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ARTIGO,...,
FLEXIBILIDADE NOS SISTEMAS DE PRODUÇAO
• Henrique Luiz Corrêa
Professor Assistente Doutor do Departamento de Engenharia de Produção da Escola Politécnica da USP.
*
RESUMO:
São apresentados alguns dos resultados
perten-centes a uma pesquisa de três anos envolvendo
empresas
brasileiras e inglesas, manufatureiras
do ramo
metal-mecâ-nico, analisando as relações entre as variáveis incerteza,
va-riabilidade das saídas e flexibilidade em sistemas de
produ-ção.
Osresultados são um co-produto, relacionados
particu-larmente à flexibilidade dos recursos estruturais de produção
(humanos e tecnológicos). Eles representam uma abordagem
alternativa àquelas normalmente
encontradas na
bibliogra-fia. Uma nova forma de analisar
osestoques e
oseu papel no
atingimento de flexibilidade nos sistemas de produção é
tam-bém desenvolvida com base nesta nova abordagem. Ela pode
ajudar na determinação do que alguns têm chamado "JEDI
leoel" - Just Enough Desirable Inventory,
ou níveis
míni-mos desejáveis de estoques, uma idéia que vem se opor à
idéia absoluta de "estoque zero" a qualquer custo.
*
PALAVRAS-CHAVE:
Flexibilidade, sistemas flexíveis,
esto-ques estratégicos.
*
ABSTRACT:
The objective of this paper
isto report some
of the findings of three years research work carried out
wi-thin a number of manufacturing
engineering
companies
both
inEngland and
inBrazil. All the companies belong to
the automotive
industry.
The objective of the overall
re-search was to analyze the relationships between the
varia-bles uncertainty variability of outputs and flexibility
inma-nufacturing
systems. The findings which are discussed here
are a co-product of the overall research and are related to
the flexibility
of the structural
(human and technological)
manufacturing
resources.
A new way of looking at the
stocks and
itsrole
inthe manufacturing
system's flexibility
isderived from this alterna tive approach.
INTRODUÇÃO
A partir do início dos anos 80, uma
no-va ênfase tem sido dada à importância do
critério "flexibilidade" para a
competiti-vidade das empresas de manufatura.
Es-ta nova ênfase é baseada em alguns
fato-res, que podem ser consubstanciados em
dois principais:
a. O
ambiente em que as empresas de
manu-fatura atuam tem sido crescentemente
tur-bulento:
a concorrência tem sido mais e
mais competente, os mercados têm
de-mandado uma variedade crescente de
produtos com ciclos de vida cada vez
mais curtos e os fornecedores
nem
sempre atingem níveis desejáveis de
qualidade dos produtos e nível de
ser-viços oferecidos por estarem, eles
tam-bém, lutando com suas próprias
difi-culdades no mesmo mercado
turbu-lento. Esta situação leva a uma
condi-ção de limitada previsibilidade e
esta-bilidade e, portanto, demanda uma
ca-pacidade crescente de responder bem
a mudanças ambientais, ou, em outras
palavras, de desenvolver flexibilidade.
b. O
desenvolvimento
de novas tecnologias
de processo:
tem se dado em tal
propor-ção que a taxa de desenvolvimento
tec-nológico pode ter ultrapassado a
habi-lidade das pessoas utilizarem
plena-mente as tecnologias ou mesmo
enten-derem plenamente o seu potencial. O
resultado é uma provável
"subutiliza-ção"
das novas tecnologias, que,
po-tencialmente, oferecem flexibilidade a
qualquer
organização
que consiga
transformar este potencial em
flexibili-dade real. Grandes esforços têm sido
despendidos na tentativa de se
enten-der como fazer isso eficazmente.
No sentido de contribuir com o
esfor-ço de se obter um melhor entendimento
do conceito de flexibilidade dos sistemas
de manufatura,
uma pesquisa
de três
anos foi desenvolvida junto a empresas
inglesas e brasileiras. O objetivo
princi-pal da pesquisa como um todo foi
anali-sar as relações entre as variáveis
incerte-za, variabilidade das saídas e
flexibilida-de em sistemas flexibilida-de produção. A seguir
são apresentados alguns dos resultados
desta pesquisa, particularmente
aqueles
que dizem respeito à modelagem
analíti-ca da flexibilidade dos recursos
estrutu-rais de produção (equipamentos
e
pes-soas) e seu relacionamento com os
esto-ques. Os resultados detalhados da
pes-quisa como um todo podem ser
encon-trados em Corrêa
1.O MÉTODO DE PESQUISA
A abordagem geral usada nesta
pes-quisa pode ser classificada como de
estu-do de casos. Para detalhes a respeito
tan-to da metan-todologia utilizada como da
pes-quisa em si, veja Corrêa
2.Oito empresas
(incluindo o estudo piloto) foram
escolhi-das e estudaescolhi-das em profundidade. O
pro-cesso de escolha das empresas não foi
aleatório. Ao contrário, o critério
empre-gado na seleção das empresas foi
basea-do na contribuição
potencial
de cada
uma para o processo de análise das três
variáveis mencionadas acima: incerteza,
variabilidade de saídas e flexibilidade. O
método básico de coleta de dados foi o de
extensivas visitas às organizações e
entre-vistas (utilizando questionário
semi-es-truturado) com membros dos seus
qua-dros gerenciais (pelo menos quatro
ge-rentes foram formalmente entrevistados
por empresa), além do estudo de
docu-mentação fornecida por eles.
O NíVEL DE ANÁLISE
Como Gerwín ' esclarece, um aspecto
básico no tratamento analítico da
flexibi-lidade de sistemas de produção é o nível
de agregação no qual a pesquisa se
ba-seia, se no das máquinas, em particular
do sistema de produção, se no da
empre-sa como um todo e assim por diante. O
nível de análise considerado nesta
pes-quisa é o dos recursos constituintes dos
sistemas de produção, particularmente os
recursos estruturais, que serão definidos
no decorrer do artigo. A sua inter-relação
com o nível do sistema produtivo
tam-bém é brevemente comentada.
A ESCOLHA DAS EMPRESAS
Na metodologia
de estudo de casos,
estes não são escolhidos aleatoriamente,
mas selecionados
de forma a prover
1. CORRÊA, H.L. The Links Bet-ween Uncertainty, Variability of Outputs and Flexibility in Manu-facturing Systems. Tese de Ph.D. University of Warwick, Coventry, 1992.
