FACULDADE BOA VIAGEM
–
DeVry Brasil
CPPA – CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO MPGE – MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO EMPRESARIAL
CLASSIFICAÇÃO DE ACESSO A DISSERTAÇÕES
Considerando a natureza das informações e compromissos assumidos com suas fontes, o acesso à dissertação do Mestrado Profissional em Gestão Empresarial - MPGE do Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração – CPPA – da Faculdade Boa Viagem é definido em três graus:
Grau 1: livre (sem prejuízo das referências ordinárias em citações diretas e indiretas);
Grau 2: com vedação a cópias, no todo ou em parte, sendo, em consequência, restrita a consulta em ambientes de bibliotecas com saída controlada;
Grau 3: apenas com autorização expressa do autor, por escrito, devendo, por isso, o texto, se confiado a bibliotecas que assegurem a restrição, ser mantido em local sob chave ou custódia.
A classificação desta dissertação se encontra, abaixo, definida por seu autor.
Solicita-se aos depositários e usuários sua fiel observância, afim de que se preservem as condições éticas e operacionais da pesquisa científica na área de administração.
Título da Dissertação: “Mentoria e Geração Y no Brasil: Expectativas de uma nova geração de líderes empresariais”.
Nome do(a) autor(a): Felipe Calheiros de Holanda Barbosa Data da Aprovação: 17 de fev. de 2014
Classificação conforme especificação acima: Grau 1
×
Grau 2
×
Grau 3×
Recife, ... de ... de 2014.
Faculdade Boa Viagem – DeVry Brasil
Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração – CPPA Mestrado Profissional em Gestão Empresarial – MPGE
Felipe Calheiros de Holanda Barbosa
Mentoria e Geração Y no Brasil:
Expectativas de uma nova geração de líderes empresariais
Felipe Calheiros de Holanda Barbosa
Mentoria e Geração Y no Brasil:
Expectativas de uma nova geração de líderes empresariais
Dissertação apresentada como requisito complementar para obtenção do grau de Mestre em Gestão Empresarial do Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração – CPPA da Faculdade Boa Viagem – DeVry Brasil, sob a orientação da Profa. Dra. Sônia Calado Dias.
AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar à Deus pela bencão da vida e todas as oportunidades que fizeram com que eu chegasse até aqui.
Ao meu amado pai, Orlando, pelo exemplo de caráter e bondade raros em um ser humano e que tanto me lembram o quanto ainda tenho a crescer.
A minha admirada e amada Mãe, Nelma, pelo amor, dedicação e exemplo de mulher que é forte sem perder a ternura, que é obstinada sem perder a razão, sonhadora sem perder a visão e que todos os dias nos lembra com seu exemplo de vida que não existe nada que não possamos fazer ou lugar que possamos chegar.
A minha companheira, amiga, irmã, filha e amada esposa Ivânia pela cumplicidade, carinho e dedicação que sempre teve por mim e por todos os objetivos que busquei alcançar. Dedico a você também esta conquista pois ela só foi possível através da sua compreensão com as minhas partidas mas principalmente por acreditar e desejar as minhas chegadas.
Aos meus queridos irmãos Tiago e Natasha pelas palavras de apoio e carinho nos momentos mais difíceis e pela presença nos momentos em que mais precisei.
Aos amigos Augusto, Jonathan e Luciana que tanto elevaram o nível do meu aprendizado com suas experiências e seus exemplos de vida que nos motivam a ser cada vez melhores.
RESUMO
Este estudo envolve a busca por uma melhor compreensão a respeito dos temas liderança e mentoria dentro da ótica das relações vividas entre indivíduos da geração y e suas chefias. A crescente participação destes indivíduos no mercado de trabalho e a crescente preocupação das organizações em retê-los e desenvolvê-los, criou a necessidade de buscar um aprofundamento nas expectativas que estes indivíduos têm em relação aos seus chefes, além de uma melhor compreensão se estas expectativas estão sendo atendidas e refletidas na opinião destes indivíduos ao avaliar a qualidade da relação com seus chefes. Em um modelo multimétodo quantitativo e qualitativo, utilizando uma “Survey” como instrumento de coleta, avaliou-se a opinião dos respondentes sob a fundamentação teórica dos modelos de liderança transacional, transformacional e servidor além das perspectivas trazidas pelas funções de carreira e psicossociais da mentoria. A partir daí foi possível perceber a importância que cada dimensão dos modelos de liderança e funções de mentoria tem para os indivíduos da geração y e ver que seus chefes atuais estão desempenhando um papel que, apesar de não representar as expectativas destes indivíduos, mas estão próximos do que, na opinião destes indivíduos, seria o modelo ideal.
ABSTRACT
This study involves the quest for a better understanding about the subjects leadership and mentoring within the optics of relationships between individuals of generation y and their immediate bosses. The growing participation of these individuals within the labour market and the strong concerns that organizations have been held in order to retain and develop them, created the need to look deeper into the expectations that these individuals have in relation to their immediate bosses and also a better understanding whether or not if these expectations are being met and reflected in their opinion while they assess the quality of the relationship with their immediate bosses. Employing a quantitative and qualitative multimethod model , utilizing a “Survey” as an instrument of data collection, it was evaluated the opinion of respondents under the theoretical reasoning of transactional, transformational and servant leadership models, as well as the perspectives brought by the career and psychosocial functions of mentoring. Thereafter, it was possible to understand the importance that each dimension of the leadership models as well as the mentoring functions have for the individuals of generation y and perceive that their immediate bosses are carrying out a role that, even though it is not fully meeting the expectations of these individuals, it is close from which, in the opinion of these individuals, would be the ideal model.
