FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS MESTRADO EXECUTIVO EM GESTÃO EMPRESARIAL
OS PRINCIPAIS DESAFIOS PARA IMPLANTAÇÃO
E MATURAÇÃO DE ESCRITÓRIOS DE PROJETOS
EM ORGANIZAÇÕES DO GOVERNO BRASILEIRO
MARCUS VINICIUS DE MIRANDA DA SILVA
Rio de Janeiro - 2014FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS
MARCUS VINICIUS DE MIRANDA DA SILVA
OS PRINCIPAIS DESAFIOS PARA IMPLANTAÇÃO
E MATURAÇÃO DE ESCRITÓRIOS DE PROJETOS
EM ORGANIZAÇÕES DO GOVERNO BRASILEIRO
Dissertação apresentada à Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas da Fundação Getulio Vargas como requisito para obtenção do título de Mestre em Gestão Empresarial.
Orientador: Prof. Dr. Marcos Lopez Rego
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Mario Henrique Simonsen/FGV
Silva, Marcus Vinicius de Miranda da
Os principais desafios para implantação e maturação de escritórios de projetos em organizações do governo brasileiro / Marcus Vinicius de Miranda da Silva. - 2014. 94 f.
Dissertação (mestrado) - Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas, Centro de Formação Acadêmica e Pesquisa.
Orientador: Marcos Lopez Rego. Inclui bibliografia.
1. Administração de projetos. 2. Escritório de gerenciamento de projetos. 3. Organizações públicas. 4. Setor público. 5. Administração pública. I. Rego, Marcos Lopez. II. Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas. Centro de Formação Acadêmica e Pesquisa. III. Título.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por esta e todas as conquistas ao longo da minha vida, muitas vezes recebendo bem mais do que julgo merecer.
À FGV pelo curso oferecido, pela relevante contribuição para o meio acadêmico e pelo papel que desempenha na construção de uma sociedade melhor, esculpindo melhores profissionais, melhores cidadãos.
Ao meu dileto professor e orientador Marcos Rego, que, além de me conduzir habilmente na construção deste trabalho, também contribuiu para o aumento da minha paixão pela disciplina gerenciamento de projetos.
À minha família pelo apoio constante e incondicional na minha vida, em especial aos meus pais Amadeu e Moema, incluindo a Tia Nilza, sem os quais o percurso seria muito mais áspero e dificultoso.
Ao meu filho Matheus e à minha esposa Cássia por compreenderem a importância desse projeto para mim e por me apoiarem muito amorosamente.
RESUMO
Os Escritórios de Gerenciamento de Projetos (EGPs) têm um papel cada vez mais relevante nas organizações, contribuindo para o sucesso dos projetos, no interesse dos objetivos organizacionais. A atuação dos EGPs, entrementes, transcorre repleta de percalços e desafios, que ocorrem desde a sua implantação nas organizações, percorrendo todo o seu ciclo de vida. Nas organizações públicas, alguns projetos apresentam uma complexa rede relacional, que afeta um grande número de stakeholders, em razão de sua exposição ao escrutínio público, tornando bastante difícil a coordenação e gestão de todos esses atores, o que pode afetar o sucesso dos projetos. Dessa forma, este estudo se propõe a responder ao seguinte problema de pesquisa: quais os principais desafios para implantação e maturação de escritórios de projetos em organizações do governo brasileiro? Para esse fim, foi realizada uma pesquisa qualitativa, com estudos de casos múltiplos, aplicada a dez representantes de oito organizações do governo brasileiro, por meio de entrevistas semiestruturadas. A partir dos resultados encontrados na pesquisa, foram identificados os códigos Burocracia, Capacitação, Comunicação, Cultura da Organização, Dedicação Parcial aos Projetos, Estrutura da Organização, Ferramentas de Gerenciamento de Projetos, Legislação e Política, que representam os principais desafios enfrentados pelos escritórios de gerenciamento de projetos estudados. O entendimento da dinâmica relacional desses códigos contribuiu para uma melhor compreensão dos EGPs das organizações do setor público brasileiro e seus desafios.
ABSTRACT
Project Management Offices (PMOs) have an increasingly important role in organizations, contributing to projects success in the interest of organizational goals. Meanwhile, PMOs performance unfolds full of challenges and mishaps that occur from their deployment in organizations, throughout its entire lifecycle. In public organizations, some projects have a complex network, which affects a large number of stakeholders due to their exposure to public scrutiny. Thus, it becomes difficult to coordinate and manage all stakeholders, which may affect projects achievement. Thereby, the present study aims to answer the following research problem: what are the main challenges to implementation and maturation of PMOs in Brazilian government organizations? For this purpose, it has applied a qualitative research by semi-structured interviews, with multiple case studies, to ten key stakeholders from eight Brazilian government organizations. Based on the results found in the field research, the following codes have been identified, which represent the main challenges faced by studied PMOs: Bureaucracy, Training, Communication, Culture of the Organization, Partial Dedication to Projects, Organizational Structure, Project Management Tools, Legislation and Policy. The understanding of relational dynamics of these codes has contributed to a better comprehension of PMOs in Brazilian public sector organizations and their challenges as well.
SUMÁRIO
1 PROBLEMA ... 1
1.1 Introdução ... 1
1.2 Objetivos do Estudo... 2
1.3 Relevância do Estudo ... 3
1.4 Delimitação do Estudo ... 3
2 MARCO TEÓRICO ... 5
2.1 Gerenciamento de Projetos ... 5
2.2 Escritório de Gerenciamento de Projetos ... 7
2.2.1 Definições ... 7
2.2.2 Evolução ... 7
2.2.3 Tipologia e Funções ... 9
2.2.4 Benefícios ... 9
2.3 A Administração Pública ... 11
2.4 EGP no Setor Público ... 13
3 METODOLOGIA ... 30
3.1 Tipo de Pesquisa ... 30
3.2 Universo e Amostra ... 31
3.3 Coleta de Dados ... 32
3.4 Tratamento de Dados ... 32
3.5 Limitações do Método ... 35
4 DISCUSSÃO DAS REVELAÇÕES DO CAMPO ... 36
4.1 Dados Categóricos ... 36
4.2 Análise dos Resultados da Pesquisa... 37
4.2.1 Escritório de Gerenciamento de Projetos EGP-A ... 37
4.2.2 Escritório de Gerenciamento de Projetos EGP-B ... 42
4.2.3 Escritório de Gerenciamento de Projetos EGP-C ... 43
4.2.4 Escritório de Gerenciamento de Projetos EGP-D ... 47
4.2.5 Escritório de Gerenciamento de Projetos EGP-E ... 50
4.2.7 Escritório de Gerenciamento de Projetos EGP-G... 54
4.2.8 Escritório de Gerenciamento de Projetos EGP-H ... 57
5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS ... 60
6 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS À LUZ DA TEORIA ... 67
7 CONCLUSÕES ... 73
8 REFERÊNCIAS BIOGRÁFICAS ... 75
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1: Diagrama Metodológico. ... 31
Figura 2: Método de Estudos de Casos Múltiplos. ... 33
Figura 3: Estrutura Relacional dos Códigos. ... 62
Gráfico 1: Nível de Maturidade. ... 16
Gráfico 2: Maturidade por tempo de uso. ... 19
Gráfico 3: Valor Agregado pelo Gerenciamento de Projetos (Maturidade). ... 19
Gráfico 4 - Idade dos EGPs Estudados em Campo. ... 72
Quadro 1: Evolução dos processos suportando a evolução da Gerência de Projetos. ... 8
Quadro 2: Características dos Projetos nos principais tipos de Estrutura Organizacional. ... 25
Quadro 3: Perfil da Amostra dos Entrevistados. ... 35
Quadro 4 – Dados Categóricos da Pesquisa. ... 36
1 PROBLEMA
1.1 Introdução
Segundo Cleland (1995), o Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK) promove o avanço e a melhoria da eficácia das comunicações entre as diversas tecnologias envolvidas no gerenciamento de projetos, assim como facilita o desenvolvimento de uma compreensão mútua de um corpo de conhecimentos aceito para a profissão.