2. Idem, ibidem.
3. GERWIN, D. An Agenda for Research on the Flexibility of Manufacturing Processes. Inter-national Journal of Operations and Production Management,
jj~~
ARTIGO4. EISENHARDT, K.M. Building Theory from Case Study Re-search.Working Paper.Dept of Industrial Engineering and Engi-neering Management. Stanford University, out, 1988; PETII-GREW,A.Longitudinal Field Re-search on Change: Theory and Practice.Trabalho apresentado na "The National Foundation Conference on Longitudinal He-search Methods in
Organiza-tions", Austin, Texas, 1988; YIN, R. K. Case Study Research - Design and Methods. Calítor-nia: Rev. ed. Sage Publications, Newbury Park, 1988.
5. pmIGREW, A. Op. clt.
6. HAYES, R.H.; WHEEL-WRIGHT, S.C. Restoring Our Competitive Edge. New York: Wiley, 1984; HILL, T. Manufac-turing Strategy. London: Mac-Millan, 1985; SLACK, N.D.C. Fo-cus on Flexibility. In: Internatio-nal Handbook of Production and Operations Management, Editor Wild, R.oCasseiI. London, 1989.
7. HILL, T. Op.cit,
exemplos polares e se encaixar em cate-gorias teóricas4. Os casos para esta pes-quisa foram selecio-nados entre empre-sas brasileiras e in-glesas. Uma amos-tra mista foi selecio-nada pelas seguin-tes razões: o am-biente industrial brasileiro, notoria-mente, tem um alto nível de incerteza ou imprevisibilida-de. De acordo com Petrigrew", faz sen-tido pragmático
es-colher uma situação extrema como esta para a análise de incerteza ambiental. Em-presas inglesas, por outro lado, são em princípio mais aptas a prover dados valio-sos em termos de variabilidade de saídas. Urna abordagem alternativa seria escolher urna amostra inteiramente inglesa ou bra-sileira, mas, fazendo isto, a riqueza dos ca-sos polares seria parcialmente perdida.
OS CASOS
O número de casos estudados em pro-fundidade, determinados por restrições de recursos de pesquisa, foi de quatro em-presas (duas no Brasil e duas na Inglater-ra), além de outras quatro, também anali-sadas durante a fase de pesquisa piloto. Todas as empresas são manufatureiras de produtos com alto grau de engenharia embutida, do ramo metal mecânico, per-tencentes ao setor automobilístico. Serão denominadas aqui de A, B, C e D, confor-me breve descrição a seguir.
• Empresa A:
urna fábrica inglesa de auto-móveis localizada na região de Mi-dlands, o coração industrial inglês, que fabrica partes para estoque e monta veí-culos sob encomenda. Esta pesquisa fo-caliza o setor da empresaA
fabricante dos motores dos veículos.• Empresa B:
uma fabricante brasileira de carburadores, localizada em São Paulo. É a maior fornecedora OEM de carbu-radores para as montadoras brasileirasde veículos, sen-do parte de uma grande corpora-ção industrial multinacional com sede na Eu-ropa.
• Empresa C:
uma fa-bricante brasileira de amortecedo-res, que produz e distribui autope-ças para o merca-do merca-doméstico e também para ex-portação. É urna empresa total-mente brasileira e, hoje, urna das maiores fabricantes brasileiras de autopeças.• Empresa
O: urna fabricante inglesa de veículos localizada na região de Mid-Iands, parte de urna grande corporação multinacional com sede na América do Norte e interesses em produtos para a indústria automobilística, equipamen-tos industriais e motores, além de veí-culos especiais. Noventa por cento dos65000 sets
de veículos produzidos por ano na fábrica da empresa D são expor-tados para 140 países.RECURSOS DE PRODUÇÃO - ESTRUTURAIS
VERSUS
INFRA-ESTRUTURAIS
A classificação dos recursos de produ-ção em estruturais e infra-estruturais é proposta por vários autores na bibliogra-fia, por exemplo, Hayes e Wheelwright; Hill e Slack", Entretanto, nem todos os au-tores concordam com quais recursos deve-riam ser considerados estruturais e quais infra-estruturais.
infra-estrutu-Tais. Ele considera questões organiza-cionais (o papel dos especialistas, o nú-mero de camadas gerenciais da orga- -nização, a aborda-gem de grupos, a estrutura do traba-lho, entre outros) e as questões de con-trole (controle de qualidade, dos esto-ques e da produ-ção) como os prin-cipais temas sobre recursos infra-es-truturais.
Hayes e Wheelwright8 também estabe-lecem a força de trabalho como uma de suas quatro áreas de decisão infra-estrutu-rais - força de trabalho, qualidade, plane-jamento da produção e materiais e organi-zação. Eles consideram estas decisões mais táticas e fáceis de reverter que estru-turais (capacidade, instalações, tecnologia e integração vertical). Esta visão é contro-versa, já que a força de trabalho tem sido crescentemente acatada por vários autores como o ativo mais importante das organi-zações. Reverter decisões que dizem res-peito à atitude das pessoas no trabalho, quanto ao comprometimento com os obje-tivos da empresa, e à motivação para o trabalho tem normalmente provado de-mandar uma significativa quantidade de tempo, recursos e esforço organizacional. Mesmo considerando o critério reversibili-dade, portanto, a força de trabalho parece ser mais adequadamente classificada co-mo recurso estrutural.
De acordo com Slack", os recursos in-fra-estruturais incluem apenas os siste-mas, relações e canais de comunicação que mantêm a operação da empresa agre-gada, apoiando assim o funcionamento dos recursos estruturais - humanos e tec-nológicos. Com respeito aos recursos in-fra-estruturais, Slack considera que os sis-temas que suprem os outros recursos da organização (os sistemas de suprimento) e os sistemas que controlam a operação de produção (os sistemas de controle) são particularmente importantes para a dis-cussão de flexibilidade.
Nesta pesquisa, a seguinte classificação
de recursos de produ-ção (baseada em Slackv) é adotada: o sistema de produção é uma configuração de recursos individuais estruturais (tecnológi-cos e humanos) e in-fra-estruturais. Cada um destes é definido abaixo:
• Recursos
tecnológi-cos: as instalações e os equipamentos do sistema produ-tivo
• Recursos humanos:
as pessoas que fazem parte do sistema produtivo.• Recursos infra-estruturais:
software
da or-ganização; sistemas, relações e comu-nicações que mantêm a operação do sistema produtivo agregada.Neste artigo o interesse é focalizado principalmente na análise da flexibilida-de dos recursos estruturais de produção: humanos e tecnológicos.