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Expectativas em relação a chefia (recompensa contingente) – frequência 38 Gráfico 2 - Expectativas em relação a chefia (gestão pela exceção) – frequência 39 Gráfico 3 - Expectativas em relação a chefia (liderança transacional) – frequência 40 Gráfico 4 - Expectativas em relação a chefia (influência idealizada) – frequência 41 Gráfico 5 - Expectativas em relação a chefia (inspiração motivacional) – frequência 41 Gráfico 6 - Expectativas em relação a chefia (estimulação intelectual) – frequência 42 Gráfico 7 - Expectativas em relação a chefia (consideração individual) – frequência 43 Gráfico 8 - Expectativas em relação a chefia (liderança transformacional) – frequência 44 Gráfico 9 - Expectativas em relação a chefia (amor) – frequência 45 Gráfico 10 - Expectativas em relação a chefia (empoderamento) – frequência 46 Gráfico 11 - Expectativas em relação a chefia (visão) – frequência 47 Gráfico 12 - Expectativas em relação a chefia (humildade) – frequência 48 Gráfico 13 - Expectativas em relação a chefia (confiança) – frequência 49 Gráfico 14 - Expectativas em relação a chefia (liderança servidora) – frequência 50 Gráfico 15 - Expectativas em relação a chefia (exposição) – frequência 51 Gráfico 16 - Expectativas em relação a chefia (coaching) – frequência 52 Gráfico 17 - Expectativas em relação a chefia (proteção) – frequência 52 Gráfico 18 - Expectativas em relação a chefia (tarefas desafiadoras) – frequência 53 Gráfico 19 - Expectativas em relação a chefia (funções de carreira da mentoria) –
frequência 54
Gráfico 20 - Expectativas em relação a chefia (modelagem) – frequência 55 Gráfico 21 - Expectativas em relação a chefia (aceitação) – frequência 56 Gráfico 22 - Expectativas em relação a chefia (aconselhamento) – frequência 57 Gráfico 23 - Expectativas em relação a chefia (amizade) – frequência 57 Gráfico 24 - Importância na qualidade da relação com o chefe atual - competência 62 Gráfico 25 - Importância na qualidade da relação com o chefe atual – justiça 63 Gráfico 26 - Importância na qualidade da relação com o chefe atual – interesse pelo
subordinado 64
Gráfico 27 - Importância na qualidade da relação com o chefe atual – apreciação 64 Gráfico 28 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (recompensa contingente) –
frequência 67
Gráfico 29 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (gestão pela exceção) –
frequência 68
Gráfico 30 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (liderança transacional) –
frequência 68
Gráfico 31 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (influência idealizada) –
frequência 71
Gráfico 32 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (inspiração motivacional) –
frequência 71
Gráfico 33 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (estimulação intelectual) –
frequência 72
Gráfico 34 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (consideração individual) –
frequência 73
Gráfico 35 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (liderança transformacional)
– frequência 73
frequência 76 Gráfico 38 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (visão) – frequência 77 Gráfico 39 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (humildade) – frequência 77 Gráfico 40 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (confiança) – frequência 78 Gráfico 41 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (liderança servidora) –
frequência 79
Gráfico 42 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (exposição) – frequência 81 Gráfico 43 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (tarefas desafiadoras) –
frequência 82
Gráfico 44 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (coaching) – frequência 83 Gráfico 45 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (proteção) – frequência 83 Gráfico 46 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (funções de carreira da
mentoria) – frequência 84
Gráfico 47 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (modelagem) – frequência 87 Gráfico 48 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (aceitação) – frequência 87 Gráfico 49 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (aconselhamento) –
frequência 88
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Métodos de análise utilizados na pesquisa 34
Tabela 2 - Expectativas em relação a chefia (liderança transacional) 37 Tabela 3 - Expectativas em relação a chefia (liderança transformacional) 40 Tabela 4 - Expectativas em relação a chefia (liderança servidora) 44 Tabela 5 - Expectativas em relação a chefia (funções de carreira da mentoria) 50 Tabela 6 - Expectativas em relação a chefia (funções psicossociais da mentoria) 54
Tabela 7 - Nível de qualidade da relação com a chefia 60
Tabela 8 - Nível de qualidade na relação - chefe atual 61
Tabela 9 - Importância na qualidade da relação com o chefe atual 63 Tabela 10 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais - liderança transacional 66 Tabela 11 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais - liderança
transformacional 70
Tabela 12 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais - liderança servidora 75 Tabela 13 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais - funções de carreira da
mentoria 81
Tabela 14 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais - funções psicossociais da
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO 12
1.1 Objetivos 13
1.1.1 Objetivo geral 13
1.1.2 Objetivos específicos 14
1.2 Justificativas 14
1.2.1 Justificativas práticas 14
1.2.2 Justificativas teóricas 15
1.3 Estrutura da dissertação 15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 17
2.1 Expectativas da geração Y 17
2.2 Satisfação com os chefes atuais 19
2.3 Liderança 20
2.3.1 Liderança transacional 20
2.3.2 Liderança transformacional 22
2.3.3 Liderança servidora 23
2.4 MENTORIA 24
2.4.1 Funções de carreira da mentoria 24
2.4.1.1 Coaching 25
2.4.1.2 Patrocínio 25
2.4.1.3 Exposição e visibilidade 26
2.4.1.4 Proteção 26
2.4.1.5 Tarefas desafiadoras 26
2.4.2 Funções psicossociais da mentoria 27
2.4.2.1 Aceitação e confirmação 27
2.4.2.2 Aconselhamento 28
2.4.2.3 Amizade 28
2.4.2.4 Modelagem de papel 28
3 METODOLOGIA 30
3.1 Delineamento da pesquisa 30
3.2 População e amostra 30
3.3 Instrumentação das variáveis 31
3.4 Coleta de dados 33
3.4.1 Instrumento 33
3.4.2 Processo de coleta 33
3.5 Métodos de análise 34
3.6 Limites e limitações 35
3.6.1 Limites 35
3.6.2 Limitações 36
4 APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS 37
4.1 Expectativas da geração Y 37
4.1.1 Apresentação e análise 37
4.1.1.1 Liderança transacional 37
4.1.1.2 Liderança transformacional 40
4.1.1.3 Liderança servidora 44
4.1.1.4 Funções de carreira da mentoria 50
4.1.1.5 Funções psicossociais da mentoria 54
4.2 Satisfação com os chefes atuais 60
4.2.1 Apresentação e análise 60
4.2.2 Discussão dos achados 65
4.3 Liderança transacional 66
4.3.1 Apresentação e análise 66
4.3.2 Discussão dos achados 69
4.4 Liderança transformacional 70
4.4.1 Apresentação e análise 70
4.4.2 Discussão dos achados 74
4.5 Liderança servidora 75
4.5.1 Apresentação e análise 75
4.5.2 Discussão dos achados. 79
4.6 Funções de carreira da mentoria 80
4.6.1 Apresentação e análise 80
4.6.2 Discussão dos achados 84
4.7 Funções psicossociais da mentoria 86
4.7.1 Apresentação e análise 86
4.7.2 Discussão dos achados. 89
5 CONCLUSÕES E SUGESTÕES 91
5.1 Conclusões 91
5.2 Sugestões de ação 93
5.3 Sugestões de pesquisa 94
REFERÊNCIAS 95
1INTRODUÇÃO
A crescente integração da economia global e sua abertura econômica intensificaram bastante a procura por novos mercados e recursos. Nesta nova realidade o conhecimento é o recurso-chave da sociedade. A ausência de fronteiras, mobilidade ascendente e potencial para o fracasso assim como para o sucesso, são características de uma sociedade do conhecimento altamente competitiva, tanto para organizações com para indivíduos (DRUCKER, 2010).
O conhecimento passou a ser introduzido na equação como um ativo estratégico para as organizações. A globalização reduziu o senso de isolamento que é sentido por muitos países em desenvolvimento e deu a muitas pessoas nestes países acesso a um conhecimento bem além daquele que até mesmo os países mais desenvolvidos tiveram há um século (STIGLITZ, 2003).
A competição global motivou as organizações a investirem no desenvolvimento de novas competências. Segundo Gubman (2009), em muitas economias que apresentam rápido crescimento, pode ser mais fácil ter acesso ao dinheiro e à tecnologia do que bons profissionais. Desta forma a gestão de recursos humanos passou a ter um papel estratégico vital à medida que as organizações tentam competir através de pessoas (BATEMAN; SNELL, 2010).
Este investimento é particularmente relevante, dado o desafio organizacional da escassez de mão de obra qualificada. Segundo pesquisa realizada em 2011 pelo Manpower Group com mais de 40 mil empresas em 39 países, 34% destas empresas citam ter dificuldades de encontrar mão de obra qualificada, enquanto no Brasil, este percentual é de 57% ficando atrás apenas da Índia e Japão com 67% e 80% respectivamente.
Diante deste cenário, atrair, reter e, principalmente, desenvolver pessoas é primordial. O alcance de uma maior competência organizacional está intimamente ligado à forma como as organizações qualificam seus funcionários. O capital humano, que, segundo Scott e Snell (2010), engloba o conhecimento, as habilidades e a capacidades dos funcionários, que têm valor econômico para a organização, passa a ter um valor muito importante e a ser um diferencial competitivo.
representa mais de um terço da população global (ERICKSON, 2008).
Há evidências de questões geracionais entre chefes e subordinados na inserção, na integração e no desenvolvimento destes jovens no ambiente de trabalho. A falta de conexão entre gestores e jovens da geração Y tem levado a uma tensão organizacional e um menor engajamento por parte tanto da geração Y como de seus gestores (ESPINOZA; UKLEJA; RUSCH, 2010). Dá-se início assim, a uma série de problemas que levam a uma crescente insatisfação com o trabalho e culminam com a saída do indivíduo da organização.
