Professores e gestores: análise do perfil das competÊncias gerenciais dos coordenadores de pós-graduação das Instituições Federais de Ensino Superior (IFES) do RS, Brasil.

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I n st it u içõe s Fe de r a is de En sin o Su pe r ior ( I FES) do RS

P

ROFESSORES E

G

ESTORES

:

ANÁLISE DO PERFIL DAS

COMPETÊNCIAS GERENCIAIS DOS COORDENADORES

DE PÓS

-

GRADUAÇÃO DAS

I

NSTITUIÇÕES

F

EDERAIS DE

E

NSINO

S

UPERIOR

(IFES)

DO

RS, B

RASIL

Ca r olin a Fr e ddo Fle ck * Br e n o Au gu st o D in iz Pe r e ir a * *

Resumo

A

ár ea educacional univer sit ár ia t em buscado m aior pr ofi ssionalização de seus car gos ad-m inist rat ivos a par t ir da necessidade de conciliar a gest ão adad-m inist rat iva, pedagógica, acadêm ica e cient ífi ca. Dessa for m a, o pr esent e est udo t em com o obj et ivo ver ifi car o perfi l de Com pet ências Ger enciais dos coor denador es dos Pr ogram as de Pós- Graduação das I ns-t ins-t uições Federais de Ensino Super ior ( I FES) do Rio Grande do Sul. Para ns-t al, foi uns-t ilizado o m odelo t eór ico de Gar y Yukl, publicado em 1998, que divide o perfi l de Com pet ências Ger enciais ent r e adm inist rar t ar efas e adm inist rar r elações. Foi const r uído um quest ionár io com base na r efer ida t eor ia, e validado por m eio de um a análise fat or ial explorat ór ia. O quest ionár io foi enviado para 261 coor denador es, obt endo um r et or no de 161 considerados válidos para a análise. As análises est at íst icas dem onst raram que as ár eas com caract er íst icas m ais racionais e “ cient ífi cas” est ão m ais r elacionadas aos const r ut os que dir ecionam para adm inist ração do t rabalho e/ ou execução de t ar efas, enquant o que as ár eas com caract er íst icas m ais subj et ivas, apr esent am um a r elação m ais for t e com os const r ut os sobr e adm inist rar r elações int er pessoais. Já os t est es sobr e a r e-lação ent r e as univer sidades e o perfi l de com pet ências ident ifi caram caract er íst icas específi cas ent r e adm inist ração de r elações ou adm inist ração do t rabalho.

Pa la vr a s- ch a ve : Com pet ência gerencial. Pós- graduação. Professores e gest ores. Universidades.

Lecturers and Managers: an analysis of the profile of managerial competencies of the

post-graduation coordinators of Federal Institutions of Higher Education (IEFS)

in Rio Grande do Sul, Brazil

Abstract

U

niver sit y educat ion has sought gr eat er pr ofessionalizat ion of t he adm inist rat ive posit ions

given t he need t o r econcile adm inist rat ive, educat ional, academ ic and scient ifi c m anage-m ent . Thus, t his st udy aianage-m s t o ident ify t he anage-m anageanage-m ent skills of t he coordinat ors w ho lead Pr ogram s of Post - Graduat ion at Federal I nst it ut ions ( I FES in Por t uguese) in Rio Grande do Sul. We ident ify w het her t hey have t he charact er ist ics t hat in t heor y ar e consider ed ideal for t he posit ion t hey play. For t his, w e used t he t heor et ical m odel of Gar y Yukl ( 1998) . This m odel divides t he pr ofi le of m anager ial skills int o m anaging t asks and r elat ionships. A quest ionnair e was const r uct ed based on t his t heor y and it was validat ed t hr ough explorat or y fact or analysis. We exam ined t he t ot al num ber of post graduat e cour ses in Rio Grande do Sul. The quest ionnair e was send t o 261 coor dinat or s, obt aining 163 r esponses, j ust 161of w hich w er e consider ed valid for analysis. The st at ist ical analysis bet w een t he ar ea of know ledge and m anager ial com pet en-ce pr ofi le dem onst rat ed t hat t he ar eas w it h a m or e rat ional exper t ise ar e m or e r elat ed t o t he const r uct s t hat lead t o labor m anagem ent and/ or per for m ing t asks. While ar eas w it h m or e subj ect ive charact er ist ics, such as Hum anit ies, show ed t he st r ongest r elat ionship w it h t he cons-t r uccons-t s of incons-t er per sonal r elacons-t ions. How ever, cons-t he cons-t escons-t s aboucons-t cons-t he r elacons-t ionship becons-t w een univer sicons-t ies and t he pr ofi le of skills ident ifi ed specifi c charact er ist ics bet w een r elat ionship m anagem ent and adm inist rat ion w or k.

Ke y w or ds: Managem ent . Post - graduat e.Teacher s and adm inist rat or s. Univer sit ies.

* _{Dout or anda em Adm inist r ação no Pr ogr am a de Pós- Gr aduação em Adm inist r ação da Univer sidade}

Federal do Rio Grande do Sul – PPGA/ UFRGS. Professora Assist ent e da Universidade Federal do Pam pa – Sant ana do Livr am ent o/ RS/ Br asil. Ender eço: Rua Bar ão do Tr iunfo, 1048, Cent r o. Sant ana do Livr a-m ent o/ RS. CEP: 97573- 590. E- a-m ail: car olinafl eck@unipaa-m pa.edu.br

* * _{Dout or em Adm inist r ação pelo PPGA/ UFRGS. Pr ofessor Adj unt o da Univer sidade Feder al de Sant a}

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Introdução

T

odas as for m as de coor denar gr upos, sej a em um a em pr esa pr ivada sej a em um a

em pr esa pública ou at é m esm o em um cur so de pós- graduação de um a univer-sidade, exigem cer t as habilidades da pessoa que exer ce esse car go. Com andar um gr upo de pessoas com caract er íst icas t ão específi cas não é um a t ar efa que possa sim plesm ent e ser desem penhada de for m a m ecânica, por t ant o, não há m anual de r egras a ser seguido. Sendo assim , para que um a pessoa est ej a apt a a car gos que exigir ão dela um a post ura de líder, é pr eciso que possua perfi s de com pet ência, que per m it am o desem penho de suas funções com pr est eza, r esolução e qualidade.

I ndependent e do enfoque t eórico, em am bient e organizacional, o conhecim ent o sobr e os perfi s de com pet ência ou est ilos ident ifi ca t endências individuais de ação, param et r izam pr ogram as de capacit ação e subsidiam decisões est rat égicas. No caso das inst it uições de ensino, é im por t ant e t or nar os pr ofessor es apt os a at uar em em car gos de chefi a, considerando que boa par t e deles um dia poder á exer cer um car go no qual essa apt idão ser á exigida. Nas univer sidades federais, os car gos adm inist ra-t ivos, com o chefi as de depar ra-t am enra-t o, coor denações de cur so e dir eções de cenra-t r o, por exem plo, cost um am ser ocupados por pr ofessor es da pr ópr ia inst it uição. Esses pr ofi ssionais at uam adm inist rat ivam ent e em suas ár eas de for m ação e devem de-sem penhar esse papel, a fi m de sat isfazer os int er esses do cur so, t ant o em t er m os de cr escim ent o da est r ut ura e dos r ecur sos que envolvam as est rat égias adm inist rat ivas, quant o do cr escim ent o cient ífi co que envolve o conhecim ent o específi co da ár ea e exige desses pr ofessor es at ualização em r elação ao que vem sendo pesquisado. Essa sit uação pode ser claram ent e visualizada no caso dos coor denador es dos pr ogram as de pós- graduação das univer sidades, foco do pr esent e est udo.

