ANÁLISE DE VALOR PERCEBIDO PELQ CLIENTE.
Quais 'são os atributos que os Clientes consideram importantes ao
adquirirem um produ,o de Diagnóstico por Imagem?
Banca Examinadora:
Prot. Orientador: Paulo Goldschrnidt Prat.: Rubens da Costa Santos Prot. :Juracy Gomes Parente ~undaçãO Getulio Vargas '
scola de AdministraÇão
1 . FGV de Empresas de São Paulo :~
Escola de Administração de Empresas de São Paulo
ANTONIO CARLOS RIBEIRO
Análise de valor percebido pelo Cliente.
Quais são os atributos que os Clientes consideram importantes ao
adquirirem um produto de Diagnóstico por Imagem?
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado de Administração de Empresas,
opção MBA, como requisito para obter o título de Mestre em Administração.
Orientador: Prof. Dr. Paulo Goldschmidt
O) O) O)
,
Fundaçi\o Getulio Vargas
Escola de Administração de Empresas de SilIIoPaulo
Biblioteca
SÃO PAULO 1998
~. 2
:1113/99
RIBEIRO, Antonio Carlos. Análise de valor percebido pelo Cliente. Quais são os atributos que os Clientes consideram importantes ao adquirirem um produto de Diagnóstico por Imagem? São Paulo: EAESP/FGV, 1998. 119p. (Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado de Administração de Empresas, opção MBA, como requisito para obter o título de Mestre em Administração. Área de Concentração: Mercadologia).
Resumo: Define quais são os atributos considerados importantes pelos Clientes (valor percebido), ao comprarem equipamentos importados de Diagnóstico por Imagem. Serve como base de orientação às empresas do Setor, o que. deve ser implementado e reforçado para a obtenção da satisfação dos Clientes, mantendo-os leais a elas.
Aos colegas da Philips Medicai Systems, que me estimularam e permitiram meu afastamento todas as 6as. feiras, possibilitando a minha dedicação total ao
curso.
A Philips do Brasil Ltda., que acreditou e continua acreditando no potencial de seus funcionários, ao financiar um programa de treinamento MBA junto a Fundação Getúlio Vargas.
Aos colegas do MBA, pelo apoio e convívio durante a realização do curso.
A minha família e amigos, que tiveram paciência e compreenderam a minha ausência nos momentos mais esperados de convívio.
Aos funcionários da FGV, especialmente o "bedel" Pimentel, a Sônia Marin, os funcionários da biblioteca e da secretaria de pós-graduação, que sempre foram atenciosos comigo nesses 2 anos de curso.
Ao Prof. Rubens da Costa Santos, pela amizade, incentivo, sugestões de literatura e aceitação em participar na banca examinadora deste trabalho de dissertação.
INTRODUÇÃO 1
1 -CONCEITOS 5
1.1 ~A Procura de Valor 5
1.2 - Definição de Valor 6
1.3 -Satisfação do Cliente 18
1.4 -Lealdade do Cliente 19
1.5 - Hierarquia de Valor 20
1.6 - Síntese do Capítulo 1 25
2 - SETOR DE DIAGNÓSTICO POR IMAGEM 26
2.1 -Descrição do Setor de Diagnóstico por Imagem 26
2.2 -Síntese do Capítulo 2 37
3 - CRIANDO VALOR PARA O CLIENTE 39
3.1 -Caso Procter & Gamble 39
'3.2 -Caso Coca-Cola 41
3.3 - Caso Merck Agvet 42
3.4 -Caso King's Medicai Company 43
3.5 - Caso Whirpool 44
3.6 -Caso Master Card ) 46
3.7 - Caso Motorola 47
3.8 -Caso Harley-Davidson 48
3.9 -Caso AT&T 50
3.10 -Caso ChartHouse 51
3.13 - Caso Toyota 56
3.14 - Caso Disney Corporation 58
3.15 - Caso Mattel 60
3.16 - Caso O Boticário 61
3.17 - Caso Avon 62
3.18 - Caso Banco do Brasil 64
3.19 - Caso Orlando Magic .' 65
3.20 - Caso Parke Davis 67
3.21 - Síntese do Capítulo 3 : 69
4 -PESQUISA 77
4.1 - Natureza da Pesquisa : 77
4.2 - Objetivo da Pesquisa 77
4.3 - Metodologia da Pesquisa... 77
4.4 - Limitações da Pesquisa 78
4.5 - Comentários Quanto aos Atributos 80
4.6 - Dados da Amostra 90
4.7 - Entrevistas 90
4.8 - Resultados da Pesquisa 104
5 -CONCLUSÓES : 112
INTRODUÇÃO
Não é raro encontrar na bibliografia, artigos que falam que o segredo para o
sucesso de uma empresa é atender bem os Clientes, bem como oferecer
serviços e produtos que satisfaçam suas necessidades. Isto parece ser óbvio,
porém é incrível como muitas empresas parecem não se preocupar com o
principal motivo de sua sobrevivência: O Cliente.
Segundo Sam Walton, empresário responsável pelo sucesso da Wall Mart,
cadeia de lojas de descontos americana, citado por GLEN (1992, p.94):
"Existe somente um patrão e, quer a pessoa engraxe sapatos para ganhar a vida, quer chefie a maior corporação do mundo, o patrão continua o mesmo.
É o Cliente! Ele é a pessoa que paga o salário de todos e que decide se uma
empresa terá ou não sucesso. Na verdade, o Cliente pode demitir todos na
empresa, do presidente para baixo, e pode fazer simplesmente indo gastar
seu dinheiro em outra parte.
Literalmente, tudo o que fazemos, cada conceito percebido, cada tecnologia
desenvolvida e cada associado contratado, é dirigido com este objetivo claro
em mente - agradar o Cliente".
Analisando estas palavras poderíamos chegar a conclusão que todas as
empresas que não estão preocupadas com os Clientes já deveriam estar
mortas. Se ainda não estão, tendem a agonizar em um futuro próximo. Elas
continuam vivas pois alguns Clientes ainda pensam e agem como antigamente,
em um mercado que não era competitivo.
Hoje o cenário é diferente. "Estamos em uma nova era competitiva, na qual a
diversidade de produtos, a personalização e a criação de uma cultura de
serviços, orientam as empresas para o mercado e indicam oportunidades de
atuação no desenvolvimento de alianças e de um novo relacionamento que
valoriza mais a educação no uso do que a promoção de produtos ou serviços".
o
Cliente está pensando de forma diferente, ele quer ser tratado com atenção, ele quer opinar sobre os produtos e serviços que irá adquirir, ele querse sentir importante e caso não seja tratado de forma especial certamente irá
"bater na porta" do concorrente.
Portanto, devemos conhecer nossos Clientes. As empresas devem desenvolver
suas estratégias baseadas no que eles querem e no que eles pensam,
analisando o que eles valorizam, sem esquecer de monitorar o que a
concorrência está fazendo.
Isto não quer dizer que as empresas devem fazer tudo que o Cliente exige. Ao
adotar qualquer atitude, a empresa não pode se esquecer do outro binômio:
empregado e acionista. Ela deve ter consciência que também está criando
valor para estes outros dois importantes elementos.
Os Clientes que compram equipamentos de Diagnóstico por Imagem parecem
ser mais exigentes que os Clientes normais. Por estarem comprando produtos
de até US$ 2 milhões, eles se sentem reais parceiros da empresa, e cabe a
ela identificar os atributos mais importantes para contentá-los ou até
surpreendê-los. Aqui vem um ponto muito importante. As empresas que atuam
neste setor parecem ainda estar num estágio embrionário quando se fala em
criar valor para o Cliente. Por este motivo, é interessante tentar descobrir as
necessidades dos Clientes neste mercado singular, identificando elementos
• OBJETIVO
o
objetivo principal deste trabalho é descobrir os principais atributos que oCliente considera importante ao adquirir um produto, ou serviço, de Diagnóstico
por Imagem.