A FLEXIBILIDADE DOS RECURSOS
TECNOlÓGICOS DE PRODUÇÃO
Para apreciar a flexibilidade dos recur-sos tecnológicos de certo processo de produção é importante entender o con-ceito de economia de escala. Economia de escala se diz ocorrer quando o custo mar-ginal da produção de determinado pro-duto é decrescente ou, em outras pala-vras, quando os custos totais de produ-ção crescem menos do que proporcional-mente às quantidades produzidas. A eco-nomia de escala ocorre devido aos, assim denominados, custos fixos (por exemplo, custos de preparação de máquinas) no processo de produção. Os custos de pre-paração de máquina, normalmente fun-ção do tempo de preparafun-ção, é fator mui-to importante a ser levado em conta quando se considera a flexibilidade de determinado equipamento. Quanto me-nos relevantes os custos de preparação, menos relevantes as economias de escala e portanto a produção de lotes pequenos se
8, HAYES, R. H. e WHEEL-WRIGHT, S. C. Op.cit.
9. SLACK, N. D. C. Op.cit.
jJ~/J
ARTIGO11. Este conceito é devido a Slack. O autor sugere que qua-tro tipos e duas dimensões de flexibilidade dos sistemas de produção podem ser identifica-dos: flexibilidade de novos pro-dutos (relacionada à habilidade do sistema introduzir diferentes produtos ou modificar produtos já existentes), flexibilidade de
mix(relacionadaàhabilidade de manufaturar uma larga varieda-de varieda-de produtos diferentes varieda- den-tro de um determinado perío-do), flexibilidade de volume (re-lacionadaàhabilidade de alterar o nível agregado de produção de um sistema produtivo) e fle-xibilidade de entrega (relaciona-daà habilidade do sistema alte-rar eficazmente datas prometi-das de entrega). Slack também define duas dimensões de flexi-bilidade: flexibilidade de faixa (o "pacote"de habilidades ou o conjunto de diferentes estados que o sistema consegue assu-mir) e flexibilidade de resposta (a facilidade, em termos de tempo, custo e esforço organi-zacional com a qual o sistema é capaz de mudar de estado ou mudar de atividade, dentro do dado "pacote" de habilidades).
12. ZELENOVIC, D. M. Flexibi-lity: A Condition for Effective Production Systems Internatio-nal JourInternatio-nal of Production Re-search, v.20, n.3, p. 319-37, 1982.
13. STECKE, K. E.; RAMAN, N.
Production Flexibilities and Their Impact on Manufacturing Strategy. Working Paper no. 484. Graduate School of Busi-ness Administration. University of Michigan. dez. 1986.
14. Para detalhes quantoà rela-ção entre os ciclos de vida de produto e de processo, vide HAYES, R. H.; WHEELWRIGHT, S. C. Restoring our competitíve edge. New York: Wiley, capo 4, 1984.
15. HILL, T. Manufacturing Strategy - Text and Cases. Ir-win: Homewood, 1989.
16. HAYES, R. H.; WHEEL-WRIGHT, S. C. Op. cil.
17.SHINGO, S.A Revolution in Manufacturing: The SMED System.Stanford: Massachus-sets, 1985.
toma praticamente tão econômica quanto
a de lotes grandes. Isto faz com que se
possam produzir quantidades
menores
(por produto) de grande variedade de
di-ferentes produtos a custos comparáveis
aos de produzir grandes quantidades (por
produto) de um ou poucos tipos
diferen-tes de produtos. Isto tudo providos os
ne-cessários níveis de capacidade e
versatili-dade dos equipamentos.
A redução de
tempos de preparação de máquina é,
por-tanto, uma das formas mais evidentes de
se atingir níveis mais altos de flexibilidade
de equipamento, ao menos em termos de
resposta
11.Há duas diferentes e importantes
ver-tentes na bibliografia, quanto à discussão
da redução de tempos de preparação de
equipamento
(o tempo necessário para
que seja capaz de trocar a produção de
um produto ou peça para outra). Uma
su-gere que automação flexível (como
máqui-nas de controle numérico) é a principal
forma de se atingir níveis mais altos de
flexibilidade de equipamento. A outra,
mais ligada ao pensamento japonês,
suge-re uma abordagem baseada em método.
Esta é baseada mais em conceitos de
orga-nização, métodos de trabalho e
racionali-dade no uso de equipamento
convencio-nal. Ambas são discutidas a seguir.
A ABORDAGEM BASEADA EM TECNOLOGIA
(AUTOMAÇÃO FLEXíVEL)
Alguns autores consideram que o
as-pecto-chave para um sistema de
produ-ção atingir níveis mais altos de
flexibilida-de é tecnologia, ou, em outras palavras,
via automação flexível. Zelenovic
12argu-menta que "...
aumento da flexibilidade dos
elementos do sistema de produção pode ser
ob-tido com sucesso mudando a estrutura no
sen-tido de maior automação, mantendo a
produ-ção a níveis ótimos mesmo com mudança de
prod u tos ou de cond ições de operação ... ",
Stecke e Raman
13acrescentam que "...
en-quanto a correspondência unívoca entre
está-gios respectivos dos ciclos de vida de produto e
de processo podia ser estabelecida para
proces-sos de produção convencionais,
a automação
flexível
tende a quebrar esta relação ... "
14.Desta forma, não apenas alguns dos
pro-cessos (por exemplo, os sistemas
conven-cionalmente chamados
job shop)
teriam
al-ta flexibilidade, mas mesmo os mais
efi-cientes em custo (por exemplo, as linhas
de montagem) poderiam também ser
fle-xíveis, sendo capazes de produzir uma
variedade de produtos em vez de apenas
um ou alguns poucos.
A este respeito, Híll" argumenta que a
base de controle numérico (o coração dos
sistemas de automação flexível) destes
novos processos de automação flexível
traz um nível de flexibilidade
muito
maior do que o inerente às alternativas
sem controle numérico. Isto significa que
os novos processos seriam aptos a lidar
com faixas mais amplas de diferentes
pro-dutos e também com mudanças de
mix
ao
longo do tempo. Os novos processos de
produção que teriam surgido como
con-seqüência da automação flexível seriam,
de acordo com Hill, sistemas híbridos,
tendo características de mais que um dos
cinco tipos convencionais de sistemas de
produção adotados por Hayes e
Wheel-wright " e outros: por projeto, em
job shop,
em lotes, em linha de montagem e em
flu-xo contínuo.
