Administrando a sobrevivência: indicadores e estrategias de revitalização organizacional em ambiente adverso

FGV/EBAP

CADERNOS EBAP

N2 50

ABRIL DE 1990

A

ADHINISTRANDO A SOBREVIVENCIA

Indicadores de decl(nio e estrat~gias de revitalizaçio

organizacional em ambiente adverso

BIBL!OTECA

CADERNOS EBAP

Publicação da F~<;COLA BRASILEIRA DE ADMfN1STRA.Çr\O PÚBLICA da

FUNDAÇÃO GETlJLIO VARCI'\S para divuJ[aç:'io, em c::;r;1!cr preliminar, de

trabalhos acadêmicos e de consultoria sobre Administração Pública.

DISTRI13UIÇÁO GRATUITA

DIRETOR DA EBAP: Bianor Scelza Cav:l1ca~ti

CHEFE DO DEPF DS PESQUISA E P~T:JLC.<\CÓ~~S: Sí);:l<l neury Tcixeira

EDITOR RESPONS.Á VEL: Paulo Em:Jio h:a7:E M2rt!·;~;

CO~llTÊ EDITOIZI-\L: Corpo docent:: ó l:.~3Al'

o tcxtQ era dh'~lg~do é-de r<'SI':lnsatiliúade cX(;!Il~h: ':lQ(~) ::ufQr\ ... ), M-név r",nnitida a sua repro-dução total ou parcial, de~de que cilada a (ont('.

Corrcspondênci a:

CADERN'OS EBAP

Praia de Bot.:'lfogo, 190, sab !:OG

Botafogo - Rio de Jar.:::iro - PJ

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REVISTA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA - RAP

A I·1ELHOn

TIEVISTA DE

!u")rnraSTPAçÃO

PÚBLICA DO PAÍS

Desde 1967 o percurso

da

RAP tem sido

marcado pelo enriq'lecimento

da

li tera

tura sobre

Administraç~o,

em geral, e

Administraç~o P~blica,

em especial, e

pela conso1idaçio do papel de

desta-que desempenhado pela

FGV e

pela EBAP

na

divulgaç~o

de conhecimento3 no cam

po das Ciências Sociais.

INFORMAÇÕES E ASSINATURAS

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Escola Brasileir-a de Admiristroção PÚblica

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de Botafogo,

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Estnmos atualizando o nosso c<1da~tro para que Você continu(' a

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Adainisirdndo a Sobrevivência - 2

ADMINISTRANDO A

SOBREVIV~NCIA

_._-Indicadores de decl ínio e estratc~(Ji ;,~; d(' 1"(~\Ij 1.,,1 i;.~;-,(.:71()

(I/'()"ni-zacional em ambiente adverso

Como ocorre para a maioria dos entAs sociais. é de se supor

que, a seu tempo, uma or9anizaç~o deixe de existir, ou quo,

eventualmente, sofra uma metamorfose tão radica) que pouco ou

nada reste de sua configuração original. Uma vez perdidas as

éondições de sustentação, seja pelas mudanças

econômico-so-ciais, seja pelo esgotamento dos motivos que levaram à sua

constituiÇão, as organizações tendem ao dec}(nio e ao

desapare-cimento. Sabemos que esse é um objeto constante de reflexão

pa-ra os membros de muitas organizações bem como situação

frequen-t~ na vIda profIss1onal de consultores em admInistração

estratégica. No entanto, a deterioração e a morte das organizações

-talvez por não ser este um objeto agradável, -talvez porque

nos-sos esquemas de raciocínio se recusem a discutí-Io, como se

re-cusam a pensar nosso próprio de~tino individual são t.emas

tradicionalmente evitados por pesquisadores e aut.ores. O

propó-sito deste trabalho é tentar suprir parcialmente esta lacuna,

trazendo à discussão alguns dos temas relacionados à

Ad.inlstrando a Sobrevivência - 3

Causas

A linha mais tradicional das teorias de administração afirmava,

e isto, é claro, continua a ser verdade, _{que uma organizaçõa}

mal gerenciada estava fadada ao malogro e ao desaparecimento.

Como é sabido, até meados dos anos 70, grande parte do esforço

despendido no desenvolvimento das técnicas de administração

li-mitou-se 3 busca e indicação de práticas do bem gerenciar. Mas,

a medida em que se acumulavam os saberes sobre a gest~o de

or-ganizações complexas, tornou-se evidente que a eficiência

admi-nistrativa, por si só, a pouco conduzia; que ,para além do

co-tidiano intra-organizacional, fatores externos das mais

diver-sas ordeno determina~ a sorte das organizações e que o ideal da

administraç~o segundo a boa norma é relativo e dependente das

circunst§ncias. Assim é que as questões que hoje envolvem a

análise e superação do declínio organizacional compreendem,

além dos esquemas usuais de correção das disfunções

administra-tivas, considerações acerca da adequação estrutural à escassez

de recursos, das dificuldades operacionais que impossibilitam o

ajuste slstêmico a novas condições societárias e econÔmicas, da

utilidade relativa dos bens produzidos e serviços prestados e

assim por diante.<~'