O Guia PMBOK é um padrão criado para a área de gerenciamento de projetos e teve como base as boas práticas de mercado, adotadas por profissionais de gerenciamento de projetos. Este guia afirma que as organizações utilizam os projetos como meio para alcançar os resultados estabelecidos em seus planos estratégicos (PMI, 2008).
O Project Management Office (PMO), também conhecido como Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP), é uma entidade organizacional que tem responsabilidades relacionadas aos projetos que suporta, no que diz respeito ao gerenciamento centralizado e coordenado desses projetos. Tanto os escritórios de gerenciamento de projetos como os gerentes de projetos são orientados por requisitos diferentes, cujos esforços são congruentes com as necessidades estratégicas organizacionais (PMI, 2008).
Segundo Sotille (2012), é comum que haja desafios para se justificar, tanto para os clientes internos como para os externos, a implantação de um ou mais EGPs em uma organização. Algumas vezes, até mesmo a alta direção ou o corpo funcional não percebem valor relevante em se adotar um Escritório de Projetos na organização, acreditando que o investimento não compensa.
Segundo PMI (2006), muitos projetos governamentais possuem um grande número de stakeholders envolvidos e interessados em suas atividades, tais como fornecedores, fiscais e o público em geral. Como a coordenação dessas relações é complexa e de difícil condução, os EGPs têm um papel de fundamental importância para o sucesso desses projetos, atuando com habilidade para prover informações atualizadas sobre os projetos ao longo dos seus ciclos de vida e facilitando a transição de uma fase a outra.
Dessa forma, por meio do presente estudo, pretende-se investigar os principais desafios encontrados no processo de implantação de EGPs e sua maturação nas organizações governamentais, confrontando os resultados obtidos com as melhores práticas apontadas no marco teórico, visando responder ao seguinte problema de pesquisa: quais os principais desafios para implantação e maturação de escritórios de projetos em organizações do governo brasileiro?
1.2 Objetivos do Estudo
Este estudo tem como objetivo geral investigar os desafios para implantação e maturação de escritórios de projetos em organizações do governo brasileiro. Alcançado o objetivo, este trabalho poderá se constituir em referencial teórico útil para consulta, tanto pela administração pública como pelo setor acadêmico.
Complementarmente, também se pretende alcançar os seguintes objetivos intermediários:
Investigar o percurso evolutivo de Escritórios de Gerenciamento de Projetos de organizações governamentais brasileiras;
Identificar e analisar os principais desafios para implantação dos EGPs, a partir do levantamento realizado por meio do instrumento de coleta de dados;
1.3 Relevância do Estudo
O gerenciamento de projetos sempre esteve presente ao longo da história da humanidade. A partir do último século, a prática passou a ter maior relevância organizacional pois, de um lado as empresas têm visado cada vez mais à sustentabilidade e ao crescimento, e de outro, o gerenciamento de projetos vem buscando a constante otimização dos processos (BARCAUI, 2012).
O setor público é um grande demandante de projetos e os desafios enfrentados pelo setor reclamam dos colaboradores especialização e competência gerencial (CARNEIRO, 2010c).
Há um grande crescimento de organizações brasileiras com EGPs implantados, dos quais ressalta-se que o número de EGPs implantados em organizações públicas é bastante significativo (CARNEIRO ET AL, 2010d).
Segundo Rego e Irigaray (2011), a produção científica brasileira, relacionada ao tema gerenciamento de projetos, é parca e aborda temas dispersos, carecendo de uma contribuição que evidencie a continuidade das linhas de pesquisa.
Ressalta-se, ainda, a relevância do estudo para o autor, que já atuou profissionalmente em projetos do setor privado e atua em um escritório de projetos de uma organização do setor público, estimando compreender melhor, por meio de seu primeiro trabalho acadêmico, a natureza dos desafios que enfrenta nesse âmbito profissional.
Nesse sentido, um estudo que explore os desafios para implantação e maturação de EGPs em organizações do governo brasileiro se constitui em objeto de relevante interesse para as instituições públicas, o meio acadêmico e o autor, contribuindo com os estudos realizados anteriormente sobre o tema e colaborando com o aprimoramento do estado da arte.
1.4 Delimitação do Estudo
quando afirma que a administração pública tem sofrido mudanças ao longo dos tempos, adotando práticas de gestão desenvolvidas prioritariamente para o setor privado.
Carneiro (2012) também assevera que o ambiente público é de complexidade significativamente superior ao ambiente privado, motivo pelo qual, de forma geral, um projeto do setor privado tem mais chances de sucesso do que no setor público.
A autora afirma que há uma tendência internacional de o setor público se reinventar, buscando práticas de gestão compatíveis às adotadas no setor privado, tanto nas esferas federais, estaduais e municipais.
Considerando esse cenário, o presente estudo pretende abordar os principais desafios para implantação e maturação de escritórios de projetos em organizações do governo brasileiro, sem distinção de esferas federal, estadual ou municipal, englobando um período que abrange desde a criação dos EGPs até os dias atuais. A análise principal terá como foco a observação do cenário em que estão imersos os EGPs, buscando identificar possíveis problemas de conflito de interesses entre as partes interessadas, questões de natureza política / normativa e questões relacionadas à percepção de valor agregado pelos EGPs.
2 MARCO TEÓRICO
Este capítulo está dividido em quatro partes, nas quais são explorados os seguintes temas: Gerenciamento de Projetos, Escritório de Gerenciamento de Projetos, a Administração Pública e o Escritório de Gerenciamento de Projetos no Setor Público.
2.1 Gerenciamento de Projetos
Rego e Irigaray (2011) afirmam que há registros de estudos de projetos no âmbito organizacional desde a década de 1940, no setor de defesa norte-americano. Somente com o passar do tempo, a disciplina gerenciamento de projetos passou a ter capilaridade em outros setores da indústria.
Abbasi e Al-Mharmah (2000) apresentam a evolução da prática de gerenciamento de projetos, a qual teve início na década de 1950, em razão do aumento da complexidade dos projetos e da necessidade de gerenciar simultaneamente vários projetos em locais diferentes.
Segundo os autores, a partir dos anos 1960, foi fundado nos EUA o Project Management Institute (PMI) com o objetivo de promover o desenvolvimento das práticas de
gerenciamento de projetos. Concomitantemente, profissionais da Suécia, França, Holanda e Alemanha iniciaram um movimento para a criação de um fórum de debate sobre a implantação das práticas de gerenciamento de projetos nas organizações, a partir do que foi formada uma rede internacional na Europa para promover essas práticas. Em 1979, surgiu a Associação Internacional de Gerenciamento de Projetos, possibilitando a criação de associações nacionais em diversos países da Europa.
O gerenciamento de projetos ficou em crescente evidência no transcorrer do século XX, a partir do movimento das organizações em busca de melhoria continuada em seus processos, visando à sustentabilidade e crescimento. As técnicas de gerenciamento de projetos passaram a ser modeladas e estruturadas, utilizando ferramentas que foram originalmente criadas para uso no setor de defesa, notadamente durante a Segunda Guerra Mundial, as quais também passaram a ser adotadas na indústria privada (BARCAUI, 2012).