• RESUMO
A dissertação será dividida em cinco capítulos:
1) CONCEITOS
Neste capítulo, serão discutidos conceitos sobre valor, baseando-se em
diversos autores. Esta revisão bibliográfica nos permite verificar o que é
valor, como os Clientes o percebem e porquê as empresas devem conceber
e adotar uma disciplina de valor.
2) SETOR DE DIAGNÓSTICO POR IMAGEM
Este capítulo descreve o Setor de Diagnóstico por Imagem. Serão relatadas
as características deste mercado, entre elas os produtos e serviços
oferecidos, tamanho do mercado, importância do setor e quais as
características dos Clientes.
3) CRIANDO VALOR PARA O CLIENTE
Neste capítulo será mencionado o que as empresas, de modo geral, estão
fazendo para criar valor para seus Clientes, baseado no que eles atribuem
4) PESQUISA - ANÁLISE DE VALOR x SETOR DE DIAGNÓSTICO POR IMAGEM
Por meio de entrevistas exploratórias com Clientes, poderemos verificar
quais os atributos que os Clientes consideram importantes, ao comprarem
um produto ou serviço de Diagnóstico por Imagem.
5) CONCLUSÃO
Esta parte contém as conclusões alcançadas com o trabalho e as sugestões
1) CONCEITOS
1.1 - A PROCURA DE VALOR
Durante a década de 70 e início da década de 80, muitas empresas tinham dificuldades em fabricar produtos de qualidade ou mesmo oferecer serviços confiáveis. O índice de rejeição em uma fábrica chegava a 30% e os Clientes não eram visados pela empresa como a primeira prioridade. A partir do ponto que algumas empresas passaram a se preocupar com seus Clientes, oferecendo serviços e produtos confiáveis, um novo estágio se iniciou.
WIERSEMA (1996, p.13), cita os seguintes 3 estágios na procura de valor:
1° estágio: É a época da qualidade total onde as empresas, primeiramente as japoneas e após isto as americanas, passaram a se preocupar com o "zero defeito", ou seja, elas passaram a melhorar seus processos de produção com o objetivo de não recusar nenhum produto no final da linha. Como exemplo podemos citar empresas como Xerox, Federal Express e Motorola. Todos os
.,....-esforços não satisfaziam totalmente o Cliente, somente aumentavam o valor em relação a conveniência, geravam a redução de preços e um fluxo sem fim de produtos e serviços inovadores.
alcançar a liderança de mercado. A Xerox, por exemplo, decidiu subcontratar empresas para processos que não eram críticos.
3° estágio: Este é o estágio atual onde se conquista a intimidade com o Cliente. Hoje, ele não somente procura por melhor preço ou melhor produto, mas vai em busca de outros valores que resolva todos os seus problemas. O Cliente quer ser reconhecido como o único e não somente como mais um. Ele quer o tapete vermelho não somente antes da compra, mas também no pré-da-próxima (termo utilizado hoje em dia, levando em conta que o pós-venda nada mais é que um estágio anterior da próxima venda). As empresas passam a se preocupar em oferecer não somente um produto, mas também uma solução, tentando superar as expectativas dos Clientes.
1.2 - DEFINiÇÃO DE VALOR
Segundo Holbrook, citado por Jacoby e Olson (1985, p.40), "valor é uma
experiência de preferência relativista interativa. Ou, mais formalmente,
como uma preferência relativista (comparativa, pessoal, situacional) caracterizando uma experiência de um sujeito interagindo com algum objeto. O objeto pode ser qualquer coisa ou um evento".
Segundo JACOBY e OLSON (1985, p.40), esta definição contempla 4 pontos chaves:
"1°) Valor envolve preferência - amplamente interpretado como disposição
favorável, gosto, afeto positivo, tendência de aproximação, pró-atitude e
assim por diante. 2°) Valor não é totalmente subjetivo nem inteiramente
objetivo, mas mais precisamente traz uma interação sujeito-objeto. 3°) Valor é
relativo em pelo menos três pontos: (a) ele é comparativo, ele depende de
um ranqueamento de um objeto sobre o outro; (b) ele é pessoal, difere-se
entre indivíduos; e (c) ele é situacional, ele depende do contexto dentro do
qual ocorre um julgamento avaliado. Quarto, valor é uma experiência e não
consiste na aquisição de um objeto, mas preferivelmente no seu consumo
JACOBY e OLSON (1985) concluem que normalmente os Clientes não têm percepções homogêneas, devendo-se então segmentar mercado de acordo com o valor percebido.
Um dos conceitos mais antigos de valor é mencionado por GALE e BUZZEL (1987, p. 111). Eles definem valor como sendo a relação entre qualidade e
preço. Eles afirmam:
"Um Cliente que obtém qualidade superior a um baixo preço, obtém melhor valor; um Cliente que obtém qualidade inferior a um preço alto obviamente obtém pior valor. Discute-se porém o que determina qualidade boa ou má e preço baixo ou alto. Em um contexto competitivo o comportamento do Cliente é crucial: de quem ele compra, e por qual preço, determina quem ganha ou perde em um mercado competitivo. Portanto, qualidade é tudo que o cliente diz que ela é, e a qualidade de um produto ou serviço em particular é tudo que o Cliente percebe como ser".
o
que interessa, para efeito de comparação, é o valor relativo percebido por um Cliente ao comprar produtos e serviços da empresa. Segundo GALE e BUZZELL (1987), na maioria dos mercados existem três posições de valores e posições de produtos/serviços que uma empresa pode adotar: 1a) Valor médio (qualidade comparável a um preço comparável, qualidade superior mas cobrando-se mais por ela, ou qualidade inferior oferecendo-se um desconto por ela). Para estas formas de valor médio os autores definem três ofertas comuns de produto e serviço: médio ("average"), tipo ~xtra ("premium") e tipo econômico ("economy"). Existe a possibilidade das empresas oferecerem produtos e serviços que não estão nesta faixa. São as posições de melhor valor (qualidade superior a um preço igualou inferior) e pior valor (qualidadePREÇO RELATIVO
5. Pior Valor Alto
.'
...
"qUé!lid~~'e pa a curva de preço . R ..."'='("Iinhade. larjusto")
4. Melhor Valor
.' .
"
Inferior Superior
QUALIDADE RELATIVA
FIG. 1.1 -Mapa de Valor: 5posições genéricas de produtos Iserviços.
Fonte: GALE eBUZZEL (1987, p.112).
A posição de um produto ou serviço pode mudar, se a própria empresa mudar o
que está fazendo, se os Clientes tiverem outras necessidades e preferências e
se os concorrentes mudarem o que estão fazendo.
A interação de C1ientese fornecedores no mercado tende a alinhar os produtos
ao longo de uma linha de "qualidade-por-preço comparável" (linha de valor
justo), tal qual cada produto/serviço oferecido proporciona o mesmo valor. A
maioria dos negócios caem na linha de valor justo no quadrante "average".
Mas, há alguns negócios que, por acidente ou projeto, caem no quadrante tipo
econômico ("economy") ou tipo extra ("premium").
Pela definição de valor (qualidade e preço relativo) , um competidor pode ter
melhor valor se um outro tiver pior valor. Muitas empresas fazem somente um
competidores. Elas se concentram somente em preço e nunca se preocupam em assuntos "não preço" que podem contar em uma decisão de compra.