Desta forma, o papel do chefe enquanto líder passa a ser fundamental no processo de transformação das pessoas que irão construir o futuro das organizações. Um elemento central do líder transformacional é o desenvolvimento dos seus seguidores para melhorar suas capacidades, incluindo as de liderar (BASS; RIGGIO, 2005).
Isto envolve repensar as práticas tradicionais, os modelos de gestão e a forma como as pessoas são qualificadas e desenvolvidas. Uma das práticas mais inovadoras e eficazes para desenvolvimento de pessoas é Mentoria. Mentoria é uma relação entre um mentor mais experiente e mais velho e um mentorado mais novo e inexperiente com o propósito de ajudar a este no desenvolvimento de sua carreira (KRAM, 1985).
Os processos e programas de mentoria têm papel decisivo na formação pessoal e profissional das pessoas. Suas funções de suporte a carreira e desenvolvimento psicossocial podem ajudar os mentorados tanto na preparação para avançar hierarquicamente na organização quanto ajudar no fortalecimento de suas identidades, autoconfiança e eficácia (RAGINS; KRAM, 2007).
Diante dos desafios organizacionais apresentados em que a mentoria aparece como ferramenta importante para retenção e desenvolvimento de jovens profissionais é de extrema importância perguntar: como os fenômenos mentoria e liderança se apresentam na relação entre chefes e os profissionais da geração Y na ótica destes?
1.1Objetivos
Nesta seção será descrito qual o objetivo geral e os objetivos específicos deste estudo como forma de orientar a criação das questões norteadoras desta pesquisa.
1.1.1Objetivo geral
1.1.2Objetivos específicos
Analisar como se apresentam as expectativas dos respondentes em relação ao chefe ideal;
Analisar o nível de satisfação com os chefes atuais;
Analisar como a liderança transacional se apresenta na vivência da geração Y, em relação aos chefes atuais;
Analisar como a liderança transformacional se apresenta na vivência da geração Y, em relação aos chefes atuais;
Analisar como a liderança servidora se apresenta na vivência da geração Y, em relação aos chefes atuais;
Analisar como as funções de carreira da mentoria se apresentam na vivência da geração Y, em relação aos chefes atuais;
Analisar como as funções psicossociais da mentoria se apresentam na vivência da geração Y, em relação aos chefes atuais;
1.2Justificativas
1.2.1Justificativas práticas
Estudar quais as influências que os fenômenos de mentoria e liderança exercem nas expectativas da geração Y é muito importante para as organizações. De certo este ainda é um tema pouco abordado e por isso sua compreensão se torna essencial para àqueles que buscam desenvolver uma abordagem mais eficiente para lidar com os desafios de atrair, motivar e reter este grupo de indivíduos, que está cada vez mais presente no quadro funcional das organizações.
Desta forma pode-se ter uma ferramenta que auxilie os gestores a incluir estas expectativas em suas estratégias de retenção e desenvolvimento dos funcionários mais jovens. Ajudará de certo os profissionais de recursos humanos a conduzir tanto a inserção quando a mudança na cultura organizacional de aspectos que são extremamente importantes na resolução de problemas de rotatividade, comunicação e conflitos típicos da convivência entre diferentes gerações em um mesmo ambiente organizacional.
sua equipe funcionários da geração y, uma melhor compreensão das expectativas que este grupo tem em relação aos seus chefes e os aspectos que julgam importantes para a manutenção de uma relação saudável e produtiva. Surge daí a oportunidade do estabelecimento de relações dialógicas que proporcionem crescimento e aprendizado mútuo e contínuo.
1.2.2Justificativas teóricas
O estudo da mentoria, apesar dos 20 anos que vem sendo pesquisado, ainda é um fenômeno recente e que aponta para diversas oportunidades de aprofundamento. Especialmente no que se refere aos efeitos que a mentoria tem nos mentores e resultados organizacionais.
No Brasil, os estudos sobre mentoria, são bastante promissores uma vez que existe um campo de pesquisa muito amplo a ser explorado. Desta forma se justificam os esforços de pesquisa na área, que hoje são liderados pela Profa. Dra. Sônia Calado Dias.
Observa-se ainda que aprofundar as pesquisas em grupos específicos como é o caso da geração Y e seus mentores, objetos de estudo desta pesquisa, ajuda ainda mais a ampliar o escopo da compreensão sobre os impactos que a mentoria pode ter nas relações entre mentores e mentorados.
Outro aspecto importante que a pesquisa pode contribuir para a comunidade acadêmica são os levantamentos que exploram a natureza do comportamento e expectativas da geração Y em relação aos seus chefes. Este tema tem se apresentado como prioridade nas discussões que norteiam as estratégias organizacionais quando o tema é atração, retenção e desenvolvimento de novos talentos.
Ao pesquisar a relação entre mentoria e liderança e explorar o peso que as suas dimensões tem na explicação da satisfação das expectativas da geração Y com relação aos seus chefes irá contribuir ainda mais para ajudar a estabelecer uma importante conexão entre liderança e mentoria e entender se a primeira se apresenta ou não como um próximo passo na evolução dos conceitos de um novo modelo de liderança.
1.3Estrutura da dissertação
pesquisa. Nesta seção também é apresentado o objetivo geral e os objetivos específicos além das justificativas práticas e teóricas que motivam o desenvolvimento deste trabalho.
A segunda seção trata da fundamentação teórica que dá suporte ao estudo e as questões que o norteiam. A pesquisa em questão explora de forma quantitativa e qualitativa como os fenômenos mentoria e liderança apresentam-se na relação entre chefes e os profissionais da geração Y na ótica destes.
A terceira seção descreve a metodologia desenvolvida na pesquisa. A pesquisa é delineada e tem a apresentação da população e amostra aonde o estudo foi aplicado bem como as variáveis, instrumentos e processos que foram aplicados. É nesta seção que também são discutidos os métodos de análise e as limitações encontradas na pesquisa.
Na quarta seção são apresentados e analisados os dados da pesquisa de acordo com os objetivos e metodologia discutidos na terceira seção. Além disto, é feita a discussão dos achados e suas possíveis relações com a teoria que fundamentaram esta pesquisa.
2FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo serão apresentadas as ideias e achados que a literatura destaca, como base para prover o suporte teórico que cada questão norteadora desta pesquisa precisa. Eles referem-se a: expectativas da geração Y, satisfação com os chefes atuais, liderança e mentoria.
2.1Expectativas da geração Y
Esta seção abordará a base teórica que diz respeito as expectativas da geração Y, com o objetivo de prover suporte para o objetivo específico número 1.
O ambiente organizacional contemporâneo é hoje abrigo para diversas gerações. Essa união das diversas gerações impõe um grande desafio: promover uma saudável convivência entre elas e aproveitar o que cada uma tem de melhor (MALAFAIA, 2011).
O conceito de gerações passou a ter um espaço importante nas discussões para formulação de estratégias empresariais. Segundo Forquim (2003), o conceito de gerações remete a um conjunto de pessoas que nasceram mais ou menos na mesma época e que tem em comum uma experiência histórica ou uma proximidade cultural.
É comum encontrar hoje em dia diversas gerações juntas em um mesmo ambiente de trabalho. A geração dos veteranos (nascidos entre 1922-1943), os Baby Boomers (nascidos entre 1943-1960), a Geração X (nascidos entre 1960-1978) e Geração Y (nascidos a partir de 1978), tendo estas gerações suas diferenças não apenas na data de nascimento e idade cronológica, mas pelos fatos e experiências que, desde muito cedo, determinaram seus valores e concepções de vida. (ZEMKE, 2008).
Neste cenário multigeracional, a geração Y, pelo atual momento de dificuldades que as organizações passam de encontrar e reter talentos passa a ser estratégica. A importância da geração Y não se restringe apenas ao consumo. Eles representam também uma grande força de trabalho (MOTTA; CALLIARI, 2012).