O autor ressalta que o processo de globalização e a crescente evolução tecnológica fazem com que os profissionais busquem sua melhoria contínua para estarem alinhados com as tendências do mercado. Nesse sentido, as organizações devem aprimorar seus processos para agilizar seu ciclo de desenvolvimento de produtos, otimizando custos e garantindo o atendimento dos padrões de qualidade esperados por seus clientes.
Barcaui (2012) também destaca que algumas instituições foram criadas para organizar as melhores práticas de gerenciamento de projetos adotadas no mercado, dentre as quais atuam no Brasil o PMI (Project Management Institute), o IPMA (International Project Management Association) e o APM (Association of Project Managers), que fomentam a
profissionalização da condução dos projetos nas organizações, por meio da utilização correta das metodologias de gerenciamento.
Como definição, Abbasi e Al-Mharmah (2000) descrevem a prática de gerenciamento de projetos como arte ou ciência voltada ao planejamento, concepção e gestão de determinado trabalho, em todas as fases do ciclo de vida de um projeto. É uma prática relativamente moderna que busca alcançar os objetivos planejados dentro dos limites especificados de prazo e custo, tendo-se em conta a utilização efetiva dos recursos disponíveis.
Por sua vez, Srivannaboon e Milosevic (2006) definem o gerenciamento de projetos como uma forma especializada de gestão, utilizada para cumprir determinados objetivos de negócio, estratégias e tarefas, adotando-se um cronograma e orçamento bem definidos.
longo do ciclo de vida: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento.
2.2 Escritório de Gerenciamento de Projetos
2.2.1 Definições
Segundo Rad e Levin (2002), o escritório de gerenciamento de projetos (EGP) é uma entidade organizacional que atua como ponto focal para assuntos relacionados à disciplina gerenciamento de projetos, sendo constituída por um grupo de pessoas dedicadas em tempo integral. Pode ser referenciado de diversas maneiras, como, por exemplo, Escritório de Projetos, Escritório de Apoio a Projetos, Escritório de Gerenciamento de Projetos, Grupo de Gerenciamento de Projetos, Centro de Excelência em Gerenciamento de Projetos, Diretoria de Gestão de Projetos, entre outros.
Por sua vez, PMI (2008) apresenta o escritório de gerenciamento de projetos como uma entidade organizacional que tem como responsabilidade o gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos que acompanha, incluindo desde o apoio até o gerenciamento direto dos projetos organizacionais.
De forma complementar, Kerzner (2003) afirma que o escritório de projetos tem a responsabilidade de manter toda a propriedade intelectual relativa ao gerenciamento de projetos e apoiar ativamente o planejamento estratégico da organização.
2.2.2 Evolução
Gerenciamento de Projetos (EGPs), em meados da década de 1990, conforme apresentado no Quadro 1.
Quadro 1: Evolução dos processos suportando a evolução da Gerência de Projetos.
Fonte: Barcaui, 2012.
Segundo Carvalho e Rabechini Jr. (2010), a partir da década de 1990, houve uma retomada do gerenciamento de projetos no Brasil, com ações prioritariamente voltadas à eficiência desses empreendimentos nas organizações. O movimento, considerado como a primeira onda dessa retomada, criou os elementos culturais fundamentais nas organizações, com base no uso otimizado de técnicas e melhores práticas em gerenciamento de projetos.
De forma complementar, Carvalho e Rabechini Jr. (2010) afirmam que o movimento da primeira onda abriu campo para a segunda onda, que deve ter um caráter complementar à primeira, atingindo o âmbito organizacional com foco na eficácia e integrando as áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos por meio da inovação.
2.2.3 Tipologia e Funções
Segundo Kerzner (2003), há três tipos de escritórios de projetos comumente usados pelas organizações:
Escritório de Projetos Funcional, o qual é utilizado em uma área funcional ou divisão da organização, tendo como principal responsabilidade gerenciar um conjunto de recursos críticos;
Escritório de Projetos de Grupos de Clientes, o qual é apropriado para comunicação e gerenciamento dos clientes, motivo pelo qual agrupa clientes comuns ou projetos para melhor acompanhamento;
Escritório de Projetos Corporativo, o qual atende à organização como um todo, focando nas demandas corporativas e estratégicas.
Por sua vez, PMI (2008) afirma que a forma, função e estrutura de um escritório de projetos dependem das necessidades da organização à qual ele está vinculado.
Ainda segundo PMI (2008), a principal função de um escritório de projetos é dar suporte aos gerentes de projetos, incluindo e não se limitando a:
Gerenciar recursos compartilhados entre todos os projetos;
Desenvolver metodologia, documentações e padrões de gerenciamento de projetos, assim como realizar seu monitoramento;
Orientar, treinar e supervisionar;
Coordenar as comunicações entre os projetos da organização.
2.2.4 Benefícios
contínuo dos projetos organizacionais por meio da adoção de melhores práticas de gerenciamento de projetos.
Segundo os autores, a implantação de EGPs nas organizações produz efeitos benéficos para as mesmas, motivo pelo qual um número cada vez maior de instituições opta por estabelecer um EGP para suportar e administrar as atividades de gerenciamento de projetos.
De forma aderente, Shi (2011) afirma que a implementação do gerenciamento de projetos em uma organização afeta significativamente o valor que ela pode ganhar com a gestão de projetos.
Reiterando o entendimento de que o Escritório de Projetos traz benefícios para a organização, Dai e Wells (2004), a partir de uma pesquisa realizada em 209 EGPs dos Estados Unidos, apontam que o desempenho dos projetos é maior em organizações que têm um EGP, se comparado com as organizações que não têm um EGP, agregando valor, também, no que diz respeito ao estabelecimento de normas e métodos para gerenciamento de projetos, guarda de arquivos históricos, treinamento, consultoria e mentoria.
Similarmente, Lappe e Spang (2014) apresentam os resultados de sua pesquisa, na qual aplicaram um modelo por eles desenvolvido para aferir o retorno dos escritórios de projetos sobre os investimentos realizados. Dessa forma, verificou-se uma relação positiva entre os investimentos em gerenciamento de projetos e os benefícios qualitativos e quantitativos para a organização, resultantes da prática de gerenciamento de projetos.
Menezes (2012) ressalta a importância de se conhecer os benefícios que a implantação de um EGP pode trazer para a organização, os quais, quando bem explorados, podem acarretar considerável vantagem competitiva.
Por outro lado Sotille (2012) adverte que o preconceito é um obstáculo a ser vencido em muitas organizações para que os EGPs sejam implantados com sucesso. Dentre os itens apresentados pelo autor, destacam-se:
Os EGPs possuem orientação a processos em vez de orientação a produtos;
Os EGPs são criados para ocultar as deficiências de capacitação dos gerentes de projetos;
Os EGPs são centros geradores de burocracia;
Os EGPs concentram poder e minam a autoridade dos gerentes de projetos;
Os EGPs fomentam a guerra de poder nas organizações, ferindo a suscetibilidades dos gerentes de projetos.
O autor afirma que esses preconceitos geralmente não têm fundamento, motivo pelo qual se faz necessário tomar ações para prevenção de eventuais resistências decorrentes desse tipo de ideia e apresentar as evidências que comprovem os benefícios obtidos pela organização, a partir da atuação do EGP.