A ABORDAGEM BASEADA EM MÉTODO
A importância da redução dos tempos
de preparação para o desenvolvimento de
flexibilidade dos equipamentos já foi
enfa-tizada. Baseado neste pressuposto, muito
esforço tem sido despendido, inicialmente
no Japão e mais tarde ao redor do mundo,
para se acharem formas e desenvolverem
técnicas para se reduzirem os tempos de
preparação de equipamentos. Shingo
17,o
criador do sistema SMED
(Single Minute
Exchange of a Die),
contribuiu com este
es-forço. Reduções para 1/18 do tempo
pre-viamente gasto com a preparação de
algu-mas máquinas são relatadas em seu livro
e atribuídas ao seu método que é
parcial-mente baseado nos princípios e métodos
da gestão científica, originada por
Frede-rick Taylor no início deste século.
re-duzir o tempo de preparação de uma prensa de aproxi-madamente 3 horas e meia para 25 mi-nutos, no setor de prensados) e como conseqüência au-mentaram seus ní-veis de flexibilida-de sem investimen-tos de capital. Am-bas utilizaram va-riações do sistema SMED, que basica-mente define dois tipos de atividades relacionadas à pre-paração da máqui-na: atividades de
setup
interno (po-dem ser executadasexclusivamente quando a máquina está parada, como a montagem e fixação de moldes nas prensas) e de
sei-up
externo (podem ser executadas quando a máqui-na ainda está em operação, como localizar e transportar os moldes do armazém para a máquina). Dois passos então devem ser seguidos para a redução dos tempos de preparação:atingimento de fle-xibilidade dos equi-pamentos é a redu-ção dos tempos de preparação. Ele também enfatiza al-gumas característi-cas desejáveis dos equipamentos quando se pretende que estes sejam fle-xíveis, como a
mo-dularidade e a
transportabilidade, que podem contri-buir não para a fle-xibilidade da má-quina em particular mas para a do siste-ma de produção. Se determinada máqui-na tem, por exem-plo, pequena capacidade e tamanho, bai-xo custo e preparação simples e barata, então, mesmo frente a uma alta demanda por volume, ela seria preferível, de acor-do com Schonberger, quanacor-do comparada com máquinas maiores. A razão é que com máquinas menores, o sistema de pro-dução pode adicionar capacidade de pro-dução da mesma forma que adiciona pes-soas. A capacidade do sistema de produ-ção seguiria de perto o crescimento da de-manda por volume. Trabalhando com máquinas de grande capacidade, a capa-cidade de produção pode apenas ser acrescida em grandes degraus, prejudi-cando a flexibilidade com que o sistema responde a variações de demanda.
Para tOf1!ar a atuudedas
1. Separar as atividades de
setup
externo e interno, fazendo um esforço "científi-co" de análise para tratar o máximo possível de atividades como desetup
externo. Com este passo, normalmente o tempo necessário parasetup
interno pode ser reduzido de 50%, de acordo com Shingo18.2. Converter
setup
de interno para exter-no, reexaminando e modificando as atividades para identificar aquelas er-radamente assumidas ser desetup
in-terno e achando formas de converter estas atividades parasetup
externo. Neste passo, reduções ainda mais subs-tanciais podem ser obtidas nos tempos totais de troca.Schonberger?",
também sugere algu-mas foralgu-mas de aumentar a flexibilidade dos equipamentos sem o uso de automa-ção flexível. Schonberger concorda com Shingo " que o ponto importante para oFLEXIBILIDADE DOS RECURSOS
TECNOLÓGICOS: SUMÁRIO E CONCLUSÕES
SOBRE A BIBLIOGRAFIA
Em termos da flexibilidade dos recur-sos tecnológicos (ou dos equipamentos), os custos, o tempo e o esforço organiza-cional para a realização da troca de pro-dutos nas máquinas parecem considera-ções relevantes, ao menos em termos de flexibilidade de resposta. A bibliografia é dividida em duas correntes principais em termos da forma de obter níveis de de-sempenho melhores em termos das tro-cas; uma corrente sugere automação fle-xível. Os benefícios desta abordagem são
18. Idem, ibidem.
19.5CHONBERGER, R.J. World Class Manufacturing. New York:
The Free Press, 1986.
20. SHINGO, S. Op. cit.
jJ!J[;
ARTIGO21. Idem, ibidem.
22.HILL, T. Op. cit.
23.SCHONBERGER, R.J. Japa-nese Manufacturing Tecnni-ques. New York: Free Press,
1982.
24.HAYES, R. H.etaI.Dynamic Manufacturing. New York: Free Press,1988.
25. SCHONBERGER, R. J. Buil-ding a Chain ot Custamers.
London: Hutchinson Books,
1990.
26. ATKINSON, J. Manpower Strategies for Flexible
Organisa-tions. Personal Management, p.
28-31,ago.1984.
principalmente ve-locidade de troca e consistência 21. As
principais desvan-tagens desta abor-dagem são os altos custos de capital envolvidos na aqui-sição de equipa-mentos e sua im-plantação e a falta de modularidade e transportabilidade. Há ainda a grande dificuldade em se atestar a viabilida-de dos investimen-tos em automação utilizando as técni-cas convencionais de análise de viabi-Iidadeê'.
A outra corrente defende o uso de equipamento convencional e modular, do qual os tempos e custos de prepara-ção podem ser substancialmente reduzi-dos pelo uso de métoreduzi-dos adequados. A principal desvantagem desta abordagem parece ser a necessidade de mudança na atitude das pessoas envolvidas e a maior dependência das habilidades dos opera-dores, que é necessária. Para tornar a ati-tude das pessoas mais flexível e elevar o nível de habilidades dos trabalhadores, considerável esforço organizacional e ca-pital podem ser necessários para prover treinamento, eventuais mudanças nas re-lações empresa-funcionários e novos es-tilos de supervisão-ê.
As duas correntes principais quanto ao tratamento da flexibilidade dos recur-sos tecnológicos não parecem e não de-veriam ser consideradas mutuamente ex-clusivas>, Provavelmente nenhum siste-ma de siste-manufatura pode atingir altos ní-veis de flexibilidade baseando-se exclusi-vamente em uma das duas correntes de pensamento (pelo menos num futuro próximo). Uma certa quantidade de am-bas abordagens pode ser necessária e a maior ou menor ênfase em uma delas ou na outra parece depender da situação que a particular empresa enfrenta. Se uma organização hipotética, por exem-plo, pretende desenvolver flexibilidade de seus recursos tecnológicos mas não
tem capital sufi-ciente para investir em automação fle-xível, parece plausí-vel que ela enfatize a abordagem basea-da em método. Em outra situação hipo-tética, também pa-rece plausível que empresas enfren-tando dificuldades com os sindicatos em termos de fazer de sua mão-de-obra mais flexível e mul-ti-habilitada ten-dam a enfatizar a automação flexível, na qual possi v e l-mente uma mão-de-obra menos multi-habilitada seja necessária. Parece ser im-portante, portanto, que os administrado-res considerem ambas abordagens - ba-seadas em método e em tecnologia - co-mo não mutuamente exclusivas e que considerem a utilização de um
mix
de ambas é,mix este coerente com a situa-ção particular que enfrentam.Integraç40 éimpor.tanie pata
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A FLEXIBILIDADE DOS RECURSOS
HUMANDS
nurnéri-ca. Quando a de-manda se expande, o grupo periférico se expande. Quan-do a demanda se contrai, o grupo pe-riférico se contrai correspondente-mente.