Esta geração, também conhecida como geração millenium, tem características próprias e importantes para as organizações. Apreciam a maneira de ser dos pais, aceitam a diversidade de forma natural, mostram-se desejosos de aprender, são otimistas quanto ao futuro e sabem lidar com a tecnologia melhor que seus pais (BENSON, 2000).
geração confia menos em recompensas de longo prazo, depositando grandes expectativas em recompensas de curto prazo.
Este processo é reforçado por um forte senso quanto ao papel do conhecimento como base para o alcance destas recompensas. Para isto esta geração espera que as organizações os deem informações compiladas, seguidas de discussões e participações em grupo com desafios que gerem resultados que possam ser enxergados (DORSEY, 2010).
Outra característica que se destaca como um fator importante nesta geração é a importância que a carreira tem para estes indivíduos. Para a geração Y o futuro é um excitante labirinto cheio de oportunidades, contingências e caminhos e a carreira é o processo de construção dele (McQUEEN, 2010).
Existem quatro conotações de carreira aceitas tanto no senso comum quanto no meio científico: 1. Carreira como avanço; 2. Carreira como profissão; 3. Carreira como sequência de trabalhos durante a vida e 4. Carreira como sequência de experiências relativas às funções ao longo da vida. (HALL; MOSS, 1998)
Quando o foco é a carreira, alguns aspectos também denominados âncoras, são determinantes na decisão de permanecer ou não em uma organização. É através destas âncoras ou elementos que os profissionais irão tomar suas decisões de carreira de acordo com suas ambições e necessidades (SCHEIN, 1996).
Sendo assim, entender quais as principais âncoras e o peso que estas têm na decisão de permanecer ou sair de uma organização é extremamente relevante. Schein (1996) identificou em seus estudos oito categorias de âncoras de carreira e segundo ele, a âncora mais importante é aquela de que o profissional não abrirá mão mesmo em processos difíceis de tomada de decisão e pode ser identificada a partir de experiências reais de trabalho. São elas: 1. Autonomia/Independência (AI); 2. Segurança/Estabilidade (SE); 3. Competência Técnica-Funcional (TF); 4. Competência Gerência Geral (CG); 5. Criatividade Empresarial (CE); 6. Serviço ou Dedicação a uma Causa (SD); 7. Desafio Puro (DP); 8. Estilo de Vida (EV).
Estas âncoras estão diretamente ligadas às expectativas que estes profissionais depositam em seu trabalho. Para isto esta geração está disposta a assumir mais responsabilidades, sem necessariamente desejar aumento no volume de trabalho (LOWE; LEVITT; WILSON, 2008). As três principais coisas que podem atrair e reter estes profissionais em uma organização são: salário, ambiente de trabalho casual, amigável e que proporcione oportunidades de desenvolvimento (THROCKMORTON; GRAVET, 2007).
frequentemente se acham em uma posição não invejável de ter que reservar uma grande parte do seu tempo gerenciando pessoas que supostamente foram contratados para ajudá-los (HERSHATTER; EPSTEIN, 2010). Esta é uma das principais expectativas da geração Y com relação aos seus chefes e certamente àqueles que proveem o suporte no treinamento, desenvolvimento e motivação destes profissionais, conseguem retê-los de forma mais eficaz.
De nada adianta uma organização e um chefe que demandem destes indivíduos um maior comprometimento e dedicação ao trabalho se estes não forem um modelo para este comportamento. Estes jovens buscam se conectar com pessoas e empresas por quem possam ter empatia e confiar devido a capacidade e humildade de assumir seus erros e compartilhar de sua busca pelo sucesso (MURPHY, 2008).
Desta forma resta saber se os valores, princípios e comportamento apresentados pelos chefes atuais, estão em conformidade com as expectativas depositadas no que seria o chefe ideal.
Nesta seção, buscou-se compreender a seguinte questão norteadora: como se apresentam as expectativas dos respondentes em relação ao chefe ideal?
Na próxima seção será abordado o tema satisfação com os chefes atuais.
2.2Satisfação com os chefes atuais
Esta seção abordará a base teórica que diz respeito a satisfação com a chefia da geração Y, com o objetivo de prover suporte para o objetivo específico número 2.
Satisfação no trabalho tem sido alvo de debate constante quando se discutem políticas de gestão de pessoas. Satisfação no trabalho é simplesmente como as pessoas se sentem à respeito do seu trabalho em seus diferentes aspectos (SPECTOR, 1997).
Das nove dimensões identificadas por Spector (1997), incluindo salário, promoção, benefícios, recompensas, procedimentos operacionais, relacionamento com pares, natureza do trabalho e comunicação, a supervisão ou chefia tem um papel determinante para o alcance da satisfação. O apoio da supervisão neste caso é o grau com que os funcionários da geração Y perceberão que seus chefes os ajudam com direcionamento, encorajamento e mentoria (HURST; GOOD, 2009).
Outro fator importante que se destaca como influenciador na decisão de permanecer em uma organização é a forma como o funcionário é tratado. Os valores e decisões dos subordinados devem ser respeitados (BASS; BASS, 2008). Os profissionais desta geração encaram seus chefes como indivíduos a quem devem o respeito como qualquer outro indivíduo, mas para que isto aconteça de forma intensa, este chefe precisa ser um mentor (LIPKIN; PERRYMORE, 2009).
Assim como os demais profissionais, os da geração Y demandam uma atenção dos seus chefes que vai além dos aspectos técnicos da sua função. Os profissionais desta geração dedicam um grande comprometimento para os indivíduos, especialmente os chefes com quem desenvolvem relações que tem sentido especial para eles (MARSTON, 2007).
O desafio então não é apenas traçar estratégias para lidar com uma geração ou outra, mas sim aproveitar o potencial de todas elas juntas. Deve-se evitar que as diferenças de valores e visões que apresentam cada geração, inibam o potencial que estas têm de trazer novas ideias e criar uma sinergia positiva. Pessoas com diferentes perspectivas sempre tem potencial para trazer novos pensamentos e ideias para resolver problemas a aproveitar futuras oportunidades (ZEMKE; RAINES; FILIPCZAK, 1999).
Nesta seção foi abordada a base teórica que diz respeito a satisfação da geração Y, procurando ajudar na compreensão da seguinte questão norteadora: como se apresenta a satisfação dos respondentes em relação aos chefes atuais?
Na próxima seção será abordado o tema liderança como forma de prover suporte para os objetivos 3, 4 e 5.
2.3Liderança
2.3.1Liderança transacional
Esta seção abordará a base teórica que diz respeito a liderança transacional, com o objetivo de prover suporte para o objetivo específico número 4.
O conceito de liderança transacional está diretamente ligado aos aspectos de controle e desempenho da função. A liderança transacional ocorre quando o líder recompensa ou pune o seguidor, dependendo de quão adequado é o desempenho dele (BASS; RIGGIO, 2005).
O termo é de origem francesa e significa deixar passar ou deixar fazer. Envolve abdicação de responsabilidade por parte do líder; abandono dos seguidores e pouca oferta de suporte e direcionamento (HACKMAN; JOHNSON, 2008).
Neste estágio pode haver pouca clareza no que distingue liderança, chefia e gerenciamento.
Os conceitos de liderança chefia e gerenciamento precisam ser distinguidos uns dos outros apesar da mesma pessoa poder ser um chefe e líder do seu próprio departamento. O chefe ou gestor que não é um líder irá planejar, mas não será capaz de prover um futuro atrativo para seu departamento. (BASS, B.M; BASS, R, 2008, p. 23).