A esses esquemas teóricos, comuns aos demais campos da análise

administrativa, que, com maior ou menor fortuna, atravessaram

as últimas décadas, agregou-se recentemente, na literatura

Argu-Adainislrando a Sobrevivência - 4

menta-se que se a má administração, a carência de recursos

inclusive os intelectuais e tecnológicos - ou qualquer outro

fator isolado s~o a chave para a sobrevivência, muitas

organi-zações bem estruturadas e atuando em ambiente favorável n~o

te-riam desaparecido. Segundo esta ótica, as situações de declínio

seriam inevitáveis na exata medida em que pressões ambientais,

incidentes sobre organizações do mesmo gênero, determinassem

que as mais aptas ou melhor adaptadas à realidade

econômico-po-lítico-cultural sobrevivessem. Essas organizações gerariam

imi-tadores (uma prole) eriquanto as inadaptadas, independentemente

da situaç~o interna individual, tenderiam a desaparecer. O

po-der coercitivo econômico e institucional, principalmente a

le-gislação restritiva a tipos n~o convencionais de organização e

o mimetismo administrativo, determinariam uma seleç~o natural,

isto é, a eliminaç~o do gênero mais fraco ou ambientalmenle

in-compatível de organizações. (~)

Em que pese sua relativa atualidade, o tema é pouco conhecido.

~ possível, e até provável, que estejamos ainda longe de ~ma

síntese convincente acerca das razões explicativas da

debillla-ç~o das organizações. Mas, independentemente da propriedade e

correç~o das teorias sobre suas raízes últimas, o que hoje so

tem como aceito é que situações de declínio são, se n~o

inevi-táveis, pelo menQ~ normais. As divergências residem muito mais

nas técriicas para demarcaç~o do' ponto 'em- que essas situações

- são reversíveis e para definição do momento em que deixa de ser

Administrando a Sobrevivência - 5

em declínio.

Quaisquer que sejam os fatores determinantes da decadência

or-ganizacional, a identificação precoce do enfraquecimento é

con-dição básica para interrupção, quando e se possível, do

proces-so do declínio: identificação que depende de sinais exteriorQs

de que uma situação desta natureza é eminente ou está em curso,

tais como:

diminuiç~o de tamanho, dada p8!a participação no

mer-cado, pela quantidade e qualidade da mão-de-obra e

por outros indicadores clássicos;<~)

nebulosidade interna e externa quanto à situação e

aos propósitos da organização;

informalização, ou melhor, a "desfcrmalização",

oca-sionada pelo tratamento privado de assuntos

cionais;

institu-"conservadorismo din5mlco", expresso pela aceleração

generalizada de atividados, aumento de contratações e

outros expedientes com o fito de mascarar

dificulda-des;

desmobilização em função da perda do horizonte

tempo-ral e do estabelecimento de diretrizes institucionais

fantasiosas, geralmente expressas sob a forma de

Adainlslrando a Sobrevivência - 6

divorciados da realidade.(~)

A mudança na relaç~o entre a intensidade administrativa

<psoal de nível superior / total de pes<psoal) e a complexidade

es-trutural e técnica da organizaç~o é um dos indícios mais

ime-diatos de declínio. Diferente de setor para setor, a, mesmo, de

organizaç~o para organizaç~o, esta relação tende a .se manter

constante ou pouco·variável. Alterações significativas na

in-tensidade administrativa sem a cor~espondGnte introdução de

no-vas tecnologias e/ou mudanças estruturais (diferenciaç~o de

tã-r.efas, dispers~o espacial, etc.) são indicativos de

estiolamen-to do sistema administrativo.(~)

Sinais de perda de legitimidade, mais do que propriamente um

indicador, são Já fator de decadência. Das várias situações que

tornam discutível a legitimidade de uma organização a de

conse-quênciasdebililantes m~is evidentes é o desaparecimento da

ne-cessidade do produto ou serviço prestado ou a perda da

impor-t§ncia atribuida pela sociedade a estes produtos ou serviços,

ainda que a situaç~o seja conjuntural e a percepç~o negativa

dos públicos da organizaç~o n~o se Justifique.

No que tange à identificação interna de que um processo de

per-da per-da legitimiper-dade está em curso, diferem essencialmente as

percepções. Como norma, a imagem expressa em organizações

pú-blicas em dificuldades, ·.inclusive empresas de economia mista, é

em-Adlinislrando a Sobrevivência - 7

presas privadas a ~endência é a~ribuir a culpa à própria

inefi-ciência, à incapacidade de a organizaç~o sobreviver às

condi-ções adversas do mercado. Tem-se de um lado a imagem do um

ho-micídio organizacional, de ou~ro a de um suicídio, imagens que.

in~ernalizadas, são de difícil reversão e geralmen~e configuram

a quebra da sus~en~aç~o moral da organizaç~o. ( 6 )

Fa~orer. do Risco

Já foi demons~rado que, ainda quando o con~role das mudanças

ambien~ais não esteja ao alcance dos adminis~radores, a

percep-ção em ~empo hábil de que uma si~uação de decadência é iminente

pode ajudar a evitá-la. Para que est.a percepção seja completa,

além dos fatores externos e conjunturais acima discutidos

deve-mos considerar, ainda, as condicionantes estru~uraic, mais

per-manentes, inerentes à cada organizaç~o.

o

fa~or de risco mencionado com maior frequência é o tempo de

vida da organização. A idade, quando. chega a configurar - e

is-to é a norma, não a exceção - o burocratismo, a criação de

feu-dos e a toler~ncia com a incompetência, favorece a deterioraç~o

das relaçBes de trabalho e o descompasso entre a situação

in-terna e o nível de desenvolvimen~o ambiental.