Esta discussão de ajustar preço e não valor, é ainda um ponto de principal discussão dentro das empresas. Já dizia meu professor de colégio: "Se uma firma quer competir em um mercado somente abaixando preço, ela certamente será seguida pelos seus competidores". No começo tudo é mil maravilhas, ou seja, o volume de vendas sobe e a empresa ganha participação de mercado. Porém, se ela não estiver preparada para a provável reação de seus concorrentes, tudo virá a perder, sendo que a empresa deverá abaixar ainda mais os preços para manter sua participação de mercado. É uma bola de neve que parece não ter fim, afetando toda a lucratividade do setor industrial.
E o que é estar preparado para a reação dos concorrente ? Certamente é ajustar o valor e não o preço.
LESZINSKI e MARM (1997), descrevem muito bem o assunto de ajustar preço ou valor. Esses autores afirmam:
"Valoré um dos termos mais mal utilizados em Marketing hoje em dia. 'Value pricing' é erroneamente definido como baixo preço. A essência real de valor gira em tomo do 'trade-off entre os benefícios que o Cliente recebe de um produto e o preço que ele paga por este produto. Os Clientes compram de acordo com o Valor do Cliente ('Customer Value'), que é a diferença entre os benefícios que uma empresa dá a seus Clientes e o preço que ela cobra. Mais precisamente define-se valor do cliente como benefício percebido
pelo Cliente menos opreço percebido por ele".
Os referidos autores também constróem um mapa de valor, muito semelhante
com o mapa apresentado anteriormente por BUZZEL e GALE, porém em vez
de preço relativo, eles colocam preço percebido, e em vez de qualidade
relativa, eles colocam benefício percebido pelo Cliente. Neste mapa, se as
participações de mercado permanecem constante, os competidores se
alinharão numa linha reta diagonal chamada linha de equivalência de valor
(VEL). Se as participações de mercado se modificam, os que ganhara'm
participação de mercado estarão abaixo da linha de equivalência de valor
(VEL) e os que perderam participação de mercado estarão acima desta linha.
PREÇO PERCEBIDO
Desvantagem de Valor Alto
Vantagem de Valor
Baixo Alto
BENEFíCIO PERCEBIDO
FIG. 1.2 -Mapa de Valor.
Fonte: LESZINSKI eMARM (1997).
Os gerentes de Marketing têm duas escolhas básicas para melhorar seus
posicionamentos de produto, independentemente de estarem em uma situação
pró-ativa ou reativa. Eles podem reposicionar seus produtos ao longo da linha
equivalente de valor (VEL) ou mover-se dela. Estes movimentos diferentes
concorrentes, e diferentes preços, volumes, lucros e riscos. Para tomar esta
decisão deve-se: entender e ponderar os riscos e oportunidades, ser esperto
em escolher os atributos certos a modificar, conhecer qual mudança de preço é
apropriada para uma determinada mudança de atributo e escolher àquelas
mudanças que provocarão menor reação dos concorrentes.
Um outro entendimento sobre valor é citado por SCWARTZ (1990, p. 8):
"Valores são os princípios ou critérios, para selecionar o que é bom (ou
melhor, ou o melhor) entre objetos, ações, modos de vida, instituições e
estruturas políticas esociais".
SANTOS (1997, p. 24), comenta que através desta colocação de Scwartz,
percebe-se que "o valor existe a partir de uma ótica de um indivíduo ou
executivo ao tomar a decisão de escolha de uma alternativa frente a outras
consideradas. Nesse sentido, os valores operam ao nível dos indivíduos, das
instituições ou de sociedades como um todo".
SANTOS (1997, p. 24), define então "valor de um produto ou serviço como
sendo a satisfação ou ganhos totais que um determinado Cliente percebe
existir e os recebe com a utilização efetiva do item adquirido. O valor
percebido pelo Cliente num item resulta de um processo de análise que
depende das alternativas consideradas por ele. Cada indivíduo tem então, uma
forma própria para atribuir valor a algo que o interessa".
Para que a empresa possa gerar algo de valor para um determinado Cliente,
ela deverá estar simultaneamente focando dois elementos: uma excelência
interna e uma competência externa. Entende-se como excelência interna como
sendo algo que a empresa tem de melhor em comparação com outras
externa, saber escolher os seus Clientes tentando compreendê-los, oferecendo
o que faz sentido para eles.
TREACY e WIERSEMA (1993) comentam que o sucesso de algumas
empresas se deve a redefinição de valor para os Clientes em seus mercados
respectivos. Elas constróem poderosos sistemas de negócios coesivos que
podem entregar mais valor aos Clientes. Com isso elas elevam as expectativas
dos Clientes além do que a concorrência pode alcançar. Em outras palavras,
estas empresas líderes modificaram o que os Clientes valorizavam, então
fomentaram o nível de valor que o Cliente esperava.
TREACY e WIERSEMA (1993) registram que "no passado, os Clientes
julgavam valor de um produto ou serviço, baseado em alguma
combinação de qualidade e preço", como ressaltado por GALE e BUZEL
(1987) anteriormente. "Hojeem dia, existe um conceito expandido de valor
que inclui conveniência de compra, serviço pós-venda, confiança, e
assim por diante". Deste modo, para se competir hoje em dia, as empresas
deveriam alcançar todas essas expectativas diferentes dos Clientes. Porém,
elas não parecem tão preocupadas assim.
Estes autores afirmam que "as empresas que têm alcançado posições de
liderança em seus mercados na última década, tipicamente tem feito por
estreitar seu foco de negócio e não ampliá-lo. Elas têm focado na entrega de
valor superior ao Cliente em linha com algumas das três seguintes disciplinas
de valor -excelência operacional, intimidade com o Cliente e liderança de
produto".
Por excelência operacional entendemos prover ao Cliente produtos ou serviços
confiáveis a preços competitivos e entregues sem dificuldade ou
precisamente os mercados e, então, construir ofertas que atinjam exatamente
as demandas desses nichos. Liderança de produto significa oferecer aos
Clientes produtos e serviços líderes que consistentemente melhoram o uso e
aplicação do produto pelo Cliente, tornando os bens dos rivais obsoletos. Nike,
segundo os referidos autores, é um exemplo na categoria de esportes.
As empresas que se direcionam a uma das três disciplinas de valor (alinhando
todos seus modelos operacionais - cultura da empresa, processos de negócio,
sistemas de gerenciamento e plataformas computacionais - para servir uma
disciplina de valor), enquanto atingem o padrão de outras indústrias nas outras
duas disciplinas, alcançam uma liderança, difícil de ser atingida pelos seus
concorrentes.
TREACY e WIERSEMA (1995, capo 10) afirmam que as pesquisas permitem
descobrir quais dimensões de valores são importantes para quais Clientes e
como a empresa se classifica em cada uma delas. Obtendo-se um quadro
claro de como a empresa se situa em cada uma das dimensões de valores,
pode-se analisar onde o desempenho da empresa é insuficiente.
Conforme mencionado acima, todos os modelos operacionais de uma empresa
devem estar direcionados para servir uma disciplina de valor. Para isso os
funcionários devem "passar o dia" criando valor ao Cliente. Obviamente eles
devem saber como seus trabalhos devem criar valor para o Cliente
contribuindo para a proposição da empresa.
GALE (1996, p.24), define "valor como sendo qualidade oferecida ao preço
certo". Porém, o mais importante para a empresa é medir a qualidade e
valores superiores percebidos pelo mercado versus os concorrentes. Muitas
empresas ao medir a satisfação do Cliente, levam em conta somente aqueles
que estão comprando produtos da concorrência. Com esta busca mais ampla, a empresa estaria caracterizando a qualidade percebida pelo mercado e não apenas pelo Cliente.