Apesar de ser um estágio inicial, alguns benefícios podem ser percebidos na liderança transacional. As transações que ocorrem entre líderes e liderados, apesar de geralmente possuírem um foco nos resultados de curto prazo, podem motivar a equipe na busca pelo alcance destes objetivos. Tais transações são construtivas e são relativamente efetivas (AVOLIO; BASS, 2005). Podem ser úteis em crises ou em projetos que necessitam de ação e resultados rápidos.
Críticas a este modelo de liderança também são descritos nos trabalhos teóricos e parte deles está na gestão por exceção. Na gestão por exceção, processo característico da liderança transacional, o líder trata de monitorar ativamente desvios nos padrões e erros cometidos por seus seguidores e a tomar medidas corretivas sempre que necessário (BASS; RIGGIO, 2005).
As pessoas também querem ser reconhecidas e recompensadas por seus acertos. No modelo de liderança transacional, a recompensa condicionada tem se demonstrado razoavelmente efetiva, apesar de não tanto quanto os componentes presentes na liderança transacional e que visam atingir altos graus de desenvolvimento e desempenho (AVOLIO; BASS, 2005).
Reconhecimento não precisa ser apenas financeiro ou de curto prazo. Em uma relação profissional, o subordinado está interessado não apenas no salário e benefícios, mas também nos desafios que seu trabalho oferece e no que ele pode aprender com ele. (CARDONA; REY, 2008).
Diante do argumento apresentado e seu suporte teórico, busca-se responder à seguinte questão norteadora: como a liderança transacional se apresenta na vivência da geração Y, em relação aos melhores chefes e aos chefes atuais?
2.3.2Liderança transformacional
Esta seção dará continuidade ao tema liderança, abordando a base teórica que diz respeito à liderança transformacional, com o objetivo de prover suporte para o objetivo específico número 5.
Como resposta à necessidade de os líderes promoverem motivação e crescimento da equipe, surge à liderança transformacional. Entende-se por liderança transformacional, um processo pelo qual líderes e seguidores se ajudam para avançar para um alto grau de moral e motivação (BURNS, 1978).
Em relação à transacional, diferenças importantes se destacam na forma como ambos os modelos lidam com as relações estabelecidas. Liderança transacional enfatiza as transações e trocas que acontece entre líderes, colegas e seguidores enquanto a liderança transformacional envolve a inspiração dos seguidores a se comprometerem com uma visão compartilhada dos objetivos organizacionais, estimulando-os a serem inovadores na solução de problemas à medida que os ajudam a desenvolver sua capacidade de liderança através de treinamento, mentoria e também com o provimento de suporte para atividades desafiadoras (BASS; RIGGIO, 2005).
As diferenças entre os dois modelos ficam ainda mais evidentes quando são descritos os elementos que compõem a liderança transformacional.
Primeiro, liderança é idealizada quando os seguidores procuram se identificar com seus líderes e imitá-los. Segundo, a liderança inspira os seguidores com desafios e persuasão que dão sentido e compreensão. Terceiro, a liderança é intelectualmente estimulante, expandindo o uso das habilidades dos seguidores. Finalmente, a liderança é individualmente atenciosa, provendo os seguidores com suporte, mentoria e treinamento (AVOLIO; BASS, 2001, p. 2).
Assim, a liderança transformacional se sobressai diante da liderança transacional pelos inúmeros benefícios percebidos, principalmente porque líderes transformacionais enxergam seus seguidores não como eles são, mas em quem eles poderão se tornar no futuro (SHELTON, 2012).
Desta forma a relação e confiança crescem à medida que os seguidores percebem uma preocupação que vai além daquilo que fazem ou representam no momento, eles sabem que seus líderes transformacionais tentarão fazer com que cada desafio que eles enfrentem tenha um significado especial (AVOLIO, 2010).
transacional, reflexões sobre qual o próximo passo na evolução da teoria sobre liderança surge quanto no horizonte visualiza-se o conceito de uma liderança ainda mais servidora. Enquanto a liderança transformacional enfatiza a necessidade de ganhar a confiança para influenciar os seguidores, a liderança servidora clama por um sacrifício ainda maior por parte do líder. A busca pelos lucros é periférica para o líder servidor (LYNCH, 2012).
Nesta seção abordou-se a liderança transformacional como forma de compreender a seguinte questão norteadora: como a liderança transformacional se apresenta na vivência da geração Y, em relação aos melhores chefes e aos chefes atuais?
Na próxima seção será abordada a liderança servidora.
2.3.3Liderança servidora
Esta seção abordará a base teórica que diz respeito a liderança servidora, com o objetivo de prover suporte para o objetivo específico número 6.
A liderança evoluiu para um modelo que põe o desenvolvimento dos seguidores em primeiro plano, antes mesmo dos objetivos organizacionais. Apesar da definição de liderança servidora nunca ter sido claramente dada por seu criador, Robert K. Greenleaf, ele mesmo descreve como tudo começa.
Isso começa com o sentimento natural de que se deseja servir, servir em primeiro lugar. Essa escolha consciente leva a pessoa a aspirar a liderar. Essa pessoa é diferente daquela que é líder em primeiro lugar, talvez por causa da necessidade de satisfazer um desejo incomum de poder, ou de adquirir bens materiais (GREENLEAF, 2008, p. 155).
Este estágio da liderança apresenta diferenças importantes em relação ao modelo anterior de liderança transformacional. O foco do líder transformacional é direcionado para a organização, e seu comportamento visa obter o compromisso do seguidor para os objetivos organizacionais, enquanto o foco do líder servidor é sobre os seguidores, e a realização dos objetivos organizacionais passa a ser uma consequência (STONE; RUSSELL; PATTERSON, 2004).
A geração Y irá formar uma grande legião de líderes que tem paixão por desenvolver novas ideias e negócios. São jovens com muita energia que acreditam que a liderança servidora deve ser a regra e não a exceção (SABO; HARWOOD, 2008).
Desta forma pode-se esperar que diversos benefícios se apresentem com a adoção deste modelo de liderança. Ela oferece um sentindo para o crescimento pessoal e espiritual e a medida que encoraja todos a buscar ativamente servir e liderar e a partir daí criar as condições necessárias para melhorar a qualidade de vida através da sociedade (GREENLEAF; SPEARS, 1998).
Nesta seção, buscou-se compreender a seguinte questão norteadora: como a liderança servidora se apresenta na vivência da geração Y, em relação aos melhores chefes e aos chefes atuais?
Na próxima seção será tratado o tema mentoria.
2.4MENTORIA
Nesta seção, será abordado o tema mentoria. Para isto foram utilizadas, principalmente, as funções de carreira e psicossociais da mentoria, estudadas por Kram (1985). A escolha desta autora como principal fonte para a fundamentação do tema se dá, principalmente, pelo do seu pioneirismo no estudo da mentoria, assim como pela sua liderança nas discussões e estudos atuais.
2.4.1Funções de carreira da mentoria
Esta seção abordará a base teórica que diz respeito as funções de carreira de mentoria, com o objetivo de prover suporte para o objetivo específico número 6.
A mentoria é uma importante aliada no processo de gestão da geração y. Mentoria é uma relação entre um mentor mais experiente e mais velho e um mentorado mais novo e inexperiente com o propósito de ajudar a este no desenvolvimento de sua carreira (KRAM, 1985).
de conhecimento tácito de uma geração de funcionários para a outra ou dos gestores mais experientes para os menos experientes (HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS, 2004).
Os benefícios da mentoria abrangem diversos aspectos da carreira e psicossociais, pois estão divididos de acordo com estas funções. As funções de carreira de mentoria são aquelas que ajudam os mentorados a avançar em suas carreiras. Elas têm um papel importante no aprendizado que o indivíduo terá e que será necessário no desempenho de funções mais desafiadoras. Existem cinco funções de carreira e mentoria (KRAM, 1985):
2.4.1.1Coaching
Uma das funções que tem por objetivo ajudar a adquirir conhecimentos específicos para o alcance de resultados é o coaching. Os indivíduos da geração y são otimistas, autoconfiantes e desejam aprender trabalhando em situações que os desafiem e que desenvolvam suas competências para que possam demonstrar quem são (WEISS; KOLBERG, 2003).