Mas esse é um fator que deve ser rela~ivizado. A

vezes pouco tem a ver com a cronologia Jurídica,

idade muitas

Adainlslrando a Sobrevivência - 8

transcorrido desde o infcio das operações de uma organização.

Isto porque tanto existem organizações regidas por

procedimen-tos de atualização constante como aquelas que envelhecem

rapi-damente. Por outro lado, a longevidade permite a aprendizagem,

a legitimação e o estabelecimento de laços com centros de

po-der, enquanto a inexperiência, o crescimento acelerado, a não

consolidação dos laços externos e internos, têm sido apontados

como indicadores seguros da mortalidade infantil

ções em vários setores.

de

organiza-Quanto ao dimensionamento, tem-se hoje como aceito a existência

de um tamanho ótimo para as organizações, necessário para que

não submerja às pressões ambientais e suficiente para que os

conflitos internos possam ser razoavelmente administrados. Como

para a idade, o risco de declínio se ~itua aqui nos dois

extre-mos: o de um gigantismo paralizante e o de um nanismo que torna

a organização impotente. Também esta moeda tem dois lados, pois

se o poder das grandes organizações não deve ser desprezado,

igualmente não são raros os exemplos de pequenas empresas e

agências governamentais que sobrevivem às gigantes do setor

graças à agilidade só possível para organizações de pequena

di-mensão.

Duas observações adicionais quanto a esse fator. É corrente o

argumento de que organizações realmente grandes (setorial ou

geograficamente) poderiam controlar seu ambiente de forma a

Ad.inlslrando a Sobrevivência - 9

uma organização nessas condições tenha chegado, realmente, ao

declínio. Quanto ao dimensionamento ideal, a principal

dificul-dade reside na diferença, poucas vezes notada no momento da

instituição de uma empresa ou orgão público, entre a dimensão

ótima "técnica" ou econômica e a administrativa. Organizações

corretamente dimensionadas do ponto de vista do mercado, dos

públicos e da capacidade produtiva, mas absurdas sob a ótica

gerencial, têm fei~o a fortuna de muitos consultores em

admi-nistração e, diga-se, sem resultados práticos animadores.

Outro fator de risco é dado pela estrutura organizacional, que

deve estar de acordo com as demandas contextuais de tamanho,

mercados e tecnologia. A esse respeito, é essencial

sobre:(7)

a atenção

o nível de centralização que, se muito alto, implica

em rigidez estrutural e perda da agilidade, vital em

ambientes de rápida mutação e, quando baixo, ocasiona

a desconoctividade informacional e de decisões e,

a » inércia estrutural", vale dizer, a utilização de

mecanísmos administrativos que, eficazes no passado.

deixaram de sê-lo para a situação presente. Não sem

razão, dizia o General De Gaulle que todas as guerras

são perdidas com as táticas que ganharam as guerras

anteriores. Em outra escala, mas de acordo com o

mes-mo processo, assistimes-mos à utilização de expedientes e

configurações absolutamente anacrônicas simplesmente

Adlinislrando a Sobrevivência - 10

Paradoxalmen~e, organizações com grande inércia e rigidez

es-~ru~ural (os mesmos indicadores de disfunção apon~ados por

Mer-~on em 57 c o » , e, ~alvez, jus~amen~e por is~o, ~êm sobrevivido

à ou~ras mais dinãmicas. Aparen~emen~e, no processo de ins~i~u­

cionalizaç~o, vieram a se ~ornar conhecidas e confiáveis, o

que, pelo mesmo fenômeno de inércia, mas da imagem, lhes dá

le-gi~imid~d0 e possibilidades de sobrevivência em condições ~m­

bien~ais adversas. ( 7 )

Pesquisas realizadas nos Es~ados Unidos indicam que muit8s

ve-zes se culpa a si~uação ambiental por deficiências gerenciais

de alta administração (~0). A falta de agressividade, a má

in-terpretação dos indicadores situacionais, derivadas ~anto do

condicionamen~o como do perfil (chefias oriundas de indicação

política, dirigentes de empresas familiares e~c .. ) são fa~ores

preponderantes de declínio. Indicadores seguros de risco

geren-cial são, ainda, a não definição clara do domínio

organizacio-nal (área de atuação e propósi~os); a discenção cons~ante entre

dirigentes e a desinformação dos gerentes de segundo nível

Os indicadores de declínio e os fa~ores de risco n~o só se

dis-~inguem uns dos ou~ros, como se acham en~re si numa de~erminada

relaç~o de ocorrência. É, com efei~o, da essência do declínio

organizacional o gradualismo e a passagem por e~apas mais ou

menos cons~antes. tom este problema ocupar~m-se vários autores

norto-americanos e europeus, nos quais nos baseamos para

esta-belecer a sequõncia a seguir.<~~)

Em uma fase inicial da deterioraç~o, evidencia-se a miopia

or-ganizacional. Aparecem falhas na de~ecção e an~ecipação das

pressões ex~ernas e in~ernas. Os sisl~mas de ~onitoração, ainda

que informais, deixam de funcionar, o processo decisório

tor-na-se in~empes~ivo e errá~ico. Há perdas de opor~unidade e

des-perdício de recursos escassos.