Como exemplo, GALE (1996, p.12) cita que a Cadillac pergunta a todos os compradores de carros de luxo, e não apenas a seus Clientes, o que desejam em um carro de luxo e como percebem o desempenho dos automóveis Cadillac nos atributos de qualidade. É por isso que se fala em qualidade percebida pelo mercado, em lugar de qualidade percebida pelo Cliente. É importante, portanto, que tenhamos em mente que durante uma análise de valor percebido, deve-se levar em conta todo o mercado, ou seja, os Clientes que compram de uma empresa e os Clientes que compram dos concorrentes.
GALE (1996) ainda explica a razão porque os Clientes escolhem um produto ou serviço em lugar de outro. Segundo o autor, os Clientes acreditam que obterão melhor valor do que poderiam esperar da alternativa. Ele discute que as empresas ao planejarem sua estratégia empresarial negligenciam a afirmação acima e acabam fracassando.
Por este motivo é necessário que as empresas avaliem o valor percebido pelo Cliente.
KOTLER (1996) reforça que as empresas que desejam sobreviver devem
oferecer valor superior a seus consumidores-alvo. Essas empresas serão
adeptas da criação de consumidores, não apenas criação de produtos. Serão
hábeis em engenharia de mercado, não apenas em engenharia de produto.
Não é somente o departamento de Marketing que deve entregar valor para os
Clientes e sim todos os funcionários da empresa, que devem formar equipes
para planejar e implementar um sistema de valor. Vários exemplos citados no
capítulo 3 a seguir, mencionam a importância de uma equipe para a
sobrevivência das empresas. Elas, a meu ver, devem funcionar como
orquestras onde o produto principal oferecido ao Cliente é a música. Este deve
perceber que existe sintonia, conjunto e harmonia para identificar que o
produto final que está comprando, adiciona valor para ele. Porém o Cliente
deve saber identificar os benefícios. De nada adianta o vendedor discorrer
sobre as qualidades do equipamento, sua elevada tecnologia, sua
performance, seu "design" e sua beleza, se estas características ou atributos
não são soluções, vantagens e benefícios para o Cliente. E muitas empresas
ainda se esquecem de dar ênfase a estes ítens se preocupando somente com
idéias inovadoras que certamente não adicionam nenhum valor ao Cliente.
KOTLER (1996) alerta ainda que o consumidor comprará da empresa que
entregar maior valor. Segundo o autor, "Valor entregue ao consumidor é a
diferença entre o valor total esperado e o custo total do consumidor
obtido. Valor total esperado pelo consumidor é o conjunto de benefícios
previsto por determinado produto ou serviço" (p. 48). O consumidor pode
perceber que uma empresa oferece maior valor total para ele, porém ele
também examina o custo total que é muito maior que o custo monetário. Por
exemplo: Ao comprar um produto de Diagnóstico por Imagem, o Cliente
decidiu que deveria ir até um hospital de referência nos EUA analisar a
nenhum outro local no Brasil. Para não se comprometer com a empresa, ele
mesmo pagou a viagem e ficou 2 dias neste hospital. Ao voltar para o Brasi, ele
soube através de um colega que um outro concorrente tinha um produto muito
similar a um preço um pouco mais baixo, que poderia ser visto em um outro
hospital, porém na Europa. Neste ponto o Cliente passa a analisar muito mais
que o custo monetário. Ele acaba adicionando ao custo total de aquisição todo
o esforço já empreendido para esta compra. Ele pode chegar a conclusão que
o custo total é muito alto em relação ao valor total oferecido pela segunda
empresa.
Cabe a empresa, portanto, três pontos de análise: ela não somente deve
aumentar o valor total para seu Cliente, como também reduzir os custos
não-monetários e os custos não-monetários (preço do produto). Este preço não deve ser
estabelecido levando-se os custos como orientação (FIFER, 1997). O preço
deve ser suficientemente revisado para capitalizar sobre mudanças no
mercado; ele deve ser estabelecido levando em conta os demais elementos do
composto de Marketing. Deve-se observar como o Cliente percebe o valor do
que lhe é oferecido, quanto ele está disposto a pagar e, a partir daí,
estabelecer o preço. Se ele excede o valor percebido, não terá mercado. Se
estiver abaixo do custo do produto, a empresa vai a falência.
MOREIRA (1997), discute muito bem o assunto custo x preço. Ele diz que
várias empresas ainda usam a tática errada de colocar uma margem sobre o
custo do produto e dar um desconto para o Cliente bom e não dar desconto
para os outros Clientes. As boas empresas criam valor no foco do Cliente em
cima do custo total, que buscam ser o mais produtivo possível. Porém, na hora
de negociar, a maioria das empresas não sabem transformar o valor criado em
valor econômico relativo. No final, cria-se valor e na hora de negociar
negocia-se preço, que não traduz o valor criado. O Cliente passa a pensar da negocia-seguinte
um preço cada vez menor". Segundo o referido autor, este é o grande motivo
que a maioria das pesquisas indica que o Cliente quer em primeiro lugar preço,
e depois qualidade e atendimento. Ele comenta que o valor percebido é sim
uma discussão de preço, maséa tradução do valor criado em valor econômico
relativo, menos as perdas nos processos, porque o Cliente não consegue
aceitar tudo o queécriado.
Quando o Cliente não enxerga o valor que foi criado para ele, algo está errado
e, na maioria das vezes, a causa é que a empresa não soube comunicar-se
corretamente com o Cliente. A confiança total na comunicação de valor seria tal
se, o próprio Cliente pudesse colocar o preço para o produto.
Revisando alguns termos que definem valor (preferência, experiência, uso, "o
melhor", apreciação, qualidade percebida, preço percebido, benefício
percebido, confiança, conveniência de compra, serviço pós-venda, satisfação e
ganho), chegamos facilmente a conclusão o porquê é importante analisar o
valor percebido pelo Cliente. A descoberta dos atributos que os Clientes acham
importante em uma compra, permite que a empresa possa trabalhar
direcionada às suas necessidades, garantindo portanto um posição de
1.3 - SATISFAÇÃO DO CLIENTE
As empresas devem entregar valor ao Cliente com o objetivo de obter sua
satisfação. Este ítem passa a ser um novo atributo para futuras aquisições, não
somente do mesmo Cliente mas também dos novos Clientes que recebem
influências dos Clientes atuais. Estas influências podem ser tanto positivas
como negativas, dependendo naturalmente do nível de satisfação.
KOTLER (1996, p. 50) define: "Satisfação é o nível de sentimento de uma
pessoa resultante da comparação do desempenho (ou resultado) de um
produto em relação a suas expectativas". O nível de satisfação é então uma
função da diferença entre o desempenho percebido e as expectativas. Existem
três níveis de satisfação: se o desempenho ficar longe das expectativas o
Cliente estará insatisfeito; se o desempenho atender as expectativas, o Cliente
estará satisfeito; se o desempenho superar as expectativas, o Cliente estará
altamente satisfeito, gratificado ou encantado.
As empresas não devem criar expectativas falsas em seus Clientes, pois após
suas experiências de compra, eles ficarão insatisfeitos. Devemos lembrar que
uma empresa não deve ficar confortável ao saber que 90% dos seus Clientes
estão satisfeitos, enquanto os Clientes da concorrência estão 98% satisfeitos.
A meta para uma empresa deve ser tal que 100% dos seus Clientes estejam
muito satisfeitos, sempre analisando o que a concorrência está fazendo. Por
este motivo é que todos os funcionários da empresa, desde a telefonista até o
diretor, devem estar direcionados em encantar o Cliente. Porém, ao orientar-se
na filosofia de que está tentando entregar um alto nível de satisfação ao
Cliente, a empresa não deve esquecer que este nível deve ser pelo menos
aceitável pelos outros interessados (parceiros, funcionários e acionistas),
1.4 - LEALDADE DO CLIENTE
O Cliente será leal na maioria das vezes que ele se sentir encantado. Ou seja,
a empresa fornecer soluções que superam as expectativas dos Clientes.