Pollert " critica o modelo de Atkin-son 28 observando que os conceitos de grupo central e grupo periférico são muito frágeis e
também que o modelo de Atkinson não ajuda a entender as relações entre a flexi-bilidade da mão-de-obra e a do sistema produtivo corno um todo. Adicionalmen-te às criticas de Poliert deve-se lembrar que a criação de uma força de trabalho insegura e com baixo nível de habilida-des não é apresentada por Atkinson co-mo algo com que os administradores de-veriam estar preocupados. Isto parece contraditório com a visão de um rável número de autores-". Estes conside-ram que a criação de uma força de
traba-1110
motivada e comprometida é crucial, quer exerça uma função chave ou não. Na mesma linha, o conceito hoje larga-mente aceito de "controle de qualidade total" (CQT) assume que mesmo um tra-balhador que desempenhe urna tarefa não específica da empresa, corno simples montagens e testes, tem sua parcela de contribuição para a qualidade do produ-to ou serviço. Hayes et a1.3osugerem que um desempenho competitivo superior depende primariamente das pessoas en-volvidas no processo produtivo. Desen-volver seu potencial - habilidades, disci-plina, capacidade de resolver problemas, capacidade de aprender - estaria no cora-ção de uma producora-ção de alto desempe-nho. Segundo a literatura, uma organiza-ção que pretenda aumentar o nível de fle-xibilidade de sua força de trabalho deve-ria favorecer o desenvolvimento das se-guintes características principais em seus trabalhadores:• Habilidades melhores e múuipiae":
quan-to maior a faixa de diferentes habilida-des de um trabalhador, mais flexívelele é, seja em ter-mos de mudan-ças no
mix
de pro-dutos seja em ter-mos da possibili-dade de mudar o trabalhador para outros postos de trabalho, caracte-rística útil para se lidar com absen-teísmo e faltas lo-cais temporárias de pessoal. Com relação à automa-ção flexível, Adler encontrou em sua pesquisa"um
sur-preendente grau de convergência,
numa
série de estudos conduzidos em numerosos
países, todos apontando para a necessidade
de novas e mais sofisticadas habilidades da
mão-de-obra
para lidar com automação
avançada."
• Habilidade de tomar decisões/resolver
pro-btemasê«:
característica especialmente importante para que se possam obter respostas rápidas para circunstâncias em mudança. Permite descentraliza-ção da tomada de decisões e portanto evita que tempo seja perdido no aguardo das decisões por escalões su-periores na organização.• Habilidade de trabalhar em equipe":
inte-gração é importante para se obter fle-xibilidade na introdução de novos produtos. Forças-tarefa multifuncio-nais ou equipes têm sido crescente-mente utilizadas quando as empresas pretendem ser ágeis no desenvolvi-mento de novos produtos ou nas alte-rações de produtos já existentes. Enge-nheiros de projeto, por exemplo, ne-cessitam de contado próximo e cons-tante com a equipe de produção para que o projeto facilite ao máximo a pro-dução dos produtos e para que possí-veis problemas futuros de produção causados por um projeto defeituoso possam ser idenlificados ainda na prancheta. Este tipo de interação de-veria ocorrer com todas as áreas en-volvidas e o trabalho de equipes mul-tidisciplinares parece ser a abordagem mais indicada.27. Pol/ert, A. The Flexible Firm: A Model in Search 01 Reality (or a Policy in Search of Practice?).
Warwick Papers in Industrial Re/ations. University 01 War-wick, dez.1987.
26.ATKINSON, J. Op. cit.
29. Por exemplo: HAYES,R. H. et aI. Op. cit.: WOMACK, J. P. et aI. Ttie Machine that Changed lhe Worid. New York: Rawson Associates,1990.
30.HAYES, R. H. et aI.Op,cít. 31. ADLER, P.A. Managing Ilexi-ble Automation. Working Paper.
Depl. 01 industrial Engineering Management. Stanford Univer-sity, abril, 1987; KOTLER, E. New Skills for New Technolo-gies. In:/nternational Handbook of Production and Operations Management. Editor Wild, R.. Cassei, p. 542-553, London,
1989; GREY, S.M.; CORLETT, E.N. Creating Elfective Opera-ting Teams. In: International Handbook of Production and Operations Managemenl. Lon-don: Wild, R. Cassei, 1989, p. 554-566; HAYES, R. H. et aI.
1988.
32. WOMACK, J.P. et aI. The Machine that Changed ttie World.New York: Rawson As-sociates, 1990; HAYES et
a1.1988.
33. WOMACK, J.P. et aI. Op. cit.; KOHLER, E. New Skills for New Technologies In: Interna-tional Handbook of Production and Operations Management.
iJ~/J
ARTIGO34. KOHLER, E.New Skills for New Technologies. In: Interna-tional Handbook of Production and Operations Management. London: Wild, R., Cassei, p. 542-553, 1989.
35. SKINNER, W. Manufactu-ring in the Corporate Strategy.
New York: John Wiley and Sons, 1978.
36. HAYES, R. H. et aI. Op. cito 37.Idem, ibidem.
38. HAYES, R. H. et aI. Op. cit.; WOMACK, J. P. et aI. Op. cit.; SCHONBERGER,R. J. Op. cit.
• Capacidade de comunicação>:
para que se
obtenha integração, uma eficiente
co-municação inter e intrafuncional é
es-sencial. Quanto mais a comunicação é
praticada, mais fácil ela se torna.
Al-gumas áreas das empresas têm seus
próprios jargões que deveriam ou ser
padronizados
ou ao menos ser
com-preendidos pelas outras áreas com as
quais haja interação.
Desta forma,
mal-entendidos
são minimizados
e
dúvidas podem ser resolvidas rápida
e eficazmente.
• Habilidade de compreender o processo como
um todo:
o bom entendimento do
pro-cesso como um todo ajuda a entender
as conseqüências das decisões feitas
lo-calmente, tornando desta forma o
pro-cesso de tomada de decisão mais
rápi-do e as decisões mais consistentes,
evi-tando conseqüências indesejáveis.