Como resul~ado da falta de visão gerencial, principalmente

quando os dirigentes confundem a longevidade com a imortal

ida-de, tem inicío a paralisia ou inação organizacional, que se

ca-racteriza por um duplo processo: o de postergar as decisões, na

esperança de que os indicadores desfavoráveis desapareçam por

si sós, e o do autoritarísmo, originário da "paranóia do

fra-casso" entre os responsáveis pela alta administração. Cessam as

iniciativas de inovação enquanto ganham relevo a aversão ao

Administrando a Sobreviv5ncla - 12

processo decisório é passado para as posições mais altas

(cen-tralismo), o controle ~ cnfatiz~do, ~s atividndcs meio perdem a

característica de apoio e passam a ter participaç80 nas

deci-~ões estratégicas. Internamente, cria-se o clima favorável à

gesticulação, ao chaleirismo, ao expediente. Externamente,

ten-ta-ue a maquiagem via marketing, relatórios "criativos" etc ..

Evidenciadn a situação de crise, tem início a série de

provi-dQncias desconexas, geralmente com a imple~entação apressada de

diretrizes e a eliminaç~o do planejamento de médio prazo.

Se-gue-se a perda de consenso interno sobre o qu~ fazer para

supe-rar a crise, a instalação do jesuitismo, a competiç~o interna

por recursos. Prevalecem o conservadorísmo e ~ proteção de

feu-dos. As lideranças e os quadros melh~~ qu~lifi~ados são

elim!-nados ou abandonam a instituição. Os clientes, usuários,

forne-cedores e demais grupos de interesse restringem suas relações

com a organização.

Até esse momento é possível a reversão do processo, mediante

intervenções que discutiremos a seguir mas cuja intensidade e

profundidado se tornam mais drásticas quanto mais tardiamente

são acionados os meçanísmos de revitalizaç~o. A experiéncia tem

demonstrado que, a menos que se supere a crise característica

de declínio acima descrita, a organização

Já

não se sustentará.

O seu desDparecimento poderá ser imediato ou lento. Em geral,

pequenas empr€)sas, que assumem grandes riscos, ou agências

impulsi-Adlinlslrando a Sobrevivência - 13

vamente, têm desaparecimento súbito. Burocracias em estagnação,

empresas acéfalas ou sem flexibilidade, tendem a um certo

gra-dualismo e a permanecer por longos períodos no ultimo patamar.

A má administração do processo de liquidação, por sua vez,

le-vará ao desaparecimento catastrófico ou à permanência sem

sen-tido, tão comum entre as agências governamentais que encontram

em si mesmas a SUa própria razão de ser. Sobre esse ponto, é

curioso se notar que mesmo nos EUA - e a despeito de todos os

avanços tecnológicos e das mudanças sociais - das organizações

pUblicas existentes em 1923, 85~ seguiam oper,ndo cinquenta

anos mais tarde.(~3)

Reações

A reação mais encontrável em face da evidência de declínlo é a

da adesão aos mitos organizacionais que justificam a manutenção

do status q~ administrativo. Em organizações novas, a própria

Juventude e udinamlsmo» de dirigentes e funcionários, os

perío-dos de "transiç~o", o momento, sempre futuro, quando a

insti-tuição se firmará etc., são termos repetidos até que todos

ter-minem por acreditar, e se iludir. Já em organizações mais

tra-dicionais e, especialmente, em organismos públicos, a própria

longevidade da instituição, o "já enfrentamos situações mais

difíceis", a experiência ou esperteza dos velhos dirigentes, a

essencialidade dos produtos ou dos serviços prestados,

ldllnlslrando a Sobrevivencia - 14

Também a tentativa de acompanhar ou parecer com a imagem ideal,

os mitos racionalizados desenvolvidos no ambiente, são reacões

comuns em situação de declínio. A maquiagem administrativa e a

"contabilidade criativa", juntamente com investimentos pesados

em marketing institucional, fazem parte do teatro que. algumas

vezes e por algum tempo. mantém de pé a organização.(~~)

É comum que grupos que perderam o poder ou não vejam

alternati-va profissional futura fora da instituição se organizem para

resistir ao seu desaparecimento. As práticas de resistência

mais frequentes situam-se no nível da formação de esprit de

~p~, e da desestabilização de projetos de recuperacão via

boatos e propostas irrealizáveis. No que tange a grandes

orga-nizações. que dependem de decisões políticas mais do que de

ações estratégicas para dar continuidade às suas atividades,

são usua'is taticas de resistência cifradas:(~6)

· em respostas simbólicas. compreendendo a mudança e

troca de títulos, cargos, pessoal bem como a criação

de comissões de trabalho. grupos de estudo, forças

tarefa etc., sem que o essencial das questões que

ameaçam a sobrevivência da instituição seja tocado;

· em pequenas concessões, sem que efetivamente se

alte-re a estrutura e propósitos da organização;

· na transferência de domínio, em geral sendo absorvida

e/ou colocando-se sob o abrigo de outras

Ad.lnisirando a Sobrevivência - 15

na geração elou simples proposição de novos produtos

ou serviços que passem a justificar sua existenci~.