Sotille (2012) ainda assevera que cada organização tem sua própria cultura, a qual pode influenciar no processo de implantação do EGP, tanto de maneira facilitadora como restritiva. Esse entendimento é reforçado por Barcaui (2012) quando afirma que qualquer implantação de EGP é de cunho cultural, por abranger a cultura da empresa como um todo.
2.3 A Administração Pública
Segundo Carneiro (2010a), diferentemente das organizações privadas, as organizações públicas não visam ao lucro, objetivando, todavia, o atendimento aos interesses da sociedade.
Carneiro (2010a) também ressalta que a administração pública pode diferir de um país a outro, em razão dos diferentes aspectos culturais, políticos e, notadamente, seus sistemas legais.
De forma complementar, Hamilton (2013) afirma que o verdadeiro teste de um bom governo é a sua aptidão e tendência para produzir uma boa administração.
Nesse sentido, Carneiro (2012) assevera que a administração pública vem passando por mudanças ao longo dos anos. Esse movimento tem como origem a necessidade de adequação das organizações públicas às mudanças sociais, mercadológicas, assim como ao processo de globalização, visando harmonizar o modelo tradicional de gestão pública aos interesses e demandas sociais, processo conhecido como NGP ou Nova Gestão Pública.
Similarmente, Arnaboldi, Azzone e Savoldelli (2004) afirmam que, desde o início da década de 1980, muitos países investem na mudança das organizações públicas, em resposta à crescente pressão para redução dos orçamentos e aumento da qualidade dos serviços prestados. Este movimento generalizado, conhecido como nova gestão pública (NGP), teve sua origem atribuída às iniciativas britânicas para reformar o governo conservador da primeira-ministra do Reino Unido, Margaret Thatcher, a partir de 1979.
Segundo Crawford et al (2003), as organizações públicas de diversas partes do mundo sofrem pressão social para aumentar a eficiência ao entregar melhores serviços e de forma integrada. Nesse sentido, a Nova Gestão Pública se torna uma tendência mundial para reforma do setor público, tendo como base novos modelos de gestão organizacional.
Os autores afirmam que o ambiente da NGP é caracterizado por cenários de incerteza e ambiguidade, sendo necessário e complexo o gerenciamento das partes interessadas. Dessa forma, a gestão estratégica exige novas estruturas conceituais que envolvem a passagem dos modelos formais vigentes para concepções contingentes e emergentes, promovendo o pensamento sistêmico.
Por outro lado, Hall, Holt e Purchase (2003) advertem que as atividades e medidas adotadas pela NGP podem ser consideradas contraditórias ao introduzir uma cultura de gestão de negócios e empreendedorismo na gestão e prestação de serviços públicos.
2.4 EGP no Setor Público
Segundo Crawford e Helm (2009), os governos de diversos países vêm reconhecendo a importância de investir na capacidade de gestão de projetos e programas do setor público, em resposta ao aumento do escrutínio público e necessidade de prestar contas sobre o valor das despesas públicas.
Os autores ressaltam ainda que, em razão da complexidade do ambiente público, é necessário que sejam empreendidos grandes esforços de trabalho para gestão e engajamento dos stakeholders, assim como estabelecimento de um bom processo de comunicação.
Já Carneiro (2012) acrescenta que as organizações privadas necessitam envidar esforços para sobreviverem e crescerem no mercado, ao passo que as organizações públicas têm suas existências garantidas, enquanto houver interesse governamental e amparo legal.
Segundo a autora, embora haja diferenças marcantes entre a gestão de organizações públicas e privadas, a adoção de práticas consagradas no setor privado tem ocorrido com frequência cada vez maior pelas organizações públicas, dentre as quais, estão incluídas a criação de escritórios de gerenciamento de projetos (EGPs) e estabelecimento de boas práticas de gerenciamento de projetos.
Carneiro (2012) também afirma que não há diferenças relevantes entre o setor público e o privado no que diz respeito a características, funções, formas de implantação e desafios dos EGPs. Os escritórios de projetos, portanto, devem atuar no sentido de favorecer a supervisão e o controle de programas e projetos, assim como de fomentar a capacitação de pessoas e a evolução da organização em termos de maturidade de gerenciamento de projetos.
entre as organizações, sendo necessário, portanto, a realização de ajustes, tanto nos novos processos, como nas organizações candidatas à mudança, para que as chances de sucesso sejam maximizadas.
Segundo Belmiro (2012), para uma melhor definição da estratégia de implantação de um EGP é desejável que seja realizado um estudo sobre a maturidade em gerenciamento de projetos da organização, assim como aplicado um benchmarking sobre a estratégia adotada para implantação de EGPs de outras organizações.
Por outro lado, a autora ressalta que, para o processo ser bem-sucedido, é importante que sejam observados os seguintes fatores críticos de sucesso:
Apoio e patrocínio por parte da direção e alta gerência da organização;
Adequação das políticas internas da organização à estrutura organizacional, favorecendo um melhor entendimento do empregado sobre seu papel, grau de autoridade e responsabilidades para consecução das atividades do seu trabalho; Avaliação do nível de maturidade da organização em gerenciamento de
projetos para ajuste da estratégia de implantação do EGP;
Trabalhar programas internos de mudanças organizacionais para contribuir com o sucesso da implantação do EGP;
Definição de linguagem comum em temos de padrões, modelos, processos e categorização de projetos;
Estabelecimento de um processo de comunicação claro e objetivo para que as mudanças sejam bem-aceitas;
Criação de senso de urgência, sinalizado pela direção e pela alta gerência, a respeito do projeto de implantação do EGP;
Necessidade de capacitação das lideranças em gerenciamento de projetos, favorecendo a percepção de que o EGP pode agregar valor para a organização; Ancoramento do projeto de implantação do EGP na cultura organizacional,
ressaltando o seu papel de viabilizador das inovações em vez de simplesmente promotor de controle burocrático;
Adoção de ferramentas adequadas para gerenciamento de projetos e portfólio, assim como para gestão de conhecimento.
Hobbs e Aubry (2010) realizaram pesquisa com 502 EGPs, dos quais 40% pertenciam ao setor público. Os resultados apresentados não evidenciam diferenças relevantes entre escritórios de projeto do setor público e do privado. A maior diferença apontada pelo trabalho está relacionada ao pagamento pela prestação de serviços dos EGPs. No setor privado, 71% dos escritórios cobram pelos serviços prestados, ao passo que apenas 29% dos públicos cobram por esses serviços. Ademais, escritórios das organizações públicas apresentaram menor maturidade em gerenciamento de projetos, maior número de clientes internos e projetos com maior duração.
Gráfico 1: Nível de Maturidade.
Fonte: Hobbs e Aubry, 2010.
Uma pesquisa realizada por Darrell, Baccarini e Love (2010) analisou as experiências de 46 gerentes de projetos do setor público australiano, os quais foram denominados “gerentes casuais de projetos”, em razão de terem sido designados para assumir as responsabilidades de gerenciamento de projetos, mesmo com pouca ou nenhuma preparação para esse mister.
A partir dos resultados dessa pesquisa, os autores acreditam que a maioria dos gerentes de projetos do setor público australiano é selecionada com base em sua perícia técnica ou gerencial, não obstante a crescente conscientização e compreensão do mercado sobre a necessidade de seleção de pessoas com habilidades apropriadas.
