FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS
HELLIO CALIAN MARTINS
RELACIONAMENTO COM CLIENTES NO MERCADO DE SERVIÇOS: UM ESTUDO EXPLORATÓRIO NA ATIVIDADE DE FACILITIES EM SHOPPING CENTERS
HELLIO CALIAN MARTINS
RELACIONAMENTO COM CLIENTES NO MERCADO DE SERVIÇOS: UM ESTUDO EXPLORATÓRIO NA ATIVIDADE DE FACILITIES EM SHOPPING CENTERS
Dissertação para obtenção do grau de mestre apresentada à Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas.
Área de concentração: Administração.
Orientadora: Denise Franca Barros
Fiichi citilográfici eliboridi peli Biblioteci Mirio Henriqre Simonsen/FGV
Mirtins, Hellio Ciliin
Relicionimento com clientes no mercido de serviços : rm estrdo exploritório ni itividide de ficilities em shopping centers / Hellio Ciliin Mirtins. - 2013. 171 f.
Dissertição (mestrido) - Escoli Brisileiri de Administrição Públici e de Empresis, Centro de Formição Acidêmici e Pesqrisi.
Orientidori: Denise Frinci Birros. Inclri bibliogrifii.
1. Sitisfição do consrmidor. 2. Comportimento do consrmidor. 3. Mirketing de serviços. 4. Terceirizição. 5. Análise fitoriil. 6. Análise de regressão. I. Birros, Denise Frinci. II. Escoli Brisileiri de Administrição Públici e de Empresis. Centro de Formição Acidêmici e Pesqrisi. III. Títrlo.
À memória dos garotos: Vovô Dario, Vovó Tereza.
À maravilhosa Bianca.
RESUMO
A satisfação do cliente se apresenta como objeto de inúmeros estudos e pesquisas acadêmicas sobre o comportamento do consumidor muito em função da sua implicação gerencial direta para fidelização, retenção do cliente, estabelecimento de relações duradouras e a consequente sustentabilidade do negócio. Em função da experiência profissional do autor, essa dissertação compara as percepções de satisfação de lojistas de dois shopping centers com os respectivos serviços de facilities dada a decisão gerencial de terceirização ou internalização dessas atividades. Os dados coletados junto aos consumidores organizacionais através de entrevistas presenciais foram analisados com base estatística e os resultados mostram indícios de que essa opção gerencial tem significativa relevância na formação da satisfação do cliente. Além dessa conclusão principal, são oferecidas ainda discussões entre as perspectivas teóricas e os resultados da pesquisa de campo bem como possibilidades de aprofundamento do estudo. Por fim, apresentam-se algumas implicações e contribuições teóricas e gerenciais do presente estudo para acadêmicos e gestores de negócios, respectivamente.
ABSTRACT
Customer satisfaction is subject of numerous researches on consumer behavior mainly due to its direct managerial implications regarding loyalty, customer retention, enduring relationships establishment and, consequently, business sustainability. As a result of the author’s professional experience, this dissertation compares satisfaction perceptions of stores from two distinct shopping centers given the management decision considering the outsource of these activities or provide them with its own manpower. The data collected from industrial buyers making use of face to face interviews were statiscally analyzed and the results evidence that this managerial option has significant relevance in the formation of costumer satisfaction. Besides the main conclusion, this academic report also offers discussions between theoretical perspectives and the results obtained from field research as well as possibilities for further study. At last, it is presented some implications and contribuitions from theoretical and practical point of views for the Academy and business managers, respectively.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Escolhendo um parceiro de trabalho. ... 43
Figura 2 - Processo racional de formação de estratégia. ... 44
Figura 3 - Processo negociado de formação de estratégia. ... 44
Figura 4 - Países com maior recebimento de IED em 2012. ... 46
Figura 5 - Representatividade média dos setores dos quinze maiores PIBs mundiais. ... 48
Figura 6 - Serviço como teatro. ... 49
Figura 7 - O triângulo do marketing de serviços. ... 53
Figura 8 - Evolução da disciplina de marketing B2B. ... 54
Figura 9 - Principais diferenças entre comportamento de compra B2C e B2B. ... 57
Figura 10 - Complexidade da organização de compras. ... 59
Figura 11 - Modelo de Webster e Wind para compra organizacional. ... 61
Figura 12 - Principais influências sobre o comportamento de compra industrial. ... 62
Figura 13 - Um modelo integrado do comportamento do comprador industrial. ... 63
Figura 14 - O processo de compra organizacional. ... 66
Figura 15 - Etapas do processo de compra. ... 66
Figura 16 - Modelo conceitual de processo de compra organizacional. ... 67
Figura 17 - Qualidade e valor como construtores da satisfação. ... 69
Figura 18 - Determinantes da percepção da qualidade do serviço. ... 72
Figura 19 - Modelo de qualidade em serviços. ... 73
Figura 20 - Determinantes do valor entregue ao consumidor. ... 78
Figura 21 - Modelo de cadeia de valor genérica adaptado para atividade de facilities management em shopping centers. ... 80
Figura 22 - A concepção de satisfação. ... 84
Figura 24 - Efeito da confirmação/desconfirmação de expectativas no cliente. ... 88
Figura 25 - Relação entre geração de valor para o cliente e retorno financeiro. ... 91
Figura 26 - Percepções de clientes sobre qualidade e satisfação de clientes ... 91
Figura 27 - O triângulo do marketing de serviços customizados para facilities management (interno e terceirizado) em shopping centers... 99
Figura 28 - Processo de elaboração de um questionário. ... 107
Figura 29 - Idéia fundamental da análise fatorial ... 120
Figura 30 - Cargas fatoriais do fator independente SATISFAÇÃO. ... 123
Figura 31 - Cargas fatoriais do fator dependente QUALIDADE. ... 125
Figura 32 - Modelo geral de regressão múltipla e as variáveis que serão testadas. ... 138
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Tipos de lojas de varejo. ... 25
Tabela 2 - Tipos de organizações de varejo. ... 26
Tabela 3 - Tipos de varejos sem lojas... 27
Tabela 4 - Participação da agricultura, indústria e serviços na composição do PIB ... 47
Tabela 5 - Os 7 “Ps” apropriados para a atividade de facilities management. ... 50
Tabela 6 - Fatores determinantes na decisão de compra organizacional. ... 61
Tabela 7 - Fatores que afetam o processo de compra industrial. ... 64
Tabela 8 - Resumo dos modelos de comportamento do consumidor organizacional. ... 65
Tabela 9 - Mudança estratégica: da conquista para a manutenção de clientes. ... 90
Tabela 10 - Respondentes por faixa etária... 115
Tabela 11 - Codificação e descrição dos indicadores. ... 121
Tabela 12 - Resultado da análise fatorial da variável dependente SATISFAÇÃO. ... 123
Tabela 13 - Resultado da análise fatorial do fator independente QUALIDADE. ... 124
Tabela 14 - Output do PASW para o teste de médias de amostras pareadas. ... 126
Tabela 15 - Dicionário das variáveis. ... 127
Tabela 16 - Output da análise de multicolinearidade. ... 140
Tabela 17 - Output do teste F (ANOVA) da primeira regressão considerando todas as varáveis independentes (exceto TV removida na análise de multicolinearidade). ... 141
