1981) i n t 1:::)- I::: ';:. ~:' ::~, n tI:','
, 'i '
:~, n :~. 3. ~:; E~ do fluxo de pacientes no hospital: trata-se do conjunto
d ('~' informaç5es médico/administrativas geradas a partir da
permanincia dos pacientes na organizaçio hospitalar,
cargos de internaçio, seja em casos de consulta ambulatorial,
Pode-se extrair desse mesmo autor que o fluxo
de pacientes é fundamental na compreensio de como os serviços
hospitalares sio acionados para atendimento dos pacientes.
Ainda com relaçio ao fluxo de pacientes,
'v'i)- t u<3.1 ment e todas as informaç5es do ambiente
o local de um hospital onde o paciente se encontra, permanente ou
(P. 530), o autor mostra como o fluxo de pacientes pode ser visto
a partir da coordenaçio das relaç5es da Enfermaria com os demais
A enfermaria nio funciona como entidade aut8noma,
mas integrada num todo maior que j o hospital. Por
conseguinte, há um grande fluxo de informa~5es
entre a enfermaria e os demais setores do hospital. Inicialmente, quando da entrada do paciente, o setor responsável pela admissio deverá designar-lhe
um leito disponível. Da mesma forma, quando da
alta, deverá liberar o leito para nova ocupa~io.
Estabelece-se entio a necessidade de um fluxo de
informa~5es a respeito da ocupa~io de leitos que a
enfermaria tem a co-responsabilidade de manter.
Muitas vezes, isto envolve mais que a mera
comunica~io em tempo hábil da ocupa~io ou
desocupa~io de um leito, uma vez que terá de ser
preparado para receber novo paciente, o que pode
envolver ainda outros setores, responsáveis pela
parte de hotelaria do hospital (P. 531-532).
o
autor prossegue, dizendo que administraç~oda ocupaçio nio e responsabilidade s6 da admissão, que não
costuma controlar a ocupa~io dos centros cir~rgicos e salas de
(.? ><: ~·~.In Iy? ':;. . Esse controle ~ disperso e encontra soluç5es diversas,
conforme o tipo de hospital.
Para Villela J~nior, a enfermaria tamb~m se
comunica com o almoxarifado e a farmácia, que em muitos hospitais
constituem um ~nico servi~o. O faturamento, por sua vez, depende
da enfermaria para cobrança de diárias e taxas de ocupação de
consumo de medicamentos e de oxig&nio,
<lp<ll-e 1 h o':=, , honorários m~dicos, exames realizados e despesas de
<1.comp<lnhante. nutrição e diet&tica atende
prescriç5es de dieta conforme o estado clinico de cada paciente
e de acordo com os procedimentos proped&uticos e terap@uticos
determinados pelo m~dico naquela enfermaria.
F in ::11 ml?:'n t I;:: I o autor analisa re1aç5es entre
enfermaria e arquivo médico (ou SAME), que ~ o setor responsável
pela guarda adequada dos prontuários m~dicos dos pacientes.
o
fluxo de pacientes, que se procurou analisarFLUXO DE PACIENTES
Corpo Clínico
I I I I I
Admissão ou Matrícula ---) Internação
I
---) Alta ou Obito
Consulta Ambulatorial I
I
Internação I
I
Reserva (de Internação) I
Serviços de Apoio Clínico
Serviços de Apoio Administrativo
Com '( 1'2 1 ::~' ... ~i ()
,
a Figura 1, cabem
o Ambulatório M~dico é visto como uma das Enfermarias do
h osp i t ::~,l , uma vez que o paciente ambulatorial ';:;(~ u t i '1 i :':'?:::3, d 1'2
muitos dos serviços prestados ao paciente internado;
a Internaçio e a Reserva (de Internaçio) s~~o I
ind ividu::3,i'~; a Reserva costuma ser feita no caso de cirurgias
eletivas (agendadas com antecedincia);
o Faturamento das despesas na Conta-Paciente é praticado
principalmente nos hospitais privados, sendo o pagamento feito
pelo próprio paciente, ou por Empresa de Medicina de Grupo
conveniada com o hospital; em a'1guns hospitais da rede p~blica,
como o Instituto Fernandes Figueira - IFF, da Fundaçio Osvaldo
Cruz, faz-se apenas a estimativa das despesas individuais de cada
pacienl:e,
IV - Administraçio hoteleira
. ..lu I ~3 <":l.ITI(J~:; fundamental introduzir um aspecto
sobre administra~io hoteleira dentro do capitulo de Fundamentaçio
para se poder verificar qual a similaridade existente
entre a administraçio dos hospitais e a dos hotéis
lógica da administraçio da informaçio nos hospitais e nos hotéis.
