Faculdade Boa Viagem
Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração - CPPA Mestrado em Administração
CLASSIFICAÇÃO DE ACESSO A DISSERTAÇÕES
Considerando a natureza das informações e compromissos assumidos com suas fontes, o acesso a monografias do Mestrado de Administração do Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração da Faculdade Boa Viagem é definido em três graus:
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- "Grau 3": apenas com autorização expressa do autor, por escrito, devendo, por isso, o texto, se confiado a bibliotecas que assegure a restrição, ser mantido em local sob chave ou custódia;
A classificação desta dissertação se encontra, abaixo, definida por seu autor.
Solicita-se aos depositários e usuários sua fiel observância, a fim de que se preservem as condições éticas e operacionais na pesquisa científica na área de administração.
Título da dissertação: A percepção dos motoristas de uma empresa de transporte coletivo sobre a influência das chefias na sua satisfação no ambiente de trabalho
Nome do Autor: Amaro Odilon Soares de Medeiros
Data de aprovação:
Classificação, conforme especificação acima:
Grau 1
Grau 2
Grau 3
Recife, ___ de julho de 2008.
Amaro Odilon Soares de Medeiros
A PERCEPÇÃO DOS MOTORISTAS SOBRE A
INFLUÊNCIA DAS CHEFIAS NA SUA SATISFAÇÃO
COM O TRABALHO: UM ESTUDO DE CASO EM UMA
EMPRESA DE TRANSPORTE COLETIVO DA REGIÃO
METROPOLITANA DE RECIFE
Orientadora: Profa. Lúcia Maria Barbosa de Oliveira, Ph. D
Dissertação apresentada como requisito complementar para a obtenção do grau de Mestre em Administração do CPPA – Centro de Pesquisa e Pós-graduação da Faculdade Boa Viagem
FACULDADE BOA VIAGEM
CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO - CPPA
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
“A PERCEPÇÃO DOS MOT
ORISTAS SOBRE A
INFLUÊNCIA DAS CHEFIAS NA SUA SATISFAÇÃO
COM O TRABALHO: UM ESTUDO DE CASO EM UMA
EMPRESA DE TRANSPORTE COLETIVO DA REGIÃO
METROPOLITANA DE REC
IFE”
Amaro Odilon Soares de Medeiros
Dissertação submetida ao corpo docente do Mestrado em Administração do CPPA – Centro de Pesquisa e Pós-graduação da Faculdade Boa
Viagem e aprovada em
Banca examinadora:
Lúcia Maria Barbosa de Oliveira, Ph. D., Faculdade Boa Viagem (Orientadora)
Débora Coutinho Paschoal Dourado, Doutora, Universidade Federal de Pernambuco (Examinadora Externa)
DEDICATÓRIA
AGRADECIMENTOS
Ao entrar neste programa, não tinha a real noção do que é exigido de um mestrando. Pensei que seria fácil de administrar, mas, na realidade, senti na pele o quanto é alto o nível de exigência em todos os aspectos, o quanto tive que abrir mão, mas, ao mesmo tempo, o quanto me fez crescer profissionalmente.
Foi uma grande batalha, na qual saí vencedor. Entretanto nunca ouvi falar que, na história da humanidade, alguém sozinho, tenha vencido uma batalha. E, na minha história não poderia ser diferente: eu venci porque, de uma forma ou de outra, tive o apoio de vocês:
Amigos
Aureliano M. Souto (Léo)
Beatriz Brenner
Carlos Mendes
Cássia Amaral
Decilene S. Mendes
Dulce Araújo
Isabel Piñon que, de onde estiver, está vibrando comigo.
Ivete Santiago
Jorge Karagulian
Karl Brenner
Manoel Gregório
Marcelo Venícius
Mozart Figueiredo
Selma Seixas
Vivaldo Bezerra
Vocês representam todos os demais amigos que não citei aqui.
Profissionais da empresa onde a pesquisa foi realizada
Todos os motoristas, que gentilmente se prontificaram a participar.
Engenheiro Vanildo Nascimento Júnior que não mediu esforços para o sucesso do trabalho.
Equipe da Faculdade Boa Viagem
Albina Simões, pelo seu incentivo.
André Luiz Maranhão de Souza Leão, Doutor.
Colegas de turma
James Anthony Falk, Ph.D
Lúcia M. Barbosa de Oliveira, Ph. D, orientadora, pelas indicações e contribuições.
AGRADECIMENTOS – Continuação
Outras pessoas importantes
Álvaro Negromonte, Mestre, que fez a correção gramatical deste trabalho.
Débora Dourado, Doutora, pela disponibilidade e pelas orientações.
Zélia Kilimnik, Ph. D, pelas contribuições
Todos os demais professores que passaram por minha vida desde o meu primeiro momento na escola. Os senhores são peças importantes na construção do meu saber.
Família
Dona Lia, minha mãe, por tudo que fez e faz e por tudo o que ela representa para mim.
“Seu” Amaro, meu pai, que está feliz comigo. E eu com ele.
Thiago e Tarcísio, meus filhos, com o amor infinito que sinto por eles.
Irmã, sogra, cunhado, cunhadas, sobrinhos.
Dioneide, esposa, amiga, companheira e que em todos os momentos da minha vida, esteve ao meu lado, apoiou as minhas decisões, acreditou em mim, incentivou, entendeu as minhas ausências, orientou.
Não sei se serei injusto com as outras pessoas, mas creio que por ter uma relação mais intensa e de mais proximidade, a esposa e os filhos sofrem mais com essa divisão injusta de tempo e de atenção que o mestrado exige. A situação dos filhos é amenizada, pois eles já possuem vidas próprias. Já a da esposa, não. Ela precisa usar a sapiência para administrar essa situação. Companheiras e companheiros de mestrandos: espelhem-se em Dioneide.
Quero fazer, ainda, dois agradecimentos bem especiais: um para Deus, razão de tudo na minha vida e meu mestre maior. Tenho mil motivos para agradecer a este meu Pai, e o outro, para São Francisco de Assis, por acreditar e compartilhar da sua filosofia.
Sem vocês eu jamais poderia chegar onde cheguei.
RESUMO
Um dos aspectos que pode tornar o colaborador mais produtivo, melhorando todos os seus índices, é a satisfação que o trabalho pode proporcionar. Muitas vezes, a origem dessa satisfação está em aspectos que surgem sob a influência das chefias. Por essa razão, pesquisar a percepção dos motoristas sobre esta influência é o objetivo deste trabalho. Foram pesquisados dados referentes aos eventos que podem interferir na satisfação, bem como coletadas informações ligadas à satisfação no ambiente de trabalho e à satisfação profissional, aquele tipo oriundo da atividade em si, da reação pessoal com o seu trabalho e que necessariamente não está ligada a um ambiente de trabalho específico. Para coletar dados, foram realizados grupo focal com doze participantes e sete entrevistas individuais. Ambos baseados no JDS – Job Diagnostic Survey, que foi validado no Brasil através do Modelo das dimensões básicas. Na empresa,existem dois responsáveis pelos motoristas, sendo que um apresenta um comportamento totalmente oposto ao do outro, no tocante aos fatores que afetam a satisfação. Foi constatado que aquele que se utiliza desses fatores possui maior influência, obtém melhores resultados da equipe, obtém a confiança do seu pessoal e é muito elogiado. Em outras palavras, de uma maneira geral, o seu modo de gerir a sua equipe suplanta a do outro chefe, Fato que denota a importância da satisfação nas empresas. Assim, ratificando esse resultado, foi constatado que, mesmo apresentando um alto nível de auto-satisfação, a influência das chefias é determinante na satisfação dos motoristas, no que diz respeito ao ambiente de trabalho e no desenvolvimento das atividades propriamente ditas.