Tabela 18 - Tabela de coeficientes do modelo ajustado com todas as variáveis independentes. ... 141
Tabela 19 - Tabela de coeficientes do modelo ajustado após exclusão de TL. ... 142
Tabela 20 - Tabela de coeficientes final após exclusão das variáveis não significantes. ... 142
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Respondentes por gênero. ... 113
Gráfico 2 - Respondentes por tipicidade das lojas. ... 114
Gráfico 3 - Respondentes por faixa etária. ... 115
Gráfico 4 - Respondentes por tempo de atuação no varejo. ... 116
Gráfico 5 - Respondentes por tempo de atuação na loja. ... 117
Gráfico 6 - Respondentes por tempo de atuação no shopping. ... 119
Gráfico 7 - Relação entre SATISFAÇÃO E QUALIDADE. ... 129
Gráfico 8 - Boxplot de relação entre SATISFAÇÃO e SHOPPING. ... 130
Gráfico 9 - Boxplot de relação entre SATISFAÇÃO e FUNÇÃO. ... 131
Gráfico 10 - Boxplot de relação entre SATISFAÇÃO E ENTENDE FM... 132
Gráfico 11 - Boxplot de relação entre SATISFAÇÃO e SEXO. ... 133
Gráfico 12 - Relação entre SATISFAÇÃO e IDADE. ... 134
Gráfico 13 - Relação entre SATISFAÇÃO E TEMPO VAREJO. ... 135
Gráfico 14 - Relação entre SATISFAÇÃO E TEMPO LOJA. ... 136
Gráfico 15 - Relação entre SATISFAÇÃO E TEMPO SHOPPING... 137
Gráfico 16 - Histograma do resíduo. ... 144
Gráfico 17 - Diagrama de dispersão do resíduo versus QUALIDADE. ... 145
LISTA DE EQUAÇÕES
Equação 1 - Valor percebido pelo cliente em relacionamentos I ... 75
Equação 2 - Simplificação da Equação 1 ... 76
Equação 3 - Valor percebido pelo cliente em relacionamentos II ... 76
Equação 4 - Valor percebido pelo cliente em relacionamentos III... 76
Equação 5 - Representação matemática da teoria da equidade. ... 86
Equação 6 - Equação do modelo de regressão múltipla. ... 137
Equação 7 - Equação de ajuste do modelo para realidade da pesquisa. ... 138
LISTA DE SIGLAS
ABRAFAC - Associação Brasileira de Facilities Management ABRASCE - Associação Brasileira de Shopping Centers AVE - Average Variance Extracted
B2B - business-to-business B2C - business-to-customer CIA - Central Intelligence Agency DC - Departamento de compras DU - Departamento usuário
EFM - Entende Facilities Management ERP - Enterprise Resource Planning EUA - Estados Unidos da América FM - Facilities Managament FUN - Função
GJTA - Global Job Task Analysis
IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística ICSC - International Council os Shopping Centers
ID - Idade
IED - Investimento estrangeiro direto
IFMA - International Facility Management Association KMO - Kaiser-Meyer-Olkin
KPI - Key Performance Indicator kWh - quilowatt-hora
m2 - metro quadrado
MDIC - Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior MEX - Mestrado executivo
MMQ - Método dos mínimos quadrados MSA - Measure os Sampling Adequacy
OCDE - Organização para Cooperação do Desenvolvimento Econômico OMC - Organização Mundial do Comércio
PIB - Produto interno bruto
PJ - Pessoa ou Personalidade Jurídica QUAL - Qualidade
SAC - Serviço de Atendimento ao Consumidor SAT - Satisfação
SCA - Shopping Center A considerado no estudo (facilities próprio) SCB - Shopping Center B considerado no estudo (facilities terceirizado) SCS - Secretaria de Comércio e Serviços
SEX - Sexo
SHP - Shopping
SLA - Service Level Agreement
SPSS - Statistical Package for the Social Sciences SQE - Soma dos quadrados dos erros
TI - Tecnlogia da Informação
TL - Tempo na loja
TS - Tempo no shopping
TV - Tempo no varejo
UNCTAD - United Nations Conference on Trade and Development VIF - Variance inflation factor
VMP - Valor médio de pedidos VPC - Valor percebido pelo cliente
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ... 17
1.1. OBJETIVOS ... 19
1.1.1. Objetivo Principal ... 19
1.1.2. Objetivos Intermediários ... 20
1.2. JUSTIFICATIVA ... 20
1.3. DELIMITAÇÕES ... 21
2. REFERENCIAL TEÓRICO ... 23
2.1. VAREJO ... 23
2.2. SHOPPING CENTER ... 29
2.3. FACILITIES MANAGEMENT ... 33
2.4. TERCEIRIZAÇÃO ... 38
2.5. MARKETING DE SERVIÇOS ... 45
2.6. MERCADO E CONSUMIDORES ORGANIZACIONAIS ... 54
2.6.1. Mercado Organizacional ... 54
2.6.2. Consumidor Organizacional ... 58
2.6.3. Processo de Compra Organizacional ... 65
2.7. SATISFAÇÃO DO CONSUMIDOR ... 68
2.7.1. Qualidade ... 69
2.7.2. Valor ... 74
2.7.3. Satisfação do Consumidor ... 81
2.7.4. Estatísticas ... 95
2.8. INTEGRAÇÃO DOS CONCEITOS ... 98
3. METODOLOGIA ... 101
3.1. TIPO DE PESQUISA ... 101
3.2. PESQUISA EXPLORATÓRIA ... 102
3.3. DEFINIÇÃO DOS SHOPPING CENTERS ... 103
3.4. UNIVERSO E AMOSTRA ... 103
3.5. ENTREVISTAS E RESPONDENTES ... 104
3.6. QUESTIONÁRIO ... 104
3.7. COLETA E TRATAMENTO DOS DADOS ... 108
3.8. OUTRAS CONSIDERAÇÕES ... 108
4. COLETA E ANÁLISE DOS DADOS ... 111
4.1. 1ª ETAPA - PERFIL GERAL DOS RESPONDENTES ... 112
4.1.1. Função ... 113
4.1.2. Gênero ... 113
4.1.3. Tipicidade das lojas ... 114
4.1.4. Faixa etária ... 114
4.1.5. Tempo no varejo ... 115
4.1.6. Tempo na loja ... 116
4.1.7. Tempo no shopping ... 118
4.2. 2ª ETAPA - ANÁLISE FATORIAL ... 119
4.2.1. Análise fatorial do fator dependente - SATISFAÇÃO ... 122
4.2.2. Análise fatorial do fator independente - QUALIDADE ... 124
4.3. 3ª ETAPA - TESTE DE AMOSTRAS PAREADAS ... 125
4.4. 4ª ETAPA - REGRESSÃO MÚLTIPLA ... 127
4.4.1. Análise gráfica da variável dependente versus variáveis independentes ... 128
4.4.2. Análise de regressão linear múltipla ... 137
5. OBSERVAÇÕES FINAIS ... 147
5.1. DISCUSSÃO ... 147
5.1.1. Objetivo Principal ... 147
5.1.2. Objetivos Intermediários ... 148
5.1.3. Discussões Propostas ... 150
5.2. LIMITAÇÕES DA PESQUISA ... 156
5.3. IMPLICAÇÕES ACADÊMICAS ... 157
5.4. IMPLICAÇÕES GERENCIAIS ... 157
5.5. SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS ... 159
6. BIBLIOGRAFIA ... 161
ANEXOS ... 170
1. INTRODUÇÃO
Atualmente, a dinâmica das interações organizacionais se caracterizam pelo ritmo acelerado, consequência direta da competitividade do ambiente de trabalho, das agendas sobrecarregadas, da complexidade das operações e das incontáveis demandas inerentes a tempo, conhecimento e resultados. Estamos vivendo a era das novas teorias administrativas e organizacionais, na qual os estudos administrativos abrem-se para a influência de outras disciplinas, contando com as contribuições advindas da economia, sociologia, psicologia, biologia, entre outras (PECI e SOBRAL, 2008), a quarta era do pensamento de Marketing, que intensifica a mudança desse pensamento e fragmenta o mainstream (MOORE e WILKIE, 2003), a orientação voltada para o relacionamento com o consumidor e com o mercado, que visa conhecer não somente o seu produto ou serviço, mas aplica o conhecimento para entender o mercado como um todo e as necessidades atuais e futuras dos clientes (KOHLI e JAWORSKI, 1990; GRØNHAUG e OTTESEN, 2002). Tudo isso, mais do que estabelecido em um contexto de globalização, converge para o surgimento quase que diário de novos métodos, ferramentas e tecnologias. Para ilustrar essa dinâmica sem precedentes, empresta-se a conclusão de um estudo que afirma que uma edição de um jornal como o New York Times contém mais informação do que uma pessoa comum poderia receber durante toda a vida na Inglaterra do século XVIII (BAPTISTA, 2001).