35• Habilidade de adaptação a situações novas:
ajuda a combater a resistência à
mu-dança, o que pode prejudicar a
flexi-bilidade. A aceitação da mudança
co-mo uma parte intrínseca do processo
de produção mais do que como uma
exceção é importante
para se lidar
com ambientes em mudança
36.• Habilidade/disposição
para o aprendizado
contínuo:
é o ponto mais enfatizado por
Hayes et al,
37como essencial para a
criação do que eles chamam
the
lear-ning organization.
Esta característica é
condição para a criação de uma
capaci-dade efetiva do sistema de produção
de se adaptar a novas situações. Ao
menos em parte a resistência à
mudan-ça é o resultado do medo do
desconhe-cido, causado, muitas vezes, por falta
de informação apropriada. Se há a
pre-disposição de aprender sempre, as
bar-reiras de resistência podem ser mais
facilmente quebradas.
FLEXIBILIDADE DOS RECURSOS HUMANOS
-SUMÁRIO E CONCLUSÕES SOBRE
A BIBLIOGRAFIA
Parece ser necessário abandonar
al-guns conceitos gerenciais clássicos caso
se pretenda desenvolver uma força de
trabalho flexível. Um deles é a separação
muito clara entre o
planejamento/con-trole e a execução das tarefas. As tarefas
não são mais aquelas velhas e simples
tarefas repetitivas, projetadas pelos
ge-rentes com base em princípios da
"ad-ministração científica". A nova
realida-de realida-demanda flexibilidarealida-de e flexibilidarealida-de
requer tomada de decisão
descentraliza-da, certa habilidade de resolver
proble-mas não repetitivos, alguma habilidade
de planejamento e autocontrole por
par-te de quem executa o trabalho, ou, em
outras palavras, um certo nível de
habi-lidades gerenciais além de excelência
técnica.
Para se desenvolver este tipo de
habi-lidade é necessário criar condições
faci-litadoras, para as quais a idéia de
gru-pos torna-se importante. Estas, em
ge-ral, são função da forma segundo a qual
os trabalhadores são gerenciados,
basi-camente quanto ao estilo de supervisão,
que deve mudar de diretivo para
facili-tador; à ênfase no aprendizado
contí-nuo, não apenas nos aspectos técnicos
do trabalho mas também nos gerenciais;
e, finalmente, quanto às formas de
re-muneração
e recompensa
que devem
ser baseadas também no desempenho
do grupo ao qual o trabalhador
perten-ce e na amplitude de habilidades que o
trabalhador tem e não mais apenas no
desempenho individual e nas
quantida-des produzidas.
Vários autores
ê"
parecem concordar
que os recursos humanos são e deveriam
ser considerados o ativo mais valioso das
organizações no presente e na realidade
competitiva futura. Hoje é largamente
aceito que os programas que enfatizam a
qualidade total deveriam enfatizar
fun-damentalmente as pessoas, depois de um
período no qual qualidade foi
considera-da mais como uma função dos sistemas
de informação
para a qualidade
(por
exemplo, sistemas de controle estatístico
da qualidade).
aconteceu-do em termos de flexibilidade. De-pois que os resulta-dos da automação flexível provaram ser mais modestos que o antecipado (pelo menos até o presente momen-to), uma mão-de-obra flexível come-ça a ser largamente aceita como neces-sidade para uma
organização que pretenda atingir altos níveis de flexibilidade de seu sistema de produção.
flEXIBILIDADE DOS RECURSOS
ESTRUTURAIS DE PRODUÇÃO
-RESULTADOS EMPíRICOS
Foram encontradas algumas diferen-ças entre as empresas da amostra em re-lação às formas que utilizam para obter flexibilidade dos seus sistemas de manu-fatura. Os gerentes da empresa A, por exemplo, consideraram que a flexibilida-de do sistema flexibilida-de manufatura se consegue prioritariamente através dos seus recur-sos humanos, enquanto os da empresa C
em geral deram menos ênfase ao aspecto humano da flexibilidade. Eles confiam muito mais nos sistemas de informação e gerenciais para obter os níveis necessá-rios de flexibilidade. Os gerentes da em-presa D, por sua vez, consideraram que as pessoas e os sistemas são os grandes responsáveis pela flexibilidade de manu-fatura (talvez pela inflexibilidade herda-da do equipamento de sua fábrica, ini-cialmente projetada para produzir altos volumes de produtos padronizados e presentemente atendendo a uma necessi-dade crescente por varienecessi-dade de produ-tos de sua linha). Não houve preferência clara por um tipo de recurso no atingi- . mento de flexibilidade, nas
opiniões
dos gerentes da empresaB.
Como podemos observar, o aspecto "país de origem" não foi especialmente discriminante em ter-mos da ênfase dada a determinado tipo de recurso no atingimento de flexibilida-de flexibilida-de manufatura.Um aspecto identificado como discri-minante entre fábricas localizadas no
Bra-sil e na Inglaterra, foi o "arsenal" para se lidar com mu-danças inesperadas
(ou,em outras pala-vras, os meios para se obter flexibilida-de para continuar funcionando eficaz-mente apesar da ocorrência de mu-danças inesperadas, tanto ambientais, por exemplo, entre-gas erráticas de insumos, como internas, por exemplo, quebras de máquinas).
Perguntados sobre corno lidavam com imperfeições graves nas entregas de insu-mos (a fonte de incerteza considerada co-mo a mais preocupante pela grande maioria dos gerentes da amostra), por exemplo, os gerentes da empresa B (loca-lizada no Brasil) listaram quatro alternati-vas que utilizam normalmente: a capaci-dade de reprogramação da produção, pa-ra mudar as prioridades para ordens cu-jos materiais estejam disponíveis; a versa-tilidade do equipamento, para ser capaz de produzir em casa uma peça cuja entre-ga falhe; a habilidade de organizar sub-contratação urgente de um fornecedor substituto; e o desenvolvimento preventi-vo dos fornecedores, para eliminar futu-ras falhas. Já os gerentes da empresa A
(localizada na Inglaterra), por exemplo, citaram apenas a habilidade de o sistema de programação da produção ser repro-gramado rapidamente.