Desta forma o Coaching, ajuda ao mentorado a se inserir e aprender a lidar com as particularidades do mundo corporativo. O mentor, neste caso exercendo uma função de coach, como um técnico de uma equipe esportiva, ajuda o mentorado com orientação a respeito de suas tarefas, definindo objetivos e dando feedbak sobre seu desempenho. Enquanto a mentoria tem um foco maior no indivíduo, o coaching concentra sua atuação nas tarefas e objetivos organizacionais (KRAM, 1988).
2.4.1.2Patrocínio
Outra função importante que reflete o apoio que o mentor dá explicitamente ao mentorado é o patrocínio. O apoio público de uma pessoa mais experiente para outra pessoa jovem em início de carreira é fundamental. O mentor pode ter um papel importante como um advogado ou patrocinador para o mentorado, o que pode ser muito útil, principalmente nos estágios iniciais de sua carreira (WEISS; KOLBERG, 2003).
Desta forma o mentor mais experiente ajuda a trazer uma visibilidade que será de extrema importância até que o mentorado possa ter brilho próprio e assim fazer valer suas competências técnicas em futuras movimentações e oportunidades.
2.4.1.3Exposição e visibilidade
À medida que a confiança cresce e a relação entre mentor e mentorado se fortalece o mentor começa a dar também maior autonomia e visibilidade ao mentorado. A exposição e visibilidade correspondem à atribuição de responsabilidades ao mentorado, de modo que ele mantenha contatos e desenvolva relacionamentos com pessoas importantes que podem influenciar no seu destino funcional e profissional (KRAM, 1988).
O mentor tem um papel importante em trazer esta exposição e visibilidade sem colocar em risco sua reputação e a do mentorado. Para isto Tulgan (2008), reforça que é importante trazer os indivíduos da geração y para um contexto em que eles entendam exatamente quem eles devem alcançar, por quais razões, quando e como fazê-lo.
2.4.1.4Proteção
É natural que erros sejam cometidos ao longo do desenvolvimento da carreira e sendo assim o mentor exerce um papel fundamental na proteção do mentorado. A proteção pode ajudar a evitar uma exposição desnecessária do mentorado quando este cometer algum tipo de erro que possa prejudicá-lo. Nesta hora a intervenção do mentor tem o objetivo de isolar o mentorado de contatos danosos a sua reputação ou evitar que o mesmo venha a sofrer, e para isto pode até assumir a responsabilidade pelos erros cometidos pelo mentorado (KRAM, 1988).
Esta função também ajuda o mentorado a minimizar os riscos da carreira que seriam potencializados se sua reputação fosse afetada em função dos erros cometidos ou mesmo pela falta de ações que o destacassem diante dos demais. O mentor também ensina como estabelecer uma relação de empatia e credibilidade com gerentes mais experientes ajudando assim a pavimentar o caminho para uma carreira de sucesso (ALLEN; EBY, 2007).
2.4.1.5Tarefas desafiadoras
mentor promove o crescimento e aperfeiçoamento do mentorado dentro da própria função. Com o aumento gradativo da complexidade e importância das tarefas designadas, além de prover feedback constante sobre o desempenho do mentorado nas tarefas, o mentor prepara o mentorado para assumir desafios maiores na carreira vislumbrando posições mais altas na hierarquia empresarial (KRAM, 1988).
Abordou-se nesta seção a teoria que diz respeito as funções de carreira da mentoria com o objetivo de compreender a seguinte questão norteadora: como as funções de carreira da mentoria se apresentam na vivência da geração Y, em relação aos melhores chefes e aos chefes atuais?
Na próxima seção serão abordadas as funções psicossociais da mentoria.
2.4.2Funções psicossociais da mentoria
Esta seção abordará a base teórica que diz respeito às funções psicossociais de mentoria, com o objetivo de prover suporte para o objetivo específico número 7.
As funções psicossociais de mentoria acabam por fortalecer os laços que unem mentor e mentorado, além de prover o suporte necessário para o desenvolvimento profissional e pessoal do mentorado. Enquanto as funções de carreira tem uma forte dependência da posição e influência que o mentor exerce na organização, as funções psicossociais estão mais direcionadas a qualidade da relação entre mentor e mentorado.
Existem cinco funções psicossociais da mentoria (KRAM, 1985):
2.4.2.1Aceitação e confirmação
O mentor tem um papel importante provendo suporte e encorajamento ao mentorado. No processo de aceitação e confirmação mentor e mentorado fornecem feedback mútuo em seu dia-a-dia com o objetivo de promover o desenvolvimento e fortalecimento da relação entre ambos.
Neste processo o mentorado amadurece para uma postura mais consciente e madura, adotando uma postura mais tolerante e retorna ao mentorado maior satisfação à medida que reconhece sua ajuda.
2.4.2.2Aconselhamento
As relações entre mentor e mentorado tendem a sair do campo profissional e entrar no âmbito pessoal, aonde o mentor tem papel decisivo no aconselhamento em assuntos individuais.
Trazendo sua própria experiência de vida para orientar e guiar o mentorado, o mentor ajuda o mentorado a minimizar suas ansiedades e medos, que muitas vezes afetam seu desempenho profissional.
No estágio inicial da carreira é comum que o mentorado se sinta ansioso com a empresa escolhida ou se tem as competências necessárias para o desempenho da função, além da própria ansiedade da socialização e ambientação inicial na empresa que muitas vezes promovem mudanças na vida do mentorado dentro e fora da organização.
Sendo assim o mentor atua como um conselheiro que com sua postura ouvinte, funciona como uma válvula de escape para estas preocupações, promovendo um maior alívio e diminuição no nível de estresse do mentorado.
2.4.2.3Amizade
Os laços na relação crescem e as trocas afetivas e interações sociais passam a fazer parte da relação entre mentor e mentorado. Ao buscar referências em um chefe, os membros da geração Y, apesar de buscarem primeiramente em seus pares a relação de amizade, também dizem ser importante buscar no chefe, características como maturidade, comportamento amigo e um forte caráter que esteja a frente de uma mente imaginativa e independente (HOWE; STRAUSS, 2000).
Nesta função a relação ultrapassa os limites da empresa para trocas informais de experiências que nem sempre estão relacionadas com o trabalho. A função de amizade faz com que o mentorado se sinta mais próximo e igual ao seu mentor, permitindo que a relação evolua para um patamar mais aberto e amplo (KRAM, 1988).
2.4.2.4Modelagem de papel
O mentorado passa a ter uma referência de atuação se projetando diante da forte identificação que pode ocorrer na relação. É comum haver uma transferência de sentimentos e até papéis dentro da relação. O processo de identificação é complexo, podendo o mentorado aceitar ou rejeitar aspectos do estilo de mentor (KRAM, 1988).
Nesta seção foi apresentada a teoria que diz respeito as funções psicossociais da mentoria com o objetivo de compreender a seguinte questão norteadora: como as funções psicossociais da mentoria se apresentam na vivência da geração Y, em relação aos melhores chefes e aos chefes atuais?
3METODOLOGIA
Neste capítulo será apresentada a metodologia que norteou esta pesquisa, distribuída em seis seções. A primeira seção aborda o delineamento da pesquisa. Na segunda seção são discutidas a população e a amostra e na terceira seção a instrumentação das variáveis. Na quarta seção é discutido o processo de coleta de dados e ao final deste capítulo são discutidos os métodos de análise na seção cinco e os limites e limitações da pesquisa na seção seis.