Como resultado, as empresas são cada vez mais pressionadas a buscarem continuamente novas alternativas de progresso pois o sucesso passado deixou de ser garantia do sucesso futuro. Por sua vez, essa situação de mercado leva a proliferação de opções para o consumidor, obrigando empresas não apenas a vender um produto, mas a satisfazer seu cliente com um conjunto de produtos e serviços de elevada qualidade, evitando insatisfação e consequente troca de fornecedor (BEBER, 2000).
da Administração Moderna (DRUCKER e SENGE, 2002; POMERANZ, 2005), observou que “as empresas podem criar os produtos mais surpreendentes e inovadores, mas sem aceitação do consumidor, elas desaparecerão... Sem o consumidor, não existe negócio” (POMERANZ, 2005).
Nesse cenário, o que levaria um cliente a interromper sua rotina e escrever uma nota de agradecimento ou elogios a um prestador de serviço? O que levaria esse mesmo cliente a pagar um preço mais elevado por um produto ou serviço mesmo sendo conhecedor de propostas menos onerosas? Sem a possibilidade de dissecar todas as opções, quais elementos básicos esse cliente consideraria mais relevantes para a realização de um negócio? Por que voltar a comprar em um mesmo fornecedor e resistir à sedução da concorrência? As respostas, claro, variam entre tipos de serviços, trato com o cliente, culturas, níveis hierárquicos ou de acesso de uma mesma organização, setores da indústria, ou quaisquer outras características.
A importância dos clientes para um negócio é traduzida em dados estatísticos por Gerson (1997) que afirma: clientes felizes contarão a três ou quatro pessoas sua experiência positiva enquanto um cliente insatisfeito é capaz de contaminar negativamente até dez pessoas. Além disso, aproximadamente 13% desses clientes insatisfeitos vão relatar para outras vinte pessoas o problema ocorrido.
Com efeito, este estudo tem como proposta avaliar a satisfação dos clientes organizacionais de shopping center face aos serviços técnicos e ambientais por este entregues. O recebimento desses serviços - também conhecidos como facilities - por parte dos lojistas confere as condições propícias para a prática varejista desse tipo de centro comercial. Como a forma de gerenciamento e execução desses serviços pode ser realizada por equipe interna ou através de subcontratação, o elemento terceirização será considerado em uma triangulação que, por fim, forma a essência do presente estudo.
De modo a facilitar a leitura e compreensão da pesquisa, apresenta-se abaixo divisão do trabalho em seus capítulos:
Capítulo 1 - juntamente com a parte introdutória, são apresentados os objetivos principal e intermediários, a justificativa e a delimitação da pesquisa.
Capítulo 2 - todo o embasamento teórico para compreensão dos conceitos e modelos dos temas propostos com fins a consecução dos objetivos são visitados nesse capítulo.
Capítulo 3 - nesse capítulo, a escrutinzação do método considerado para o atingimento dos objetivos é apresentada.
Capítulo 4 - após breve explanação sobre a coleta dos dados, é oferecido o detalhamento da análise dos dados, dividida em 4 etapas (visão geral, análise fatorial, comparação de médias pareadas e regressão múltipla).
Capítulo 5 - a conclusão da pesquisa propõe principalmente as discussões relativas à pesquisa, além das limitações da pesquisa, discussões gerencial e acadêmica e sugestões para pesquisas futuras.
1.1. OBJETIVOS
A finalidade dessa seção é apresentar os objetivos principal e intermediários da pesquisa.
1.1.1. Objetivo Principal
impacto da terceirização da atividade de facilities management na satisfação dos clientes diretos dos shopping centers.
De modo a tornar intelegível o objetivo principal da pesquisa, é importante ressaltar dois pontos fundamentais:
a) Estabelece-se desde já os clientes diretos do shopping center: os lojistas1.
b) Define-se ainda que a análise da satisfação do cliente se refere unicamente aos serviços de facilities prestados pelos shopping centers. Qualquer outra característica do relacionamento entre shopping e lojas citado ao longo da dissertação serve tão somente como base para explanação periférica, não sendo sua análise objetivo da pesquisa.
1.1.2. Objetivos Intermediários
É oportuno ressaltar os objetivos intermediários que formam o roteiro básico da pesquisa, uma vez que a passagem por essas etapas de forma coerente e concatenada outorga a consecução do objetivo final.
• Visitar a literatura acadêmica para conceituar e integrar os constructos básicos que formam a essência da pesquisa.
• Identificar os atributos geradores de satisfação.
• Expor os tipos de comportamentos do consumidor organizacional (loja).
• Traçar um perfil do representante da loja (pessoa), em função do tempo de experiência no varejo local, que personifica e responde pelo cliente organizacional.
• Verificar quais fatores afetam a satisfação do cliente organizacional diante da opção estratégica de terceirização de facilities management pelos shopping centers pesquisados.
1.2. JUSTIFICATIVA
Ao longo de cinco anos de atuação como gestor de facilities em shopping centers, foi possível para o autor perceber que a opção estratégica de terceirização é dada quase que
exclusivamente pelo aspecto financeiro sem qualquer análise prévia do impacto dessa decisão na satisfação do seu cliente direto. Essa percepção individual do foco da decisão é corroborada pelas pesquisas de Birkland (2009), Muszynski e Swojenski (2012), Adolfsson, Bröchner e Johansson (2002) e pela afirmação de Kotler (2003b) que diz que a maioria das empresas dedica mais atenção à participação no mercado do que à satisfação dos clientes.
Facilities é essencialmente um serviço e estes possuem características específicas tais como inseparabilidade e variabilidade. A primeira é caracterizada pela interação entre o consumidor e o produtor do serviço, enquanto a segunda define que todo o conjunto interno e externo de circunstâncias afetam diretamente o seu desempenho e resultado (PALMER, 2005). Dessa forma, como consequência direta da opção financeira e da efetiva terceirização da atividade de facilities, terceiriza-se também parte da gestão do cliente, aquela que diz respeito ao contato direto. Isto é dado quase sempre sem o conhecimento e anuência dos próprios clientes diretos dos shopping centers. E, por ser o cliente a razão de ser de qualquer negócio (POMERANZ, 2005), faz-se mister a avaliação de sua satisfação perante tal estratégia ou modalidade de negócio.
A satisfação do cliente é vital para o sucesso de uma empresa (DESATINICK E DERZEL, 1995) e a decisão de delegar esse contato com o cliente pode ter consequências maiores para o negócio como um todo.
Ademais, ao longo da pesquisa bibliográfica para a elaboração desta dissertação, foram encontradas muitas e variadas publicações sobre satisfação do cliente, cliente organizacional, marketing de serviços, facilities management, terceirização e shopping centers. Contudo, não foi possível encontrar qualquer publicação que discutisse a interação entre esses elementos. Por conseguinte, através da presente proposta de interação conceitual aliada aos resultados da pesquisa de campo, pretende-se apresentar uma nova perspectiva acadêmica bem como subsidiar as organizações administradoras de shopping centers com mais informações para uma melhor tomada de decisão.
1.3. DELIMITAÇÕES
Algumas premissas foram estabelecidas para o desenvolvimento da pesquisa, a saber:
• Shopping centers: o direcionamento da pesquisa para dois shopping centers específicos em função de sua similaridade e equivalência2.
• Lojas: somente as lojas comuns a ambos os shoppings pesquisados foram consideradas na pesquisa. Não foram consideradas lojas exclusivas de um outro estabelecimento comercial.