No ent ant o, não é possível exigir de t odos os professores as com pet ências neces-sárias para desem penhar esse papel. Sendo assim , m uit os acabam assum indo o cargo com pouco conhecim ent o gerencial do que devem fazer e das suas funções. Acabam aprendendo na prát ica a gerenciar. “ Na nova fase, m udança de professor para gest or, o indivíduo não at ua exclusivam ent e na profi ssão acadêm ica [ ...] . Para o desem penho do novo papel, ele pode necessit ar de novos aprendizados” ( SI LVA, 2000, p. 25) .

A ár ea educacional univer sit ár ia t em buscado um a m aior pr ofi ssionalização de seus car gos adm inist rat ivos, par t indo da necessidade do gest or, na ár ea educacional, conciliar a gest ão adm inist rat iva, pedagógica, acadêm ica e cient ífi ca. Para que t al de-sem penho da função sej a r ealizado com efi cácia, a ident ifi cação e o desenvolvim ent o das com pet ências necessár ias para a at ividade, assim com o os r ecur sos m obilizados para at ingir o desem penho esperado, passam a ser fundam ent ais para at ender as dem andas at uais de qualidade ( BI TENCOURT, 2002a) .

A preocupação em ocupar cargos adm inist rat ivos com professores que possuam Com pet ências Ger enciais desenvolvidas j á apar ece em algum as inst it uições federais ( I FES) , j ust am ent e por que a cobrança em t er m os de desem penho é cada vez m aior. As for m as de adm inist ração do ensino super ior, que ant er ior m ent e eram vist as com o com uns e um a r ealidade das univer sidades, est ão at ualm ent e em fase de exclusão, passando a ser em r epr ovadas por m uit os nas I FES e subst it uídas por novas for m as de gest ão, com m aior at enção. “ Est a nova fase est á exigindo um a post ura difer ent e do gest or, execut ivo e t écnico da educação, volt ada para um a pr ofi ssionalização, enfi m um a adm inist ração com novas t écnicas e m ét odos de gest ão” ( SI LVA, 2003) .

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Nas pr óxim as seções, é feit a um a r evisão t eór ica, abor dando o conceit o de Com pet ências Ger encias. Na sequência, é delineada a abor dagem m et odológica por m eio da descr ição do cenár io da invest igação. Por fi m , os dados t r iangulados nessa abor dagem são discut idos e int er pr et ados.

Competências Gerenciais – resgate de conceitos

Desde as prim eiras t eorias que fundam ent aram o est udo da gest ão por com pe-t ências, o pe-t erm o Com pepe-t ência Gerencial, nas ciências adm inispe-t rape-t ivas, vem ape-t raindo int eresse de diversos pesquisadores, t ais com o Mint zberg ( 1973) , que t ent ou defi ni- la por m eio da t eoria dos papéis adm inist rat ivos; St ewart ( 1982) , que buscou, no m odelo de requisit os e exigências, a m elhor explicação para as Com pet ências Gerenciais e; Yukl ( 1998) , cuj a pesquisa part iu de um a am pla revisão dos est udos ant eriores, da qual propôs o m odelo de Com pet ências Gerenciais. Esse m odelo dest aca diferent es habili-dades que um líder deve t er para adm inist rar o t rabalho e as relações. Se o dirigent e t iver essas habilidades e t rabalhá- las em prol da organização pode ser considerado líder.

Do pont o de vist a hist ór ico, McClelland ( 1973) foi o pr im eir o a pr opor o conceit o de com pet ência de for m a est r ut urada. Segundo sua concepção, a com pet ência é vist a com o um a caract eríst ica subj acent e relacionada com um desem penho superior na rea-lização de um a t ar efa. Algo do indivíduo que foi denom inado de “ est oque” com o aquilo que ele possuía em t er m os de r eper t ór io individual ( FLEURY; SARSUR, 2006 p. 03) .

Com o cr escim ent o das pesquisas ligadas ao t em a Com pet ências Ger enciais, m uit os foram os conceit os apr esent ados para t al. Ent r et ant o, at é o pr esent e m om en-t o não há um a defi nição fi xa, sej am elas ligadas às or ganizações ou aos indivíduos. Desde a década de 1980, aut or es com o Boyat zis ( 1982) , Sandber g ( 1996) , Zar ifi an ( 2001) e Le Bot er f ( 1995) const r uíram conceit os sobr e o que ser iam Com pet ências Ger enciais. Esses conceit os, apesar de não haver consenso na academ ia, est avam claram ent e divididos ent r e aqueles m ais dir ecionados para for m ação e est rat égia e aqueles m ais dir ecionados para ação e r esult ado. No pr im eir o caso, dest acam - se os conceit os de Boyat zis ( apud BI TENCOURT, 2002b, p. 244- 245) . Esse aut or apont a que as “ com pet ências são aspect os ver dadeir os, ligados à nat ur eza hum ana. São com por t am ent os obser váveis que det er m inam , em grande par t e, o r et or no da or ga-nização”. Sandber g ( apud BI TENCOURT, 2002b, p. 244- 245) apont a que “ a noção de com pet ência é const r uída a par t ir do signifi cado do t rabalho. Por t ant o, não im plica, exclusivam ent e, na aquisição de at r ibut os”. Já no caso de ação e r esult ados, podem ser dest acados os conceit os de Zar ifi an ( 2001) . Para esse aut or,

[ a] s com pet ências descr evem de for m a holíst ica a aplicação de habilidades, conheci-m ent os, habilidades de coconheci-m unicação no aconheci-m bient e de t rabalho ( ...) . São essenciais para um a par t icipação m ais efet iva e para incr em ent ar padr ões com pet it ivos. Focaliza- se na capacit ação e aplicação de conhecim ent os e habilidades de for m a int egrada no am bient e de t rabalho ( ZARI FI AN, 2001, p. 66) .

Le Bot er f ( 1995, p. 267) suger e que “ Com pet ência é assum ir r esponsabilida-des fr ent e a sit uações de t rabalho com plexas buscando lidar com event os inédit os, sur pr eendent es, de nat ur eza singular ”. No Brasil, dest acam - se os conceit os de Ruas ( 1999) e Fleur y e Fleur y ( 2000) , t am bém volt ados para a visão das Com pet ências Ger enciais com o um pr ocesso de ação e r esult ados.

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ger ent es com pet ent es possuem , as quais, aliadas às at it udes dent r o da or ganização e à exper iência vivida, cor por ifi cam a m ensagem pelo exem plo.