Thamhain (2004), por sua vez, afirma que diversos estudos associam o desempenho de projetos organizacionais às variáveis liderança da equipe e ambiente de equipe. Nesse sentido, também se destacam as influências decorrentes da cultura organizacional e dos processos organizacionais nesse desempenho. Dessa forma, recomenda-se que líderes de projeto devam trabalhar com a alta administração, para garantir um ambiente organizacional de apoio para o trabalho eficaz em equipe.
A seu turno, Al-Sedairy (1994) apresenta os resultados oriundos de sua pesquisa sobre gestão de conflitos na área de construção do setor público da Arábia Saudita, a qual sugere a ocorrência de conflitos com maior frequência nas relações entre contratante e cliente, como também entre contratante e consultor.
O autor acredita que as principais causas dos conflitos sejam as diferenças culturais, o gerenciamento de projetos deficiente e o cenário repleto de interesses conflitantes entre stakeholders, inerentes aos projetos.
A pesquisa de Al-Sedairy (1994) revela que os principais métodos de resolução de conflitos usados pelas equipes entrevistadas foram:
Retirada (se afastando de conflito);
Suavização (acalmando e cobrindo diferenças);
Força (imposição de uma solução por meio de autoridade);
Compromisso (cada lado dá e tira);
Resolução de problemas (enfrentar o problema e resolvê-lo abertamente).
Quanto às esperanças depositadas nos EGPs, Prado (2012) afirma que uma das principais expectativas de uma organização para com seu EGP é que este contribua para o alcance dos objetivos estratégicos do negócio, por meio de fomento do progresso do gerenciamento de projetos e adoção de boas práticas de mercado.
o que, frequentemente, não é suficiente para solução de todos os problemas enfrentados, acarretando, portanto, insucesso nos projetos vindouros.
Com as dificuldades vivenciadas e insucessos nas primeiras iniciativas em se adotar boas práticas em gerenciamento de projetos, as organizações optam por implantar um EGP em sua estrutura, conforme recomendado em congressos e mídia especializada.
Prado (2012) assevera que, ao contrário das expectativas das organizações que instituem um EGP, os bons resultados de projetos e programas não ocorrem imediatamente. Faz-se necessário o amadurecimento do EGP, para que a empresa tenha a percepção do valor agregado a partir da sua contribuição. Nesse sentido, com o passar do tempo, maior será a maturidade do Escritório de Gerenciamento de Projetos e melhores os resultados alcançados.
Segundo Carneiro (2010b), a maturidade está relacionada ao estágio em que determinada atividade de uma organização se encontra, tendo-se como referência um mapa ou sequência de fases já definidas. Nesse sentido, para que a organização possa aferir o grau atual de suas habilidades, faz-se necessária a escolha de um modelo de maturidade, o qual se constitui em ferramenta útil para a tomada de decisão, no que tange à adoção de mudanças e melhorias de forma estruturada, visando ao alcance do grau de maturidade desejado.
Segundo Prado (2012), há diversos modelos para aferição do nível de maturidade de uma organização em gerenciamento de projetos, dos quais destacou o OPM3 do PMI, o Kerzner-PMMM e o modelo Prado-MMGP.
Gráfico 2: Maturidade por tempo de uso.
Fonte: MPCM. Relatório Global – Versão Completa: Maturidade Brasil 2013.
O Gráfico 2 demonstra que há uma tendência semelhante de crescimento entre os três elementos de governança ao longo do tempo. Todavia, somente a partir da análise associada dos Gráficos 2 e 3, é possível verificar o aumento tanto da maturidade como da agregação ao longo do tempo.
Gráfico 3: Valor Agregado pelo Gerenciamento de Projetos (Maturidade).
Fonte: MPCM. Relatório Global – Versão Completa: Maturidade Brasil 2013.
Como abordagem adicional, Sokhanvar, Matthews e Yarlagadda (2014) apresentam a gestão do conhecimento como elemento de avaliação importante, cuja utilização se torna complementar ao uso dos modelos adotados para mensuração de maturidade de EGPs. Nesse sentido, a gestão do conhecimento se constitui em um processo sistemático de aquisição, captura, comunicação e transferência de conhecimento dos funcionários da organização, com o objetivo de aumentar a sua produtividade e aprimorar as competências organizacionais.
Consequentemente, para que o cenário seja apropriado para transferência de conhecimentos e criação de novos conhecimentos, é desejável que a captura do conhecimento seja robusta, favorecendo a transferência e reutilização do conhecimento apreendido.
Nesse sentido, Sokhanvar, Matthews e Yarlagadda (2014) asseveram que a gestão do conhecimento de projetos é um desafio que merece receber mais atenção por parte dos atuais modelos de maturidade em gestão de projetos, uma vez que estes não contribuem para a avaliação da maturidade do PMO, sob a ótica da gestão do conhecimento.
Com relação à percepção de valor agregado pelo EGP para a organização, Prado (2012) afirma que, quando um EGP demonstra agregar valor aos projetos corporativos logo nos primeiros anos, o grau de tensão torna-se menor e há maiores possibilidades de que o EGP seja mantido. Em linhas gerais, pode-se dizer que a quantificação do valor agregado está associada à contribuição do EGP para os resultados dos projetos concluídos, no que tange à satisfação das partes interessadas e cumprimento das previsões definidas para custos, prazo, qualidade e escopo.
De forma complementar, Hobbs (2007) afirma que há relevante falta de consenso no mercado a respeito da percepção de valor agregado pelo EGP. O Project Management Institute (PMI) propõe seus padrões para gerenciamento de projetos, com base no consenso
sobre as melhores práticas adotadas no mercado. Todavia, é complexo para o PMI definir um padrão quando não há homogeneidade de entendimento do mercado acerca de determinados temas.
mútua, uma vez que, da mesma forma que as mudanças organizacionais afetam o EGP no âmbito político e estratégico, as reestruturações em um EGP causam impacto em diversos setores da organização, podendo influir em seus resultados.
Segundo Prado (2012), os resultados da pesquisa de Hobbs (2007) estão em harmonia com os levantamentos realizados no Brasil, apresentando diversos pontos comuns nos resultados. Além da falta de consenso da comunidade de gerenciamento de projetos a respeito da contribuição do EGP para os resultados de projetos e programas, ressalta-se a frequência com que os EGPs são reestruturados, dois anos em média, e o fato de a maioria desses escritórios ser jovem e possuir uma estrutura enxuta, com poucos componentes.
De forma complementar, Aubry, Hobbs e Thuillier (2008) realizam uma pesquisa sobre gestão de projetos organizacionais em um total de onze empresas, apresentando a análise dos resultados provenientes de quatro empresas selecionadas, as quais passaram por diversos processos de reestruturação.
Os autores procuraram agrupar os EGPs por tipificação, mas encontraram diferenças marcantes entre eles, o que acarretou impossibilidade de agrupamento.
O artigo ressalta um aspecto comum identificado entre esses escritórios de projetos, no que diz respeito à sequência de fatos relevantes ocorridos ao longo do tempo. Tanto as organizações como os escritórios de projetos passaram por períodos de relativa estabilidade, entremeados por períodos de rápida mudança. Nesse sentido, identificou-se que os EGPs foram reestruturados, em média, de três a quatro vezes por década.
Segundo os Aubry, Hobbs e Thuillier (2008), a análise dos fenômenos que perpassam o ciclo de vida de cada EGP pode ser feita a partir de duas abordagens diferentes e complementares: uma relacionada à variância, ou seja, que engloba a análise estatística da relação das variáveis estudadas, e outra voltada aos processos, ou seja, que avalia a relação entre o processo evolutivo do EGP e da organização.
adoção da abordagem que associa o EGP e a organização em um mesmo processo de coevolução.