• Terceirização: das seis formas de terceirização no Brasil (PAULA, 2007), somente a do tipo sous-traitance ou aquela na qual a prestação de serviços é interna à contratante foi considerada.
• Entes entrevistados: somente os lojistas foram entrevistados e não os shoppings. Dessa maneira, entende-se a percepção de satisfação e qualidade dos primeiros, mas não pesquisou-se o entendimento de entrega dos serviços de facilities por parte dos shoppings.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Com o intuito de oferecer uma boa contextualização e clareza aos objetivos do estudo, apresenta-se nessa seção o referencial teórico adotado. Nesta, estão detalhados os conceitos e modelos chaves para elaboração da pesquisa.
2.1. VAREJO
O varejo é a venda de bens e serviços diretamente a consumidores para seu próprio uso (McGOLDRIC, 2005). Um varejo ou loja de varejo é qualquer empresa que cujo volume de vendas decorre, principalmente, do fornecimento por unidade ou pequenos lotes (KOTLER, 1998). Uma definição relativamente antiga, mas que resume bem o conceito é dada por Richter apud Las Casas e Garcia (2007): varejo é o processo de compra de produtos em quantidade relativamente grande dos produtores atacadistas e outros fornecedores e posterior venda em quantidades menores ao consumidor final. Existem diversas formas de entidades varejistas e novos modelos e conceitos surgem a cada dia. Contudo, para fins de ordenação, Kotler (1998) determina três tipos principais de varejo:
• lojas de varejo, onde hoje os consumidores podem comprar bens e serviços em uma larga variedade de lojas.
• organizações de varejo, que obtêm economia de escala em função de maior poder de compra, reconhecimento de marca mais ampla e funcionários melhor treinados.
• varejo sem lojas, a forma antiga de mais abordagem de vendas, é também a que mais cresce.
As subdivisões dessas classificações principais podem ser vistos nas Tabelas 1, 2 e 3 a seguir:
TIPOS DE LOJAS DE VAREJO DESCRIÇÃO RESUMIDA
1. Lojas de especialidade
TIPOS DE LOJAS DE VAREJO DESCRIÇÃO RESUMIDA
(continuação)
2. Lojas de departamentos
Vendem várias linhas de produtos, tipicamente roupas, móveis e utilidades domésticas em que cada linha é operada como um departamento separado, administrado por compradores especializados.
3. Supermercados
Relativamente grandes, operam com custo baixo, margem pequena e volume elevado, auto-serviço projetado para atender às necessidades totais dos consumidores em termos de alimentos, produtos de higiene pessoal e de limpeza e produtos para manutenção do lar.
4. Lojas de conveniência
Relativamente pequenas, localizadas próximas à pareas residenciais, permanecem abertas além do horário normal e sete dias por semana. Vendem uma linha limitada de produtos de conveniência e praticam preços mais elevados devido às compras de última hora dos clientes.
5. Lojas de descontos
Vendem mercadorias padronizadas a preços mais baixos porque trabalham com pequenas margens e grande volume. Vendem regularmente sua mercadoria a preços baixos, oferecendo a maioria das marcas nacionais e não produtos inferiores.
6. Varejos de liquidação
Compram a preços baixos do atacado e transferem parte da vantagem aos consumidores. Trabalham com sortimento variável e mutante de produtos de alta qualidade obtidos a preços reduzidos de fabricantes e outros varejistas.
6.1. Outlets de fábrica
Operados pelos próprios fabricantes, normalmente vendem sobras de mercadorias descontinuadas ou irregulares. Tais estabelecimentos estão se agrupando cada vez, onde lojas oferecem preços até 50% inferiores aos praticados pelos varejos tradicionais.
6.2. Varejos de liquidação independente
São de propriedade ou dirigidos por empreendedores ou por divisões de corporações varejistas maiores.
6.3. Clubes atacadistas
Vendem uma seleção limitada de produtos alimentícios de marcas conhecidas, eletrodomésticos, roupas e miscelânea de outros bens com grandes descontos aos associados que pagam anuidade.
Atendem a pequenos varejistas e a órgãos governamentais. Oferecem preços 20 a 40% mais baixos que supermercados e lojas de desconto.
7. Superlojas
Com grande espaço de venda, visam atender à necessidade total dos consumidores para compras rotineiras de alimentos e não-alimentos. Geralmente, oferecem serviços como lavanderia, lavagem a seco, reforma de calçados e caixas eletrônicos.
TIPOS DE LOJAS DE VAREJO DESCRIÇÃO RESUMIDA
(continuação)
7.2. Hipermercados
Combinam princípios de supermercado, lojas de desconto e varejos de fábrica. Seu sortimento de produtos vai além de bens comprados rotineiramente e a abordagem básica é a exposição de grandes volumes de produtos com mínima manipulação por parte dos funcionários.
8. Showroom de venda por catálogos
Vendem uma seleção ampla de bens de marcas conhecidas que permitem markup alto, giro rápido e desconto nos preços. O sortimento oferecido inclui jóias, ferramentas elétricas ,câmeras fotográficas, malas de viagem, pequenos eletrodomésticos , brinquedos e materiais esportivos.
Tabela 1 - Tipos de lojas de varejo. Fonte: Kotler, 1998.
Dentre as lojas citadas na Tabela 1, os supermercados permanecem o tipo de loja de varejo mais frequentemente visitado pelos compradores (KOTLER, 1998).
TIPOS DE ORGANIZAÇÕES DE
VAREJO DESCRIÇÃO RESUMIDA
1. Lojas de redes corporativas
Dois ou mais estabelecimentos comumente de propriedade e controle centralizados, empregam central de compras e de merchandising e vendem linhas de produtos similares.
2. Rede voluntária
Consiste em um grupo de varejistas independentes patrocinado por um atacadista, engajado em comprar grandes lotes e compartilhar o serviço de merchandising.
3. Cooperativa de varejistas Consiste em varejistas independentes que criam uma organização central de compra e adotam esforços promocionais conjuntos.
4. Cooperativa de consumidores
Empresa varejista de propriedade de seus consumidores. Os
TIPOS DE ORGANIZAÇÕES DE
VAREJO DESCRIÇÃO RESUMIDA
(continuação)
5. Organização de franchising
associação contratual entre um franquiador e franquiados. São normalmente baseadas em algum produto, serviço ou método exclusivo de fazer negócios em uma marca ou patente desenvolvida pelo franquiado.
6. Conglomerado de comercialização
Corporação que combina várias linhas de varejo diversificados sob propriedade central, acompanhada de alguma interação entre suas funções de distribuição e administração.
Tabela 2 - Tipos de organizações de varejo. Fonte: Kotler, 1998.
TIPOS DE VAREJOS SEM LOJAS DESCRIÇÃO RESUMIDA
1. Venda direta Começou há séculose consite em vendas de porta em porta, escritório em escritório e em reuniões domiciliares.
1.1. Venda um a um Um vendedor visita e procura vender produtos a um usuário potencial.
1.2. Venda de um para muitos (reuniões de venda)
Uma vendedora dirige-se à casa de uma anfitriã que convidou amigas e vizinhas para uma reunião. Ela demonstra o produto e tira os pedidos. Vendedoras de alto desempenho são frequentemente recompensadas.
1.3. Marketing de multinível (rede)
É uma variante da venda direta em que as empresas recrutam empresários independentes que atuam como distribuidores de seus produtos. Esses distribuidores recrutam subdistribuidores que, por sua vez, vendem os produtos de residência em residência.
2. Marketing direto
TIPOS DE VAREJOS SEM LOJAS DESCRIÇÃO RESUMIDA
(continuação)
3. Venda automática
Aplicada a uma considerável variedade de produtos, incluindo bens de impulso e de alto valor de conveniência (cigarros, refrigerantes, chocolates, jornais, bebidas quentes) e outros produtos (lingerie, cosméticos, livros, camisetas, alimentos quentes, sapatos).