Embora este seja apenas um exemplo, a tendência de os gerentes das empresas lo-calizadas no Brasil terem um "arsenal de flexibilidade" mais rico para conseguir robustez do sistema de manufatura se manteve ao longo de toda a pesquisa. Isto pode significar que o fato de o ambiente industrial brasileiro ser muito incerto pro-picia aos gerentes de empresas localiza-das no Brasil desenvolverem práticas e procedimentos mais flexíveis como condi-ção de permanência ou mesmo de sobre-vivência. Resta saber se esta flexibilidade, desenvolvida para resolver imperfeições e falhas nas cadeias de operações, podem ser também utilizadas para obter vanta-gem competitiva no mercado mundial, que tem demandado níveis cada vez mais
i1~1J
ARTIGOFigura 1:
A contribuição dos recursos estruturais
para a flexibilidade dos sistemas de produção
39. MANDELBAUM, M. F/exibi-lity in Decision Making: an
ex-p/oration and unification. Tese de PH.D. Department of IE, Uni-versity of Toronto, Canadá,
1978.
40.Considerado aqui, na falta de uma palavra melhor, como a habilidade de mudar de ativida-des de forma rápida, suave e não custosa.
• Redundância
elevados de flexibilidade das empresas que pretendam atender a mercados cada vez mais segmentados, que demandam produtos com ciclos de vida cada vez mais curtos.
Um aspecto interessante da flexibilida-de dos recursos estruturais de produção foi identificado durante a pesquisa de campo e é, a seguir, descrito. A abordagem observada é relevantemente diferente da-quelas encontradas na bibliografia. De acordo com os gerentes entrevistados, sempre parece haver algum tipo de reser-va (ou redundância) envolvida com a pre-sença de flexibilidade em sistemas de pro-dução. Três gerentes da empresa A, por exemplo, descreveram flexibilidade expli-citamente como uma reserva, um ativo, al-go que a empresa possui, mas não está uti-lizando a todo momento. De fato, se um sistema é capaz de responder eficazmente a situações em mudança (que é uma das definições adotadas de flexibilidade -Mandelbaum-"), isto significa que é capaz de assumir diferentes estados e, portanto, potencialmente, de desempenhar mais ati-vidades do que as que está exercendo em cada momento. O sistema tem, portanto, algum tipo de habilidade ou característica em excesso, ou redundante. Uma máquina que seja totalmente dedicada, por exem-plo, não é flexível exatamente porque é ca-paz apenas de desempenhar uma única ta-refa e portanto não há excesso ou redun-dância em suas habilidades.
Ainda de acordo com os gerentes, não apenas redundância, entretanto, é necessá-ria para que um recurso estrutural contri-bua com a flexibilidade do sistema de pro-dução. Ele também precisa ter algum nível de "agilidade" de mutabilídadew (o que em inglês, tem sido chamado com um neo-logismo -
switchability)
de forma a respon-der fácil e rapidamente às mudanças. Em outras palavras, para serem flexíveis, os re-cursos estruturais devem ser capazes demudar fácil e rapidamente entre as ativi-dades que são redundantemente capazes de desempenhar.
EXEMPLOS DO USO DE REOUNDÂNCIA
OBSERVADOS NA PESQUISA DE CAMPO
Para ser capaz de responder a mudan-ças no número de montadores disponíveis na linha, causadas por absenteísmo, a em-presa Amantém um certo nível de capaci-dade em excesso na linha de montagem (3%). Isto significa que a linha de monta-gem da empresa Atem capacidade redun-dante do recurso estrutural humano. En-tretanto, é também necessário garantir que dentro do time de montagem, todos os dias, haja habilidades suficientes para de-sempenhar todas as tarefas de montagem. A empresa
A
resolve este problema trei-nando certa quantidade de montadores de forma a capacitá-los a desempenhar mais de uma função na linha. Fazendo isso, tor-na-se possível transferir montadores entre postos de trabalho e, portanto, acomodar as habilidades necessárias para rodar a li-nha. Fazendo com que os montadores te-nham várias, em vez de apenas uma habi-lidade dedicada, a empresa Aestá criando uma reserva, ou redundância nas habilida-des do recurso estrutural humano. Ambos tipos de redundância - de capacidade e de habilidades - podem também ser criados para o recurso estrutural tecnológico. Uma máquina versátil (como as máquinas de controle numérico da empresa A, capazes de usinar grande variedade de peças de aço e alumínio) tem habilidades redun-dantes e uma unidade de produção com capacidade extra de equipamento tem ca-pacidade redundante (como a empresa B que mantém certo nível de capacidade em excesso em seu setor de injeção de zamac para lidar com as freqüentes quebras de suas máquinas antigas).es-toques permite que o sistema seja mais flexível aos olhos do cliente e que a empresa D respon-da prontamente às mudanças em sua demanda. Não seria suficiente, segundo seus gerentes, que a empresa D manti-vesse apenas seus níveis correntes de capacidade e habili-dades redundantes. Um estoque de pro-dutos acabados ou semi-acabados é
ti-picamente um
exemplo de uma re-serva, criada para que o sistema possa responder melhor a situações em mu-dança. Esta reserva
é criada por uma utilização redundante ou extra dos recursos estruturais, pois eles fo-ram ativados mais ou antes do que o estri-tamente necessário.
Portanto, foram identificados três tipos de redundância dos recursos estruturais e que podem se traduzir em níveis de flexi-bilidade, desde que gerenciados apropria-damente: redundância de capacidade, de habilidades e de utilização. Cada um deles é analisado em mais detalhe abaixo.
• Redundância nas habilidades: é uma fun-ção da faixa de habilidades que o re-curso possui mas não utiliza em cada momento. Se uma máquina, por exem-plo, é capaz de produzir dez diferentes tipos de peça ela é mais redundante em termos de habilidades que outra máquina capaz de produzir apenas três diferentes tipos (dado que cada uma destas máquinas produz um tipo de peça de cada vez). A habilidade de uma máquina em termos do número diferentes de peças que ela pode pro-duzir é, em geral, uma característica de seu projeto. Considerando o recurso humano, entretanto, o nível de redun-dância em habilidades que um traba-lhador possui pode ser aumentado por treinamento ou experiência. Se um
tra-balhador
é
treina-do para desempe-nhar uma maior quantidade de ta-refas, sua reserva de habilidades aumenta.• Redundância na ca-pacidade: é a dife-rença entre o ní-vel de saídas que o recurso está normalmente pro-duzindo e o nível máximo de volu-me de saída que o recurso é capaz de produzir. Se
uma máquina
tem a capacidade de produzir 1000 peças por hora mas está normal-mente produzin-do 700 ela tem uma redundância ou re-serva de capacidade maior do que uma máquina similar, normalmente produ-zindo 900 peças por hora. O mesmo conceito pode ser aplicado para um tra-balhador ou grupo de tratra-balhadores.
jJ~tJ
ARTIGOquais os gerentes podem contar para atingir mais altos níveis de flexibilida-de. A adequação ou não do uso de es-toques complementar ou alternativa-mente ao uso dos outros tipos de re-dundância dos recursos estruturais de produção para a obtenção de flexibili-dade depende de cuidadosa análise dos custos e benefícios, táticos e estra-tégicos, tangíveis e menos tangíveis, peculiares a cada situação. Esta abor-dagem para os estoques parece hoje mais aceita nos meios acadêmicos e empresariais que a noção dominante de alguns anos atrás, a da desejabilida-de desejabilida-de sistemas com estoque zero. Hoje acadêmicos e práticos consideram que a idéia de estoque zero deve ser substi-tuída pela de "estoque mínimo desejá-vel"
(Just Enough Desirable Inventory
-JEDD.