Os autores afirmam que os resultados desse estudo mostram que o escritório de projetos e a organização na qual está implantado possuem uma relação de mútua influência, a partir da qual ambos se adaptam e conduzem seu processo evolutivo.
Dessa forma, a instabilidade dos EGPs diante dos cenários de constante mudança deve ser analisada à luz dos seus processos estruturais, materializando um entendimento bem mais amplo do que àquele que advém da mera análise da variância.
No que tange aos desafios encontrados pelos escritórios de projetos, os autores chamam especial atenção às questões oriundas da esfera política. É enfatizada a necessidade de estudar o comportamento dos escritórios de projeto sob um olhar holístico. Todavia, o próprio olhar holístico depende de quem o lança, em razão de estar restrito ao campo epistemológico dominado pelo observador.
Abbasi e Al-Mharmah (2000) realizaram uma pesquisa em 50 empresas públicas da Jordânia, que representam as principais organizações públicas do país. Dessa forma, foram investigados os métodos de gerenciamento de projetos utilizados no país, objetivando aferir a aplicação dos conceitos de gerenciamento de projetos, desde a fase de planejamento até o termo do projeto.
Embora a maioria do corpo de funcionários das empresas do setor público da Jordânia seja composta por pessoas com boa formação educacional, há relevante falta de conhecimento sobre técnicas e boas práticas de gerenciamento de projetos, acarretando importante obstáculo de desenvolvimento na área. (ABBASI E AL-MHARMAH, 2000).
Para Abbasi e Al-Mharmah (2000), há um grande desperdício de tempo e dinheiro no planejamento dos projetos na Jordânia, mas pouco investimento na elaboração de relatórios e controle do andamento dos projetos. Por isso, o setor público deve investir no desenvolvimento e implantação de planos de correção para esse cenário. Ademais, em razão da falta de padronização de metodologia de gerenciamento de projetos nas organizações do setor público jordânico, a estimativa de custos para os projetos torna-se um grande obstáculo a se transpor.
Os autores acreditam que, a partir da avaliação da implantação de metodologias de gerenciamento de projetos pelo setor público da Jordânia, é possível que se estabeleça um referencial para as organizações de outros países tomarem melhores decisões para implantação eficiente de técnicas de gerenciamento de projetos, melhorando suas capacidades de gestão e favorecendo o alcance de suas metas de desenvolvimento.
Esquierro et al (2014) apresentam um trabalho que propõe recomendações para melhorar o processo de implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos em uma organização governamental brasileira de água e esgoto. Segundo os autores, o Guia PMBOK (PMI, 2008) fornece uma visão geral das melhores práticas de mercado utilizadas para gerenciamento de projetos, aplicáveis à maioria dos projetos. Todavia, asseveram que, para projetos governamentais, faz-se necessário observar tanto as especificidades constitutivas de cada organização como também a natureza de cada projeto.
Os principais problemas apontados por Esquierro et al (2014) com relação à implantação do Escritório de Gerenciamento de Projetos no setor público e gerenciamento de seus projetos foram os seguintes:
Resistência a mudanças ocasionada por partes interessadas dentro da organização (salários e benefícios de empregados, alteração das rotinas burocráticas, questões políticas e conflitos de interesses), assim como por partes interessadas externas à organização (questões políticas e outros conflitos de interesse);
Necessidade de transparência e comunicação com as partes interessadas;
Necessidade de tratamento diferenciado entre o gerenciamento de projetos estratégicos e não estratégicos. O tratamento indiscriminado pode acarretar insucesso em projetos importantes.
Segundo PMI (2008), ao Escritório de Gerenciamento de Projetos são atribuídas diversas responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos organizacionais.
Todavia, o processo de gerenciamento sofre diversas influências provenientes das organizações. Os fatores ambientais, internos e externos à empresa, influenciam o sucesso dos projetos organizacionais, aumentando ou restringindo as opções para seu gerenciamento. Dentre os diversos fatores intervenientes, pode-se citar: cultura, padrões e regulamentos governamentais, infraestrutura, recursos humanos existentes, mercado, tolerância a riscos, política, canais de comunicação, grau de maturidade das organizações em gerenciamento de projetos e os sistemas de informações e de gerenciamento adotados.
No que tange às culturas e estilos organizacionais, também apresentadas por PMI (2008) como “normas culturais”, a seu respeito existe um entendimento comum referente ao modo de execução de determinados trabalhos, seus critérios de aceitação e atores envolvidos em sua execução.
Quadro 2: Características dos Projetos nos principais tipos de Estrutura Organizacional.
Fonte: PMI, 2008.
Ainda quanto às influências organizacionais no gerenciamento de projetos, PMI (2008) assevera que os ativos de processos organizacionais, tais como planos formais e informais, políticas, procedimentos e diretrizes, bases de conhecimento das organizações, lições aprendidas e informações históricas, podem influenciar nos resultados dos projetos das empresas.
Já segundo Santo (2012), a estrutura organizacional influencia tanto no modo como os projetos são gerenciados na organização, como no modelo de atuação do EGP, favorecendo ou dificultando a consecução de suas atividades.
Nesse sentido, a autora afirma que as estruturas podem ser classificadas conforme a seguir:
Estrutura organizacional do tipo funcional: onde o gerente de projetos atua com menos autoridade, suporte administrativo e dedicação parcial de tempo, criando grandes óbices para o gerenciamento de projetos na organização;
Estrutura organizacional do tipo projetizada: onde o gerente de projetos atua com o maior nível de autoridade, grande apoio e em regime de dedicação total de tempo, criando as melhores possibilidades para o bom gerenciamento de projetos na organização.
Rego e Silva (2011) apresentam sua pesquisa sobre os desafios enfrentados pelo Escritório de Gerenciamento de Projetos do Governo do Estado do Rio de Janeiro, denominado EGP-Rio, durante a sua fase de implantação, ocorrida em 2008, cujos resultados apontam para itens relacionados principalmente à cultura e à estrutura organizacional desse governo.
Segundo os autores, a cultura organizacional burocrática e rígida, característica das organizações governamentais, torna os processos de mudança mais morosos. Nesse sentido, evidenciou-se em sua pesquisa especial impacto no processo de comunicação durante a implantação do EGP-Rio, em razão da estrutura organizacional funcional do Estado.
Rego e Silva (2011) destacam como desafios a obtenção do envolvimento da alta administração da organização, cuja influência foi fundamental nas decisões tomadas no EGP-Rio e contribuição para solução de problemas nos projetos, e o choque de gestão sofrido pela estrutura institucional do Estado, que precisou adaptar-se à metodologia proposta pela consultoria para o Escritório de Gerenciamento de Projetos.
Ainda na seara da estrutura organizacional do governo, os autores afirmam que a estabilidade do funcionalismo público se constitui em fator complexo para gestão dos funcionários e administração dos projetos, uma vez que a manutenção do emprego não se constitui em objeto de barganha para os casos de possíveis falhas cometidas.
Jannuzzi e Netto (2010) apresentam um caso associado à gestão de projetos no Governo do Estado do Espírito Santo. Os autores relatam que a reforma pela qual o Estado do Espírito Santo passou desde a década de 1990 foi entremeada por períodos de conturbações políticas. Essa reforma administrativa compreendeu as seguintes dimensões: o choque ético, o ajuste fiscal e administrativo, o planejamento estratégico e o gerenciamento de projetos.