O nível de retenção é uma forma de medir se o Cliente é leal ou não. Segundo
REICHELD (1993, p. 3), "a retenção não é simplesmente mais uma estratégia
operacional, é a válvula central que integra todas as dimensões de uma
empresa e mede seu desempenho na criação de valor para seus Clientes".
Poucas empresas se preocupam em construir barreiras para que não percam
seus Clientes. Elas devem pensar que é muito mais caro conquistar novos
Clientes do que manter os atuais Clientes leais à empresa. Por este motivo,
elas têm que se posicionar como parceiras e não somente como fornecedoras
de produtos e serviços.
Ao criarmos valor para os nossos Clientes, certamente podemos torná-los leais
a nossa empresa. Isto garante a continuidade e por consequência crescimento
da empresa. Chegamos a conclusão que lucro, o principal motivo da
sobrevivência da empresa, passa a ser uma consequência da criação de valor.
;1.
.-::::::ç;
Lea Idad e..., Criação de Valor
1.5 - HIERARQUIA DO VALOR
ALBRECHT (1993) ressalta que "temos que descobrir quais são os elementos
de valor, na percepção que o Cliente tem de transacionar com as empresas e
quais são as oportunidades inexploradas para adicionar valor à experiência, e
assim ganhar uma aprovação mais alta do Cliente ou uma vantagem
competitiva".
Para isto devemos estudar os quatro níveis da Hierarquia de Valor para o
Cliente:
• básicos (atributos essenciais da experiência, tangíveis ou intangíveis
-exemplo: todos os equipamentos de ultrassonografia devem operar no modo
B ou M de imagem);
• esperados (os atributos associados da experiência que o Cliente
acostumou-se a considerar como fazendo parte da prática geral de negócios - exemplo:
todos os Clientes esperam que as empresas forneçam um projeto de
instalação para a sala onde será instalado o equipamento de Diagnóstico
por Imagem);
• desejados (atributos que o Cliente não espera necessariamente, mas
conhece e aprecia se a experiência os incluir - exemplo: os Clientes desejam
que as empresas do setor de Diagnóstico por Imagem financiem, além do
valor do equipamento, um valor extra para pagamento dos impostos);
i
• inesperados (atributos inesperados que adicionam valor para o Cliente ~Iém
dos seus desejos ou expectativas normais - exemplo: a empresa oferecer
para um Cliente, durante uma negociação, proposta para que ele seja um
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FIG. 1.4 -A hierarquia de valor para oCliente.
Fonte: Albrecht (1993, p.106).
De nada adianta oferecermos atributos desejados, se por acaso não
fornecermos os atributos básicos e esperados. Estes dois últimos são
oferecidos por todas as empresas concorrentes e devemos nos diferenciar nos
níveis acima da escala de valor, como atributos desejados e inesperados.
o
que as empresas devem tomar cuidado é quanto a facilidade do inesperadotornar-se o esperado, fazendo com que os Clientes passem a exigir os
. atributos. Um bom exemplo no setor de Diagnóstico por Imagem foi quando a
empresa General Electric passou a financiar 100% do valor dos seus
equipamentos (a prática normal era 85%) e rapidamente, empresas de grande
porte como Philips e Siemens, também vieram atrás com esta proposição. O
que foi inesperado um dia no passado, passou a ser esperado nos dias de
hoje. O grande segredo é que a empresa consiga se diferenciar da
concorrência, oferecendo atributos inesperados de difícil imitação por parte
Este conceito de ALBRECHT (1993) tem certa analogia com o conceito de produto embasado por KOTLER (1996, p. 376).
Segundo KOTLER, ao planejar a oferta de um produto no mercado as empresas pensam nos seguintes níveis de produto: benefício núcleo, genérico, esperado, ampliado e potencial. O nível mais fundamental é o benefício núcleo, ou seja , o serviço ou benefício fundamental que o consumidor realmente está comprando. Quando um médico compra um equipamento de Diagnóstico por Imagem ele está comprando solução de diagnóstico para o paciente.
O produto genérico nada mais é que a versão básica do produto, ou seja, o produto propriamente dito e seus opcionais.
O terceiro nível é o de produto esperado. Trata-se de um conjunto de atributos e condições que os Clientes, normalmente, esperam e concordam quando compram o produto . O Cliente quando compra equipamento de Diagnóstico por Imagem espera que a empresa forneça o serviço técnico.
No quarto nível está o produto ampliado, ou seja, um que inclua serviços e benefícios adicionais que distinguem a oferta da empresa das ofertas das concorrentes. Como exemplo poderíamos citar a possibilidade de fornecimento de "Ieasing", como solução de financiamento do fornecedor de equipamentos de Diagnóstico por Imagem.
No caso de produto ampliado não podemos nos esquecer de analisar o seguinte: "será que o Cliente pagará o suficiente para cobrir o custo extra 7",
No último nível está o produto potencial, ou seja, todas as ampliações e transformações que este produto deve sofrer no futuro. É neste nível que as empresas buscam agressivamente maneiras diferenciadas de satisfazerem seus consumidores e distinguir suas ofertas. Como exemplo posso citar os futuros aplicativos de Ressonância Magnética para obtenção de imagens das coronárias do paciente.
Produto potencial
Produto ampliado
Beneficio Núcleo
Produto genérico
Produto esperado
Níveis do produto
FIG. 1.5 -Níveis do Produto.
Fonte: KOTLER (1996, p.377).
GALE (1996, p.114) cita que um atributo tem seu ciclo de vida, ou seja, com a constante competição um atributo considerado como "único" por uma empresa passa a ser comum para todas as empresas. O referido autor divide um ciclo de vida em 7 estágios definidos a seguir:
Latente: Um atributo ainda não visível ou aparente.
Desejável: Um atributo conhecido, mas não fornecido atualmente.
Único: Apenas o pioneiro tem bons resultados.
Em andamento: Um fornecedor está na frente e o peso está movendo-se em direção a este atributo.
Chave: Diferenças em desempenho determinam competitividade.
Enfraquecido: Os movimento de "alcançar" elou declínio de peso tiram a vantagem competitiva do primeiro colocado.
1.6 - SíNTESE DO CAPíTULO 1
Vimos que a definição de valor sofreu mudanças através dos tempos. O conceito de valor, que era no passado somente uma relação entre qualidade e preço, passou a ser mais amplo, onde o benefício percebido vai além da qualidade intrínseca do produto e o preço percebido não é mais o monetário e sim o relativo que adiciona valor ao Cliente.
Entregar valor ao Cliente significa satisfazê-lo, porém para que ele realmente se sinta diferenciado devemos encantá-lo, superando as suas expectativas. Com isso tornamos o Cliente leal e formamos uma estreito relacionamento para que ele volte a comprar e gerar propaganda positiva para nós, garantindo o sucesso e a continuidade da nossa empresa.
2) SETOR DE DIAGNÓSTICO POR IMAGEM.
2.1 - Descrição do Setor de Diagnóstico por Imagem
o
Setor de Diagnóstico por Imagem pode ser dividido em duas partes:equipamentos importados de alta tecnologia e equipamentos nacionais
"Iow-end". A indústria nacional se acomodou com a época da extinta SEI (Secretaria
Especial de Informática), ficando totalmente desatualizada em termos de
tecnologia, fator primordial para a evolução dos equipamentos. Sendo assim,
hoje são fabricados no país somente sistemas de raios X "Iow-end", pequenos
arcos cirúrgicos e mamógrafos. A maioria destes equipamentos nacionais
recebem componentes importados que necessitam de alta tecnologia,
mantendo-se localmente a construção mecânica da máquina. Nesta
dissertação levarei em consideração somente os equipamentos importados.