ABSTRACT
One of the aspects that may make the collaborator more productive, through improving all of his indices, is the satisfaction that the work can bring. Many times, this satisfaction derives from aspects that arise under the influence of the chiefs. For this reason, the objective of this work is to survey the perception of the bus drivers regarding this influence. Data related to events that can interfere in the satisfaction were surveyed as well as the compilation of information related to satisfaction in the work environment, and to the professional satisfaction, the type of which has been originated from the activity itself, from the personal reaction with his work, which is not necessarily related to a specific work environment. In order to compile data, a focal group formed by twelve participants was realized as well as seven individual interviews. Both based on the JDS – Job Diagnostic Survey which has been validated in Brazil through the Model of Basic Dimensions. There are two persons in charge of the bus drivers in the company. One of them has a totally different behavior from the other one, which regards the factors that affect satisfaction. It has been verified that the one who uses those factors has a greater influence, gets better results within the team, gets trust from the staff and is always praised. In other
words, in general, his way of managing his team surpasses the other chief’s
way of being. These facts demonstrate the importance of satisfaction in the work. In view of this, and by ratifying this result it has been verified that even having a high level of self-satisfaction, the influence of the managers is determinant to the satisfaction of the drivers regarding to the work environment and to the improvement of activities themselves.
SUMÁRIO
I Introdução. . . . . . . . . 010
1.1 Contextualização. . . 010
Pergunta de pesquisa. . . 017
1.2 Objetivo geral. . . 017
1.3 Objetivo específicos. . . 017
1.4 Justificativa prática. . . . 017
1.5 Justificativa teórica. . . . 018
II Fundamentação teórica. . . . . . . 020
2.1 Introdução . . . 020
2.2 Aspectos diversos sobre a satisfação. . . . 022 2.3 Abordagens teóricas sobre a satisfação profissional . 024
2.3.1 Causas da satisfação profissional . . 026
2.3.2 Conseqüências da satisfação profissional. . . 029 2.3.3 Satisfação Profissional e relações sociais, profissionais e
pessoais. . . 033
2.3.4 Satisfação profissional e atuação das chefias. . . 034 2.3.5 Satisfação profissional e comportamento dos colaboradores 039
2.4 Liderança. . . 041
2.5 Instrumento utilizado na pesquisa. . . . 045
2.6 Questões norteadoras . . . 050
III Metodologia. . . . . . . . 051
3.1 Desenho da pesquisa. . . 052
3.2 Delineamento da pesquisa. . . 052
3.3 População e amostra. . . 055
3.4 Caracterização da empresa. . . 056
3.5 Instrumentação das variáveis. . . 058
3.6 Coleta de dados – instrumentos. . . . . 059
3.7 Coleta de dados – processos. . . 060
3.8 Método de análise. . . 063
SUMÁRIO - Continuação
IV Análise e discussão . . . . . 067
4.1 Dados demográficos dos motoristas pesquisados. . 067
4.2 Análise dos dados. . . 070
4.2.1 Crescimento e desenvolvimento de carreira. . . 070
4.2.2 Relacionamento pessoal. . . 073
4.2.3 Respeito e tratamento recebido da chefia. . . 078
4.2.4 Sentimento de realização. . . . 080
4.2.5 Assistência e orientação recebidas da supervisão. . 082
4.2.6 Qualidade da supervisão. . . 084
4.3 Discussão dos achados. . . 086
4.3.1 Aspectos da satisfação na empresa. . . . 086 4.3.2 Aspectos da satisfação com influencia das chefias. . 090 4.3.3 Aspectos da satisfação com influencia dos motoristas. 091
V Conclusões e sugestões. . . . . . 093
5.1 Conclusões. . . 093
5.2 Sugestões. . . 099
5.2.1 Para a empresa. . . 100
5.2.2 Para o desenvolvimento de novos trabalhos . . 100
VI Referências bibliográficas. . . . . . 102
Apêndice 1 – Roteiro da entrevista do grupo focal. . . . 109 Apêndice 2 – Roteiro da entrevista individual. . . 111 Apêndice 3 – Folha de registro – crescimento e desenvolv. Pessoal. 113 Apêndice 4 – Folha de registro – relação pessoal. . . . 118 Apêndice 5 – Folha de registro – respeito/tratamento recebido da chefia 123 Apêndice 6 – Folha de registro – sentimento de realização. . . 128 Apêndice 7 – Folha de registro – assistência e orientação recebida
da supervisão. . . 130
I - INTRODUÇÃO
Neste capítulo, na contextualização, discute-se como a relação entre chefes e colaboradores se desenvolveu através dos tempos e como a satisfação no ambiente de trabalho – foco desta pesquisa – fez-se presente nesta evolução.
Serão apresentados ainda a pergunta de pesquisa, o objetivo geral, os objetivos específicos, que investigam a percepção dos motoristas sobre a influência das chefias na sua satisfação no ambiente de trabalho,
Por fim, são apresentas as justificativas práticas e teóricas sobre o tema proposto, que ratificam a importância da pesquisa.
1.1 - Contextualização
O trabalho é algo natural ao ser humano e possibilita a sua sobrevivência. A finalidade do trabalho é externa: produzir um bem ou prestar um serviço. E resulta de uma exigência ou imposição da própria natureza humana, para poder, com seu esforço, processar informações, dominar e transformar a natureza e gerar bens para o seu consumo e a sua sobrevivência e é no trabalho que as pessoas geram identidade social e relações de solidariedade e/ou intercâmbio com outras pessoas e adquirem direitos e deveres (NEFFA, 2003).
Nesta relação, um dos grandes desafios para os chefes é administrar as mudanças que estão acontecendo de forma nunca observada antes. Em todos os aspectos e em todas as situações estão havendo mudanças abruptas, e acompanhar e adaptar-se a esse cenário é um dos resultados que se espera do seu trabalho. No tocante às pessoas, algumas mudanças são observadas no desaparecimento dos valores tradicionais, no enfraquecimento do significado do trabalho, no maior nível de exigências que os colaboradores apresentam quanto ao tipo de compensação que recebem das empresas, etc. (BERGAMINI, 1998). Por outro lado, há a necessidade de resgatar ou redescobrir certos valores humanos no contexto econômico e social, principalmente no tocante à relação do indivíduo com seu ambiente de trabalho (PERTSCHY, 2003).
As mudanças também atingiram a figura do chefe, pois o seu perfil deixou de ser controlador e passou a ser facilitador. Atualmente ele busca uma visão estratégica do negócio e cultiva o comprometimento de seus subordinados. O comportamento individual desse novo chefe, passou a ser focado na valorização das ações em equipe e formações de times. Há a consciência de que a liderança é atingida sob a influência e a aceitação do grupo e que o alcance de metas e objetivos específicos é obtido através de mobilização, motivação, informação e comunicação, manejo e solução de conflitos, estabelecimento de estratégias e definição de políticas. A liderança também é exercida quando há intenção de direcionar a aceitação dos seguidores em ser chefiado. O chefe só se mantém chefe enquanto estiver atendendo às expectativas e às necessidades de seus colaboradores (LIMOMGI-FRANÇA & ARELLANO, 2002).
seguidores nos planos social, simbólico, identitário e cultural (CARVALHO JÚNIOR, 2006).
Um outro papel importante da chefia é o de comunicador. A capacidade de comunicar é uma condição fundamental para o exercício da influência, para a organização das atividades grupais e, portanto, para a efetivação do processo de coordenação. O êxito do facilitador está relacionado com a sua habilidade de comunicar-se com outros. O objetivo do comunicador é transmitir uma mensagem para alguma outra pessoa, de modo tal que essa mensagem seja recebida da forma pretendida, sem distorções (TREVISAN, 1998).