Revitallzação

Em t~oria, há pelo menos duas atitudes frente ao declínio. A

primeira aceita a ínevitabilidade e está muito próxima da

teo-ria da corrupção dos sistemas, do esgotamento das

possibillda-des de um modelo ou modus operandi, que é a visão de alguns

am-bientalistas mas já era a tese de Gibbon em 177b<~7). A segunda

entende o declínio como evitável, desde que a organização

en-contre novos horizont.es e novos objetivos a alcançar. É sob

es-ta ótica, que em absoluto não se tem demonstrado irre~ljst.~,

que vamos abordar os quatro esquemas principais de superação do

declínio.

Práticas defensivas como obstáculo à deterioração

organizacio-nal têm apresentado resultados pouco animadores. Os argumentos,

quando a argumentação é possível, dificilmente encontram

sus-tentação, seja porque se baseiam em situações passadas, que,

justamente, levaram ao estágio atual da organização, seja

por-que - e isto é inevitável - trabalham sobre intensões, não

so-bre realizações. Explicações, justificativas, apelos podem

re-tardar o processo de declínio mas, a não ser em casos de

orga-n(smos lastreados unicamente em forças políticas, a tendência é

mi-Adainistrando a Sobrevivência - 16

tificaç~o interna a, externamente, nas práticas de maquiagem já

mencionadas.(~a)

A introdução de grupos de crise, de consultorias especializadas

e a busca de novas tecnologias, principalmente no que se refere

à inovação organizacional, tem se revelado solução apropriada

para um número significativo de casos de declínio. No entanto,

a renovação das organizações não é um processo simples. As

principais dificuldades encontradas situam-se na já conhecida,

mas nem por isto menos relevante, área de resistência à mudança

e no montante de investimentos (gastos com inovação

organiza-cional representam investimentos,. não despesas) necessários.

Outro risco de malogro sempre presente em processos desta

natu-reza d o da ccmp!acência com esquemas administrativos

tradici0-nais. Já foi comprovado empiricamente que~~e6rganizações

super-ficiais em momentos de crise causam rupturas e aumentam a

pro-pensão ao desaparecimento da organização.(~9)

Outro conjunto de estratégias ou ajustes têm sido utilizados

com sucesso; são as ações de redirecionamento para mercados

di-versos e públicos diferentes. ações voltadas para o ambiente e

centrados na resposta adaptativa, compreendendo

principalmente:(~~)

. a realização de fusões joint ventures e tudo que

con-tribua para diminuir as incertezas, incluindo a

divi-são de domínio elou mercados com outras empresas e

Adliolstrando a Sobr~viv&ncla - 17

a mobilizaç30 de clientes, organizações dependentos,

órgãos legislativos e populaçõ~s, ainda que mediante

corte de programas de grande sensibilidade ou

produ-tos de penetração ampla;

. a ampliação da base de domínio e receita <de urbano

para metropolitano, de produto para linha de produtos

etc.> e atração de novos investimentos.

A diminuiçâo ou contraç~o da organizaç~o tem sido uma das

prá-tiças mais utilizadas para sustar o processo de declínio.

De

execução muito complexa em orgãos governamentais e empresas de

perfil tradicional, já que requer níveis altos de informaç~o,

de flexibilidade orçamentária e administrativa, além de

autori-dade para estaholecer incentivos e executar os cortes

apropria-dos, a contração organizacional apresenta não poucas

dificulda-des:(~~)

de ordem operacional, seja pela impossibilidade de

cortar partes da organização sem comprometer o todo,

seja pelo chamado paradoxo da eficiência.

mente, esse parodoxo se expressa da seguinte forma:

dado um corte longitudinal, sofrem mais os segmentos

eficientes da organização já que, por definição de

eficientes, não dispõem de excedentes

serem cortadas;

<gorduras) a

de produtividade, ou melhor, de diminuição da

produ-tividade durante e após a execução dos cortes. Isto

A~tinÍl;tr<:j:do a Sobrcvjv~;,ci{; - 18

afeted a tanto no dcnom i n ador corno no nUlJ)ü!' ado!' . de

outro, porque o aumento ou rCGtobelecimGnto da

produ-tividade requer recurROR 0m termos de c3PQcit~ç~o,

equipamentos etc., recursos esses que s~o,

te, o que se quer ver cortado. A semelhança da

efi-ciência, a produtividade também é afetada por cortes

longitudinais, uma vez q\lO os segmentos de maior

pro'-dutividade, por terem alcançado a máxima capacidade

de rendj~Qnto, 830 Mais otingid08 enquanto os

sCG~en-tos ocjo~os tõm 8S~OCO par melhor~r seu desemppnho;

de motivaç~o/parlicipaç3o. Os quadros melhor

qualifi-cados tendem a abandonar a organi2aç~0 ou a serem

de-milidos }Jor represenlar(ôlm custos pI'oporcionaiü

olcva-dos. Enquanto em andamento, o processo de cortes

pre-dispõs a formac~o de grupop de renist&ncia, o que

obriga a ação rápida e de alto risco, sob pena de

desvirtuamento do sentido estratégico da diminuiç30

de recursos. Mas .esta n~o é o ~nica consequência

psi-cológica negativa de cor tos em recursos humanos. Os

piores efeitos sâo sentidos após o término do

proces-so, em termos do clima organizacional que se instala

(insegurança, cinismo institucional etc.) e do

desmo-ronamento da imagem interna da organizaç~o. (a~,

A contraç~o gradual, sem cortes longitudinais, embora com a

sufi-purman0nçja das dificuldades acima, exi8t~ a possibi I id2de de

paralisia oslr~td0ica em face da diminulçâo da floxibil idad~

operaCIonal e do centralismo d~s deciGõcs necossários à

condu-ç~o do procoGGo, e, principalmonte, a probabi lidada da

inslnla-ç~o de um clir18 or~Qnizacjonal quo, persistindo ror

C ã o. (;,: :.) )