Além da busca por um conceit o univer sal de com pet ência, os pesquisador es procuram um consenso a respeit o de quais são, realm ent e, as Com pet ências Gerenciais necessár ias. Le Bot er f ( 1995) sit ua a com pet ência num a encr uzilhada, com t r ês eixos for m ados pela pessoa ( sua biografi a, socialização) , pela sua for m ação educacional e pela sua exper iência pr ofi ssional ( FLEURY; FLEURY, 2001) . Assim , m esm o que a or-ganização auxilie no desenvolvim ent o das Com pet ências Ger enciais, um a pessoa ser á considerada líder som ent e se em sua for m ação t iver desenvolvido cer t as habilidades e adquir ido conhecim ent o para t al. “ O desenvolvim ent o de Com pet ências Ger enciais possibilit a que as pr át icas or ganizacionais sej am dir ecionadas para um a gest ão m ais efet iva e com pat ível à est rat égia com pet it iva da em pr esa” ( RUAS, 1999, p. 134) .

Ao considerar que a com pet ência se consolida a par t ir da m obilização de r e-cur sos, para a obt enção de um r esult ado, deixa- se subent endida a exist ência de algo que pode ser const r uído, aper feiçoado e cor r igido ( MOURA; BI TENCOURT, 2006) . Zar ifi an ( 2001) defende a idéia de que com pet ência im plica envolvim ent o, aut onom ia e aut om obilização. For m ar não pode ser sinônim o de adest ram ent o para r ealização de dada t ar efa e nem pode ser r eduzida à sim ples t ransm issão de conhecim ent os e infor m ações ( FLEURY; SARSUR, 2006) .

Aut ores com o Zarifi an ( 2001) afi rm am que é preciso que se conheça a hist ória do t rabalho e as for m as que adquir iu desde seu sur gim ent o. Conclui que som ent e assim será possível avaliar o grau de im port ância da necessidade do conceit o de com pet ências na at ualidade. Esse conceit o, apesar de não haver consenso ent r e os est udiosos do t em a, par t e do pr essupost o de que ger ent es com pet ent es ut ilizam seu conhecim ent o pr évio: o saber – aliado ao am bient e no qual est á inser ido –, a or ganização – por m eio de habilidades que envolvem o saber- fazer e que ir ão gerar a possibilidade de desenvolvim ent o de um bom t rabalho – e de um a im agem diant e dos funcionár ios e da or ganização, de acor do com suas at it udes.

Em sínt ese, as Com pet ências Ger enciais par t em de um a r ede de fat or es e infl uências, com o a for m ação da pessoa; o m eio em que ela conviveu durant e o seu cr escim ent o e que afet ou o m eio em que convive depois de adult a; além , é clar o, das polít icas da or ganização onde t rabalha e na qual poder á ou não t er suas com pet ências ut ilizadas e desenvolvidas.

Tendo essa visão de com pet ências, fez- se necessár ia a busca de um quadr o t eór ico que per m it isse avaliar o perfi l de com pet ências dos dir igent es aqui est udados, par t indo da lit erat ura r evisada e da avaliação de diver sos m odelos de Com pet ências Ger enciais, com o os de Mint zber g ( 1973) , St ewar t ( 1982) e Ruas ( 2001) , por exem -plo. Opt ou- se pelo m odelo de liderança elaborado por Yukl, um a vez que esse aut or ofer ece um a análise, a par t ir das cat egor iasde com pet ências/ habilidades, r elat iva ao ger enciam ent o do t rabalho e das r elações. Assim , est e est udo se alinha às pesquisas de Yukl, cuj a m aior pr eocupação est á na habilidade do líder / ger ent e em exer cer o car go ao qual est á dest inado e não a denom inação do m esm o.

O modelo de competência gerencial de Yukl

Para Yukl ( 1998) , o bom líder t em habilidade sufi cient e de se adapt ar e enfrent ar as diversas sit uações, não im port ando o cont ext o. O verdadeiro líder possui com pet ên-cias que o fazem líder, sej a qual for o local/ or ganização. Dessa for m a, o aut or apont a algum as com pet ências/ habilidades que considera ideal a um perfi l de Com pet ência Ger encial. A seguir, são apr esent adas essas caract er íst icas, as quais se dividem em dois const r ut os pr incipais, sendo est es: Adm inist r ar o t r abalho e Adm inist r ar r elações.

Adm in ist r a r o t r a ba lh o

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funcionários nessas t arefas. As habilidades de adm inist ração do t rabalho são: planej ar, solucionar problem as, esclarecer papéis e obj et ivos, inform ar e m onit orar inform ações.

“ O planej am ent o é um a at ividade am plam ent e cognit iva, envolvendo o pr oces-sam ent o da infor m ação, a análise e a decisão” ( YUKL, 1998, p. 69) . A habilidade de planej ar a or ganização e as ações em r elação às pessoas exige do dir igent e at enção ao que acont ece e det er m inação ao t om ar a fr ent e quando for necessár io. Faz par t e das ações de planej am ent o ident ifi car o que deve ser feit o, com o, a que cust o, quem vai fazer e quando deve ser feit o. O líder, em t ais ações, t em o papel fundam ent al de or ient ar esses pr ocessos e inspirar nos funcionár ios o senso de or ganização e planej am ent o.

A r esolução de pr oblem as é a segunda habilidade considerada pelo aut or para a adm inist ração do t rabalho. Com cer t as caract er íst icas sem elhant es à habilidade de planej ar, a capacidade de r esolver pr oblem as ocor r e em r espost a aos dist úr bios da or ganização e exige um cuidado no diagnóst ico e na r esolução das ações a ser em em -pr eendidas. Quando o dir igent e assum e o cont r ole da sit uação j unt o aos funcionár ios em um a cr ise, dem onst ra a liderança que esses funcionár ios esperam que ele t enha, passando um exem plo de at it ude a ser t om ada.

A t er ceira ação cor r espondent e às com pet ências de adm inist ração do t rabalho diz r espeit o ao esclar ecim ent o de papéis e obj et ivos. “ O pr opósit o dest e com por t a-m ent o é guiar e coor denar as at ividades de t rabalho e t er cer t eza de que as pessoas sabem o que fazer e com o fazer ” ( YUKL, 1998 p. 78) . De acor do com o aut or, nessa com pet ência, o im por t ant e é defi nir as r esponsabilidades do t rabalho, est abelecer ob-j et ivos, designar t arefas e subsidiar inform ações para o desenvolvim ent o das m esm as. I nform ação é a palavra- chave da quart a habilidade. O fl uxo de inform ação dent ro das or ganizações deve ser clar o e const ant e para que t odos est ej am conscient es dos acont ecim ent os e da necessidade de par t icipação nos pr ocessos da em pr esa. Um bom líder t em cont r ole dos acont ecim ent os, a fi m de que as infor m ações r epassadas sej am r elevant es, infor m adas na hora adequada e pelos m eios adequados ( YUKL, 1998) .

A últ im a habilidade est á r elacionada à capacidade de m onit or ar infor m a-ções. Est a é ut ilizada não só para a m onit oração, que t em com o obj et ivo encont rar os defeit os dos funcionár ios para aplicar punições, m as t am bém para m ant er o bom andam ent o das at ividades, ident ifi cando pr oblem as e funcionár ios que pr ecisam de auxilio e m ant endo const ant e r espost a do que é desenvolvido.