Além da comunicação, facilitação e poder são elementos interligados no processo de influenciar pessoas. O poder é a força no direcionamento dos sistemas e das situações sociais através dos recursos organizacionais e seu uso pressupõe rigorosos padrões éticos e de responsabilidade social e que existem duas dimensões de comportamento de liderança: uma delas orientada para o colaborador que dá maior ênfase às relações interpessoais, e outra orientada para a produção (LIMONGI-FRANÇA & ARELLANO, 2002),
Os colaboradores apresentam atitudes ou pontos de vistas sobre muitos aspectos dos seus trabalhos, suas carreiras e suas organizações que merecem ser estudados. Contudo, da perspectiva da pesquisa e também da prática, a atitude mais focal do colaborador é a sua satisfação profissional. As causas das suas atitudes, que podem inclusive comprometer as práticas gerenciais, estão ligadas a essa satisfação (SAARI & JUDGE, 2004). A presença da satisfação pode produzir o aumento do desempenho e da produtividade, redução na rotatividade dos colaboradores e no nível de absenteísmo.
instrumentalidade de Hackman e Porter entre outras. A satisfação foi estudada como uma causa. (SIQUEIRA, 2008)
Posteriormente, a satisfação passou a ser entendida como uma atitude e como um fator com capacidade de predizer diferentes comportamentos de trabalho como produtividade, desempenho, rotatividade e absenteísmo. Sendo causa ou atitude, entende-se que um colaborador satisfeito é também um colaborador produtivo (SIQUEIRA, 2008).
Um outro aspecto relativo a satisfação dos colaboradores diz que dinheiro não é a razão principal para as pessoas manterem a satisfação com o trabalho. Os motivos mais importantes para a satisfação profissional são as ações dos gerentes. Essa satisfação é originada e fortalecida através de uma cultura organizacional que apresente políticas que promovam trabalhos significativos para os colaboradores (GERHARDT, 2004).
As empresas modernas estão buscando uma administração mais eficaz dos seus recursos humanos. Entretanto, tal iniciativa não é implementada com o intuito primário de propiciar aos colaboradores condições desejáveis à felicidade no trabalho, mas para evitar um estado de insatisfação e frustração, o que seria inconveniente para a sua eficácia. Apesar disso, registra-se aí um sinal de progresso. Por isso, quanto mais ambientes portadores destas características, mais numerosos serão os locais de trabalho empenhados na geração da felicidade aos seus funcionários, ou, na pior das hipóteses, preocupados com a eliminação da infelicidade e apatia (VASCONCELOS, 2004).
Em um ambiente de satisfação, há resultados positivos para todos os envolvidos. Colaboradores satisfeitos tendem a ser mais produtivos, criativos e comprometidos com seus trabalhos. Chefias que podem criar ambientes de trabalho que atraiam, motivem e retenham os colaboradores serão posicionadas para obterem sucesso em um ambiente saudavelmente competitivo, que demande qualidade e com uma boa relação custo-benefício. Além do mais, criando um bom ambiente de trabalho para os colaboradores, as chefias também desfrutarão deste ambiente (SYPTAK ET AL, 1999).
Complementando tal pensamento, é citado que, estudos brasileiros constatam o forte impacto de fatores do contexto sócio-organizacional (valores organizacionais, percepção de justiça, percepções de suporte e de reciprocidade das relações de troca sociais e econômicas entre colaboradores e organizações) na satisfação. Os resultados destes estudos comprovam que a satisfação é um sentimento extremamente sensível às políticas e práticas gerenciais que revelam se a empresa está comprometida com os seus colaboradores e se está disposta a retribuir aos seus colaboradores os esforços e investimentos que eles aplicam na organização. Ou seja, se é colocada em prática a reciprocidade organizacional (SIQUEIRA, 2008).
Estudos comprovam que baixos níveis de satisfação aumentam os custos das empresas. A satisfação dos colaboradores e a retenção deles sempre foram temas importantes para estudos, pois níveis superiores de absenteísmo e rotatividade altos e outros fatores causados pela insatisfação, aumentam os custos operacionais de qualquer instituição. Entretanto poucas organizações têm feito disto uma prioridade, talvez porque elas não entendam a significativa oportunidade que têm diante de si (SYPTAK ET AL,1999).
Em diversas funções críticas, a satisfação, ou a falta dela, pode afetar o bem estar do trabalhador ou a sua integridade física ou a de outras pessoas que estejam envolvidas na sua atividade profissional. Por exemplo, profissionais de instituições hospitalares, principalmente no setor público, que são submetidos a citar as longas jornadas de trabalho, o número insuficiente de pessoal, a falta de reconhecimento profissional, a alta exposição do profissional a riscos químicos e físicos (ROSA & CARLOTTO, 2005), são exemplos da situação citada.
Outras categorias também encontram-se nas mesmas condições. As empregadas domésticas quando não estão satisfeitas podem causar danos físicos e mentais a crianças, idosos e outras pessoas que apresentam limitações e dependem da atuação delas, afetando as suas integridades físicas. Não é raro a imprensa divulgar fatos que chocam o país com denúncias de maus tratos ou negligência. Por outro lado, nesta mesma categoria, encontram-se profissionais que se destacam positivamente no desenvolvimento das suas atividades. E uma das causas pode ser a presença da satisfação no seu trabalho.
No caso dos motoristas de ônibus, que apresentam na sua rotina, condições bem específicas de trabalho (rigidez de horário, condições adversas de trânsito, vulnerabilidade a violência, barulho, altas temperaturas, relacionamento conflituoso com passageiros, metas para cumprir, trajetos com dificuldade de acesso, etc.), a situação não é diferente. Para esta categoria, a satisfação é primordial para garantir a segurança própria, dos passageiros, dos pedestres, dos outros motoristas, etc.
para realizar a pesquisa, uma tradicional empresa de ônibus localizada na Região Metropolitana do Recife foi selecionada.
Tal escolha, no tocante aos motoristas, deu-se pela importância do resultado do trabalho desses profissionais para a população pois, nesta cidade do Recife, o ônibus é a principal forma de transporte, uma vez que quase 2/3 dos residentes dependem dessa condução para seus deslocamentos (ALMEIDA, 2002). Já a razão do foco ser no comando, foi pelo fato de que, de todo o staff da empresa, as chefias são as que mais interferem nas atividades desenvolvidas pelos motoristas e onde há um contato mais freqüente.
É importante destacar também que as realidades de trabalho vivenciadas pelos motoristas de ônibus influenciam sua inserção na sociedade, afetando suas relações no trabalho e fora dele. Dessa forma, estando sujeitos a condições de trabalho restritivas e estressantes, os motoristas refletem a sua satisfação, ou insatisfação, naqueles que se encontram mais próximos, ou seja, os usuários, colegas de trabalho, familiares e amigos (ALMEIDA, 2002). Essa razão reforça a relevância da escolha dessa categoria profissional para a realização da pesquisa.
Ressalta-se que a expressão “satisfação no trabalho” representa a totalização
do quanto o indivíduo que trabalha vivencia experiências prazerosas no contexto das organizações em cada uma das dimensões (o salário, os colegas, a chefia, as promoções e o próprio trabalho). Assim, investigar a satisfação no trabalho significa avaliar o quanto os retornos ofertados pela empresa, propiciam no colaborador sentimentos gratificantes e prazerosos (SIQUEIRA, 2008).
Assim, neste cenário, diante dos argumentos até aqui expostos e com o intuito de conhecer os resultados da aplicação desta pesquisa em uma empresa pernambucana em particular, a seguinte pergunta de pesquisa foi formulada:
Qual a percepção dos motoristas sobre a influência das chefias na sua satisfação com o trabalho, em uma empresa de transportes coletivo na Região Metropolitana do Recife?
1.2 – Objetivo geral
Investigar a percepção dos motoristas sobre a influência das chefias na sua satisfação no ambiente de trabalho, em uma empresa de transportes coletivo na Região Metropolitana do Recife.