4. Serviço de compra
Um varejista sem loja atende a consumidores específicos, geralmente grandes organizações como escolas, hospitais e órgãos
governamentais. Os funcionários associam-se ao serviço de compra e recebem autorização para comprar de uma lista selecionada de varejistas.
Tabela 3 - Tipos de varejos sem lojas. Fonte: Kotler, 1998.
Uma vez estabelecida a tipologia, procede-se à classificação dos níveis de serviços do varejo. Kotler (1998) classifica os varejistas em quatro níveis:
• Varejo de auto-serviço.
Usado em muitas operações varejistas, especialmente para oferecer bens de conveniência e, em alguma extensão, bens de compra comparada (aqueles que o consumidor, no processo de seleção e compra, compara, caracteristicamente, baseado em adequação, qualidade, preço e estilo). O auto-serviço é pedra angular de todas as operações de desconto. Muitos consumidores estão dispostos a assumir seu próprio processo de localizar, comparar e selecionar produtos para economizar dinheiro.
• Varejo de auto-seleção.
Envolve consumidores à procura de bens, com alguma assistência de vendedores. Eles completam suas transações pedindo o auxílio de um vendedor na compra de algum item. As organizações de auto-seleção têm maiores custos operacionais do que os de varejo de auto-serviço porque demandam um maior número de funcionários.
• Varejo de serviço limitado.
não é comum em lojas que oferecem poucos serviços. Como consequência, têm custos operacionais mais elevados.
• Varejo de serviço completo.
É composto de lojas que possui vendedores preparados para orientar o consumidor em todas as fases dos processo de localização, comparação e seleção de compra. Os consumidores que gostam de ser atendidos preferem esse tipo de loja. O alto custo com funcionários, juntamente com a maior proporção de bens de especialidade e baixo giro (itens de moda, jóias, câmeras fotográficas), políticas mais liberais para devolução de mercadorias, vários planos de financiamento, entrega gratuita, serviços domiciliares para bens duráveis e instalações destinadas aos consumidores como banheiros e restaurantes, resultam em um varejo de custo elevado.
Como pode ser observado, existem existem inúmeros formatos de loja no mercado varejista que atendem a diversos públicos e em diferentes ocasiões de compra. Conhecer a segmentação do mercado é importante para entender que tipo de cliente é atraído por cada um dos formatos e em qual circunstância. Portanto, uma loja de conveniência não competirá diretamente com um supermercado, mesmo que o público-alvo seja idêntico, uma vez que a ocasião de consumo é diferente (ALVES, 2011).
De acordo com Richter apud Las Casas e Garcia (2007), as mais antigas relíquias descobertas pelo comércio mostram a existência de atacadista e varejista em épocas bem remotas, de modo que Atenas, Alexandria e Roma foram grandes áreas comerciais, e os gregos, conhecidos como excepcionais comerciantes. Já o varejo brasileiro, segundo Las Casas e Garcia (2007), teve sua origem no início da industrialização e o surgimento dos meios e vias de transporte durante o século XIX. Grandes referências de lojas de departamento surgiram anos mais tarde, dentre as quais algumas possuem até hoje lugar de destaque na lembrança de muitos brasileiros, tais como Casa Masson (1871), Casas Pernambucanas (1906), Mesbla (1913) e Casa Anglo-Brasileira (1913).
esportivos online e seus clientes sequer sabem onde ficam as instalações destas empresas. Mesmo assim, atualmente, um modelo prevalece na sociedade brasileira em função do conceito de agrupamento planejado de diversos varejistas administrados como uma unidade. Esse modelo alia necessidade e segurança ao prazer pois oferece variedade de lojas com a garantia do conforto, bem estar e tranquilidade de seus clientes (MARÇAL, 2009): o shopping center.
2.2. SHOPPING CENTER
De acordo com a Associação Brasileira de Shopping Centers (ABRASCE), atualmente, a indústria de shopping centers representa 18,3% do faturamento do varejo nacional e 2% do PIB brasileiro. Assim como a representatividade, a responsabilidade e desafios dos administradores de shopping centers são espelhados de forma proporcional. O modelo de shopping center adotado, seja relacionado ao seu posicionamento estratégico (público-alvo, mix de lojas, lojas âncoras, nível de terceirização, local, ponta de estoque, praça de alimentação, etc), as particularidades funcionais de suas unidades (geradores de energia alternativa, termoacumulação, estacionamento, limpeza dos banheiros, etc) e a operação, propriamente dita, de toda instalação são fatores relevantes que impactam diretamente na qualidade dos produtos e serviços por este oferecidos. Não é objetivo deste estudo escrutinar os modelos e conceitos de shopping centers adotados no mercado brasileiro, contudo é oportuno ressaltar uma boa referência dessa tipologia aplicado ao mercado norte-americano realizado pelo International Council of Shopping Centers - ICSC (2012) e que pode ser objeto de pesquisa visando a customização desse conceito para o mercado nacional brasileiro. Nesse universo, Christensen e Rocha (1999) oferecem uma definição abrangente de shopping centers (literalmente, centros comerciais) como uma aglomeração de lojas planejadas de forma a atender amplo conjunto de necessidades do comprador, porém contrapõem-se às aglomerações espontâneas de varejistas. Nos shoppings, o número, o tamanho e os tipos de lojas que irão compor o complexo sçao cuidadosamente planejados e não deixados ao acaso. Da mesma forma, planejam-se as áreas de tráfego de clientes e de serviço e as áreas para estacionamento.
mais aprofundado realizado por Abrudan (2011) faz um passeio pelas várias definições, modelos e conceitos de shopping centers usados regionalmente na Europa, Ásia, Austrália e Europa para finalmente propor uma classificação customizada para a Romênia, país de origem do autor.
O shopping center moderno, tal como o conhecemos hoje, surgiu nos EUA durante a década de 1920 (ICSC, 2012). Já no Brasil, existe uma querela permanente sobre a determinação do primeiro shopping a se instalar em território nacional. O Shopping Iguatemi, que teve suas portas abertas ao público em 1966, e o Shopping do Méier, estabelecido em 1963, disputam essa honraria simbólica. Apesar de ambos se admitirem o primigênio, existem algumas inconsistências conceituais quando trazido a tona o modelo de shopping centers como hoje é conhecido. Contudo, foi a partir do final da década de 1970 e início da década de 1980 que esse mercado iniciou seu exponencial crescimento com a inauguração de unidades comerciais que até hoje são referências do mercado varejista, tais como, o Shopping Ibirapuera (1976), BH Shopping (1979), Shopping Rio Sul (1980), Shopping Recife (1980), Barrashopping (1981), Shopping Eldorado (1981), Shopping Morumbi (1982), entre outros (ABRASCE, 2012).
O contínuo crescimento da representatividade econômica do setor deve-se a inúmeros fatores dentre os quais podem ser destacados a injeção direta de recursos nacionais e estrangeiros, capital ventures, oferta pública inicial na bolsa de valores, eficiência operacional ou das boas práticas de gestão adotadas pelos seus gestores. Segundo a ABRASCE (2012), alguns registros corroboram esse crescimento:
• Crescimento de 28% entre 2006 e 2008;
• Crescimento de 18,2% no faturamento de 2011; o R$ 108 bilhões em 2011;
o R$ 91 bilihões em 2010.
• Crescente inaugurações de novos shoppings; o 22 novos shoppings em 2011;
o 41 novos shoppings em 2012 (5 já inaugurados e 36 previstos).