Nesse sentido, foi criado um Programa de Gerenciamento de Projetos do Governo do Estado do Espírito Santo, denominado Pró-Gestão, objetivando facilitar a condução dos projetos prioritários definidos no Plano Estratégico do Governo. Após um ano, o Governo do Estado criou o Escritório de Projetos, tendo como missão monitorar o portfólio de projetos e unificar a metodologia e procedimentos de gerenciamento de projetos.
Jannuzzi e Netto (2010) apontam os seguintes itens como principais desafios enfrentados pelo Escritório de Projetos.
Servidores públicos sem cultura em gerenciamento de projetos, o que foi superado por meio de diálogo, criação de uma escola para educação dos servidores e forte apoio do Governador do Estado;
Crises na administração pública e complexidade da rotina das instituições absorviam grande parte do tempo das equipes e tiravam o foco das questões de natureza estratégica. Esse quadro foi superado quando as equipes foram segregadas das atividades administrativas dos órgãos públicos e alocadas de forma dedicada aos projetos estratégicos do Governo;
Receio de exposição de alguns órgãos e secretarias a respeito de suas próprias fragilidades acarretou obstáculos ao programa em razão de baixa contribuição para os projetos, o que foi superado ao longo do tempo, por meio de moroso processo de convencimento;
Má definição das atribuições dos gerentes de projetos indicados, uma vez que estes dominavam determinada área de conhecimento, não possuindo, todavia, conhecimentos na especialidade de gerenciamento de projetos. Esse desafio foi superado a partir de intensa capacitação das equipes.
Santos e Santos (2010) afirmam que um EGP deve planejar a manutenção e melhoria contínua de sua estrutura e dos seus instrumentos, desde o momento de sua implantação na organização, o que refletirá na sobrevivência e evolução do escritório.
Todavia, as autoras asseveram que alguns desafios devem ser transpostos pelo EGP, principalmente no que diz respeito à reunião de esforços relacionados às variáveis tempo, custo, espaço, conhecimentos, ferramentas, entre outras, no interesse da própria organização e seus clientes. De forma complementar, é comum que surja a necessidade de envidar esforços para solução de conflitos entre áreas e equipes, em razão de problemas de comunicação, ausência de memória organizacional, recursos concorrentes e mudanças.
Rego e Silva (2013), dando continuidade à linha de pesquisa adotada por Rego e Silva (2011) realizaram um trabalho com o mesmo objeto de estudo, o EGP-Rio, no sentido de identificar os principais desafios para manutenção de um Escritório de Gerenciamento de Projetos de um Governo Estadual.
Os autores relatam que a dificuldade de difusão da metodologia de gerenciamento de projetos e a falta de autonomia política do EGP-Rio acarretam limitação na obtenção de informações importantes para condução de suas atividades e/ou favorecem a interferência de atores externos no seu cenário interno.
Rego e Silva (2013) concluem, ainda, que há grandes desafios relacionados à fase de planejamento dos projetos, causando impacto ao longo desses projetos, no processo de acompanhamento de tempo e escopo.
3 METODOLOGIA
Este capítulo apresenta a metodologia adotada para condução do presente estudo e os argumentos que justificam sua escolha. A partir da apresentação do tipo de pesquisa, são expressos o universo e amostra, a coleta de dados da pesquisa, o tratamento de dados e as limitações do método utilizado.
3.1 Tipo de Pesquisa
A Figura 1 apresenta o Diagrama Metodológico da pesquisa realizada. Sua classificação teve como referência os critérios de classificação de pesquisa propostos por Vergara (2000), quanto aos fins e quanto aos meios.
Quanto aos fins, a pesquisa foi exploratória e descritiva. Exploratória em razão da escassez de trabalhos acadêmicos que tratem do problema apresentado, voltado para organizações do governo brasileiro. Descritiva porque visou à descrição de percepções e experiências vivenciadas pelos atores envolvidos na dinâmica organizacional onde os EGPs estão imersos. Optou-se por uma estratégia aderente ao paradigma hipotético-dedutivo, com uma pesquisa de cunho qualitativo, visando uma análise substantiva dos dados para resposta ao problema de pesquisa.
Figura 1: Diagrama Metodológico.
Fonte: o autor.
3.2 Universo e Amostra
O universo de pesquisa de campo abrangeu escritórios de gerenciamento de projetos de organizações do governo brasileiro, sem preferência ou diferenciação quanto às instâncias federal, estadual ou municipal.
3.3 Coleta de Dados
A pesquisa bibliográfica foi realizada por meio de livros, periódicos, teses e dissertações, buscando-se informações pertinentes ao assunto. Procedeu-se com consultas a bibliotecas, em especial à Biblioteca Mario Henrique Simonsen, na Fundação Getulio Vargas – RJ. A partir dessa pesquisa, obteve-se uma melhor compreensão dos desafios enfrentados pelos EGPs de organizações públicas, possibilitando a consolidação do referencial teórico necessário para a preparação da pesquisa de campo.
A pesquisa de campo foi realizada por meio de entrevistas semiestruturadas, aplicadas a dez indivíduos, responsáveis pelos escritórios de gerenciamento de projetos de oito organizações públicas selecionadas. Como recurso para essas entrevistas, foi elaborado um instrumento de coleta de dados, disponível no Apêndice, constituído de treze perguntas relacionadas ao objeto em estudo, acrescidas de mais sete perguntas para levantamento de dados categóricos. Esse instrumento serviu de roteiro para condução das perguntas junto aos entrevistados, cujas respostas foram registradas por meio de gravação em áudio, com a aquiescência dos interlocutores, e em seguida transcritas no referido formulário para posterior análise.
3.4 Tratamento de Dados
No que diz respeito à concepção de estudos de casos múltiplos, Yin (2009) sugere uma abordagem de trabalho, conforme ilustrado na Figura 2. Uma vez desenvolvida a teoria, faz-se necessária a seleção dos casos e a definição do processo de desenho e coleta de dados.
Figura 2: Método de Estudos de Casos Múltiplos.
Fonte: Yin, 2009.
Por outro lado Bardin (1977), afirma que a análise de conteúdo, além de ser utilizada para proceder a uma descrição do conteúdo das mensagens, tem como finalidade propiciar a inferência de conhecimentos relativos às condições de produção, ou ainda de recepção, com a ajuda de indicadores, que podem ser quantitativos ou não. Nesse sentido, para a análise qualitativa, o que serve de informação é a presença ou a ausência de determinadas características de conteúdo em um trecho da mensagem, que é tomado em consideração.
Tendo-se como referência o método de estudo de casos proposto por Yin (2009), foi realizado o estudo individual de cada escritório de projetos, a partir do material obtido por meio do instrumento de coleta de dados, tendo-se como segunda etapa a análise conjunta das revelações do campo.
Foram analisados os desafios reportados pelos entrevistados, a partir de uma abordagem que explorou os aspectos relacionais dos EGPs com os principais stakeholders externos e internos às organizações.
similaridade e origem causal, resultando nos códigos Burocracia, Capacitação, Comunicação, Cultura da Organização, Dedicação Parcial aos Projetos, Estrutura da Organização, Ferramentas de Gerenciamento de Projetos, Legislação e Política, ensejando a posterior discussão dos resultados à luz da teoria.
É necessário ressaltar que na pesquisa de campo, em razão da dificuldade de se obter todas as aprovações necessárias para publicidade dos nomes de todas as organizações pesquisadas neste trabalho, decidiu-se por denominá-las pelo acrônimo “EGP”, seguido de letra sequencial do alfabeto, diferenciando-os, dessa forma, uns dos outros.