1.3 – Objetivos específicos
1. Identificar eventos que possibilitem descrever a relação da satisfação dos motoristas com a sua chefia.
2. Investigar se esta relação influencia a satisfação dos motoristas no ambiente de trabalho.
3. Analisar como a chefia influencia a satisfação profissional, na percepção dos motoristas.
1.4 – Justificativas práticas
chefia influencia a sua satisfação no ambiente de trabalho, pode contribuir para valorizar a classe e afetar a auto-estima desses profissionais, que agora são objetos de um estudo científico.
Normalmente as empresas de transportes coletivos apresentam algumas limitações operacionais ou físicas, que podem comprometer a satisfação dos motoristas. Essa pesquisa levantou dados que favorecem o aparecimento, a continuidade ou a eliminação de alguns padrões de comportamento das chefias que podem afetar positivamente a satisfação no ambiente de trabalho e a qualidade de vida, e assim, minimizam condições adversas encontradas.
Vários autores, entre eles, VIVAN (1999), HAAK (2000) e SPECTOR (2006), citam que um dos grandes aspectos que favorecem a satisfação profissional é o relacionamento interpessoal. Os dados levantados por essa pesquisa, servem ainda para chamar a atenção das chefias para o seu papel na satisfação e possibilitar uma melhoria nas relações entre as chefias e os colaboradores.
Por fim, destaca-se ainda que as informações obtidas servem para subsidiar programas que aumentem a satisfação profissional dos seus colaboradores, dentro de empresas que estejam implantando esse tipo de programa, visando ao aumento da produtividade e da melhoria nas condições de trabalho.
1.5 – Justificativas teóricas
sobre a satisfação em motoristas de ônibus, classe profissional que possui características muito próprias no seu cotidiano.
Existe um volume muito grande de pesquisas quantitativas sobre o assunto, conforme citado acima. Contudo, não há grande disponibilidade de pesquisas qualitativas sobre o tema satisfação profissional.
Essa pesquisa visa a contribuir para diminuir esses déficits, aumentando as opções de consulta, com um diferencial que é apresentado por pesquisas deste tipo: oferecem uma compreensão mais detalhada dos significados e das características situacionais apresentadas pelos entrevistados.
Outra justificativa é despertar o interesse pelo tema para a realização de novas pesquisas, com outros focos, envolvendo aspectos importantes para a satisfação profissional dos colaboradores das empresas de transportes coletivos.
II – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 – Introdução
Por ser a categoria central deste estudo, faz-se necessário definir o termo satisfação, principalmente porque pode haver interpretações não muito claras sobre o que vem a ser satisfação no trabalho e satisfação profissional.
A satisfação é uma atitude, uma emoção ou um sentimento que pode ser verbalizado, e uma das formas de medição é através de uma opinião na qual o colaborador expressa esses sentimentos, esclarecem Graça e Sá (1999). Para eles, enquanto atitude, a satisfação apresenta três componentes:
- afetivo (“Não gosto do que faço nesta empresa”);
- cognitivo e avaliativo (“O meu trabalho é muito rotineiro”);
- comportamental, ou de intenção comportamental ou de tendência para a ação (“Tenho pensado ultimamente em pedir demissão”).
Há quase um consenso sobre o conceito de satisfação, já que todos destacam sentimentos positivos. Na concepção de Spector (2006), por exemplo, a satisfação no trabalho é uma variável de atitude que mostra como as pessoas se sentem em relação ao seu emprego, seja no todo ou em relação a apenas alguns de seus aspectos. Complementam afirmando que, de forma simples, a satisfação no ambiente de trabalho é o quanto as pessoas gostam do próprio trabalho em uma determinada organização.
Essa definição de Kinicki & Kreitner (2006) complementa o pensamento de Graça e Sá (1999). Eles afirmam que a satisfação no trabalho pode ser definida como o resultado da avaliação (periódica) que cada colaborador faz, em forma de balanço, focando o grau de realização dos seus valores, necessidades, preferências e expectativas profissionais. Em outras palavras, pode ser dito que é o que uma pessoa percebe ou sente que aquilo que recebe (por exemplo, dinheiro, segurança no emprego, condições de trabalho, amizade, prestígio, autonomia no trabalho, oportunidade de trabalhar em equipe, tarefas interessantes e estimulantes, reconhecimento profissional, desenvolvimento de uma carreira) é justo ou está de acordo com aquilo que esperava obter (por comparação com outra pessoa na mesma situação e em função dos investimentos feitos na empresa onde trabalha).
A satisfação profissional apresenta um sentido mais amplo. Ela apresenta um conceito também multifacetado, mas que engloba aspectos pessoais e vocacionais da realidade do trabalho. Super, Savickas e Super (1996) definem que a satisfação profissional do indivíduo resulta da percepção de que o trabalho é uma expressão do seu autoconceito, ou seja, de que é possível, através do exercício profissional, expressar os próprios valores, interesses e características de personalidade. Necessariamente não está ligada ao trabalho em uma determinada empresa de forma específica.
Abordagens semelhantes fazem Gerhardt (2004) e Wagner III & Hollenbeck (2006). Segundo as abordagens destes autores a satisfação profissional é um sentimento agradável que resulta da percepção de que um determinado trabalho produz para a realização de valores importantes relativos ao próprio trabalho ou ainda através das atitudes positivas que as pessoas possuem sobre seus trabalhos.
2.2 – Aspectos diversos sobre a satisfação
Para uma maior fundamentação sobre o tema pesquisado, é importante voltar um pouco na história e destacar que a mais antiga opinião sobre o homem é de que se trata, essencialmente de um ser racional. E assim, tem desejos conscientes e usa as suas capacidades para satisfazê-los. Essa foi a idéia básica dos antigos filósofos (MURRAY, 1986).
Daquela época até Douglas McGregor na década de 60, que lançou a Teoria X, muitas contribuições surgiram tendo como objeto de estudo a motivação e o comportamento do homem. Sabendo que o seu comportamento é determinado pela vontade de satisfazer suas necessidades, McGregor publicou o livro Lado humano da empresa, no qual afirma que o ser humano não gosta de trabalhar e precisa ser controlado e ameaçado para produzir. Posteriormente lançou a Teoria Y, em que salienta a importância da satisfação no trabalho, que pode ser obtida pelo atendimento das necessidades de estima e auto-realização de cada um nas quais diz que o trabalho pode ser uma fonte de satisfação profissional.
Atualmente as modernas atribuições da gestão de pessoas devem incluir o conhecimento das satisfações humanas e os princípios do comportamento individual e grupal. Escorsim et al (2005) comentam que o responsável pela Gestão de Pessoas deve dominar com competência e profissionalismo as relações humanas e compreender os fatores que afetam a satisfação no ambiente de trabalho, sendo necessário para isso o total apoio da alta administração.
As empresas devem investir no homem, pois, no presente século, sem dúvida alguma, o maior gerador de riqueza é e será o “ser humano”, que, através da
produtos e serviços com avançada tecnologia, para melhorar e prolongar a vida e a satisfação humana. Destacam também que somente se pode compreender as pessoas da organização, focando no contexto, nas razões do comportamento humano e sabendo como motivá-los para serem mais produtivos e satisfeitos.
Além dos conceitos, nos quais há uma convergência nas idéias entre os pesquisadores como foi citado anteriormente, existe uma concordância sobre a importância dos estudos sobre a satisfação no ambiente de trabalho, devido a esse sentimento afetar diretamente a produtividade de qualquer instituição. Para Cohen & Fink (2003) a satisfação pode afetar o compromisso do colaborador com as tarefas e com a organização, a disposição para ir além do exigido, a criatividade, a flexibilidade. Pode afetar também os índices de absenteísmo e a rotatividade, e a permanência de talentos na empresa. São ações que sempre se transformam em custos. Para Robbins (2005), uma pessoa que tem um alto nível de satisfação com o seu trabalho, apresenta atitudes positivas em relação a ele, enquanto a com baixo nível apresenta atitudes negativas.