No total, foram vendidos cerca de US$ 250 milhões em equipamentos
importados de Diagnóstico por Imagem em 1997 e espera-se a venda de mais
de US$ 280 milhões para este ano.
Após a crise da economia no começo dos anos 90, o setor vem apresentando
um crescimento médio de 5% ao ano. Este crescimento dependeu
principalmente do fortalecimento das grandes empresas de convênio médico
(HMO) como Unimed, Golden Cross, Amil entre outras. A popularização dos
convênios de saúde, reflexo das extremas dificuldades de atendimento em
hospitais públicos , permitiu que mais pessoas tivessem acessos aos exames
de diagnóstico por imagem, gerando portanto maior demanda destes. Com
isto, houve a necessidade de renovação do parque instalado dos
Tratando-se de um mercado atraente, quase todas as empresas fornecedoras
mundiais de equipamentos de Diagnóstico por Imagem entraram no país.
Empresas que antigamente estavam presentes no Brasil com representantes,
passaram a ter suas próprias sedes. Hoje em dia, a disputa por "market share"
é muito grande e encontrar meios inovadores para atrair o Cliente passou a ser
um objetivo para elas.
Alguns fatores externos, como grandes pacotes do governo para a compra de
equipamentos médico hospitalares, aliados ao ano de eleições, podem
"mascarar" os números do mercado, pois é nesta época que existem os
interesses políticos em inaugurar novos hospitais.
Um outro motivo que tem incentivado o aumento do número de exames é a
presença de novas tecnologias que permitem ao médico complementar e
confirmar o diagnóstico da doença. Entre estas tecnologias podemos citar o
exame de ressonância magnética, tomografia helicoidal e a radiologia digital.
Na contramão deste crescimento, as próprias empresas de convênio de saúde
são as personagens principais. Devido ao número crescente de exames, os
planos de saúde querem limitar a demanda, bem como cobrar valores
adicionais nas mensalidades do plano, Um outro fator preocupante para os
centros particulares de diagnóstico por imagem, é que as grandes empresas de
convênio estão montando seus próprios hospitais e centros de diagnósticos.
Com isto, elas mesmas vão poder controlar os números de exames. Em
contrapartida, a entrada de capital estrangeiro neste mercado pode inibir a
pressão que as empresas de convênio locais estão fazendo sobre os centros
de diagnóstico e governo.
Os equipamentos importados são normalmente vendidos em dólares e
("Iibor+spread") que variam de 7 a 9.5% hoje em dia. Dificilmente os Clientes
compram equipamentos à vista e financiar tornou-se uma prática comum no
mercado. O financiamento pode ser feito pela própria empresa ("supplier
credit") ou por intermédio de bancos internacionais de primeira linha. Torna-se
praticamente inviável o financiamento local devido a alta taxa de juros imposta
pelo governo hoje em dia. As facilidades de financiamento têm aumentado o
interesse dos médicos em montar novos centros de diagnóstico. O
equipamento pode ser comprado sem necessidade de pagamento à vista,
sendo que a dívida será paga com o valor do reembolso do exame. Algumas
empresas têm adotado a política de também financiar o valor dos impostos e
reforma civil. Isto tem se tornado preocupante, principalmente para as
empresas fornecedoras de equipamentos, pois o nível de devedores
duvidosos, que normalmente não ultrapassava 10 %, tem chegado ao patamar
de 20%.
Os impostos incidentes sobre os equipamentos importados são relativamente
altos: Imposto de Importação de 3 a 20% do valor CIF (dependendo da
modalidade do equipamento), Imposto de Produtos Industrializados de 4% a
8% (dependendo da modalidade do equipamento) e Imposto sobre Circulação
de Mercadorias e Serviços de 18%, calculados em cascata. Caso o hospital
seja isento (hospital público ou fundação), ele não necessita pagar os
impostos.
Conforme comentado, o mercado em análise é de equipamentos importados.
Como a maioria dos Clientes não possue experiência na compra de
equipamentos deste tipo, o auxílio da fornecedora de equipamentos na
agilidade da obtenção dos documentos, parece ser uma vantagem competitiva.
Os equipamentos de Diagnóstico por Imagem podem ser divididos em
preço de US$ 20.000 a 500.000); Mamografia (faixa de preço de US$ 45.000 a
200.000);Arcos Cirúrgicos (faixa de preço de US$ 60..000 a 220.000); Sistemas
Cardio-Vasculares (faixa de preço de US$ 600.000 a 1.200.000); Tomografia
Computadorizada (faixa de preço de US$ 250.000 a 800.000); Ressonância
Magnética (faixa de preço de US$ 900.000 a 2.000.000); Ultrassonografia
(faixa de preço de US$ 15.000 a 200.000). O preço certamente é um dos
fatores decisores de compra, porém, acredito fortemente que ele faz parte de
um conjunto de outros atributos que também devem ser levados em
consideração.
Na verdade, este grupo de equipamentos de Diagnóstico por Imagem pode ser
subdividido em categoria de tecnologias alternativas, ou seja, utilização dos
raios X (equipamentos de raios X em geral, mamógrafos, arcos cirúrgicos,
sistemas cardio-vasculares e tomografia computadorizada), do ultra-som
(equipamentos de ultrassonografia) da excitação dos prótons (equipamentos de
ressonância magnética).
Uma empresa que oferece todas as modalidades citadas acima, possui uma
extensão de composto de produtos com cerca de 50 ítens. Como a maioria
desses equipamentos segue a última tecnologia existente, não é incomum um
equipamento estar descontinuado em menos de 5 anos.
O prazo de entrega dos equipamentos pode variar de 2 meses (equipamentos
portáteis de raios X) a mais de 6 meses (equipamentos de ressonância
magnética). Trata-se de um ítem de importância, pois o médico pode ter
urgência para atender uma demanda reprimida antes que seu concorrente o
faça.
As características técnicas dos equipamentos são fatores que definem a
fora da empresa. A tecnologia envolvida nestes equipamentos é complexa e de
última geração. Por se tratar de imagens de diagnóstico com matriz 512x512
ou 1024x1024, o sistema computacional para processamento segue a
tecnologia mais nova existente. Para armazenar uma imagem 1024x1024, sem
compressão de dados, é necessário 1 Mbyte de memória em disco rígido.
Cerca de 8% do faturamento das empresas é direcionado para o setor de
pesquisa e desenvolvimento.
Normalmente, a tradição das empresas neste ramo está ligada a qualidade
reconhecida do produto, por sua vez ao acompanhamento da última tecnologia
envolvida. As empresas não podem ser as melhores em tudo. Algumas, por
exemplo, tem melhor tecnologia em ressonância magnética, enquanto outras
em radiologia digital.
o
setor de Diagnóstico por Imagem tem grande importância dentro da área desaúde, pois os equipamentos acima descritos permitem a detecção de diversas
doenças que podem levar o paciente até a morte como aneurismas, obstruções
das artérias e tumores malignos. Uma das grandes evoluções na área da
medicina é o intervencionismo, sendo que os equipamentos de diagnóstico por
imagem servem cada vez mais como suporte para estes tipos de exames.
Os Clientes que compram Equipamentos de Diagnóstico por Imagem estão
localizados em Hospitais Públicos, Hospitais Particulares, Clínicas em Geral e
Consultórios. Alguns Hospitais ou Clínicas são centros de referência, às vezes
por já ser naturalmente um centro de pesquisa, ou por ter em sua equipe,
médicos de referência nacional ou mesmo mundial. As empresas "lutam" para
fornecer equipamentos a estes centros, oferecendo normalmente condições
vantajosas. Estes centros de referência são importantes para a comprovação
da qualidade e performance do produto, onde o interesse principal para a
Dentro de um destes setores, existem várias pessoas que tem poder de
decisão ou influência sobre a compra de um produto ou serviço. Neste caso
podemos considerar: usuário (radiologistas, cardiologistas, urologistas,
ginecologistas, ultrassonografistas, cirurgiões, etc.), administradores do
hospital (CEO - "Chief Executive Officer" e Financeiros), dono do hospital,
técnicos de radiologia, comprador, engenheiros de manutenção, engenheiros
biomédicos e CIO ("Chief lnformation Officer"). Os lobistas também têm grande
influência na decisão da compra.