No t ópico a seguir, são r elacionadas caract er íst icas r efer ent es ao const r ut o Adm inist r ar r elações, que envolve quest ões m ais subj et ivas, se com paradas às ant e-r ioe-r es, necessit ando m aioe-r capacidade do die-r igent e pae-ra gee-r enciae-r os e-r elacionam ent os int er pessoais.

Adm in ist r a r r e la çõe s

Nest e t ópico, são apr esent adas as Com pet ências Ger enciais necessár ias para o bom desenvolvim ent o das r elações de t rabalho ent r e um líder e seus subor dinados. Seguindo o m esm o quadr o t eór ico de Yukl ( 1998) , são cinco as habilidades para adm i-nist rar relações: apoiar, desenvolver, reconhecer, recom pensar e adm ii-nist rar confl it os. A pr im eira com pet ência apont ada é a de apoio. Est e é o com ponent e núcleo da consideração. Apoiar signifi ca m ant er m elhor es r elações com os funcionár ios e gerar neles o sent im ent o de confi ança no líder e na or ganização. É im por t ant e que o ger ent e m ost r e r espeit o pelo subor dinado, sej a pacient e e educado, ut ilize sua per cepção para aj udar quando o funcionár io t em pr oblem as e for necer t oda a assist ência necessár ia para o bom t rabalho.

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A t er ceira habilidade para um bom líder m ant er r elacionam ent os é o r econheci-m ent o. “ O obj et ivo fundaeconheci-m ent al do reconhecieconheci-m ent o, especialeconheci-m ent e quando usado coeconheci-m subor dinados, é r efor çar o com por t am ent o desej ável e o com pr om isso/ engaj am ent o com a t ar efa ( YUKL, 1998, p. 105) ”. Par t indo da ident ifi cação desse com pr om isso, t or na se im por t ant e que o ger ent e busque for m as com o elogios e pr êm ios, por exem -plo, a fi m de m ost rar r econhecim ent o pelo t rabalho desem penhado.

A quar t a habilidade t em r elação dir et a com a t er ceira, cabendo ao líder aqui r ecom pensar . Nest e caso, além de elogios, o que m ais est á em j ogo é ( são) a( s) for m a( s) com o o funcionár io vai ser r ecom pensado pelo esfor ço despendido. Para r e-com pensar, é pr eciso ident ifi car t ant o os t ipos de t ar efas que se desej a r ee-com pensar, com o quais os t ipos de r ecom pensas os funcionár ios esperam r eceber, buscando um equilíbr io ent r e os dois lados.

A últ im a habilidade considerada na adm inist ração das r elações de t rabalho r efer e- se a ger enciam ent o de confl it os. Essa habilidade deve ser ut ilizada para alcan-çar um a r elação har m oniosa t ant o dos funcionár ios com os super ior es, quant o ent r e os pr ópr ios funcionár ios. A for m a m ais acessível de solucionar confl it os é buscando ident ifi car por que eles exist em , onde e com quem acont ecem .

De m aneira geral, a habilidade de um ger ent e para adm inist rar as r elações dent r o da or ganização depende do int er esse em ident ifi car o que é pr eciso fazer e o que é pr eciso per m it ir, a fi m de est im ular o cr escim ent o dos funcionár ios, m ant endo laços de confi ança e r espeit o m út uos.

Figu r a 1 - Re su m o do M ode lo de Yu k l ( 1 9 9 8 ) sobr e Pe r fi l de Lide r a n ça

Com pe t ê n cia Ge r e n cia l

Adm in ist r a r o Tr a ba lh o

Adm in ist r a r Re la çõe s

Habilidades v olt adas par a o

desem penho em r elação às

t ar efas ( pla n e j a r , r e solu çã o

de p r ob le m a s, e scla r e ce r pa pé is e obj e t iv os, in for m a çã o, m on it or a r in for m a çõe s) . As for m as

com o dev em ser

desem penhados t ant o pelo

pr ópr io líder quant os pelos

funcionár ios de acor do com sua

per cepção.

Habilidades volt adas par a o

desem penho em r elação às

for m as do líder se r elacionar com

os em pr egados e m esm o com

out r as pessoas do m esm o nível

hier ár quico ( a poio,

de se n v olv im e n t o, r e con h e cim e n t o,

r e com p e n sa r , a dm in ist r a r con f lit os).

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O m odelo t eór ico de Yukl ( 1998) vem sendo ut ilizado em diver sos t rabalhos, t ant o em pesquisas int er nacionais quant o em pesquisas nacionais. St one et al. ( 2003) t rabalharam com esses conceit os, buscando defi nir a relação ent re líder servidor e líder t ransform acional; em relação a esse últ im o, a quest ão de com o o líder t ransform acional t raz com pr om et im ent o para a or ganização. Out ras pesquisas int er nacionais encon-t radas enfaencon-t izaram a quesencon-t ão da afeencon-t ividade, r elações de encon-t rabalho e com por encon-t am enencon-t o dos dir igent es para com a or ganização e em r elação aos funcionár ios ( DASBOROUGH, 2006; AMABI LE et al. 2004) .

Am abile et al. ( 2004) apr esent ou um a pesquisa sobr e o com por t am ent o do líder r elacionado à sust ent ação per cebida do líder. Nessa pesquisa, obser vou- se que a sust ent ação da cr iat ividade, com o um a das com pet ências de um líder, depende t am bém das for m as com o a cr iat ividade dos funcionár ios é per cebida e incent ivada. Além disso, encont r ou um a r elação dir et a, t ant o posit iva quant o negat iva, ent r e as r eações dos funcionár ios, de acor do com as com pet ências do líder, e a ut ilização do pot encial cr iat ivo dos funcionár ios.

No Brasil, algum as pesquisas ligam o m odelo de Com pet ência Ger encial a quest ões com o: cult ura or ganizacional, gest ão de r ecur sos hum anos, m ot ivação, in-dúst r ia hot eleira, ent r e out r os ( FREI TAS, 2006; PI NTO, 2003) . Fonseca ( 2004) buscou com pr eender a r elação ent r e a Gest ão dos Recur sos Hum anos e a Gest ão de Linha e a infl uência que as caract er íst icas da liderança podem exer cer nessa r elação. Essa pesquisa apr esent a r esult ados nos quais se per cebem a exist ência da necessidade de m aior envolvim ent o do set or de Recur sos Hum anos com o set or de Gest ão de Linha e a infl uência posit iva nos pr ocessos de ger enciam ent o.

Esses est udos r essalt am a im por t ância das Com pet ências Ger enciais nas or ga-nizações e a cont r ibuição j á exist ent e do m odelo de Com pet ência Ger encial de Yukl ( 1998) , r efor çando a decisão de ut ilizá- lo no pr esent e t rabalho. A for m a de ut ilização do m odelo é descr it a no t ópico a seguir.