Existem várias visões que ajudam a aumentar o entendimento sobre a satisfação profissional. Uma delas citada por Spector (2006) comenta que existem duas abordagens no estudo dessa satisfação. A primeira é classificada como a abordagem global e considera a satisfação no trabalho como um sentimento único e global em relação ao trabalho. Já a segunda é a abordagem das facetas (ou aspectos). Essa abordagem se concentra em aspectos diferentes de um trabalho como prêmios (em espécie ou em vantagens), relacionadas a outras pessoas no trabalho (supervisores ou colegas), condições e a natureza do trabalho em si mesma, etc.
com os pagamentos e as vantagens e, ao mesmo tempo, pode estar muito satisfeito com a natureza do trabalho e com as chefias. A abordagem global não permite esse tipo de avaliação.
Uma outra visão atenta para o fato de que o tamanho da empresa pode fazer com que surjam diferenças na qualidade da satisfação dos colaboradores. Salgado (1996) alerta para o fato que podem existir diferenças consideráveis na satisfação dos colaboradores em função do tamanho da organização que está sendo pesquisada. Nas pequenas empresas, por contarem com um número reduzido de pessoas, a pressão, o controle e as relações formais e informais apresentam características diferenciadas, se comparadas às mesmas condições em uma empresa de grande porte. Esse é um fator importante que deve ser considerado quando da realização de pesquisas que envolvam várias empresas.
Todas as abordagens apresentadas até o momento são importantes porque demonstram situações encontradas nas rotinas das empresas. Entretanto são generalistas. Visando a atender pontos mais direcionados o tópico a seguir é apresentado.
2.3 – Abordagens teóricas sobre a satisfação profissional
Para que qualquer organização tenha sucesso nos mais diversos campos, é necessário que ela invista continuamente na satisfação dos seus colaboradores. Este investimento pode ser realizado na satisfação no emprego e/ou na satisfação profissional, conforme já foi destacado anteriormente.
Cada um desses fatores afeta a satisfação profissional individual diferentemente. Um colaborador talvez pense que salário seja considerado o componente mais importante na satisfação profissional, embora isto não seja considerado verdade. Os colaboradores estão mais preocupados em trabalhar num ambiente onde eles se sentem bem (YIP, GOLDMAN & MARTIN, 2000). Além do mais, a satisfação não é independente do ambiente de trabalho de um colaborador ou da sua vida pessoal (KINICKI & KREITNER, 2006).
Devido à profundidade do tema, muitos teóricos tentaram explicar as razões de como as pessoas se sentem a respeito de seu trabalho. Yip, Goldman & Martin, (2000) comentam que Locke desenvolveu uma idéia conhecida como teoria de discrepância. Essa teoria sugere que a satisfação profissional da pessoa vem da percepção que uma função permite o cumprimento de valores importantes para o indivíduo, condicionado pelo grau em que esses valores são congruentes com as necessidades da pessoa. Ou seja, há uma a avaliação de importância da pessoa de uma variável, analisando o "quanto" de algo é querido. A teoria de discrepância sugere que descontentamentos podem ocorrer quando uma pessoa recebe menos que do que ela quer.
Yip, Goldman & Martin (2000) destacam que outra teoria foi desenvolvida por Lawler, na qual afirmava que a satisfação profissional era guiada por uma estrutura motivacional. Esta idéia descreve como é medida a satisfação profissional baseada no que as pessoas recebem versus o que elas sentem que merecem. A satisfação é determinada pela diferença entre a quantia exata que uma pessoa recebeu e o que eles esperavam receber. Portanto, descontentamento ocorre quando uma pessoa recebe menos ou mais do que era esperado.
A última teoria utilizada neste trabalho para explicar a satisfação profissional foi proposta por Landy. Yip, Goldman & Martin (2000) afirmam que essa teoria é conhecida como a teoria do processo oponente, e que o autor sugeriu que a primeira reação (a imediata reação emocional), combinada com a reação secundária (a reação emocional posterior) cria um equilíbrio estabilizado que resulta em satisfação profissional.
Como visto, Locke, Lawler, Bandura, Landy apresentam teorias sobre o motivo pelo qual um trabalhador pode estar satisfeito ou não, mas é óbvio que não se pode se limitar às teorias. Deve-se ir direto à fonte, em relação à satisfação profissional. Nesse caso, os trabalhadores são as únicas fontes às quais os empregadores deverão dirigir-se para obter informações. Os trabalhadores são os que dão o retorno necessário para os empregadores, a fim de saber se as pessoas estão satisfeitas com os seus postos de trabalho (YIP, GOLDMAN & MARTIN, 2000).
São vários os motivos que levam à satisfação profissional. Na próxima secção serão apresentadas várias visões sobre o que pode determinar a origem desse sentimento.
2.3.1 – Causas da satisfação profissional
A satisfação profissional tem sua origem em diversos fatores que variam desde aspectos intrínsecos até aos extrínsecos. São várias as visões sobre essa origem. Assim, essas perspectivas se tornam necessárias para que possam ser avaliadas e direcionadas para os objetivos da pesquisa.
a satisfação profissional são: a teoria da equidade, a teoria dos dois fatores da satisfação profissional, a teoria do valor, o modelo social de processamento de informação e o modelo disposicional, onde a conduta dependerá do funcionamento interno do sujeito.
Cinco modelos predominantes da satisfação profissional especificam as suas causas, segundo a teoria de Kinicki & Kreitner (2006), que modifica a visão de Gerhardt (2004), citada acima.
Atender às necessidades - a extensão com que as características de uma atividade permitem que o colaborador realize as suas necessidades. As suas pesquisas comprovaram que a rotatividade de colaboradores aumenta depois de um certo espaço de tempo porque as empresas não acomodaram suas necessidades familiares. Os autores afirmam que a satisfação da necessidade esteja correlacionada com a satisfação no trabalho.
Discrepâncias – a satisfação é resultado de expectativas atingidas. Representam a diferença entre o que o colaborador espera receber de um emprego e o que realmente recebe. Quando as expectativas são maiores do que aquilo que é recebido, surge a insatisfação. Já quando o recebimento é maior que a expectativa, surge a satisfação, ou seja, expectativas atendidas estão significativamente relacionadas à satisfação.
Obtenção de valor – a satisfação resulta da percepção de que um emprego permite a realização de valores de trabalhos importantes para o colaborador. Há uma recomendação desses autores para que as chefias estruturem o ambiente de trabalho e suas recompensas e reconhecimento como sendo um modo de reforçar os valores dos colaboradores, pois a realização de valor, está positivamente correlacionada com a satisfação.
outros, já que, de acordo com as suas pesquisas, a percepção que os colaboradores tinham de que eram tratados com justiça no trabalho estava altamente relacionada com a satisfação geral no emprego.
Componentes disposicionais/genéticos – alguns colaboradores demonstram estar satisfeitos com uma variedade de circunstancias, enquanto outros parecem estar sempre insatisfeitos. Assim, esse modelo se baseia na crença de que a satisfação é, em parte, uma função tanto de traços pessoais quanto de fatores genéticos.
Além desses fatores, a satisfação pode ter origem nos fatores ligados às relações interpessoais. Marinho, (1988) afirma que fatores como a comunicação, o estilo de chefia e de supervisão, todos ligados a essas relações, são centrais para a satisfação.
Outra fonte de satisfação é o nível de responsabilidade e autonomia da função. Na sua teoria, Marinho (1988) destaca que a satisfação real com o trabalho somente poderia ser proporcionada às pessoas quando lhes são permitidas responsabilidades e autonomia suficientes para crescerem intelectualmente. Nessa perspectiva, somente aspectos intrínsecos, tais como a responsabilidade, o desafio e o reconhecimento que a atividade proporciona, determinariam a satisfação profissional que os indivíduos experimentam no seu trabalho.