• Previsão de crescimento de 12% nas vendas para 2012;
• Mais de 10 milihões de m2 de área bruta locável, importante medida da indústria;
Curiosamente, mesmo em função da representatividade econômica, Kotler (1998), que discorre sobre os diversos tipos de varejo conforme Tabelas 1, 2 e 3, não inclui os shopping em nenhuma de suas divisões, deixando essa classificação a critério do leitor. Já McGoldrick (2005), define shopping centers como um grupo de estabelecimentos de varejo coerente, planejado e controlado, em comparação com o agrupamento mais aleatório de um distrito de compras. Além disso, o autor discorre sobre o movimento desse tipo de varejo para fora das cidades em três ondas de desenvolvimento e aponta as questões econômicas, ambientais e sociais como sendo essenciais para os debates de planejamento e consequente diferenças entre os shopping centers da Europa e dos EUA.
No desenvolvimento de um novo shopping, procura-se obter a adesão das chamadas lojas-âncoras - supermercados, lojas de departamentos e de variedades - que geram tráfego para todo o complexo de lojas (CHRISTENSEN e ROCHA, 1999). É comum o planejamento de instalação de um shopping center considerar como ponto de partida as lojas âncoras que comporão seu mix de lojas oferecidas aos clientes e por isso estas têm poder de barganha junto a administração do empreendimento. Logo, em contrapartida, cabe também às lojas-âncoras a decisão de aceitar ou não o convite recebido pelos incorporadores da instalação considerando a escolha do local e, em última instância, o potencial de crescimento do shopping (CHRISTENSEN e ROCHA, 1999).
Considerando as práticas gestão adotadas, Musa e Pitt (2009b) esclarecem que os desafios dos administradores de shopping centers têm se apresentado sob a forma da identificação, compreensão e atendimento das necessidades dos consumidores, lojistas e proprietários. E substanciam que apesar disso, a venda no varejo não é a atividade fim do shopping, mas sim o negócio principal do lojista. Nesse sentido, cabe ao shopping providenciar o ambiente propício para o negócio que inclui a área ou unidade, as utilidades e os serviços para potenciais varejistas. Em suma, ao contrário do que se pode preconizar, a atividade principal de um shopping center não é vender produtos ou entreter os consumidores de forma direta, mas sim alugar espaço para promoção das vendas varejistas.
pelos corredores dos shoppings em busca de uma nova televisão, sofá ou um par de sapatos. O acordo comercial é feito com os lojistas, que em troca dos valores desembolsados para fins de aluguel e condomínio usufruem do espaço, condições para venda varejista e utilidades industriais que um shopping center oferece.
Problemas surgem frequentemente a partir das necessidades e expectativas dos seus locatários insatisfeitos, vulnerabilidade do sistema de gestão, mudanças de políticas e regulações, entre outros. Musa e Pitt (2009b) estabelecem que esses problemas podem ser entendidos a partir de dois prismas distintos: da gestão do mix de locatários e do gerenciamento da instalação e dos serviços periféricos. E, uma vez estabelecido que a satisfação dos lojistas, entes que efetivamente promovem a atividade da venda varejista, é fundamental para o sucesso do shopping manter a satisfação desse essencial stakeholder. Por isso, a equipe de administração de shopping center deve apresentar característica multidisciplinar e integrada com direcionamento para o negócio. Não obstante, instituições como The British Council os Shopping Centers, da Inglaterra, e a University of Shopping Centers, nos EUA, oferecem cursos para formação de gestores de shopping centers com foco na sua apropriada capacitação (KAYE, 1989) e treinamento especializado relativo à indústria de shopping centers (MUSA e PITT, 2009b), respectivamente.
instalação. Todavia, notada a necessidade de gerenciamento de tantas frentes de trabalho, é imprescindível um corpo técnico discricionário para tal administração. Considerando a atividade fim do shopping center, que não diz respeito à venda varejista direta e a necessidade de contratação de mão-de-obra especializada para compor seu quadro técnico, é dado aos gestores de shopping centers a opção de terceirizar esses serviços satélites ou periféricos, ora denominado facilities management.
2.3. FACILITIES MANAGEMENT
De acordo com International Facility Management Association - IFMA (2012), facilities management é a profissão que engloba múltiplas disciplinas para garantir a funcionalidade do ambiente construído através da integração das pessoas, locais, processos e tecnologia. Uma das definições mais comumente utilizadas para facilities management é uma abordagem integrada para operação, manutenção, melhoria e adaptação de instalações prediais e infraestrutura organizacional de modo a criar um ambiente de sólido suporte aos objetivos primários da corporação (BARRETT E BALDRY, 2003). Outra definição frequentemente citada é a que define facilities management como a “integração e o alinhamento de serviços que não são principais ... mas requeridos para operar e manter um negócio para suporte completo dos objetivos fins da organização” (TUCKER e PITT, 2008). Já a Associação Brasileira de Facilities (ABRAFAC), fundada em 2004, define facilities management como a denominação atribuída às atividades de administração e gerenciamento dos serviços e atividades de infraestrutura e apoio às corporações (ABRAFAC, 2012).
A indústria de facilities management a nível mundial é relativamente nova (MUSA e PITT, 2009a) e desde o final dos anos 1980 tem ganhado importância como um disciplina de credibilidade dentro do segmento de propriedade e construções (TAY e OOI, 2001). Sua significância, antes reconhecida somente no exterior, é agora explorada também no Brasil. Atualmente, é comum receber cartões de visitas de profissionais brasileiros atuando em empresas multinacionais como Shell, IBM, Phillip Morris, Bayer e Grupo Accor com o título de Facilities Manager ou Facilities Supervisor. Isso mostra que essa função já está estabelecida no universo corporativo nacional e veio de modo definitivo. Corroborando essa afirmação, apresenta-se o objetivo da ABRAFAC de congregar os interesses dos profissionais de facilities management atuantes na administração e gerenciamento de serviços e atividades de infraestrutura.
Muito maior do que as simples e limitadas disciplinas de gerenciamento de propriedades e construções, como era percebida até a década de 1990, a atividade de facilities management incorpora tecnologia e conhecimento à sua prestação de serviços, na qual estão presentes e diretamente relacionados conceitos de satisfação, qualidade e criação de valor para o cliente. O serviço de gerenciamento de atividades não essenciais de uma organização por profissionais qualificados, setores dedicados ou empresas terceiras especializadas permite a uma organização atingir níveis de eficiência funcional ótimos, o que pode lhe permitir um bom planejamento e posicionamento estratégico ou até mesmo as vantagens de um diferencial competitivo. É importuno ressaltar que, da forma como ora apresentada, a terceirização de facilities seria a solução para os problemas de qualquer organização, entretanto esse discurso comercial ou visão teórica ignora as tempestades de atribulações e larga gama de variáveis que interferem na atividade econômica, na qual facilities management certamente é incluído.
Serviços técnicos e ambientais em shopping centers possuem as mais variadas naturezas e especificidades, dentre as quais podem ser citadas limpeza, segurança, manutenção, infraestrutura, obras, tratamento de efluentes, entre outros. O gerenciamento desses tipos de serviços é importante para garantir que a qualidade e efetividade da entrega dos serviços são garantidos para os clientes (MUSA e PITT, 2009a), e nesse caso os lojistas, como locatários do espaço, podem ser considerados como clientes do shopping.
abrangência. Um exemplo prático dessa propriedade pode ser dado por um shopping que possui uma equipe exclusivamente voltada para o atendimento das necessidades de manutenção predial das instalações internas das lojas, enquanto em outro shopping de igual dimensão, a necessidade deste tipo de intervenção é responsabilidade dos próprios lojistas. Nesse caso, a diferença é dada pela forma de contratação do espaço locado, contudo as causas da definição da abrangência de facilities pode ser determinada por vários outros motivos como distância e tempo de atendimento.
A atividade de facilities em shopping centers aparece como função destacada nas três classificações propostas por Musa e Pitt (2009b) quanto a determinação dos papéis dos shopping. A importância de sua aplicação é indireta e somente citada de forma sutil na consideração de shopping centers como investimento. No entanto, esta operação é essencial ao abordar shopping centers como locais para negócios e como propriedade.