Quanto aos sujeitos entrevistados, esses foram denominados pela letra diferencial do nome adotado para cada escritório de projetos, seguido de um algarismo arábico sequencial, formando assim uma nomenclatura exclusiva para denominação dos respondentes.
Nesse sentido, para clarificar o entendimento sobre a questão, tomemos como exemplo o escritório de gerenciamento de projetos denominado EGP-A, cujos sujeitos respondentes foram denominados A1 e A2, nomenclatura utilizada ao longo deste trabalho. O Quadro 3 apresenta o perfil da amostra dos entrevistados, a partir desta nomenclatura.
Quadro 3: Perfil da Amostra dos Entrevistados.
Fonte: o autor
3.5 Limitações do Método
O método escolhido para a pesquisa apresenta as seguintes limitações com relação à coleta e ao tratamento de dados:
O método está limitado em razão da seleção dos entrevistados, uma vez que o resultado de cada entrevista sofrerá a influência das impressões, filtros e pontos de vista de um único ator para cada EGP.
4 DISCUSSÃO DAS REVELAÇÕES DO CAMPO
Este capítulo está subdividido em duas partes e apresenta as revelações da pesquisa de campo, realizada junto a oito organizações públicas brasileiras. A primeira parte exibe a consolidação dos dados categóricos da pesquisa e a segunda apresenta os resultados de cada escritório de gerenciamento de projetos pesquisado.
4.1 Dados Categóricos
Foram definidos como dados categóricos: Gênero, Faixa Etária, Situação Funcional, Certificação em Gerenciamento de Projetos e Formação Acadêmica, conforme apresentado a seguir no Quadro 4.
4.2 Análise dos Resultados da Pesquisa
Esta seção apresenta os dados levantados junto a cada organização estudada na pesquisa de campo, colhidos a partir do instrumento de coleta de dados disponível no Apêndice.
4.2.1 Escritório de Gerenciamento de Projetos EGP-A
O EGP-A está localizado em uma das quatro diretorias de uma organização pública federal, que tem abrangência de atuação em todo o território nacional. Essa organização é vinculada ao Ministério da Previdência Social e possui autonomia administrativa e financeira para atuação.
Compete a essa diretoria desenvolver e manter sistemas de tecnologia da informação e administrar as políticas e procedimentos necessários para o gerenciamento comercial com os seus clientes, que são outras organizações do governo brasileiro.
Segundo as informações declaradas pelos sujeitos entrevistados A1 e A2, o EGP-A foi criado no ano de 2003 e tem o papel de coordenar e acompanhar todos os projetos conduzidos no âmbito das duas superintendências dessa diretoria.
O sujeito A2 afirmou que já havia projetos na diretoria, mesmo antes da implantação do EGP-A, os quais não tinham grande controle institucional nem prazo formal de conclusão. Esse cenário tinha como gravame o fato de os gerentes de projetos estarem recebendo gratificações complementares à sua remuneração, pela atuação nos projetos, mesmo quando os resultados não eram satisfatórios.
Os clientes estavam insatisfeitos com o prazo e a qualidade das entregas feitas, motivo pelo qual os projetos foram suspensos, a partir do que foi criado o EGP-A com a responsabilidade de sanear o cenário que envolvia os projetos anteriormente conduzidos.
modelos de mensuração do nível de maturidade em gerenciamento de projetos. Para essa finalidade, é adotada a extração de relatórios com as informações dos projetos, por meio do software adquirido pela empresa para o gerenciamento dos projetos (Clarity PPM). Essas informações são exportadas para planilhas eletrônicas, a partir das quais são acompanhados os indicadores, tanto de desempenho dos projetos como também do próprio EGP-A, servindo de base para construção de relatórios que subsidiam a diretoria com informações úteis para tomada de decisão do corpo diretivo.
O sujeito A2, por sua vez, afirma que a preocupação não era medir a evolução e sim evoluir, adaptando os processos às necessidades da organização. Há alguns anos, por iniciativa da área de qualidade, uma empresa foi contratada para verificar os processos da organização, a qual também fez a avaliação do nível de maturidade da empresa em gestão de projetos. Todavia, não houve avaliações posteriores.
A gente começou a discutir formas de acompanhamento de projetos. Como a gente acompanha projetos? Vamos ver quais controles a gente precisa ter, e aí começou a surgir uma metodologia de gerenciamento de projetos. A gente tinha uma coisa muito enxuta, com questões básicas para unificar a atuação da equipe do escritório de projetos. E à medida que o tempo foi passando, a gente foi evoluindo essa metodologia, que incluía desde os passos para criação de um projeto como também o que era necessário para o acompanhamento do projeto. A preocupação maior não era ver como a gente estava evoluindo e sim evoluir. A gente contratou há muito tempo atrás a Synapsis, pela coordenação geral de qualidade de software e eles fizeram uma avaliação de maturidade no desenvolvimento, que incluiu a gestão de projetos. Foi a única vez que fomos avaliados com uma metodologia e a avaliação do escritório foi bastante positiva, que motivou bastante a equipe porque eles escreveram relatórios dizendo que a gente estava adotando práticas do Guia PMBOK e que a coisa realmente funcionava. (A2, EGP-A).
Com relação a certificações em gerenciamento de projetos, o sujeito A1 afirma que nem todos os componentes do EGP-A são certificados. Todavia, embora o escritório possua núcleos de trabalho descentralizados e espalhados em diversos estados do Brasil, para cada núcleo há pessoas treinadas em gerenciamento de projetos e com certificação PMP, as quais auxiliam os empregados menos experientes nas atividades mais complexas.
documentação dos projetos demasiadamente burocrático, demonstrando alguma resistência quanto ao seu uso.
Muitos falam "que saco, tanto papel para preencher". Aí eu falo sempre para o gerente da unidade de desenvolvimento: "será que você está colocando a pessoa correta?" "Será que ele é gestor de projetos mesmo?" Porque uma pessoa que é gestora de projetos, ela gosta desses documentos porque vai estar respaldada com esses documentos. (A1, EGP-A).
Por sua vez, A2 entende que a metodologia não é mais vista como burocrática, conforme ocorria no passado. Segundo o respondente, com o passar do tempo o EGP-A percebeu que a metodologia é mais bem aceita na empresa quando os departamentos são envolvidos para sua concepção, ocasião que se torna favorável para entender melhor as necessidades dessas áreas, assim como a melhor forma de atendê-las, quando possível. Nesse sentido, A2 afirma que adaptar o Guia PMBOK à realidade da empresa é uma opção menos favorável do que trabalhar em cima dos processos já existentes, os quais fazem parte da cultura organizacional.
Sobre os desafios de natureza política, A1 afirma que houve questionamentos de outras áreas com relação à forma como os gerentes de projetos são remunerados, já que recebem uma gratificação complementar à sua remuneração salarial, durante todo o ciclo de vida dos projetos.
Complementando a informação, A1 aponta a existência de um histórico de problemas relacionados a conflitos de interesses entre os gerentes de projetos e a organização por conta dessa gratificação complementar à remuneração. Atrasos nos projetos podem beneficiar financeiramente os gerentes de projetos, motivo pelo qual o EGP-A atua com grande rigor para garantir o cumprimento dos prazos. Já houve casos de afastamento de gerentes de projetos em razão de atrasos no cronograma e conduta suspeita.
Por outro lado, o respondente A2 acrescenta que a gratificação paga aos gerentes deve ser vista de forma positiva, uma vez que assim é possível cobrar maior resposta dos gerentes de projetos, comprometimento e responsabilidade.