O entendimento da necessidade e valor percebido de cada um desses
elementos é primordial para que a empresa possa vender o equipamento.
Enquanto o administrador do hospital pode estar mais preocupado com o
retorno do investimento, o radiologista pode estar preocupado com a qualidade
final do exame. Dependendo do profissional e do estágio da negociação, a
empresa deve se posicionar em um dos quatro estágios: criar confiança, criar
soluções para as necessidades do Cliente, provar que as soluções e
alternativas são as melhores existentes e vender a idéia. A experiência
demonstra que, cerca de 80% das decisões de compra estão baseadas nas
opiniões dos cardiologistas (para sistemas cardio-vasculares) e radiologistas
(para todos os outros equipamentos citados acima), sendo eles, na maioria das
vezes, chefes dos serviços de diagnóstico por imagem, ou seja, eles têm que
tomar decisões de administradores. Por este motivo, as pesquisas
mencionadas no capítulo 4 serão direcionadas a estes grupos de opinião.
O princípio de pareto é real neste mercado, ou seja, 80% dos negócios são
provenientes de 20% dos Clientes. Para selecionar as melhores oportunidades,
as empresas utilizam critérios que ajudam a avaliar o potencial de cada Cliente.
Como exemplo, podemos citar os seguintes critérios: número de leitos (para
geográfica, anos de prática do usuário, volume investido nos últimos anos, tipo
da entidade (pública ou privada), número médio de exames/dia e referência
nacional.
Devido a alta tecnologia envolvida e constantes avanços na área de
Diagnóstico por Imagem, a presença dos médicos em palestras, tanto em
congressos brasileiros como mundiais, tornou-se uma prática essencial para
seus treinamentos. Algumas empresas financiam as viagens de médicos para
estes congressos, bem como visitas as fábricas para que eles conheçam o que
há de mais avançado e disponível no momento.
o
treinamento feito pelas empresas, também chamado de aplicação, é a fasecomplementar para que o médico se sinta apto em tirar máximo proveito das
vantagens que os equipamentos oferecem. Normalmente, o treinamento varia
de 2 dias a 2 semanas, dependendo da modalidade do equipamento.
Por ser um setor de avanços constantes de tecnologia e técnicas de
diagnóstico, algumas empresas têm a prática de patrocinar prêmios de
pesquisa. Este tipo de ação demonstra a preocupação da empresa em ter um
vínculo com a comunidade científica.
Entre as principais empresas multinacionais que participam do mercado de
Diagnóstico por Imagem no Brasil, podemos citar: Philips, Siemens, Picker,
General Electric, Elscint, Toshiba e Shimadzu. Outras empresas menores como
Aloka, Hitachi, Diasonics, Acuson, ATL, Dornier e Esaote não comercializam
todas as linhas de equipamentos citadas acima, sendo que possuem somente
representantes no país.
Devido aos equipamentos serem importados, as empresas estão estruturadas
suporte (logística, controladoria, tecnologia da informação entre outras) não necessitando de área fabril. O número de funcionários das principais empresas supra mencionadas varia de 50 a 150, sendo cerca de 25 % da área comercial, 50 % da área de serviço técnico e 25% da área de suporte.
FIG 2.1 -Processo de Venda e Pós-Venda
(Setor de Diagnóstico por Imagem).
*
Fases do proce.ssoonde sio oferecidos serviços ao Cliente
Contato com o Cliente
I
:.Piepáiá窺.ili!· •.•··•
:~~lª·.ªeEiªiii.~; I
*
.. . . Fabricação do Equipamentc; .,... .: ',. Fornecimento de Proposta Escrita p/Clien~Cliente Assina a Proposta
Cliente Envia Documentos p/ Análise de Crédi~
Conforme observado na FIG. 2.1, o Cliente deve preparar a sala de exames
para receber os equipamentos. A empresa fornecedora deve orientar o Cliente
quanto às necessidades de rede elétrica, temperatura, umidade e obras civis.
Alguns equipamentos , como ultra-som e raios X portáteis, não exigem
condições tão rígidas para seu funcionamento como equipamentos de grande
porte de tomografia e ressonância magnética. Este último necessita, para seu
correto funcionamento, uma sala de exames protegida contra sinais externos
de radio-frequência.
o
nível de instrução dos funcionários destas empresas é bem alto (mais de70% dos funcionários têm nível superior), sendo que muitos deles dominam a
língua inglesa.
Uma das áreas que tem sofrido influência com o decorrer do tempo é o setor de
vendas. Antigamente, os vendedores não precisavam ser especialistas, ou
seja, eles não necessitavam de conhecimento técnico profundo. Com a
implementação de novas tecnologias nos equipamentos e o melhor
entendimento técnico por parte dos Clientes, a evolução de conhecimento do
vendedor tornou-se necessária. Isto não indica que o atendimento geral do
vendedor deixou de ser importante. Simpatia, cumprimento de promessas e
rapidez em atender as necessidades dos Clientes são pontos essenciais em
qualquer setor.
Treinamento, esta é a principal solução para que os funcionários de assistência
técnica estejam aptos para consertar os equipamentos. Normalmente, as
empresas oferecem cursos técnicos de aproximadamente 1 mês na própria
matriz no exterior. Um funcionário demora cerca de 2 anos para atingir um bom
Ferramentas como "Iap-top", são indispensáveis para o controle e diagnóstico
dos problemas ocorridos. Através do acesso remoto via telefone, algumas
empresas já podem acessar o computador do equipamento para saber qual a
origem do defeito. Poucas empresas utilizam sistemas "toll-free" para atender
seus Clientes.
As dificuldades de liberação de peças nas alfândegas brasileiras, exigiram que
os fabricantes possuíssem um depósito alfandegado ("boundware house"). Este
depósito é considerado como área alfandegada, facilitando a liberação das
peças em até um dia, caso sejam necessárias para o conserto dos
equipamentos. Isto fez com que o equipamento passasse a ser consertado em
um curto espaço de tempo. O controle' deste estoque alfandegado é
considerado primordial para o sucesso da empresa no atendimentos aos
Clientes.
O custo das peças de reposição, bem como o custo da mão-de-obra, são
considerados altos pelos Clientes. Para minimizar os custos das manutenções
corretivas e preventivas, as empresas costumam oferecer contratos de
manutenção logo após o vencimento da garantia do equipamento (normalmente
1 ano).
Uma experiência ruim que um médico teve com uma empresa, certamente será
levada em conta em uma futura compra. Por exemplo, caso o equipamento
tenha sido prometido ser entregue em 3 meses e este foi entregue em 6 meses,
o Cliente certamente lembrará deste deslize posteriormente.
O tamanho geográfico do Brasil é um fator de desafio para as empresas no
sentido de freqüência de visitas aos Clientes, principalmente quando o produto
não é um "commodity" e a venda pessoal é importante. Novas alternativas
como representantes para equipamentos de baixo custo já estão sendo
adotadas pelas empresas no mercado. Todas as grandes empresas mantém
filiais em São Paulo, Curitiba, Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Brasília ou
Goiânia e Recife ou Salvador.
o
Estado de São Paulo é responsável por 40% do mercado (valor que temdecrescido ultimamente). Em seguida vem os Estados do Rio de Janeiro,
Espírito Santo e Minas Gerais com 25%, a Região Sul (Rio Grande do Sul,
Paraná e Santa Catarina) com 18%, a Região Nordeste com 13% e finalmente
as Regiões Norte e Centro-Oeste com 4%.