Complementando essa informação, sobre a percepção dos colaboradores, um dos fatores mais relevantes do desenvolvimento do homem está associado ao aproveitamento das contribuições individuais como dinâmica interior que impulsiona o querer e o assumir determinada ação (ESCORSIM ET AL, 2005). Existe uma relação positiva entre o grau de participação e os sentimentos de satisfação, responsabilidade e comprometimento.
Kellner (2000) esclarece que Nietzsche via a cultura como o elemento central da vida humana e acreditava que culturas mais sadias e fortes poderiam criar indivíduos distintos, criativos e mais poderosos. Já a cultura medíocre produz o oposto.
No tocante à insatisfação, há uma teoria dual, em que atributos associados ao contexto de trabalho são determinantes somente da insatisfação, devido aos fatores que contribuem para esse sentimento serem qualitativamente diferentes e separados daqueles que contribuem para a satisfação profissional. Assim, entre os fatores contribuintes para a insatisfação estariam a política e a administração da empresa, a supervisão e as condições de trabalho, todos fatores extrínsecos (MARINHO, 1988).
Conhecidas as causas, no próximo tópico serão apresentadas as conseqüências, mesmo que de forma parcial, da satisfação profissional.
2.3.2 – Conseqüências da satisfação profissional
As conseqüências são tantas que se torna muito difícil enumerá-las, pois há um grande número de variáveis organizacionais relacionadas à satisfação. Cientes deste fato, Kinicki & Kreitner (2006) consideraram um subconjunto das variáveis mais importantes do ponto de vista da relevância gerencial.
Quadro 1 – Correlatos da satisfação
VARIÁVEIS RELACIONADAS COM A SATISFAÇÃO
DIREÇÃO DO RELACIONAMENTO
FORÇA DO RELACIONAMENTO
Motivação Positiva Moderada
Envolvimento no emprego Positiva Moderada
Comportamento da cidadania
organizacional Positiva Moderada
Compromisso organizacional Positiva Forte
Absenteísmo Negativa Fraca
Atrasos Negativa Fraca
Rotatividade Negativa Moderada
Doença cardíaca Negativa Moderada
Estresse percebido Negativa Forte
Votar em favor do sindicalismo Negativa Moderada
Desempenho no emprego Positiva Moderada
Satisfação de vida Positiva Moderada
Saúde mental Positiva Moderada
Fonte: Kinicki & Kreitner (2006),
Desses aspectos, descritos por Kinicki & Kreitner (2006), para esta pesquisa foram observados apenas os relacionados com a atuação da chefia:
Motivação - há uma relação significativamente positiva entre motivação e satisfação. Assim, de uma vez que a satisfação com a supervisão também estava significativamente correlacionada com a motivação, os gerentes são aconselhados a observar como seu comportamento afeta a satisfação do funcionário.
isso superando as dificuldades presentes no seu cotidiano, e há, ainda, um processo de motivação coletiva, onde o grupo de profissionais se auto motiva.
Envolvimento no emprego – representa a extensão na qual um colaborador está pessoalmente envolvido com o seu papel no trabalho. Assim, os autores afirmam que as chefias devem possibilitar a existência de ambientes de trabalho gratificantes, com a finalidade de promover o envolvimento dos colaboradores no trabalho.
Na empresa, fica claro que todos os motoristas apresentam um nível de envolvimento muito alto com as suas atividades. Eles apresentam responsabilidade com relação ao horário, as faltas – que são mínimas, em vencer os concorrentes da empresa em número de passageiros transportados, etc.
Comportamento de cidadania organizacional – são os comportamentos dos colaboradores que estão além do dever. As pesquisas desses autores comprovam que esses comportamentos foram determinados pelas chefias e pelas características do ambiente de trabalho (que também são determinados pelas chefias) que pela personalidade dos colaboradores.
Apesar de não ser tão evidente e com tanto destaque, como ocorre com outros aspectos, observa-se que dentro das possibilidades de cada colaborador, eles tentam fazer mais do que é solicitado. O destaque aparece no fato de que nenhum deles demonstra que quer fazer menos do que é solicitado. Ou seja, se faz, no mínimo, o solicitado.
Na empresa, o compromisso dos colaboradores é bastante alto. Há um orgulho muito grande deles em fazer parte de uma equipe tão coesa e que querem atingir todas as metas previstas e comemorar os resultados.
Desempenho no emprego - Em todos os aspectos vistos ate agora, destaca-se, portanto, a influência positiva da chefia que é mais atuante, na atuação com os colaboradores e com a obtenção dos resultados propostos, como importante fator na otimização do desempenho no emprego.
Na empresa todos os pesquisados tentam melhorar não só o seu desempenho, mas também o desempenho da equipe.
Satisfação de vida – o trabalho é um dos aspectos mais importantes na vida das pessoas. Entretanto, não é o único. Assim, a chefia influencia de forma parcial a satisfação de vida nos membros da sua equipe. Outros aspectos (família, religiosidade, etc.) fogem do seu controle.
Saúde mental – Neste aspecto, a influência da chefia também é parcial e, na maioria das vezes, de forma bem limitada.
Esta pesquisa não pesquisou as conseqüências deste aspecto. Mesmo assim, durante todo o trabalho não foram citadas informações sobre este tipo de ocorrência.
As demais variáveis citadas por Kinicki & Kreitner e apresentadas anteriormente, apesar de serem importantes, estão ligadas a outros fatores e não especificamente à influência da chefia, sendo essa a razão da não escolha.
2.3.3 – Satisfação profissional e relações sociais, profissionais e pessoais
Um outro aspecto ligado à satisfação profissional é o relacionado às relações sociais no ambiente de trabalho. Neffa (2003) crê que, depois da emergência do capitalismo, das sucessivas revoluções industriais e, entrando na era da "revolução científica e tecnológica" em curso, a natureza e significação do trabalho devem propor-se de outra maneira, segundo seja a relação social predominante.
Todavia esse fato ainda não é totalmente uma realidade, apesar dos avanços ocorridos. A convivência social torna o homem suscetível à necessidade constante de estar em equilíbrio, pois, assim, o cotidiano torna-se mais agradável, proporcionando melhor qualidade de vida. Contudo tal fato não acontece regularmente, devido principalmente às dificuldades de relacionamento. Isto se aplica também às relações de trabalho, nas quais a insatisfação e a falta de conhecimento mútuo são os principais agentes causadores dos problemas relacionados ao bom desenvolvimento das atividades, dificultando a obtenção dos padrões mínimos exigidos de qualidade e produtividade (VIVAN, 1999).
Neste aspecto, contradizendo o que acima afirmou Vivan, na empresa, não há este tipo de problema, ou seja, não dificuldade de relacionamento e o resultado é o aumento da produtividade, seja em termos de qualidade como também de quantidade.
Na empresa pesquisada, todas estas características estão presentes no comportamento das chefias e este fato é reconhecido e citado pela grande maioria dos colaboradores.
Este é um dos pontos fortes deste local. O relacionamento pessoal e profissional, entre a chefia e os motoristas, é considerado como muito bom e proporciona a elevação do nível de satisfação. Há a realização de eventos comemorativos, como por exemplo, festas de confraternização, de comemoração pelos resultados obtidos e com entrega de prêmios, atividades esportivas, etc.
Há a programação para a realização de um convenção, para otimizar a integração. Todos eventos que produzem uma relação social bastante sadia.
Como oportunidade de melhoria, é citado que, para melhorar o aspecto social, se faz necessário um maior integração entre a alta direção da empresa e os motoristas e entre os colaboradores da administração e os motoristas.