Duas obscrvaçBo~~ finais sobro a rovers~o dos processos de

de-cl ínio:

Cortés de pesso~J são a mais 6bvia iniciativa para a diminuic~o

de cuslos. No entanto, a documentação disponível indica que. se

é verdQde que todos os projetos de revilalizac50 fizeram

v!ti-mas, lambóm é verdade que não há casos de bons resultados

obtj-dos a partir de domis~õe8 em massa. Ao contrário, os relnlos

demonstram que a mobilizac~o e o compromisso de funcionários e

empregados é condiç~o inequívoca para o êxito dessas i n i c j ~l"t. i

-Program~~ Je revi tal izac~o bem sucedidos têm B8 caracterizado

pela ulilização integrau<:l, i . 0 . , não isol<:tda, das qualro

,

_..

e

Admini~trando a Sobrevivªncia

Notas

- Singh, .J & HCU=2, R. & Tucker, D. - Organizational chànge ano organizaticnal mortallt::l

-fLdJ"ini<;t[ativp _{SCi"íli:..Liiilliili .- 31/4 - 1986}

- os partidirios das teorias ambientalistas, (por ex. Thompson, James - Organlzations In actioo - New

York - MacGraw-Hil1 - 19671, sustentam que, dada uma mudança significativa no ambiente. !\otadamente

mudança que implique escassez de recursos para a organizaç50. esta perde sua possibilidade de

sobrevivªncia. Nâo só per nio dispor de recursos como por perder a capacidade de se ajustar ao

ambiente, condi~ão de 50breviv&ncia.

- HcKinle~, William - CempleKit~ an~ administrative intensit~: the case of declini~g organizations

-- Sobre a noçio de que toda organizaç~o inicia seu declínio a partir do momento em que atinge o ponto

m~ximo de utilidade para a sociedade. vp r _- Weitzel, _Wil1ian

&

_.JQnson. Ellen - _Decline in

organizations; a literature integration and extenslün - Alli:1inist rativp Scie'lce (iuade!'! - 34il - 1989

- Durhan~ John W.

&

Smith, Howard R. - Toward a general theor~ of crgini~ational deterioration

-Admin!sl r·3t jqn 3 Soçiet'l - 14i3 - 1982

2 - Kauf~an, Herbert - lhe natural histor~ of human organizations - Administr~tion

&

Societ~ - 08 - 1975

- Di Maggio, Paul ~ Powell, Walter W. - The iran cage revisited: i~5titutional isomorphism and

collective rationalit~ in orsanizational fields - American S0ciological Review - 48 - 1983

3 - Willian

&

Jonson - 1989 - op. cito

4 - Durham

&

Smith - 1982 - op. cito

5 - McKinle~ - 1987 - OP. cito

6 - Whetten, David A. - Sources. responses and eHects Df organizational decline - in - Kimberl::l et alli

. - lhe QfoanizatiQnal life CjcJ2 - Josse~-Bass Limited - CaJifornia - 1981

7 - Singh, House'& Tucker - 1986 - op. cito

8 - Herton, Roberl K. - Social theC'fj and social struct\!.[g - Glencüe, 111. - The Free Press - 1957

9 - Hannan, Hichael T. & Freeman, Jo~n - Shudural inertia and organizational change - Americ?n

Soci,ological Review - 04 - 1984

10 . Whetten. David - 1981 - op. cito

11 - Burns, Mark

&

Nauet. Alfred - Administrative freedom for interorganizational action; a life-c~cle

interpretation - fid~inistratiQÍJ

&

SQCi~t~ - 16/3 - 1984

12 - Cameron. Kin; Whetten, Da'Jid; Kim, H~u:1g U. - Organizational d~sfunctions of decline - Acade~L2i

t"\;Jn:19t;'i!!íint .1illLrnaj - 30/1 - 1987

- Wil1ian

&

Jonsson - 1989 - op. cito

•

•

•

S~rie

Cadernos EBAP

~ ,

01 - FORMAÇAO DO ADMINISTRADOR PUBLICO: ALTERNATIVAS EM DEBATE -

1980.

Bianor Scelza Cavalcanti

02 - EM

BUSCA

DE

NOVOS CAMINHOS PARA A TEORIA DE ORGANIZAÇÃO - 1980.

Anna Maria

C~mpos

A

03 -

TREINAMENTO

E DESENVOLVIMENTO

GERENCIAL:

INFERENCIA

SOBRE

A

EXPERI~NCIA

DAS EMPRESAS ESTATAIS NO BRASIL - 1980.