2.2 - SíNTESE DO CAPíTULO 2
Acabamos de ver que desde o começo da década de 90, o mercado de
Diagnóstico por Imagem vem passando por uma fase de crescimento no país.
Isto ocorreu devido à necessidade de aumento de parque instalado e presença
de novas tecnologias, sendo que nos dias de hoje, praticamente todas as
empresas mundiais estão presentes no Brasil lutando por uma fatia do "market
share", onde empresas locais pouco participam.
Pudemos listar várias características do mercado e percebemos que as
empresas se preocupam com os seguintes atributos para adicionar valor aos
seus Clientes:
• características técnicas dos produtos;
• qualidade reconhecida do produto (traduzida por tradição, qualidade de
imagem, etc.);
• conhecimento técnico do vendedor;
• atendimento geral do vendedor;
• cumprimento de promessas;
• preço do equipamento;
• auxílio na importação do equipamento;
• auxílio no projeto da sala onde será instalado o equipamento;
• suporte aos médicos para participação em congressos e visitas às fábricas; • assistência técnica;
• disponibilidade imediata de peças de reposição;
• preço das peças de reposição e contrato de manutenção; • treinamento;
• tornar as experiências anteriores satisfatórias; • prazo de entrega;
• patrocínio de prêmios científicos; • condições de financiamento.
Tomando como base estes atributos, será montado um questionário (vide capítulo 4), onde não só saberemos qual a importância desses atributos, como também os confrontaremos com os atributos que os Clientes espontaneamente consideram importantes.
\'
3) CRIANDO VALOR PARA O CLIENTE
Este capítulo mostra o que as empresas selecionadas estão fazendo para criar
valor para seus Clientes, baseado no que eles atribuem como importante para
adquirir os produtos ou serviços.
3.1 -PROCTER & GAMBLE
CHURCHIL e PETER (1995, p. 3), descrevem o seguinte caso:
A venda de produtos Procter & Gamble nos Estados Unidos tem caído, fazendo
com que a empresa venha perdendo "market share". Somente no ramo de
fraldas descartáveis, as marcas privadas aumentaram sua participação de
mercado de 21 para 30 por cento. Um dos principais motivos é a freqüente
campanha de descontos, que tem condicionado os Clientes somente
comprarem quando o produto está em oferta. Estas marcas privadas
geralmente oferecem boa qualidade, as vezes comparável com a
Procter&Gamble, a preços mais baratos.
Segundo KOTLER (1996, p. 390), as marcas privadas são rentáveis, pois os
varejistas procuram fabricantes com capacidade ociosa que podem produzi-Ias
a baixo custo. Outros custos, como propaganda e distribuição física, também
são mais baixos. Isto significa que um vendedor de marca privada pode cobrar
um preço menor e a qualidade do produto ser boa.
I '
A resposta da Procter&Gamble é ter certeza se os Clientes estão obtendo
valor ao comprar seus produtos. Um ponto chave nesta estratégia é chamado
de "value pricing", isto é, em vez de oferecer descontos periódicos e
permissão para promover seus produtos, a Procter&Gamble tem mantido seus
preços permanentemente estáveis e abaixo dos preços antigos.
.
-I
o
objetivo da Procter&Gamble é tornar seus Clientes fiéis a marca baseados na alta qualidade e contínua melhoria de seus produtos, em vez de negociarpreços.
"Value pricing" é a saída da abordagem tradicional, a qual enfatiza
negociações especiais para chamar atenção dos produtos do fabricante como
leve dois pelo preço de um ou pacotes contendo peso extra sem ônus para o
Cliente. Esta abordagem é custosa para os fabricantes, porque os níveis de
produção aumentam e diminuem. Negociações especiais tendem a fazer com
que o consumidor somente pense em preço ao invés de pensar porquê o
produto é superior.
Para manter seus preços, a Procter&Gamble formou dez times para estudar
toda a organização e procurar maneiras para operar mais eficientemente pelo
mundo inteiro. Além de reduzir sua força de trabalho, o cortede custos atingiu
despesas de marketing que eram improdutivas. Cupons, por exemplo, não
adicionavam valor aos Clientes, e o dinheiro economizado era melhor utilizado
para reduzir os preços da prateleira.
A Procter&Gamble também eliminou e consolidou algumas marcas. Para cada
100 marcas, a empresa eliminou de 15 a 25% das cores, sabores e tamanhos, ' 't
eliminando assim, custos extras para produzir cada versão do produto.' ti"
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3.2 -COCA-COLA
A Coca-Cola está constantemente atenta as condições do mercado mundial e
está preparada em alterar suas operações para atender as necessidades de
cada mercado. Ela utiliza a política do "global business system", fazendo com
que seus executivos, profissionais de marketing, distribuidores, engarrafadores,
varejistas e vendedores trabalhem para que aumentem a presença da empresa
ao redor do mundo baseado nos seguintes tópicos:
• Marca forte e reconhecida;
• Produtos e mensagens adaptados ao mercado local;
• Um tema central, imagem ou ideal que una o negócio, o produto e o Cliente.
CHURCHIL e PETER (1995, p. 31), mostram muito bem como a Coca-Cola
enfrenta seu principal concorrente, a Pespi-Cola. A batalha é muito difícil, pois
o primeiro concorrente que chega ao mercado já tem as vantagens quanto aos
fornecedores, espaços de prateleira, sistema de distribuição e financiamentos.
Na procura de novos mercados, a Coca-Cola se comprometeu frente ao
mercado do Leste Europeu, logo que apareceram condições favoráveis às
empresas privadas. Utilizando a política do "global business system", ela
pesquisou as condições de mercado e lançou uma campanha para atingir a
Pespi-Cola. A Coca-Cola privatizou rapidamente seus engarrafadores e
contratou sua própria força de vendas. Isto fez com que ela tomasse controle
sobre marketing e distribuição. Ela exigiu que os engarrafadores e
distribuidores criassem um sistema direto de entrega.
Enquanto isso, os executivos visitavam pessoalmente as lojas na Polônia,
Romênia e Hungria como parte da semana de apreciação ao Cliente. Sistemas \
de parceria, como anúncios da Coca-Cola em néon pagos por ela mesmo, /
"
3.3 -MERCK AGVET
A Merck&Co. é considerada a maior empresa farmacêutica do mundo e foi
eleita pela revista Fortune como a empresa mais admirada nos Estados
Unidos, não somente por criar valor para seus acionistas, mas por tomar uma
posição séria frente a comunidade e meio ambiente.
Além dos diversos programas que beneficiam a saúde humana, a divisão Agvet
ampliou a missão de responsabilidade social à área animal e de agricultura.
Ela educa seus Clientes sobre o controle de doenças, melhorias no cuidado
com os animais e produtividade da lavoura.
Todos estes programas envolvem um time de pessoas - profissionais da Merck,
Clientes e membros da comunidade. Um dos projetos citados por CHURCHIL e
PETER (1995, p. 63), é a Campanha de Cuidado das Doenças do Coração.
Esta campanha se iniciou em 1988 e é direcionada aos donos de cães quanto
a importância do veterinário na prevenção das doenças do coração, uma das
mais sérias destes animais. Desde o começo da campanha, os funcionários da
Merck e da Associação Médica Veterinária Americana, veterinários e donos de
cães têm participado de diversas maneiras: "workshops", incentivos a prêmios,
programas de educação nas escolas, posters com recomendações, telefone
"toll-free" para orientações e publicações de serviço público, utilizando a Lassie
e sua treinadora.
Como resultado, esta campanha foi considerada a causa do aumento de mais
de duas vezes do mercado preventivo de doenças de coração em animais.