As relações de poder precisam ser bem administradas para que possam afetar positivamente satisfação profissional. É o assunto que é discutido no próximo tópico.
2.3.4 – Satisfação profissional e atuação das chefias
Os chefes, independentemente do título (diretor, líder, responsável, etc.), têm como função fazer com seus colaboradores façam o que lhes é solicitado. Além desta visão, Henric-Coll (2003) classifica os chefes como sendo do tipo “chefe
-técnico” ou do tipo “chefe-coach”.
sua tecnicidade pessoal para conseguir uma ascendência sobre seus colaboradores, está dando a mensagem de que eles não são o suficientemente competentes em suas funções e tarefas. Está criando dependência em seus colaboradores o que implica duas conseqüências perversas:
- o sucesso passa a ser do chefe, não de seu departamento, o que priva aos colaboradores do principal motivador no trabalho: os resultados positivos. - o empobrecimento das contribuições da equipe, a criatividade, a iniciativa, porque os colaboradores aprendem que a boa solução, é a do chefe (o famoso "o chefe tem razão").
O chefe-técnico costuma dirigir um grupo pouco numeroso, no qual considera a todos como se fossem outros braços e mãos de seu próprio corpo. Pensa e pede execução nos mesmos termos que suas próprias idéias. O grupo se aparenta a um pequeno comando militar no que todos obedecem sacrificadamente ao sargento. Esse tipo de grupo pode conseguir resultados insuperáveis em missões pontuais, mas a custo de tensões afetivas pessoais e de fortes limitações criativas (as ordens vêm sempre de acima). Quando o número de colaboradores aumenta, as inter-relações pessoais produzem fenômenos sociais que o chefe-técnico não é capaz de entender nem dirigir. É quando aparece e se multiplica a ineficiência.
Já o “chefe-coach” treina as pessoas para que rendam o melhor possível. É um agente de motivação, que propõe as estratégicas e tenta que a equipe desenvolva as melhores táticas para atingir os objetivos. Sua função é a de um facilitador, para que todos possam render o melhor deles mesmos, tanto ligados às metas, quanto à satisfação sócio-afetiva pessoal. O chefe-coach possui uma virtude que falta ao chefe-técnico: a segurança em si mesmo que proporciona a força psíquica de confiar no futuro.
empregados, enquanto o líder entende que se trata de ensinar, conduzir e estimular o trabalho. Contudo, para ela, a tendência está revertendo-se, mesmo que lentamente, nos últimos anos.
O coercivo é, talvez, o tipo de chefia mais apresentada no mercado trabalhista,
e é o modelo “clássico”. Del Grande (2007) diz que esse tipo de chefe se
reconhece facilmente porque pertence a uma estrutura muito verticalista, na qual concentra todas as decisões e sua maior desvantagem é que não permite que aflorem novas idéias na sua equipe, pois, mesmo que tenham valor, ele vai se encarregar de anulá-las ou mudá-las para poder apresentá-las como próprias. São, assim, fatores que podem afetar o clima de trabalho. Além do mais, são ultra-exigentes e costumam encontrar-se em empresas familiares ou que nasceram a partir de um momento de crise ou de bonança econômica, de acordo a situação do país.
No processo de evolução, para moderna gestão, a chefia desempenha um novo papel: orientar e apoiar as iniciativas dos colaboradores para os trabalhos em equipe. Para Mello (2006), o chefe deve ser, acima de tudo, um amigo da equipe e que deve zelar para que exista um bom ambiente de trabalho para todos. Afirma ainda que a chefia autocrática é a ameaçadora, que passa o tempo todo vigiando, policiando e punindo. Geralmente esse tipo de chefia tem uma equipe medíocre e revoltada. Essa equipe não cria, não colabora, não produz e faz apenas o que lhe é mandado. O ambiente de trabalho torna-se ruim ou péssimo. Já a chefia participativa, o autêntico líder, confia, investe e estimula sua equipe. Está sempre junto dela e sabe ouvir suas opiniões, facilitando para que suas boas idéias sejam colocadas em prática. Para ele,
“comandar” é co-mandar, ou seja, mandar em conjunto, em consenso.
infelizmente não são todos os chefes que seguem esse propósito. Bem como existem alguns que têm a facilidade de relacionar-se com todo mundo gerando confiança, há outros que não toleram o trato com seus subalternos ou simplesmente os determinam para sentir-se dominantes ao vê-los como algo
que nunca estará a sua “altura”.
Ainda de acordo com o seu pensamento, por outro lado, o empregado também deve fazer a sua parte para ganhar essa confiança e encontrar em seu chefe um aliado incondicional para a consecução de seus propósitos. Uma mudança na atitude do um influi na do outro e vice-versa. Se o chefe observa que seu empregado trabalha bem, o primeiro se sentirá bem e seguirá lutando para essa tônica não mude, mas se o subordinado sente que seu chefe o trata mal, não fará seu trabalho da melhor forma ao sentir-se ferido, desprotegido e sem alguém que o apóie (SALINAS, 2001).
Chefe e subordinado; se faltasse algum dos dois, o outro também não existiria. Afirma Salinas (2001), de forma enfática. O autor diz ainda que é muito importante também que um empregado tenha uma boa imagem de seu chefe, seja por seu prestígio ou pelas condições profissionais e humanas que sempre mostrou. Essa confiança dará segurança ao empregado que estará de acordo com as disposições que o chefe tome, e no qual encontrará um clima de respaldo apropriado, que resultará em benefícios para as duas partes.
Ainda de acordo com o pensamento de Salinas (2001), como condições que deve ter alguém que aspire a mandar um grupo, estão as de ser responsável com o trabalho atribuído, conhecer suas fortalezas e debilidades do seu colaborador, bem como suas aspirações e seus medos, ter conhecimentos administrativos e organizativos, etc.
O chefe deve conduzir seus colaboradores. Ele é quem traça o caminho a seguir, opinando que se deve fazer e como vai fazer. Além do mais acompanha para que se cumpram todos os seus pedidos, sendo totalmente imparcial. Deve ser exemplo em todo sentido para seus colaboradores, sabendo que estes se esforçarão para copiar sua maneira de trabalhar e liderança. Salinas (2001) conclui o seu pensamento, afirmando que o mandar não é algo fácil e que para isso devem-se ter também capacidades intelectuais que só se encontram nos verdadeiros chefes.
Ainda não é grande o número de chefes que demonstram um interesse genuíno nas pessoas da sua equipe, que lembram do impacto que seu trabalho tem em outros colaboradores e que ajuda estabelecer maneiras criativas para medir e avaliar seu desempenho. Além desse pensamento, Lencione (2008) afirma ainda que o descontentamento maior não é com o salário, nem com os benefícios, mas o sim com o relacionamento que empregado tem com seu supervisor ou gerente direto.
De uma maneira geral, as chefias que desejam obter êxito, precisam levar em consideração os desejos humanos, ou seja, não somente pagar os salários aos colaboradores, mas valorizá-los, visto que seu sucesso parte do indivíduo e não de algo externo apenas. As organizações precisam proporcionar uma sensação para que os colaboradores possam sentir-se úteis. Como conseqüência, elas receberão em troca, significativas reduções nos índices de absenteísmo, nos atrasos, aumento na satisfação profissional dentre outros, aumentando, assim, o seu nível de produtividade (STEFANO & GOMES FILHO, 2003).
2.3.5 – Satisfação profissional e comportamento dos colaboradores
Os seus colaboradores podem se sentir insatisfeitos com o trabalho. Nesses casos, sentem-se céticos e frustrados e, assim, desperdiçam sua energia, entusiasmo e auto-estima. Além do mais, temem ir trabalhar e voltar para casa frustrados, derrotados e cansados. Essa situação causa dor, desgasta sua confiança e paixão e afeta a sua família e amigos. Tais situações podem ser encontradas em qualquer organização e em qualquer nível hierárquico, de renda, de idade, localidade, etc., conforme alerta Lencioni (2008). De acordo com os seus estudos, três em quatro pessoas, apresentam algum tipo de insatisfação com o seu trabalho e essas insatisfações custam cerca de US$ 350 bilhões por ano em produtividade na economia americana, segundo Instituto Gallup. O descontentamento com o trabalho aumenta o custo de recrutar, empregar, e re-treinar empregados.