Paulo Roberto Motta

04 - ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS - 1980

Luciano Zajdsznajder

~ I _

05 -

A INTERVENÇAO ESTATAL NO SETOR

SAUDE:

UMA

CONTRIBUIÇAO

PARA

A

, I

PESQUISA "GASTO PUBLICO EM SAUDE" - 1980.

Equipe PROASA

06 - EDUCAÇ~O

EM

ADMINISTRAÇ~O

PÓBLICA: RETROSPECTIVA E PERSPECTIVA DA

EXPERI~NCIA

NORTE-AMERICANA E REFLEXÕES SOBRE O CASO BRASILEIRO

1980.

Armando Moreira Cunha

,

07 - PROJETO

RIO:

ANALISE

DE

PARTICIPATIVO - 1981.

H~ctor

Atilio Possiese

A

UMA

EXPERInJCIA

DE

PLANEJAMENTO

08 - A PROPOSTA

DE

PARTICIPAÇ~O

NA TEORIA GERENCIAL: A

PARTICIPAÇ~O

INDIRETA - 1981.

Paulo Roberto Motta

_ A

09 - PARTICIPAÇAO NA GERENCIA: UMA PERSPECTIVA COMPARADA - 1981.

Paulo Roberto Motta

,

,.,

10 - O

RITUAL

DA

DESBUROCRATIZAÇAO:

SEUS

CONTEXTOS

DRAMATICO

E

REPRESENTAÇÕES - 1981.

Maria Eliana Labra

A I ,

11 - ASSISTENCIA MEDICO-HOSPITALAR DO SISTEMA PREVIDENCIARIO BRASILEIRO

I

ATRAVES DE SERVIÇOS CONTRATADOS - 1981.

Valthia de Souza

•

•

•

13 - UMA PROPOSTA DE

AVALIAÇ~O

DO POLO NOROESTE - 1982.

Antônio de Pádua Fraga

14 - REPARTINDO TAREFAS E RESPONSABILIDADES

NAS

ORGANIZAÇÕES:

ALGUNS

DILEMAS ENFRENTADOS PELA

GER~NCIA

- 1982.

Anna Maria Campos

15 -

AS DISFUNCÕES DO PROGRAMA NACIONAL DO

_-

ÁLCOOL

.'\

,

EM

A

DECOE:F:ErW I A

EXCESSIVA ENFASE NA CANA-DE-AÇUCAR - 1982.

Fátima Ba~ma de Oliveira

-

.

,

-16 - SISTEMA DE INFORMAÇAO DE SAUDE: A VISAO DE UM SANITARISTA - 1982.

Franz Rulli Costa

17 - O "JEITINHO"

BRASILEIRO

COMO UH RECURSO DE PODER - 1982.

c16vis Abreu Vieira

Frederico Lustosa da Costa Lázaro Oliveira Barbosa

,

,

18 - FINSOCIAL: ANALISE DE UMA POLITICA GOVERNAMENTAL - 1983.

Paulo Em;lio Hatos Martins

-

,

,

19 - AVAL lAÇA0 DE EMPRESAS PUBLICAS NOS PAISES

EM

DESENVOLVIMENTO:

A

PERSPECTIVA SOCIAL - 1983.

Paulo Roberto Motta

20 - REFLEXÕES SOBRE O PROCESSO DE

TECNIFICAÇ~O

DA MEDICINA NO BRASIL

-1983.

Paulo Ricardo da Silva Ma{a

A ,

21·- A

CO-GEST~O

NO

INSTITUTO

NACIONAL

DO

CANCER:

UMA

ANALISE

ADMINISTRATIVA - 1983.

Paulo Roberto Motta

I

22 - SINDICALISMO NO GOVERNO DE GETULIO VARGAS - 1983.

Lucival Jos~ Siqueira Costa

• 23 - PLANEJAMENTO, PESQUISA E APRENDIZAGEM - 1983.

Luciano Zajdsznajder

24 - A

INFORMAÇ~O

DO SETOR PÓBLICO COMO FORMA

DE

OBTENÇÃO

DE

GANHOS

SUBSTANCIAIS DE PRODUTIVIDADE - 1983.

Jos~ Osmir Fiorelli

,

25 - ANALISE

_,

DA

ESTRUTURA

FORMAL

DAS

ORGANIZAÇÕES:

CONSIDERAÇÕES

PRATICAS - 1983.

,

•

26 - ALGUNS

IMPACTOS

SOCIAIS

E

I

A

ECONOMICOS

DA

AUTOMAÇÃO

NO

SETOR

BANCARIO - 1983.

Samuel Lev~

27 - O PROGRAMA

DE

ESTUDOS

PROSPECTIVOS

SOBRE

O IMPACTO SOCIAL DA

TECNOLOGIA. UMA PROPOSTA INSTITUCIONAL - 1983.

Samuel LeY~

28 - PESQUISA:

RELEV~NCIA

SOCIAL, COOPERAÇÃO E ABERTURA

~

APRENDIZAGEM

- 1983.

Anna Maria Campos

_ A I

29 - INVESTIGAÇOES DE CIENCIAS SOCIAIS EM SAUDE NO BRASIL - 1984.

Sonia Maria Fleur~ T~ixeira

30 - A

PARTICIPAÇ~O

DO CIDADÃO NAS DECISÕES DA

ADMINISTRAÇÃO PÓBLICA

-1984.