Abordagem Metodológica

Nest e t ópico, são apr esent ados os pr ocedim ent os r efer ent es ao t ipo de est udo, m ét odo da pesquisa, t écnicas de colet a de dados e análise. Est e t rabalho est á inser ido dent r o do paradigm a posit ivist a, que par t e do pr essupost o de que a sociedade na qual se vive é r eal e que as coisas acont ecem segundo um a or dem cor r et a, por isso busca ent ender sua exist ência a par t ir do conhecim ent o em pír ico da m esm a. Est udos r elacionados ao paradigm a posit ivist a podem t er sua abor dagem m et odológica t ant o qualit at iva quant o quant it at iva. Nest a pesquisa, ut ilizou- se a abor dagem quant it at iva. Sendo um a pesquisa de car át er descr it ivo, busca- se, por m eio de inst r um ent os de colet a dedados quant it at ivos, ident ifi car, m ais claram ent e, caract eríst icas j á apont adas em est udos t eór icos e qualit at ivos ant er ior es.

É im por t ant e, t am bém , a adequação da est rat égia de pesquisa com o t ipo de est udo que foi desenvolvido. Considerando o t am anho da população a ser invest igada, para a busca por dados quant it at ivos, a est rat égia que se apr esent ou m ais adequada foi a pesquisa descrit iva crosssect ion, por m eio de um est udo m ult icasos. A população, dest e est udo, é const it uída pelos coordenadores dos program as de pós- graduação lat o sensu e st r ict o sensu das Univer sidades Federais do Rio Grande do Sul. A r elação dos cur sos, de acor do com essas m odalidades, t ot alizou 261 cur sos de pós- graduação lat o sensu e st r ict o sensu, no ano de 2008, no Est ado do RS. Foi enviado um quest ionár io para t odos os coor denador es, obt endo um r et or no de 163 quest ionár ios, sendo 161 considerados válidos para a análise. Essa quant idade est á dent r o do par âm et r o de 95% de confi ança e 5% de er r o am ost ral ( 157 quest ionár ios) , m ínim os necessár ios para a generalização dos dados ( HAI R et al., 2005) .

(8)

t ot alm ent e) e 5 ( Discor do t ot alm ent e) , e out ra dest inada à caract er ização da popula-ção pesquisada. Para o quest ionár io de análise do perfi l das Com pet ências Ger enciais, não foi encont rada um a est r ut ura pr ont a. Assim , foi seguida a t eor ia const it uída por Yukl ( 1998) em seu livr o Leader ship in or ganizat ions, no qual se puderam delim it ar os const r ut os e as var iáveis para a est r ut uração do quest ionár io. Foi escolhida a pr o-post a desse aut or por ser considerada a m ais pr óxim a do que se buscou invest igar. A Tabela 1 expõe essas var iáveis.

Ta be la 1 - Sist e m a t iz a çã o da s V a r iá v e is pa r a Com pe t ê n cia s Ge r e n cia is

V a r iá v e is Qu e st õe s on de a v a r iá v e l

e st á n o qu e st ion á r io O qu e bu sca ide n t ifi ca r

Planej ar Quest ões de 1 a 5 Que for m as de planej am en-t o/ or ganização uen-t iliza

Solucionar pr oblem as Quest ões de 6 a 10 Com o busca ou r esolve os pr oblem as que sur gem Esclar ecer papéis e

obj et ivos Quest ões de 11 a 15

Com o m ant ém os funcioná-r ios at ent os e infofuncioná-r m ados sobr e suas funções

I nfor m ar Quest ões de 16 a 20

Com o pr opor ciona a cir cula-ção da infor m acula-ção dent r o da or ganização

Monit orar operações Quest ões de 21 a 25 Com o ger encia o t rabalho dos funcionár ios

Apoiar Quest ões de 26 a 30 Com o incent iva e m ot iva Desenvolver Quest ões de 31 a 35 Com o pr opor ciona opor t

uni-dades de cr escim ent o

Reconhecer Quest ões de 36 a 40 Com o elogia e dest aca o bom t rabalho r ealizado

Recom pensar Quest ões de 41 a 45

Out ras for m as de r econhe-cer o bom t rabalho além de elogios

Adm inist rar confl it os Quest ões de 46 a 50

Com o pr ocura m ant er um r elacionam ent o har m onioso ent r e os funcionár ios

Font e: elaborada pelos aut or es

A análise dos dados perm it iu, em um prim eiro m om ent o, garant ir a confi abilidade e validade do inst r um ent o de colet a de dados ut ilizado. As for m as ut ilizadas, nest e es-t udo, para garanes-t ir essa confi abilidade dos inses-t rum enes-t os foram : Teses-t e Splies-t - half e Teses-t e Alpha de Cr onbach. Enquant o a validade de cont eúdo foi obt ida por m eio da r evisão de est udos ant er ior es – baixa cor r elação ent r e const r ut os difer ent es, r efer enciando a validade discr im inant e do const r ut o –. a validade de cr it ér io foi obt ida a par t ir de um a análise do escor e do const r ut o e dos escor es das var iáveis dependent es do m esm o.

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Cenário da Investigação

No que t ange ao ger enciam ent o do conhecim ent o cient ífi co, o Gover no Federal Brasileir o e a Coor denação de Aper feiçoam ent o de Pessoal de Nível Super ior ( CAPES) viabilizaram a or ganização de cur sos de m est rado e de dout orados pela pr im eira vez em m eados da década de 70, pr incipalm ent e em univer sidades públicas e em algu-m as inst it uições par t icular es. At ualalgu-m ent e, os cur sos j á est ão dissealgu-m inados nas algu-m ais diver sas ár eas geogr áfi cas e de conhecim ent o.

A CAPES sur giu no ano de 1951, inicialm ent e para “ assegurar a exist ência de pessoal especializado em quant idade e qualidade sufi cient es para at ender às neces-sidades dos em pr eendim ent os públicos e pr ivados que visam ao desenvolvim ent o do País” ( CAPES, 2007) . At ualm ent e, a CAPES se r evela um for t e m ediador da pós-graduação com qualidade, por m eio de pr ogram as de invest im ent os na for m ação de r ecur sos de alt o nível no país e ext er ior, divulgação da pr odução cient ífi ca e avaliação da pós- graduação st rict o sensu, sendo essas at ividades ligadas à cooperação cient ífi ca int er nacional.

Em r elação aos cur sos lat o sensu, esses não sofr em um a int er fer ência dir et a da CAPES. Devido às suas exigências e às suas caract er íst icas, esses cur sos são cr iados e gerenciados dent ro das próprias inst it uições federais de ensino superior ( I FES) , sendo a sua cobrança por órgãos de regulação ext erna m uit o diferent es. Todavia, por se t rat ar, nest e t rabalho, som ent e de I FES, e sendo esses cur sos, na sua m aior ia,ger enciados dent r o de Pr ogram as de Pós- Graduação exist ent es nessas I FES ( que cont êm cur sos st r ict o sensu) , não se obser vou a necessidade de dividir t ais populações.

A seguir, apr esent a- se um br eve hist ór ico da pós- graduação das quat r o inst it ui-ções pesquisadas. Essas inst it uiui-ções com põem o âm bit o das Univer sidades Federais do Est ado do Rio Grande do Sul que possuem cur sos de pós- graduação. No Est ado, exist e ainda a r ecém - cr iada Univer sidade Federal do Pam pa ( UNI PAMPA) , a qual pos-suía no m om ent o da aplicação da pesquisa apenas cur sos de graduação, não sendo incluída, por t ant o, para a colet a de dados. Na Tabela 2, são apr esent ados os dados dos Pr ogram as de Pós- Graduação das I nst it uições Federais do RS est udadas.