(1988) faz interessante an~lise da
evolu~io histórica dos hotéis, dos antiquíssimos albergues p
hospedarias até os hotéis convencionais da atualidade.
o
de C <3. r .1C t I::;)" i z:~. ··"Sl::; ,p r i n c i p :~.l ml::;n t 1"2, pela exist&ncia de um lugar onde os indivíduos
IJO~;;·:;;:~.m )"epou.~:;.:;~.)" le9<:l.lmente, sem serem molestados, I::; no ql..l .• 3.1
tenham seus direitos mínimos preservados.
o
hotel é apenas um dos in~meros lugares ondeos individuos podem hospedar-se.
Os meios de hospedagem jJ existiam muito antes
do aparecimento dos hotéis convencionais de hoje. Ao que parece,
esses meios de hospedagem nio tinham características de atividade
C oml"2)" c i :~.1 .
destinavam a proporcionar alimentaçio, bebid.:\ e,
repouso aos viajantes em geral. Durante o Império Romano,
albergues se desenvolveram bastante, com o nome de tabernas,
( .. Ji::~ n n (i;')" , P. ;::~ i ) .
Mais tarde, surgiram as abadias, que acolhiam
os peregrinos, aqueles que viajavam com o objetivo de visitar os
No ano de 1406, na França, fez-se o primeiro
registro de h6spedes de que se tem noticia. E, ao final do siculo
primeiro edificio especlalmente construido para funcionar como
o C i t ::i I .. k)t e 1 (~m New Yo,"I< . ..J:á em 1829, con~:;t rói· .. ·~;;I~:, em Boston, o primeiro hotel de luxo nas Am&ricas, o Tremont House.
Na segunda metade do s&cul0 XIX, •• o,:;; h Clt ri:: :i. .;;;
come~aram a adquirir as características que ainda hoje mantim.
Naquela &poca, o importante para os hotéis era a forma de quem
neles se hospedava e o tempo de permanincia (quanto mais tempo,
m.=-lho,"), pois isso assegurava uma regularidade na taxa de
Ji no início do século XX, a hotelaria toma um
grande impulso, devido aos seguintes fatores:
- regulamentaçio das férias trabalhistas;
- valo~iza~io do trabalho assalariado,
poder aquisitivo da popula~io e possibilitando as viagens por
motivo turístico;
encurtamento das distincias, através do surgimento e
desenvolvimento dos meios de transporte, como o autom6vel p
ap6s a 11 Grande Guerra - o aviio;
incremento das vlagenS de neg6cios.
A ind~stria do turismo ocupa hoje, ao final do
século XX, o terceiro lugar dentre as atividades econSmicas mais
importantes do mundo, perdendo apenas para a i n d I.~I. '::; t 1" i <:lo d o
petr6leo e para a ind~stria bélica (Jenner, 1988, P.
ind~stria se encontra em permanente (l·;:; "office hotels"
(Projl:~to, i 99(1, .4i), tamb&m conhecidos como hotéis para
executivos, já sio realidade nos EUA, Inglaterra e França.
No Brasil, muitos hotéis se estabeleceram por
iniciativa de grupos familiares, chegando mesmo a se constituir
em empresas de administraçio familiar (Jordan, 1991).
Alguns hotéis, hoje em dia, contratam os
servi~os de administraçio hoteleira de outras empresas. Esse i o
caso do Hotel Le Meridien Copacabana, pertencente ao Grupo
privado SISAL, cuja administraçio i feita pelo Grupo Meridien,
de origem francesa.