Luis Carvalheira de Mendonça

- I I

31 - ATENÇAO

PRIMARIA

A SAUDE

RETROCESSO

OU

NOVOS RUMOS PARA A

MODERNIZAÇ~O

DO SERVIÇO? - 1984.

•

Cleisi Heisler Neves

. 32 - FAMERJ VERSUS BNH: UM

ESTUDO

DE

CASO

SOBRE

MOVIMENTOS SOCIAIS

URBANOS - 1985.

Araci Machado Silvia Porto

S~lvia Constant Vergara

-33 - A RELAÇAO ESTADO E TRABALHADORES URBANOS NO BRASIL - 1985.

Carlos E. Rodrigues L6pez

Carmem L~cia L. Veloso de Castro

Maria Elide Bortoletto

34 - NOTAS

SOBRE

A

RELEV~NCIA

DA

ELABORAÇÃO

DE

UM

NOVO

TEXTO

CONSTITUCIONAL PARA A EFETIVIDADE DA DEMOCRACIA NO BRASIL - 1986.

Jos~ Martins da Silva

35 ADMINISTRAÇÃO DA POLíTICA INDUSTRIAL NO BRASIL (RELATÓRIO FINAL)

-1987.

Bianor Scelza Cavalcanti Jorge Vianna Monteiro

Jos~ Cezar Castanhar

36 -

MODERNIZAÇ~O

ADMINISTRATIVA:

PROPOSTAS ALTERNATIVAS PARA O ESTADO

LATINO AMERICANO - 1987.

~ I

37 - RAZAO E INTUIÇAO: RECUPERANDO O ILOGICO

NA

TEORIA

<oi

DA

DECISAO

GERENCIAL - Junho - 1988.

Paulo Roberto Motta

38 -

PARTICIPAÇ~O

DIRETA DO EMPREGADO

NO PROCESSO DECISÓRIO E NíVEL DE

PRODUTIVIDADE NAS ORGANIZAÇÕES - JUL, 1988.

Ethel

Val~ria

de Oliveira Raiser

39 - IMPACTOS

DA

RACIOI~ALIZAÇ~O

ADMINISTRATIVA

NA

CONCESSÃO

DE

I I

BENEFICIOS PREVIDENCIARIOS - OUT, 1988.

Maria Eliana Labra

Lenaura de Vasconcellos C. Lobato

40 - EM BUSCA DE UM

MODELO INTEGRADO DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO

DE RECURSOS HUMANOS -- NOV, 1988.

Jos~

Eduardo Coelho Hesseder

-

,

41 - AS ORGANIZAÇOES E O FUTURO: OS ELEMENTOS

UTOPICOS

DEZ,

1988.

Gabriel Antonio Atalla

42 - IMPLICAÇÕES DO CONCEITO DE

AUTOGEST~O

DA PERESTROIKA DE

GORBACHEV

- ABRIL, 1989.

Eneida Santos Correia Lima

'"

43 -

DOMINAÇ~O

BURGUESA NO

BRASIL:

VARIAÇOES SOBRE O TEMA DE ESTADO E

SOCIEDADE - MAIO, 1989.

Rezilda Rodrigues Oliveira

Ricardina Maria MenEzes dos Santos

A ,

44 - GERENCIA DE IDEIAS NOVAS - COMO

DESPERTAR A CRIATIVIDADE E VENCER

A

IMPOT~NCIA

DO DESEJO INOVACIONAL - JUNHO, 1989.

Paulo Roberto Motta

~

,

45 - RECURSOS

HUMANOS

NA

ADMINISTRAÇAO

PUBLICA

MUNICIPAL:

MODELO

GERENCIAL NA ÁREA DO BEM ESTAR EM SÃO PAULO - OUTUBRO, 1989.

Maria Cecrlia Pimentel Bortoletto

46 - A

ADMINISTRAÇ~O

DE RECURSOS HUMANOS PARA A DtCADA DE 90 -NOVEMBRO,

1989.

Gilnei

Mour~o

Teixeira

Jos~

Eduardo Coelho Hesseder

A ,

47 - ESTUDO

ECONOHICOFINANCEIROADMINISTRATIVO DO SETOR SIDERURGICO

-SETEMBRO, 1989.

•

•

•

I I I

48 - ANALISE DE POLITICA URBANA - O CASO DO HUNICIPIO DO RIO DE JANEIRO

- DEZEMBRO, 1989.

Carlos A. dE Souza Ribeiro Heliana Marinho da Silva

Merc~ Escalante LudE~a

Silvano JosÉ da Silva

~

,

~

4·9 - GESTi;O F'UBLICA It'~TEGS:t.[~A: IHF'LIC(~ÇC!::S

TEORIAS,

MODERNIZAÇ~O

ADMINISTRATIVA

E

I

PUBLICA - MARÇO - 1990.

Bianor S~elza Cav~lcanti .

PARA

A

FORHULAÇ~O

DE

ENSINO DA

ADMINISTRAÇ~O

000055287

•

•

N.Cham. PIEBAP CE 50

Autor: Thiry-Cherques, Hermano R.

Título: Administrando a sobrevivencia : indicadores de

11II111111111111111111111111111111111111

~:2~~87