A Univer sidade Federal do Rio Grande do Sul ( UFRGS) é r efer ência da pós-graduação no Est ado. Suas at ividades, nessa m odalidade, t iveram início em 1960, a par t ir do dout orado em Genét ica, m est rado em Econom ia e Sociologia Rural ( 1963) , dout orado em Física ( 1964) e m est rado em Agr onom ia ( 1965) . At ualm ent e, possui pr ogram as de pós- graduação consolidados, com diver sos cur sos de excelência, se-gundo cr it ér ios da Capes ( Tabela 1) .

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Ta be la 2 - D a dos dos Cu r sos de Pós- Gr a du a çã o da s I FES Est u da da s

I n st it u içõe s

Tot a l de Cu r sos

La t o Se n su

Tot a l de PPGs

( st r ict ose n su )

M e st r a dos

D ou t or a do

Com con ce it o

Aca d. Pr of. 3 4 5 6 7

Fundação Univer sidade Federal do Rio Grande – FURG

19 14 14 0 7 5 9 0 0 0

Univer sidade Federal de Pelot as – UFPEL

32 25 23 2 12 10 12 2 0 1

Univer sidade Federal de Sant a Mar ia – UFSM

13 35 34 1 16 15 14 4 1 1

Univer sidade Federal do Rio Grande do Sul – UFRGS

45 78 69 64 9 4 21 37 10 6

TOTAL 1 0 9 1 5 2 1 4 0 6 7 4 4 3 4 5 4 4 3 1 1 0 8

Font e: elaborada pelos aut or es, a par t ir de dados ext raídos do sit e da Capes.

Em 1972, é cr iada a pós- graduação na Univer sidade Federal de Pelot as ( UFPel) . A m aior concent ração de cur sos por ár ea est á no Cent r o de Ciências Rurais, que cont a com oit o pr ogram as de pós- graduação e um a especialização, assim com o na UFSM. A UFPel possui um program a com padrão int ernacional, seguindo os crit érios de pont uação da CAPES ( 2007) , o Pr ogram a de Pós- graduação em Quím ica e Epidem iologia.

A pós- graduação na Fundação Univer sidade de Rio Grande ( FURG) sur ge no fi nal da década de 1970, m ais especifi cam ent e em 1977, com os cur sos de r esidência vinculados ao cur so de Medicina. Em 2008, possuía 33 cur sos de pós- graduação dis-t r ibuídos endis-t r e ladis-t o e sdis-t r icdis-t o sensu. Sua m aior ár ea de especialização esdis-t á vinculada ao cur so de oceanografi a. I sso se deve, t am bém , ao fat o da univer sidade localizar-se na cidade por t uár ia de Rio Grande, pr opiciando o delocalizar-senvolvim ent o dessa ár ea de pesquisa. Os pr ogram as de pós- graduação da FURG m ant êm um a m édia de avaliação ent r e t r ês e quat r o pont os, não apar ecendo nenhum com falt a de avaliação ou com pont uação infer ior a t r ês ( o que o desabilit a a abr ir novas vagas, segundo cr it ér ios de avaliação da Capes) .

Análise de Validade e Confiabilidade

do Instrumento de Pesquisa

(11)

O t rabalho ut ilizou a r ot ação var im ax, a fi m de m axim izar a car ga das var iáveis nos fat or es. Na análise dos com ponent es pr incipais, o m odelo apr esent ou 64,705% de var iância t ot al explicada, r epr esent ando bem o m odelo com seis fat or es. Essa análise par t iu de 50 var iáveis est r ut uradas a par t ir do m odelo t eór ico ut ilizado, sendo r et iradas 29 var iáveis devido ao seu baixo grau de explicação ( com unalidade m enor que 0,5) . O pr im eir o fat or do perfi l de Com pet ência Ger encial ident ifi cado foi denom i-nado de I nfor m ar e inclui cinco var iáveis, sendo elas: L14, L15, L16, L17 e L50. Essas var iáveis buscam ident ifi car a pr eocupação dos coor denador es com a t ransm issão de infor m ação e a explicação das t ar efas a ser em execut adas, a fi m de evit ar equívocos, e est ão alinhadas ao const r ut o “ adm inist ração do t rabalho”, pr opost o por Yukl ( 1998) . O segundo fat or det er m inado foi Recom pensar, o qual inclui as var iáveis L36, L41 e L42. Esse fat or busca ident ifi car a necessidade que o coordenador t em de recom -pensar as pessoas da equipe pelo bom desem penho apr esent ado e se isso faz par t e de seu dia- a- dia. Já as var iáveis L3, L4 e L5 fazem par t e do fat or Esclar ecer papéis e obj et ivos e abor dam aspect os t ais com o cr onogram a, or çam ent o e at ividades a par t ir da percepção do coordenador de com o esses aspect os devem ser abordados. O quart o fat or det er m inado foi denom inado de Reconhecer , a par t ir das var iáveis L28, L38 e L39. Tal fat or busca ent ender as for m as de avaliação de desem penho e at it udes de incent ivo que est im ulam a m elhora desse desem penho. O quint o fat or foi denom inado Planej ar e quest iona as for m as de planej ar e a necessidade de seguir o planej am ent o para o bom desenvolvim ent o do t rabalho. As var iáveis desse fat or são L21, L22 e L32. O sext o fat or, denom inado Adm inist r ar confl it os, apont a quest ões com o for m as de aum ent ar a união do gr upo e de dist r ibuição de t ar efas ou não dent r o do cur so. Esse fat or est á est r ut urado pelas var iáveis L6, L10 e L45. A Tabela 3 apr esent a um r esum o dos fat or es.

Ta be la 3 - V a lor e s de Con fi a bilida de e Ex plica çã o do M ode lo de Com pe t ê n cia Ge r e n cia l

Fa t or N om e s da s v a r iá v e is Ex plica çã o do m ode lo

Alph a de Cr on ba ch

I n for m a r

L14: Nas defi nições de cr onogram a para sem est r e/ ano, as at ividades/ t a-r efas são defi nidas de acoa-r do com as pr ior idades e obj et ivos do cur so; L15: Pr ocur o t er cer t eza do conhecim ent o e com pr eensão de t odos em r elação aos t rabalhos a ser em desenvolvidos; L16: São ut ilizadas difer ent es for m as para m ant er as pessoas bem infor m adas so-br e o cur so; L17: Mant er as infor m a-ções cor r et as cir culando é um a pr eocu-pação const ant e; L50: Busco obser var at ent am ent e o que acont ece para ant e-cipar sit uações confl it uosas.

25% 0,81

Re com pe n sa r

L36: As m elhoras de desem penho de-vem ser const ant em ent e elogiadas; L41: O const ant e cr escim ent o do cur so gera novas alt er nat ivas de r ecom pen-sa; L42: Busco sem pr e encont rar for-m as de r ecofor-m pensar os esfor ços.