Na sua teoria, esse autor faz alusão a três tipos de ações que denotam insatisfação no trabalho:
1. Anonimato. Manter-se no anonimato é a ação que os colaboradores procuram fazer quando compreendem que a sua chefia tem interesse pequeno neles como ser humano, sabem pouco sobre seu viver, suas aspirações e interesses. Sem ter em conta quanto dinheiro que eles fazem ou quanto amam a natureza do trabalho que fazem, as pessoas não podem ser exigidas no trabalho.
2. Inaplicabilidade. As tomadas da inaplicabilidade enraízam quando o colaborador não pode ver como seu trabalho faz uma diferença no viver das outras pessoas. Cada empregado necessita saber que o trabalho que eles fazem impacta na vida de alguém - um cliente, colega de trabalho, supervisor, etc.
de medir como bem fazem seu trabalho, devem contar com as opiniões subjetivas de outros, principalmente dos gerentes, estimando seu progresso.
A cultura da organização também afeta a satisfação dos colaboradores. Llanos (2005) afirma que, sem uma chefia na qual haja liderança, não há nenhuma estratégia eficiente e nenhuma cultura saudável. Sem cultura saudável, não há nenhuma satisfação para o colaborador. E a sua insatisfação é um reforço para o não-cumprimento das tarefas e para a corrupção.
Ainda, segundo esse autor, a cultura é importante devido a sua influência profunda na formulação e implementação da estratégia e satisfação do colaborador. A influência primária em satisfação profissional está nos fatores culturais tais como o autoridade para a tomada de decisões, o grau de respeito para com os indivíduos, a maneira como as pessoas são tratadas, a maneira como o bom desempenho é recompensado, a flexibilidade de horário de trabalho e de localização, e a escuta que é dada às pessoas na estruturação do seu ambiente de trabalho. colaboradores satisfeitos produzem mais e com melhor qualidade, oferecem melhores serviços, e fazem a interface do cliente com a organização mais agradável.
Existe ainda uma visão que demonstra que o desempenho dos colaboradores está atrelado a diversos fatores. Para Haak (2000), o desempenho das pessoas está atrelado a fatores distintos. Os intrínsecos são os ligados diretamente ao trabalho, como o grau de responsabilidade atribuído ao colaborador ou o sentimento de realização do seu trabalho. São conhecidos como os fatores de motivação. Já os extrínsecos são aqueles externos ao trabalho em si. São os chamados fatores de satisfação profissional. São considerados exemplos desse tipo de fator: o relacionamento com a chefia, as políticas organizacionais, o tipo de supervisão, as condições de trabalho, o ambiente, o prestígio, etc.
temas, serão apresentadas, de forma reduzida, as principais teorias sobre motivação.
2.4 – Liderança
É senso comum afirmar que a liderança é a capacidade que determinado indivíduo tem para influenciar, dirigir e comandar outros, levando-os a atingiros objetivos dele e que, para que um líder possa ser efetivo, é necessário que haja uma correspondência entre comportamento e estilo (ROBBINS, 2005 e ESTELVINHA & MENORÍA, 2007).
O líder, por meio de sua ação, consegue a cooperação entre os colaboradores, adota critérios e rumos que são amplamente aceitos e promove a convergência de diferentes percepções, interesses e objetivos, afirma Fiorelli, (2006). Esse
autor afirma ainda que “a verdadeira liderança estabelece seus alicerces em
componentes psicológicos duradouros e consistentes”.
Um líder precisa se preocupar com as tarefas e também com as relações humanas, afirmam Hersey & Blanchard (2004). Esses autores destacam que, segundo estudos realizados na Universidade de Michigan, existem dois grupos de características de liderança, que foram chamados de orientação para o colaborador e de orientação para a tarefa. Os líderes do primeiro grupo acentuam o aspecto de relacionamento em sua função. Entendem que o colaborador é importante e se interessam por cada um, aceitando sua individualidade e suas necessidades pessoais. Os líderes do outro grupo enfatizam a produção e os aspectos técnicos da função.
(1999) ratificam que a liderança é um atributo da pessoa, exercido por ela de acordo com as circunstâncias relativas aos colaboradores e à situação.
A instalação da liderança é permitida através de fortes componentes emocionais, pois o elo emocional afeta positivamente as qualidades pessoais do líder. Outros fatores que possibilitam o surgimento da liderança são o papel que o líder representa para o liderado, pois os líderes são pessoas importantes para o liderado, e a percepção de um relacionamento pessoal significativo, proativo e capaz de estimular a ação. Para que a liderança seja validada, é necessária a habilidade de compreender os elementos que produzem a percepção desejada nos liderados (FIORELLI, 2006).
Existem algumas condições que são necessárias para que a liderança possa ser exercida. Por exemplo, são requisitos para o líder: expansividade, inteligência, estabilidade emocional, entusiasmo, ousadia, sensibilidade, confiança, imaginação, espírito crítico, senso de justiça e disciplina, habilidade para observar, para falar e para orientar (FIORELLI, 2006).
Na rotina de uma organização, existem situações que são específicas para os líderes e outras para os liderados. Para Robbins (2005), existem seis traços que costumam diferenciar uma categoria profissional da outra. Na sua visão os líderes devem apresentar: ambição e energia, desejo de liderar, honestidade e integridade, autoconfiança, inteligência e conhecimentos relevantes para o trabalho.
Dentre os diversos tipos de liderança existente, para esta pesquisa se destaca a liderança servidora. O título "Liderança Servidora" foi cunhado por Robert K.
Greenleaf em “O servidor como líder”, um ensaio que foi publicado pela
O líder-servidor é primeiramente um servo... Começa com o sentimento natural de alguém que quer servir primeiro. Então, há uma escolha consciente que leva a pessoa a aspirar a liderança. Ela é profundamente diferente da pessoa que é líder-primeiro, talvez pela necessidade de aplacar uma necessidade incomum de poder ou de adquirir possessões materiais. O líder-primeiro e o servo-primeiro são dois tipos extremos. Entre eles, há graduações e misturas que integram a infinita variedade da natureza humana (Greenleaf, 1970).
Há um outro trecho que fornece uma orientação mais ampla e que ajuda no entendimento e na constatação se existe, verdadeiramente, uma liderança servidora ou não:
A diferença se manifesta nos cuidados tomados pelo líder servidor para ter certeza que as necessidades da mais alta prioridade das outras pessoas estão sendo servidas. O melhor teste, difícil de administrar, é o seguinte: Será que aqueles servidos cresceram como pessoas? Será que eles, enquanto estavam sendo servidos, tornaram-se mais saudáveis, mais sábios, mais livres, mais autônomos, mais susceptíveis de se tornar eles próprios servidores? E, qual é o efeito sobre os menos privilegiados na sociedade? Será que vão se beneficiar ou pelo menos não ser mais desfavorecidos? (Greenleaf, 1970).
Covey (2004), no prefácio da edição de 25º aniversário do ensaio de Greenleaf, afirma que a parte mais profunda da natureza humana é a que acelera as pessoas a subir acima das suas atuais posições e visa transcender a própria natureza, e que, se for possível recorrer a ela, o ser humano acessa toda uma nova fonte de motivação humana. O autor afirma que talvez seja por essa razão que tem encontrado fundamentos inspiradores, enriquecedores e dignificantes na teoria de Greenleaf sobre Liderança servidora.