3.1Delineamento da pesquisa
Em virtude da necessidade de obter um maior e melhor conhecimento dos dados da pesquisa, adotou-se uma abordagem qualitativa e quantitativa. Na abordagem quantitativa o objetivo é, mais, testar a teoria do que desenvolvê-la. Desta forma o pesquisador avança em uma teoria, coleta os dados para testá-la e, posteriormente, estes testes confirmam ou não suas expectativas através dos resultados (CRESWELL, 2008).
A abordagem multi-método permitiu o trabalho com grandes quantidades de dados e um foco observador mais objetivo na sua coleta e análise, a abordagem quantitativa foi escolhida como norteadora deste estudo. A escolha apoia-se na visão de que esta abordagem permite a antecipação do fenômeno, prediz sua ocorrência e permite seu controle (COLLIS; HUSSEY, 2009). Com a abordagem qualitativa esperou-se obter uma compreensão mais profunda acerca do tema e, assim, entender melhor os porquês da pesquisa.
Para isto, uma “Survey” foi adotada como forma de levantar a opinião das pessoas em relação às perguntas formuladas. A escolha justifica-se pelo suporte da teoria que enfatiza o amplo apelo das surveys, percebidas nas culturas democráticas como reflexos das atitudes, preferências e opiniões das pessoas (REA; PARKER, 2005).
Desta forma encerra-se o delineamento da pesquisa e na próxima seção prossegue-se com a definição da população e amostra.
3.2População e amostra
A pesquisa foi realizada com trabalhadores da geração Y e chefes que tinham integrantes desta geração sob sua subordinação direta em empresas de todos os portes e de diversos segmentos no Brasil.
encerra ainda não são muito claros. Apesar dos demógrafos frequentemente divergirem com relação aos exatos parâmetros de cada geração, existe um consenso geral que a geração X, geração que precede a Y, terminou no ano de 1977 (TULGAN, 2009).
A pesquisa foi realizada por acessibilidade, utilizando uma estratégia de “bola de neve”. Como a população da pesquisa pode abranger todas as empresas em território nacional, foi adotado um método de envio do link da pesquisa através de contatos de e-mail, redes sociais como Facebook e linkedin, listas de e-mails específicos e sites de empresas especializadas em recrutamento, seleção e desenvolvimento de pessoas que tinham interesse em participar da pesquisa.
Ao todo foram 215 respondentes com idade entre 18 e 35 anos, sendo 54% homens e 46% mulheres. Quando analisa-se o grau de instrução observa-se que 45% dos respondentes tem curso superior completo, 51,3% tem curso superior incompleto e 3,7% não chegaram a fazer curso superior. Boa parte (32,4%) trabalha no comércio, 28,8% em organizações públicas, 10,8% na indústria e 28% em outros segmentos. Quando analisa-se o tempo de trabalho, 53,8% dos respondentes têm menos de dois anos trabalhando na empresa atual.
3.3Instrumentação das variáveis
Nesta seção serão discutidas as medidas que foram utilizadas para analisar as variáveis da pesquisa apontadas nas questões norteadoras/objetivos específicos.
Objetivo 1 - Analisar como se apresentam as expectativas dos respondentes em relação ao chefe ideal.
Variável: expectativas dos respondentes em relação ao chefe ideal.
Instrumentação: Para analisar a expectativa dos respondentes em relação ao chefe ideal, foi utilizada uma pergunta aberta: “Que razões lhe levam a atribuir essa nota ao seu melhor chefe?”. Esta pergunta teve como finalidade analisar as características percebidas da qualidade da relação que os respondentes tiveram com seu melhor chefe e que remeteu em seus aspectos positivos, às expectativas que os respondentes tiveram em relação ao chefe ideal. Para ampliar a compreensão do ponto de vista do respondente, foi feita uma segunda pergunta: “O que faltou ao seu melhor chefe para que ele fosse um chefe ideal, nota 10?”. Esta segunda pergunta teve como finalidade analisar quais as expectativas que os respondentes tinham em relação ao chefe ideal.
quantidade de itens (questões) no instrumento de Liderança e Mentoria e assim minimizar uma limitação da pesquisa que era a extensão do questionário. Esta escala teve como objetivo analisar a importância que as dimensões de liderança e mentoria tiveram nas expectativas com relação ao chefe ideal.
Objetivo 2 - Analisar o nível de satisfação com os chefes atuais.
Variável: nível de satisfação dos respondentes em relação aos chefes atuais.
Instrumentação: Para medir o nível de satisfação dos respondentes conforme objetivo acima mencionado foi utilizado uma nota de 0 a 10 com o objetivo de medir o nível de qualidade da relação entre os respondentes, seus melhores chefes e chefes atuais. Neste caso os melhores chefes atuaram como parâmetro para comparação entre a realidade atual e a melhor realidade vivenciada.
Também foi utilizada a escala Job Satisfaction Survey (JSS; SPECTOR, 1997), apenas na dimensão que avalia a satisfação com a chefia como forma de enriquecer o conteúdo da análise. A escala mediu tanto o nível da qualidade na relação com o chefe atual como a importância que os aspectos desta relação têm para os respondentes.
Com a seguinte pergunta: “Quais os aspectos positivos e negativos você salientaria para atribuir esta nota ao seu chefe atual?”, procurou-se analisar as características percebidas da qualidade da relação entre ambos e também as expectativas de melhoria.
Objetivos 3, 4 e 5 - Analisar como a liderança transacional, transformacional e servidora se apresentam na vivência da geração Y, em relação aos chefes atuais.
Variável: percepção sobre liderança transacional, transformacional e servidora na vivência da geração Y, em relação aos chefes atuais.
Instrumentação: Foi utilizada a escala de Bass & Avolio (1985) para analisar como se apresentaram a liderança transacional e transformacional na vivência dos respondentes e a escala de Dennis (2004), para analisar como se apresentou a liderança servidora na vivência dos respondentes. Ambas as escalas foram adaptadas por Coimbra (2007) em método explicado na análise da instrumentação do objetivo número 1.
Objetivos 6 e 7 - Analisar como as funções de carreira e psicossociais da mentoria se apresentam na vivência da geração Y, em relação aos chefes atuais.
Variável: percepção sobre as funções de carreira e psicossociais da mentoria, na vivência da geração Y, em relação aos chefes atuais.
3.4Coleta de dados
3.4.1Instrumento
Nesta pesquisa optou-se pelo uso do questionário como ferramenta de coleta de dados. Este instrumento tem oito seções. Na primeira seção do questionário foi feita a apresentação da pesquisa, descrevendo seus objetivos, tema que foi abordado, pedindo a colaboração dos respondentes na participação da mesma.
Na segunda seção foram medidas as expectativas dos respondentes com relação ao chefe atual, utilizando escalas de avaliação global com notas de 0 a 10 e perguntas abertas com análise de conteúdo.
Na terceira seção do questionário foi medido o nível de satisfação dos respondentes com relação aos seus chefes atuais e para isto, a escala Job Satisfaction Survey (JSS; SPECTOR, 1997), foi utilizada apenas na dimensão que avalia a satisfação com a chefia.
Na quarta e quinta seção do questionário foram utilizadas as escalas de Bass & Avolio (1985) e a escala de Dennis (2004) abordando o tema Liderança e a escala de Noe (1988) para abordar as funções de mentoria. Todas as escalas adaptadas por Coimbra (2007).
Na sexta seção foi levantado o perfil dos respondentes através de questões demográficas e na última, além dos agradecimentos e dados de contato, foi aberto um espaço para sugestões, críticas e comentários que o respondente por ventura tivesse vontade de fazer.
3.4.2Processo de coleta
O estudo foi operacionalizado através da ferramenta Survey Monkey, que coletou dados no período compreendido entre 15 de dezembro de 2012 e 15 de outubro de 2013, através do envio, para listas de e-mails previamente selecionadas, do link da pesquisa (https://pt.surveymonkey.com/s/MentoriaLiderY).