No modelo burocr'tico dos hotéis configura-se
uma pirimide de autoridade muito bem definida. Os cargos sio bem
delineados, e a atribui~io de responsabilidades i bastante
precisa.
Os profissionais que trabalham no hotel ~
SaO
treinados para bem receber o h6spede. Devem ser serenos p
solicltoS, estando sempre dispostos a atender com cortesia
quaisquer exiggncias que lhes possam ser feitas pelos hóspedes.
Assim como os profissionais que trabalham no
hospital possuem como valor preeminente o bem-estar dos
pacientes, os profissionais que trabalham no hotel buscam o
bem-estar dos h6spedes. Se aqueles o fazem por uma especial vocaçio,
estes devem fazg-Io por exigincia da própria profissio.
Um hotel de médio porte - com 80 a 200
unidades habitacionais, costuma apresentar a seguinte estrutura
organizacional (segundo Jenner, 1988, P. 31-34);
Diretoria
Normalmente é
proprietárlos, ou acionistas. f '
hotel ou a cadeia hoteleira,
filosofia e os objetivos a serem
42
composta pelos
ela que dirige o
estabelecendo a
Atua dentro da filosofia estabelecida
pela Diretoria, visando atingir e, sempre que
possível, suplantar os objetivos tra~ados. Cabe ao
Gerente Geral dirigir o hotel no dia-a-dia, em nome
dos seus proprietários.
Gerência Executiva
Supervisiona diretamente todos os
setores, sendo um importante elo de ligaç~o entre
estes e o Gerente Geral, que muitas vezes nio disp6e
de tempo para acompanhar mais detalhadamente o
trabalho de cada área.
E' o setor responsável por todo o
controle dos produtos que estio sendo utilizados
(principalmente alimentos e bebidas), e respectivas
comandas, notas de venda ou autoriza~io.
Recepç~o, Portaria e Reservas
A recepçio ~ a porta de entrada do
hotel. Li o h6spede ~ recebido, cadastrado e lá
escolhe o apartamento onde se hospedari.
Na portaria, o hóspede deixa as chaves
quando sai a passeio ou a negócios. Lá tamb~m obtém
informaç5es sobre a cidade.
1'.10 set OI" de I"E~f:',el"VaS, "vende'-~:;I:"~" o
hotel antecipadamente. E' desejo do hotel reservar
com antecedincia o maior nómero de apartamentos que
lhe for possível.
Harketing e Vendas
Devem elaborar toda a estratégia de
marketing a ser desenvolvida pelo hotel, de modo que
Alimentos e Bebidas
Co~;; t UITI,:\ ~:;(~\" o segundo (~m
dentro de um hotel.
::3.(-;:;) co:a:inh;:.l.(s), o(s) rest<':I.I..f.n3.nt,;?(s), o(s) b::':I.n~·(~;),
os banquetes, os coquet&is e o room service (serviço
que provi alimentaçio e bebida nos próprios
apartamentos onde se encontram hospedados os
hósP(~:d~;) .
Deve cuidar do hotel para que ele
esteja s€mpre limpo, arejado, perfumado e com todos
os equipamentos funcionando perfeitamente. A
Governan~a dirige as supervisoras, que controlam e
fiscali:a:am todo o trabalho das arrumad€iras (limpam
os apartamentos e os corredores).
Tamb~m & respons'vel pela manutençio
(que, nos hot~is, deve ser, sempre que possív€l,
preventiva ) e pela lavanderia, onde sio lavadas e
passadas as roupas de cama, mesa e banho do hotel.
os uniformes dos funcion'rios e as roupas dos
hó~;pedes .
Compras e Almoxarifado
comp\"a~:; do
o
Setor d€ Compras centrali:a:a todas ashotel, visando conseguir produtos
melhor€s a preços menores.
No almoxarifado
produtos nio pereciveis, de modo o bom funcionam€nto do hotel.
RE:C u r ~;o~; Human (J~:;
contratar, demitir, treinar e
salarial a ser adotada no hotel
fl..f.nc ioná\" ios.
44
~;;ão (;~st()CadC)~5
que IH\d.:\ f,:\ 1 t (~:
os p;;I.\" a
cabe selecionar,
propor a política