Isto significa que, em princípio, continua desejável que os estoques se-jam mantidos a níveis mínimos, mas não mais indiscriminadamente. Há si-tuações em que pode ser desejável manter "estoques estratégicos" em de-terminados pontos ao longo da cadeia de operações. A fabricante japonesa de motocicletas Kawasaki é um bom exemplo. Ela optou conscientemente por manter altos níveis de estoques de produtos acabados para isolar o seu sis-tema de manufatura das variações de demanda de curto prazo e, desta forma, obter a estabilidade que seu sistema puxado de fluxo de materiais(kanban)
necessita. Aos olhos do cliente, entre-tanto, a Kawasaki é capaz de entregas altamente flexíveis. Ela usa para isto, flexibilidade obtida através da utiliza-ção redundante (antes do estritamente necessário) de seus recursos estruturais.Figura 2:
Tipos de redundância dos
recursos estruturais
Há outra característica dos recursos es-truturais de produção não relacionada a qualquer tipo de redundância em particu-lar, mas é importante no atingimento de níveis mais altos de flexibilidade, princi-palmente em termos de flexibilidade de resposta: a mutabilidade dos recursos es-truturais.
• Mutabilidade
dos recursos estruturais
de
produção:
é a facilidade com que facil-mente um recurso estrutural troca do estado em que está para outro. Em ter-mos de recursos tecnológicos, mutabili-dade refere-se principalmente aos tem-pos de troca (as empresas A, B, C e D têm, no momento, em andamento, pro-gramas de redução de tempos de troca de ferramenta, visando a aumentar seu nível de flexibilidade de resposta, em outras palavras, o nível de mutabilidade dos seus recursos estruturais tecnológi-cos). Em termos de recursos humanos, mutabilidade refere-se à facilidade e ao tempo que leva uma pessoa, ou um gru-po, para trocar entre tarefas até que es-teja executando a tarefa subseqüente a mesmo nível de desempenho que ante-rior em regime.Figura 3:
Sumarizando, a flexibilidade de um recurso estrutural pode ser descrita pelo nível e tipos de redundância e o nível de mutabili-dade que possui.
OLHANDO PARA A
FRENTE: ALGUMAS
QUESTÕES AINDA
POR RESPONDER
A intenção deste artigo é apresentar as fundações de um quadro de referên-cia alternativo para auxiliar a análise
de flexibilidade dos recursos estruturais de produção. Pesquisa adicional é certa-mente necessária para que o quadro refe-rência possa ser total e praticamente utili-zado pelos tomadores de decisão dentro das empresas. Entretanto, a nível concei-tual, o quadro apresentado pode auxiliar o entendimento e modelagem de flexibili-dade em sistemas de produção assim co-mo auxiliar relações entre a flexibilidade e a geração e manutenção de estoques. Análises desta relação, na bibliografia, ou são evitadas, ou ignoradas, deliberada ou não deliberadamente. Há por certo ainda várias questões por responder.
As relações entre a flexibilidade reque-rida do sistema de produção (dadas pela estratégia de manufatura da organização) e as características dos recursos estrutu-rais de produção, em termos de redun-dância e mutabilidade, é algo que neces-sita de exploração adicional. A literatura normalmente não discrimina adequada-mente os diferentes níveis de flexibilida-de (com exceções, como Gerwin e Slack+').
É
importante ter um conjunto coerente de tipos e dimensões de flexibi-lidade do sistema de produção (vide Cor-rêa42 para uma proposta de taxonomia para a flexibilidade dos sistemas de pro-dução) para que se possa pensar em res-ponder a seguinte questão: dados os ní-veis de flexibilidade que determinado sistema necessita atingir para atender às suas necessidades estratégicas, quais ti-pos/níveis de redundância e que níveisde mutabilidade os recursos estruturais deveriam possuir? Alternativas de res-posta a esta questão ainda não foram su-ficientemente explo-radas nem por este estudo nem pela li-teratura consultada.
Para atingir o
mix
apropriado de tipos de flexibilidade, ne-cessário para que a empresa atinja seus objetivos estratégi-cos, escolhas apro-priadas da melhor configuração de re-dundâncias devem ser feitas. Algumas são bastante claras. Para atingir flexibilidade de faixa de no-vos produtov', por exemplo, a empresa deve usar algum nível de redundância de habilidades, pois nem redundância de ca-pacidade e nem redundância de utiliza-ção podem ajudar. Entretanto, em algu-mas situações, os gerentes têm alternati-vas de escolha. Por exemplo, se um siste-ma de produção está sendo projetado pa-ra ter uma resposta flexível a mudanças de volume demandado, algumas alterna-tivas estão disponíveis: estoques (ou uti-lização) redundantes poderiam ser usa-dos, assim como capacidade redundante ou ainda uma mistura de ambos, usados complementarmente. Se uma empresa necessita deeflexibilidade para responder a mudanças de mix de produtos deman-dados, uma escolha entre pessoas e má-quinas muito flexíveis e alguma quanti-dade de estoques de produtos semi-aca-bados e acasemi-aca-bados pode ser feita. Análises de custo e benefício devem ser efetuadas para cada situação. A nível de sistema de produção, portanto, parece plausível as-sumir que um sistema produtivo fosse atingir flexibilidade via diferentes confi-gurações dos três tipos de redundância de seus recursos estruturais. Para que as análises de custo e benefício das alterna-tivas possam ser adequadamente feitas, mais pesquisa é necessária, tanto em ter-mos de medidas para os diferentes tipos de redundância C0O10 para seus respecti-vos custos. O41. GERWIN, D. An Agenda for Research on lhe Flexibilily ot
Manufacturing Processes. Inter-national Journal of Operations and Production Management, v.
7,n. 1,p.38-49, 1986; SLACK,
N. D. C. Op. cit.
42. CORRÊA, H. L. Op. cit,
43. SLACK, N.D.C.Op. cit,