A pesquisa também foi divulgada em redes sociais como facebook e linkedin além de sites de empresas especializadas em recrutamento, seleção e desenvolvimento de pessoas que tinham interesse em participar da pesquisa.
3.5Métodos de análise
Os dados que foram coletados na pesquisa foram tratados e analisados de acordo com algumas ferramentas e técnicas estatísticas.
Como se trata de uma pesquisa que envolve métodos quantitativos e qualitativos destacamos no primeiro momento a análise exploratória dos dados através da estatística descritiva, como uma das ferramentas que permitiu o agrupamento dos dados coletados em forma de gráficos e tabelas além da ajuda na análise através das medidas que foram geradas.
Parte dos dados coletados na pesquisa foi feita através de perguntas abertas e sendo assim a análise de conteúdo, sob a fundamentação das técnicas adotadas por Bardin (1997), foi fundamental para categorizar e qualificar nas respostas, a utilização de termos ou referências que foram importantes para uma melhor compreensão acerca do tema abordado.
A tabela a seguir resume os métodos de análise empregados nesta pesquisa.
Tabela 1 - Métodos de análise utilizados na pesquisa
(continua)
OBJETIVO MÉTODO DE ANÁLISE
1
Analisar como se apresentam as expectativas dos respondentes em relação ao chefe ideal;
Análise de conteúdo
a) características percebidas da qualidade da relação com o melhor chefe.
b) expectativas em relação ao chefe ideal.
Estatística descritiva a) Importância da liderança transacional b) Importância da liderança transformacional c) Importância da liderança servidora
d) Importância das funções de carreira da mentoria e) Importância das funções psicossociais da mentoria
2 Analisar o nível de satisfação com o chefe atual;
Estatística descritiva
a) Nível de qualidade da relação percebida com o melhor chefe
b) Nível de qualidade da relação percebida com o chefe atual
c) Satisfação com o trabalho: dimensão supervisão (escala Job Satisfaction Survey)
d) Importância da satisfação com o trabalho: dimensão supervisão (escala Job Satisfaction Survey)
Análise de conteúdo
a) características percebidas da qualidade da relação com o chefe atual.
Tabela 1 - Métodos de análise utilizados na pesquisa
(conclusão)
3
Analisar como a liderança transacional se apresenta na vivência da geração Y, em relação aos chefes atuais;
Estatística descritiva
Vivência da geração y (liderança transacional)
4
Analisar como a liderança transformacional se apresenta na vivência da geração Y, em relação aos chefes atuais;
Estatística descritiva
Vivência da geração y (liderança transformacional)
5
Analisar como a liderança servidora se apresenta na vivência da geração Y, em relação aos chefes atuais;
Estatística descritiva
Vivência da geração y (liderança servidora)
6
Analisar como as funções de carreira da mentoria se apresentam na vivência da geração Y, em relação aos chefes atuais;
Estatística descritiva
Vivência da geração y (funções de carreira da mentoria)
7
Analisar como as funções psicossociais da mentoria se apresentam na vivência da geração Y, em relação aos chefes atuais;
Estatística descritiva
Vivência da geração y (funções psicossociais da mentoria)
Fonte: O autor, 2014.
3.6Limites e limitações
Apesar dos esforços feitos para realizar um trabalho de qualidade, sabe-se que toda pesquisa apresenta limitações de naturezas distintas. Será descrito nesta seção quais foram os limites e limitações que se apresentaram durante o desenvolvimento deste trabalho.
3.6.1Limites
Os limites desta pesquisa incluem em primeiro lugar o grupo pesquisado. Apesar de tratar-se de uma população infinita no que diz respeito ao universo de empresas pesquisadas, existe um limite quanto a extensão de suas fronteiras pois se trata de uma pesquisa que foi realizada em empresas no Brasil.
Um segundo limite foi o grupo de profissionais pesquisados uma vez que a pesquisa foi predominantemente direcionada para profissionais da geração Y com idade entre 18 e 34 anos.
3.6.2Limitações
Uma das limitações enfrentadas nesta pesquisa foi a extensão do questionário aplicado aos respondentes. No primeiro momento este questionário apresentou limitações quanto à vontade dos respondentes em completar a pesquisa. Esta limitação foi superada a medida que as escalas utilizadas na pesquisa foram adaptadas e o foco da pesquisa concentrou-se apenas na gráfico do chefe atual.
Por fim o estudo analisou a visão de apenas um dos grupos (respondentes da geração y) que integram e certamente influenciam nas relações que dão origem a muitos dos comportamentos que aqui foram identificados. Desta forma o que é um limite deste trabalho se materializa como uma limitação que refletirá apenas uma parte da visão que poderia ter incluído também visão dos chefes nesta análise.
4APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS
Neste capítulo será feita a apresentação, análise e discussão dos dados da pesquisa, de acordo com os objetivos e metodologia discutidos anteriormente.
4.1Expectativas da geração Y
4.1.1Apresentação e análise
Nesta seção serão apresentados e analisados os dados referentes ao objetivo específico 1 e respectiva questão norteadora: “como se apresentam as expectativas dos respondentes em relação ao chefe ideal?”
Para responder a questão, foram calculados e apresentados os scores da importância que cada dimensão da liderança e mentoria têm para os respondentes pois são estas que trarão uma melhor compreensão sobre as expectativas dos respondentes acerca do tema. Além disto, foi analisado o conteúdo das respostas das perguntas abertas na primeira seção do questionário da pesquisa que tinham como objetivo o aprofundamento qualitativo para responder a questão norteadora.
4.1.1.1Liderança transacional
Na tabela 2, são apresentados os escores médios que apontam para as expectativas que os respondentes apresentaram com relação ao comportamento dos seus chefes quando são remetidos ao tema liderança transacional.
Tabela 2 - Expectativas em relação a chefia (liderança transacional)
Fonte: O autor, 2014.
Analisando-se as dimensões da liderança transacional, observa-se que a dimensão de recompensa contingente se sobressai com um escore (3,9) na média, enquanto a dimensão da gestão por exceção obteve um escore médio de 3,6.
De uma forma geral a liderança transacional se apresentou com um escore médio Dimensão Mínimo Máximo Média Moda Mediana Desvio Recompensa contingente 1,3 5,0 3,9 4,0 4,0 0,7 Gestão por exceção 2,0 4,8 3,6 3,8 3,8 0,6
GERAL 1,3 5,0 3,7 3,9 3,8 0,5
relativamente importante (3,7), o que demonstra que boa parte dos respondentes espera este tipo de comportamento por parte dos chefes.
A seguir são apresentadas as frequências relativas das respostas que apontam para as expectativas que os respondentes têm em relação ao chefe ideal.
Gráfico 1 - Expectativas em relação a chefia (recompensa contingente) – frequência
Fonte: O autor, 2014.
Ao observar-se de forma separada cada dimensão da liderança transacional e o peso das expectativas que se apresentou na frequência das respostas, a expectativa pela recompensa contingente apresentou-se como muito importante em 43,8% dasrespostas. Se levarmos em consideração que 29,6% dos respondentes apontou que este comportamento é extremamente importante, percebe-se que um percentual considerável de respostas (73,4%) apontam que a recompensa contigente tem um papel muito relevante no comportamento dos chefes.
Isto fica bastante evidente quando alguns dos respondentes, retratam a importância que o reconhecimento do chefe por um bom desempenho alcançado, reflete na satisfação ou atribuição deste, como sendo um fator importante para que o respondente elegesse uma pessoa como melhor chefe, conforme foi observado no relato a seguir:
"Sabia valorizar meu trabalho e sempre estimulava o meu desempenho com elogios e conversas construtivas." (Mulher de 35 anos – Cód. 25)