A manutenção na indústria de shopping centers é mais do que simplesmente consertar equipamentos, reparar vazamentos em telhados e checar telhas quebradas. É sobre garantir o futuro do ativo, o shopping center, através de uma programa planejado de manutenção (PAUL, 1999). A partir desse conceito, permite-se à manutenção predial, manutenção mecânica e de equipamentos um lugar de destaque na atividade de facilities management. Não é simples a percepção por parte dos frequentadores de shopping centers entender a engenharia e tecnologia aplicada nos bastidores desses empreendimentos. Em alguns casos, como o Shopping Nova América, existe a possibilidade de suprir a necessidade de energia elétrica através da utilização de potentes geradores. Durante o intervalo de três horas entre às 17:30 e 20:30, de segunda à sexta-feira, o custo unitário da demanda energia elétrica no horário de ponta é quase 5 vezes maior - de 13,56 reais por kWh para 66,27 reais por kWh - do que aquele registrado nas horas anteiores e subsequentes enquanto no horário fora de ponta. Assim, a instalação de uma unidade geradora de energia alternativa além de um tanque de termoacumulação de 5 milhões de litros suporta uma economia mensal de cerca de 20% na conta da concessionária de energia elétrica. No caso do Carioca Shopping, não existe sequer uma conta de energia endereçada ao shopping. Toda energia elétrica e térmica é fornecida ao shopping por uma unidade industrial de cogeração cuja propriedade e operação foi contratada junto a uma empresa terceirizada, prestadora de serviços de facilities management.
análise por uma visão mais integrada. Uma abordagem fragmentada e isolada de redução de custos pode não ser capaz de produzir a economia necessária e ainda impossibilitar a organização de entregar um serviços de qualidade. Por essa e outras razões, é possível perceber porque facilities management é um conceito mais poderoso do que gerenciamento imobiliário, em função da sua visão holística da dinâmica operacional – entre pessoas e processos e entre pessoas e seu ambiente (ATKIN e BROOKS, 2009).
O modo como os shopping centers têm operado tradicionalmente no passado executando suas atividades com recursos próprios não é uma opção de custo eficiente (MUSA e PITT, 2009a) e varejistas entendem que existe um desequilíbrio entre o valor dos serviços pelos quais são cobrados e a qualidade que esperam receber do mesmo (WILLIS, 2003). E, uma vez caracterizado que o negócio central do shopping center não é garantir a integridade física de seus equipamentos e instalações, mas sim capitalizar sobre os espaços locados, abre-se espaço, dentro do conceito de facilities management, para a terceirização da manutenção.
Sobre os gestores de facilities recai a responsabilidade direta pelo resultado de toda sua operação, sejam estes financeiro, técnico e de gestão de recursos humanos, qualidade, estoques, entre outros. Suas equipes são compostas pelos mais diversos profissionais da área técnica que são dimensionadas em função das especificidades de cada instalação industrial que se move nos bastidores de um shopping center. Mecânicos, eletricistas, bombeiros hidráulicos e civis, pessoal administrativo, de contabilidade, de segurança e juristas são apenas alguns exemplos da multidisciplinaridade das operações de facilities management.
industrial, comercial com foco em dispositivos de sinalização audiovisual tais como sirenes, luzes de emergência, beacons e sistemas de comunicação em geral.
Em consonância com a “tendência verde” que permeia as decisões estratégicas com maior ou menor profundidade, dependendo da intensidade do window-dressing (CHRISTENSEN, MORSING e THYSSEN, 2011), o posicionamento ecologicamente responsável pode ser citado pela redução do consumo de água na operação do sistema de ar condicionado central de uma instalação, o que a torna mais eficiente em termos financeiros, com a imediata redução de custos; ou na própria operação, com garantia de uma melhor temperatura de conforto ambiental (MALDEIS, 2012).
Um estudo do IFMA realizado em 2009 através do Global Job Task Analysis (GJTA) se propôs a definir as onze competências essenciais do gestor de facilities management:
1. Comunicação, visando stakeholders internos e externos;
2. Preparação para emergências e continuidade do negócio, que envolve planos e procedimentos;
3. Administração ambiental e sustentabilidade, diante dos ambientes naturais e aqueles contruídos pelo homem;
4. Finanças e negócios, para gerenciamento do planejamento estratégico, orçamentos, compras e análises financeiras;
5. Fatores humanos, para o desenvolvimento de ambientes seguros e saudáveis; 6. Liderança e estratégia, com objetivo à organização do negócio e equipes;
7. Operações e manutenções, devido à construção e manutenção de empreendimentos; 8. Gerenciamento de projetos, para uma visão global e gerenciamento de todos os
projetos e contratos relacionados à atividade;
9. Qualidade, essencial para as melhorias de processos, auditorias, controles e boas práticas;
10. Gerenciamento de propriedades e imóveis, em função do planejamento imobiliário, aquisições e disponibilidade;
Um dos mais importantes aspectos de facilities management, entretanto, não diz respeito a redução de custos ou aumento da vida útil dos equipamentos e instalações, mas sim na consequência de seu desempenho operacional cotidiana através da percepção do valor agragado que esta atividade infere. A decisão de entregar uma operação qualquer, seja ela técnica ou administrativa, para um profissional ou equipe de profissionais com maior expertise parece simples, mas algumas incertezas permeiam essa definição. Adequação de perfil, conhecimento prático e treinamento para pronto atendimento e rápidas soluções são questões que demandam tempo e esforço de uma organização, além, é claro, do desembolso financeiro desse investimento. Assim, esses novos elementos passam a possuir o mesmo peso estratégico da redução de custos e aumento da vida útil da instalação. Nesse sentido, a busca de recursos humanos internos na organização pode se mostrar ineficaz ou ainda se delongar por muito tempo até encontrar o recurso com perfil adequado ou disposto a ajuste de sua atuação profissional. Apesar da incerteza inerente a qualquer definição estratégica ou de planejamento de negócio, os gestores são empelidos a uma determinação final. Dessa forma, é possível que organizações busquem no mercado externo o apoio especializado que lhe permitam o foco no seu negócio principal ao mesmo tempo que tem a segurança que seus clientes percebam o cuidado e atenção dados às atividades periféricas.
Em suma, e refletindo o objeto de pesquisa do presente estudo, alguns shopping centers buscam agregar valor ao serviço que oferecem aos lojistas através da terceirização de facilities management com o apoio de empresas terceirizadas especializadas.
2.4. TERCEIRIZAÇÃO
Do ponto de vista do mercado organizacional3, empresas contratantes buscam no mercado outras empresas prestadoras de serviços cujos conhecimentos, habilidades e práticas específicas podem ser usadas pelas primeiras nesse contexto de transferência responsabilidade. Segundo Adolfsson, Bröchner e Johansson (2002), terceirização diz respeito ao desenvolvimento de uma nova relação contratual na qual tarefas antes realizadas por pessoal da própria empresa são tranferidos para uma ou mais empresas terceiras já existentes ou criadas para o devido propósito. Essas empresas contratantes, também chamadas tomadoras de serviço tendem a orientar-se pela influência das garantias de aumento de produtividade e ganho de eficiência através da alienação parcial ou até mesmo total de seu processo produtivo. Em suma, maior produtividade pela redução de custos. É nesse mais forte argumento que se prendem vários autores, entre eles Birkland (2009), Muszynski e Swojenski (2012) e Adolfsson, Bröchner e Johansson (2002). Em geral, as empresas são excelentes em apenas umas poucas áreas. Quanto às demais, é melhor contratar terceiros mais eficazes (KOTLER, 2003a).