10% 0,75

Escla r e ce r pa pé is e obj e t iv os

L3: Cada pr oj et o novo deve cont ar com or çam ent os com plet os; L4: Pr ocur o di-vidir as r esponsabilidades ent r e os en-volvidos nos pr oj et os; L5: Cada pr oj e-t o e-t em um cr onogram a específi co e os prazos devem ser cum pr idos.

(12)

Com o podem ser obser vados na Tabela 3, esses fat or es vão ao encont r o do m o-delo est rut urado por Yukl ( 1998) , nest e caso, excluído os fat ores Solucionar problem as, Monit or ar infor m ações, Apoiar e Desenvolver, pr esent es no m odelo t eór ico or iginal e no quest ionário. Todavia, esses const rut os não apresent aram valor signifi cat ivo para o est udo. Os seis fat or es encont rados e descr it os na Tabela 3 ( I nfor m ar , Recom pensar , Esclar ecer papéis e obj et ivos, Reconhecer , Planej ar , Adm inist r ar confl it os) est ão divi-didos exat am ent e em t r ês para cada const r ut o do m odelo t eór ico ( adm inist rar t ar efas e adm inist rar r elações) ; sendo que as m aior es m édias se encont ram nos t r ês fat or es ligados a adm inist rar r elações, ou sej a, os coor denador es de pós- graduação se vêem volt ados m ais para as r elações ent r e os difer ent es gr upos ligados aos pr ogram as do que pr opr iam ent e à execução de t ar efas.

Perfil das Competências Gerenciais

dos Coordenadores de Pós-Graduação

Na análise do perfi l de Com pet ência Gerencial, o Test e T realizado com as variáveis gêner o e cur so não apr esent aram valor es signifi cat ivos, dem onst rando, desse m odo, que ent r e os coor denador es de pós- graduação de cur sos lat o e st r ict o sensu, bem com o ent r e os hom ens e m ulher es não exist em difer enças signifi cat ivas no perfi l de Com pet ência Ger encial. Já o t est e ANOVA, ut ilizado para ver ifi car as difer enças ent r e os per fi s dos coor denador es, de acor do com a inst it uição a que per t encem , apr esen-t ou valor es signifi caesen-t ivos apenas no faesen-t or Reconhecer , com o pode ser visualizado na Tabela 4.

Ent r e os fat or es foi ver ifi cado, novam ent e, o dest aque das m édias de det er m i-nada inst it uição em r elação à t ot alidade e/ ou m aior ia das var iáveis. O fat or I nfor m ar apresent ou as m aiores m édias na FURG, dem onst rando o int eresse dos coordenadores pesquisados em m ant er a cir culação da infor m ação da m elhor m aneira dent r o de seus cursos. A FURG, t am bém , apresent ou m édia superior às das out ras t rês inst it uições em out r os t r ês fat or es: Reconhecer , Recom pensar e Planej am ent o. Sendo est as quest ões que se r elacionam , esse r esult ado dem onst ra a busca, por par t e dos coor denador es, em pr ocurar incent ivar o cr escim ent o das pessoas que t rabalham nos cur sos dent r o dessa inst it uição.

No fat or Adm inist r ação dos confl it os, a UFRGS se dest acou com as m édias m ais alt as, ident ifi cando um a caract eríst ica que pode ser observada, inclusive, pelo núm ero

Re con h e ce r

L28: Os alunos e pr ofessor es sem pr e são encoraj ados a novos pr oj et os; L38: Não são som ent e boas not as que indi-cam bom desem penho; L39: Os t raba-lhos dos gr upos de pesquisa m er ecem r econhecim ent o a t odo gr upo e não apenas a algum as pessoas.

7% 0,67

Pla n e j a r

L21: Os pr oj et os são ut ilizados, t am -bém , para ver ifi car a r ealização das t ar efas de acor do com o planej ado; L22: Pr ocur o acom panhar pessoalm en-t e en-t udo o que é desenvolvido no cur so; L32: Busco pr opor cionar cur sos/ pr oj e-t os com novos e-t em as ao cur so.

6% 0,72

Adm in ist r a r con fl it os

L6: Pr oblem as do cur so são r esolvidos confor m e apar ecem ; L10: Assum o a r esponsabilidade de r esolver t udo para garant ir a r ealização; L45: Encont r os per iódicos para confrat er nização são feit os com o for m a de hom enagear aqueles que vêm se dest acando.

(13)

de cur sos, apr esent ados ant er ior m ent e, de incent ivo à união dos gr upos envolvidos. No fat or Est abelecer papéis e obj et ivos, a univer sidade que se dest acou foi a UFPel, m ost rando que a universidade t ende a buscar o crescim ent o de sua pós- graduação pelo desenvolvim ent o dos pr oj et os. A UFSM foi a única univer sidade que não se dest acou pelas m édias em nenhum dos fat or es, o que não a caract er iza com o inst it uição m ais fraca, pois com o pode ser observado na Tabela 4, de um m odo geral, t odas apresent am m édias alt as e pr óxim as da escala de concor dância, com o foi cit ado ant er ior m ent e.

Ta be la 4 - Te st e AN OV A: Pe r fi l de Com pe t ê n cia Ge r e n cia l X I n st it u içã o Pe squ isa da

I nt eligência I nst it uição N Média Desvio Padr ão F Sig

I nfor m ar

FURG UFPEL UFRGS UFSM 25 36 67 33 4,47 4,44 4,23 4,45 0,35 0,49 0,71 0,48 1,844 0,141 Recom pensar FURG UFPEL UFRGS UFSM 25 36 67 33 4,40 4,36 4,23 4,14 0,57 0,73 0,71 0,81 0,863 0,461

Esclar ecer papéis e obj et ivos

FURG UFPEL UFRGS UFSM 25 36 67 33 3,82 4,09 4,00 3,91 0,89 0,88 0,87 0,78 0,534 0,660 Reconhecer FURG UFPEL UFRGS UFSM 25 36 67 33 4,86 4,50 4,52 4,55 0,25 0,47 0,65 0,55 2,693 0,048 Planej ar FURG UFPEL UFRGS UFSM 25 36 67 33 4,22 4,01 4,09 4,21 0,62 0,92 0,68 0,66 0,613 0,608

Adm inist rar confl it os

FURG UFPEL UFRGS UFSM 25 36 67 33 3,32 3,09 3,44 3,22 0,73 0,71 0,80 0,71 1,821 0,146

(14)

Ta be la 5 - Te st e AN OV A: Pe r fi l de Com pe t ê n cia X Ár e a de En sin o

I n t e ligê n cia Ár e a N M é dia D e sv io Pa dr ã o F Sig

I nfor m ar

Agr ár ias Biológicas

Saúde Exat as/ Ter ra Hum anas e Sociais

Aplicadas Engenhar ias Let ras e Ar t es

25 17 40 15 34 10 20 4,40 4,57 4,15 4,48 4,33 4,22 4,63 0,55 0,38 0,69 0,47 0,57 0,59 0,47 2,184 0,036 Recom pensar

25 17 40 15 34 10 20 4,33 4,33 4,05 4,20 4,38 4,53 4,31 0,54 0,78 0,93 0,62 0,65 0,42 0,67 1,008 0,432 Esclar ecer papéis e obj et ivos

25 17 40 15 34 10 20 3,98 4,05 4,01 4,08 3,80 4,00 3,98 0,95 0,53 0,86 0,71 1,03 0,80 0,79 0,264 0,972 Reconhecer

25 17 40 15 34 10 20 4,56 4,74 4,47 4,28 4,70 4,60 4,73 0,54 0,36 0,65 1,00 0,37 0,34 0,27 1,443 0,195 Planej ar

25 17 40 15 34 10 20 4,08 4,25 4,11 4,00 3,93 4,20 4,43 0,80 0,59 0,78 0,53 0,79 0,70 0,63 1,266 0,278

Adm inist rar confl it os

(15)

Após essas análises, foi r ealizado um Test e T ent r e os const r ut os Adm inist r ar t ar efas e Adm inist r ar r elações, por m eio do qual foi obser vado que t ais const r ut os apr esent aram difer enças signifi cat ivas, sendo que o const r ut o Adm inist r ar t ar efas foi o que apr esent ou a m édia m ais alt a, com o pode ser ver ifi cado na Tabela 6. Pode- se const at ar, por t ant o, que, de um m odo geral, os coor denador es de pós- graduação das I FES do RS possuem um perfi l m ais volt ado para t arefas. Um a possível explicação para t al fat or pode est ar r elacionada ao grande núm er o de pr ogram as de pós- graduação nessas inst it uições volt ados para as ár eas de agr ár ias, saúde e exat as, t odas com car át er m ais obj et ivo, em det r im ent o do m enor núm er o de PPGs das ár eas hum anas e sociais aplicadas, com caract er íst icas t ipicam ent e m ais subj et ivas.

Ta be la 6 - Te st e T: Adm in ist r a r Ta r e fa s X Adm in ist r a r Re la çõe s

Con st r u t o N M é dia D e sv io Pa dr ã o T Sig

Adm inist rar Tar efas 161 4,15 0,536 98,22 0,000

Adm inist rar Relações 161 4,05 0,465 110,53 0,000

Assim , pode- se ver ifi car que o perfi l de Com pet ência Ger encial dos coor dena-dor es de pós- graduação das I FES do RS é sem elhant e em m uit os aspect os. Essas sem elhanças podem ser consequências das exigências que os pr ogram as cum pr em , de acor do com a avaliação da CAPES, para m ant er em est r ut ura e ensino condizen-t es com o que se espera da pós- graduação, condizen-t am bém , no âm bicondizen-t o nacional. Salvo as difer enças encont radas ent r e as inst it uições, que podem est ar r elacionadas às ca-ract er íst icas da cult ura das r egiões onde essas univer sidades est ão inst aladas, um a vez que o Rio Grande do Sul cont a em t odas as suas m acr o r egiões com , no m ínim o, um a I FES. Difer enças essas que devem ser consideradas um benefício, pois apóiam o desenvolvim ent o do que a dem anda acadêm ica e cult ural exige para os perfi s r egio-nais, per m it indo um a var iedade de cur sos e cr escim ent o das pesquisas em t odas as ár eas de conhecim ent o. Esses r esult ados buscam r esponder ao obj et ivo da pesquisa sobr e o perfi l das Com pet ências Ger enciais dos coor denador es de pós- graduação das univer sidades federais do RS.

Considerações Finais

Est e t rabalho t eve com o obj et ivo pr incipal ver ifi car o perfi l das Com pet ências Gerenciais dos coordenadores de Program as de Pós- Graduação das I nst it uições Federais de Ensino Super ior ( I FES) do Rio Grande do Sul. Além disso, pr ocur ou- se ident ifi car que t ipo de perfi l ser ia encont rado, dependendo da ár ea de at uação do docent e. Pôde ser ver ifi cado que, de um m odo geral, o perfi l de Com pet ência Ger encial obt eve alt as m édias, indicando níveis de concordância em prat icam ent e t odas as quest ões referent es ao m odelo. I sso dem onst ra que o m odelo de Yukl ( 1998) é efi cient e para a ident ifi -cação do perfi l das Com pet ências Ger enciais dos coor denador es de pós- graduação das I FES do RS, além de ident ifi car em cer t as var iáveis um a pr eocupação com o bom desenvolvim ent o das at ividades e cr escim ent o do cur so no qual at ua. Com os fat or es validados, nest e est udo, as difer enças signifi cat ivas quant o à ár ea de conhecim ent o desses pr ofi ssionais, nas difer ent es inst it uições, puderam ser ident ifi cadas. Esse r e-sult ado r esponde ao pr incipal obj et ivo de pesquisa, na m edida em que indica que os coor denador es ident ifi cam , em suas at ividades, exigências de um perfi l ger encial e obser vam , em sua for m a de at uação, caract er íst icas dest e perfi l.

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caract er íst icas que, dependendo da inst it uição, t endem m ais para r elações ou o t ra-balho; caract er íst icas est as que podem ser infl uenciadas pela cult ura da or ganização, a qual, t am bém , é infl uenciada pela cult ura da r egião onde a inst it uição se localiza.

Quant o ao perfi l geral, o que se ident ifi cou foi coor denador es com perfi s m ais direcionados para Adm inist rar t arefas, ou sej a, preocupados em dar cont a das regras e repassar isso ao grupo com o qual at ua, im port ando principalm ent e o result ado at ingido. Confor m e cit ado ant er ior m ent e, um aspect o que pode infl uenciar est a quest ão são as exigências que os pr ogram as cum pr em , de acor do com a avaliação da CAPES, para m ant er um a est r ut ura e ensino condizent es com o que se espera da pós- graduação, t am bém , no âm bit o nacional.

O est udo r espondeu aos obj et ivos pr opost os de for m a sat isfat ór ia. Por ém , cabe ressalt ar que, por se t rat ar apenas de um a abordagem quant it at iva, algum as quest ões não possuem t ant o aprofundam ent o quant o possuiria um a ent revist a em profundidade. Cabem aqui est udos com out ras populações, difer ent es m et odologias e, at é m esm o, dist int os m odelos t eór icos, além da inclusão de novas var iáveis. Um exem plo possível ser ia a com paração dos dados encont rados em um est udo sobr e a cult ura das r egiões e inst it uições, o que poder ia com plem ent ar as r espost as quant o à t endência de um a ou out ra inst it uição adm inist rar o t rabalho e/ ou adm inist rar r elações.

A t eor ia de Com pet ência Ger encial pode ser ut ilizada em difer ent es or ganiza-ções, sej a em um a inst it uição pública sej a em um a inst it uição pr ivada de ensino ou de negócios. Ver ifi car com o são os perfi s das pessoas que se encont ram em car gos dir et ivos pode possibilit ar o cr escim ent o de pr opost as de m elhor ia desses perfi s e car gos e facilit ar a seleção das pessoas m ais capazes para det er m inadas funções.

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Ar t igo r e ce bido e m 2 1 / 0 8 / 2 0 0 9

Últ im a v e r sã o r e ce bida e m 1 3 / 1 0 / 2 0 1 0

Ar t igo a pr ov a do e m 0 5 / 0 4 / 2 0 1 1

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