Tendo em mente o pensamento que define manutenção como sendo um mal necessário ou, na melhor das hipóteses, um custo que é difícil de isolar e controlar (WELCH, 2005). Ou ainda, e como consequência direta desse pensamento, a convencional tendência de manter os custos em patamares inferiores e bem geridos, é passível de entender a facilidade e rapidez da decisão de terceirização dessa atividade. Essa decisão estratégica, simples de ser tomada da forma como ora é colocada, é suscetível a todos os gestores e administradores, nos quais se incluem também aqueles responsáveis pelas operações em shopping centers. Em paralelo a esse ponto de vista de exagerada simplificação, emerge à tona o elemento crucial de atividade principal ou atividade-fim.
Para identificar as áreas que podem ser terceirizadas deve-se analisar criteriosamente o contrato social das empresas e definir acertadamente a atividade-fim, pois do ponto de vista legal, a terceirização pode ser aplicada em todas as áreas da empresa definida como atividade-meio (TEIXEIRA, 2012). E, uma vez definido que não cabe ao shopping cuidar diretamente das atividades já englobadas e consideradas no gerenciamento de facilities, cria-se o pano de fundo adequado para tal prática de terceirização. De início, a terceirização se aplicava a atividades não essenciais, como limpeza e paisagismo. Mas o mantra hoje é terceirizar tudo que outras organizações executem melhor e mais barato (KOTLER, 2003a).
Contudo, tanto a visão financeira quanto a jurídica sobre atividade-fim esquiva-se do fator estratégico, no qual julga-se a competência-chave. Prahalad e Hamel (1990) propõem três testes para identificar competências chaves: (i) competência chave leva a potencial acesso de uma variedade de mercados, (ii) competência chave deve fazer uma contribuição significante ao consumidor final de seu produto e (iii) uma competência chave deve ser de difícil imitação por parte dos competidores. Avaliar as competências-chaves de uma organização não se resume à compreensão daquilo que a empresa faz de melhor. Essa discussão deve considerar as atividades que a empresa tem que fazer de melhor se seu objetivo é ganhar vantagem competitiva (WELCH, 2005). Conceito este que, por sua vez, pode ser caracterizado (i) através da análise do setor conforme proposição de Porter (2008) e suas cinco forças competitivas, (ii) com o foco mais voltado para o processo, abordagem utilizada por Lampel e Mintzberg (1999) ou ainda (iii) pelas forças internas da corporação, conforme proposição de Collis e Montgomery (1998) analisadas pelos seus contínuos de recursos para, enfim, navegar no oceano azul de Kim e Mauborgne (2004) e sua criação de incontestável posição de mercado.
Na França, existem dois substantivos distintos que definem terceirização. O primeiro, sous-traitance, nomeia o processo de subcontratação no qual uma empresa atua dentro da empresa principal. E, o segundo, externalizacion, define o trabalho realizado fora da empresa contratante. Nos EUA, o mesmo acontece com os muitos neologismos a partir do renomado outsourcing tais como dumbsourcing, multisourcing, co-sourcing, smartsourcing e global sourcing. No Brasil, não há essa distinção e ambas as formas são denominadas terceirização (PAULA, 2007). Ainda no cenário internacional, um interessante estudo sobre terceirização realizado na Suécia e Inglaterra indicou que a tendência de transferir serviços suportes para empresas terceiras depende da vantagem financeira advinda da redução de custos, mas essa mesma tendência ainda é reprimida pelo risco de rompimento dos processos produtivos chaves (ADOLFSSON, BRÖCHNER E JOHANSSON, 2002). Nesse mesmo estudo, foi possível apontar o mercado sueco como o mais resistente à idéia de terceirização devido à desconfiança da gestão dos serviços considerados periféricos, mas em contrapartida, foi possível perceber que o mesmo mercado reconhece a tendência de crescimento na contratação de serviços externos.
No Brasil, de acordo com Paula (2007), existem seis principais formas de terceirização:
2. Empresas externas, as que pertencem a uma rede de fornecedores para uma empresa principal;
3. Empresas externas, aquelas que são subcontratadas para tarefas específicas; 4. Empresas de prestação de serviços internos à contratante;
5. Personalidades Jurídicas, também conhecida pela sigla PJ, que substituem trabalhadores assalariados formais;
6. Quarteirização ou terceirização delegada ou terceirização em cascata.
Das classificações propostas, duas merecem destaque. A prestação de serviços de empresas nas dependências da contratante, segundo Paula (2007), é a forma clássica da terceirização. É caracterizada por empresas contratadas tanto em caráter temporário quanto duradouro e ocorre nas indústrias de bens e serviços. Outro item de destaque é a quarteirização que, na prática, tem lugar na falta de expertise interna da empresa terceirizada ou em função de convenções contratuais, como nos contratos tipo guarda-chuva, que será visto a seguir.
O detalhamento desses dois itens específicos se faz oportuno pois conceitua de modo preciso a atividade de facilities management ao mesmo tempo sob os aspectos acadêmico e funcional.
afirmar que a gestão de facilities que cobre todos os aspectos de desempenho e manutenção de uma instalação é a mais significante.
Atualmente, a utilização da prática de terceirização de facilities management é muito comum em shopping centers. Ao longo da evolução do setor, muitas tecnologias e novos processos foram incorporadas às suas instalações através da atividade de facilities. Como exemplo, podem ser citadas as cancelas automáticas para acesso ao estacionamento, importação de máquinas de refrigeração tecnologicamente mais avançadas, lâmpadas de maior vida útil, produtos de limpeza mais eficientes, uso de patins para agilizar a mobilidade da equipe de limpeza ou mesmo a utilização de geração de energia alternativa no horário de ponta, conforme explanado anteriormente.
Lacity e Willcocks (1998) concluíram que os contratantes de serviços de Tecnologia da Informação (TI), tema frequentemente citado nas publicações sobre terceirização, querem minimizar seus custos ao mesmo tempo que maximizam seus serviços e alavancam seus recursos para entregarem um produto de maior valor. Essa é a mesma proposição dos administradores de shopping centers no que tange ao atendimento de seus clientes lojistas. A proposição do aumento do grau de profissionalismo empregado à questão industrial do shopping sem que haja aumento dos valores de cotas condominiais e de aluguel, ajuda a fortalecer a relação entre o shopping center e seus clientes, os lojistas.
De acordo com Adolfsson, Bröchner e Johansson (2002), os clientes ressaltam que os fornecedores de facilities management devem possuir: (i) habilidades e conhecimentos diferenciados, inexistentes nos recursos do contratante, (ii) empregados responsáveis e (iii) sistemas de gereneciamento adequados. Mais especificamente, os clientes procuram fornecedores que estejam dispostos a prover uma larga variedade de serviços de facilities management.
Figura 1 - Escolhendo um parceiro de trabalho. Fonte: Crosier, 2005.
Um importante processo nas operações de empresas terceirizadas de facilities management trata da forma de controle sobre essas atividades. Apesar da característica de intangibilidade dos serviços (PALMER, 2005) que será discutido mais a frente, a possibilidade de medição e controle das atividades de facilities é possível através do estabelecimento prévio, e até mesmo contratual, de KPI (Key Performance Indicators - Indicadores Chaves de Desempenho) e SLA (Service Level Agreements - Níveis de Aceitação de Serviços). Wales (2011) apresenta ainda o Integrated Workplace Management System (IWMS), ora traduzido como Sistema de Gerenciamento Integrado da Operação, uma ferramenta de TI que auxilia no controle das operações. Contudo alerta sobre os obstáculos e falhas e por isso apresenta oito passos, focados em negócios, para garantir o sucesso da implementação do sistema.
processos são executados com recursos - mão-de-obra - internos. Em última instância, a abordagem pertinente na decisão de terceirização recai sobre os produtos ou serviços finais. Hofer e Schendel (1979) oferecem duas possibilidades de escolha de uma estratégia organizacional.
Figura 2 - Processo racional de formação de estratégia. Adaptado de Hofer e Schendel, 1979.
Figura 3 - Processo negociado de formação de estratégia. Adaptado de Hofer e Schendel, 1979.
