Doação : uma figura estratégica para o marketing

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

DOAÇÃO: UMA FIGURA ESTRATÉGICA

PARA O MARKETING

DISSERTAÇÃO APRESENTADA À ESCOLA

BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO

PÚBLICA PARA A OBTENÇÃO DO GRAU

DE MESTRE EM ADMINISTRAÇÃO

PÚBLICA

JOÃO BAPTISTA DE PAULA VILHENA SOARES

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

DOAÇÃO: UMA FIGURA ESTRATÉGICA

PARA O MARKETING

DISSERTAÇÃO DE MESTRADO APRESENTADA POR

JOÃO BAPTISTA DE PAULA VILHENA SOARES

APROVADA EM

COMISSÃO EXAMINADORA .. '

ENRI

RESUMO

Este trabalho analisa diversas correntes de pensamento acerca do tema estratégia e apresenta o modelo de análise estratégica originalmente desenvolvido pelo professor Luciano Zajdsznajder - ex-professor da cadeira Pensamento Estratégico na Escola Brasileira de Administração Pública.

As doutrinas estratégicas aqui abordadas pertencem a duas áreas de atuação: militar e empresarial. Na área militar, analisamos os principais elementos das obras de Sun Tzu, Carl von Clausewitz e B.H. Liddell Hart. Na esfera empresarial, são analisados os seguintes autores: Michael Porter, H. Igor Ansoff e Francisco Gracioso.

O modelo do professor Zajdsznajder é, então, apresentado e analisado. Este modelo fundamenta-se na análise das cinco principais possibilidades de orientação estratégica - ou seja, o pensamento, os modelos mentais que determinam as ações e decisões estratégicas -, que são: o conflito, a coerção, a competição, a negociação e a doação. São fornecidos diversos exemplos de empresas cujas estratégias fundamentam-se em cada uma das cinco orientações e são observadas, inferidas e analisadas as conseqüências dessas opções.

Finalmente, concluímos que a orientação da doação apresenta, no atual ambiente de mercado, vantagens sobre as demais orientações como fundamento para a formulação de estratégias de marketing.

ABSTRACT

This work analyses the various streams of opinions concerning the theme strategy and introduces the pattern of strategic analysis originally developed by Professor Luciano Zajdsznajder - former teacher of the Pensamento Estratégico subject in the Escola Brasileira de Administração Pública.

The strategic doctrines hereby approached belong to two areas of performance: military and entrepreneurial. In the military tield, the main elements in the works of Sun Tzu, Carl von Clausewitz e B. H. Liddelll Hart are examined. In the entrepreneurial sphere, the following authors are analyzed: Michael Porte r, H. Igor Ansoff and Francisco Gracioso.

Professor Zajdsznajder's pattern is then presented and discussed. It is based in the study of the tive main possibilities on strategic orientation - in other words, thought, mental models which are determinant for the actions and strategic decisions - which are: conflict, coercion, com petition , negotiation and donation. Several examples are given from companies whose strategies have their fundaments in each one of the tive orientations and consequences of these options are observed, inferred and studied accurately .

índice

Agradecimentos, pág. I Prefácio, pág. II

Capo 1: O Que é Estratégia, pág. 1 1.1 O Que é Estratégia Militar?, pág. 2

1.1.1 Considerações Preliminares, pág. 3 1.1.2 Os Estados e a Guerra, pág. 8

1.1.3 As Empresas e os Estrategistas Militares, pág. 16 1.1.3.1 Os Objetivos, pág. 19

1.1.3.2 A Liderança e o Moral da Equipe, pág. 27 1.1.3.3 A Informação, pág. 34

1.1.3.4 Aconselhamentos das Estratégias Militares Aplicadas ao Desenvolvimento de Novos Produtos e Mercados, pág. 37 1.1.4 Efeitos Percebidos, pág. 45

1.2 O Que é Estratégia Empresarial?, pág. 46

1.2.1 A Necessidade da Estratégia no Ambiente Empresarial, pág. 46 1.2.2 Planejamento Estratégico I Administração Estratégica, pág. 49 1.2.3 Análise do Ambiente, pág. 56

1.2.4 Estratégia Empresarial - Estrutura e Formulação, pág. 59 1.2.5 Estratégia Empresarial - Opções Genéricas, pág. 62 1.2.6 Peculiaridades do Planejamento Estratégico, pág. 73

1.2.6.1 Necessidade de Informação, pág. 73

1.2.6.2 Sistemas de Administração e Estrutura Organizacional, pág. 74 1.2.7 Evidências, pág. 77

Capo 2: O Modelo Luciano Zajdsznajder, pág. 81 2.1 A Estrutura do Modelo, pág. 81

2.2 A Aplicação do Modelo, pág. 86 Capo 3: O Conflito, pág. 91

3.1 O Termo Conflito, pág. 91 3.2 A Figura do Conflito, pág. 93 3.3 Tipos de Conflito, pág. 96

3.4 O Desencadeamento do Conflito, pág. 102 3.5 Aspectos Estratégicos do Conflito, pág. 104 3.6 O Conflito como Orientação Estratégica, pág. 106

3.7 Exemplo de Orientação Estratégica do Conflito, pág. 114 3.8 Resumo do Capítulo, pág. 116

Capo 4: A Coerção, pág. 118 4.1 A Figura da Coerção, pág. 119 4.2 Classificação de Poder, pág. 121 4.3 Fontes de Poder, pág. 124 4.4 A Reciprocidade, pág. 127

4.8 Resumo do Capítulo, pág. 137 Capo 5: A Competição, pág. 140 5.1 A Figura da Competição, pág. 140 5.2 Tipos de Jogos, pág. 142

5.3 Como as Empresas Competem?, pág. 145 5.4 Visões Atuais da Competição, pág. 151

5.5 A Competição Como Orientação Estratégica, pág. 158 5.6 Resumo do Capítulo, pág. 163

Capo 6: A Negociação, pág. 166 6.1 A Figura da Negociação, pág. 166 6.2 O Conceito de Negociação, pág. 168

6.3 Aspectos Destacados da Negociação, pág. 169 6.4 Aspectos Estratégicos da Negociação, pág. 171

6.5 A Complexidade da Negociação como Aspecto que Dificulta sua Utilização sob a Forma de Orientação Estratégica, pág. 178

6.6 A Negociação como Orientação Estratégica, pág. 183 6.7 Tipos de Negociação, pág. 190

6.8 A Negociação Ganha-ganha, pág. 191 6.9 Resumo do Capítulo, pág. 193

Capo 7:ADoação,pág. 195 7.1 A Figura da Doação, pág. 197 7.2 A Obrigação, pág. 206

7.3 A Circularidade, pág. 212

7.4 A Doação como Orientação Estratégica, pág. 218 7.5 A Preponderância da Orientação da Doação, pág. 222 7.6 Resumo do Capítulo, pág. 224

Cap.8: Condusão, pág.227

8.1 Os Principais Conceitos, pág. 227 8.2 Considerações Finais, pág. 230 Bibliografia Citada, pág. 234

Agradecimentos

Tenho o compromisso de agradecer àquelas pessoas que em muito contribuíram para a feitura desta dissertação, doando-me vários dos insumos necessários para tal.

Em primeiro lugar, devo agradecer a Luiz Estevam Lopes Gonçalves, por ter sido o incentivador inicial para que eu fizesse o mestrado em Administração Pública.

Agradeço aos componentes da banca examinadora, Enrique Sarávia (orientador), José Roberto Whitaker Penteado Filho e Hermano Thiry-Cherques, pelo carinho, paciência, interesse e disponibilidade de ajuda.

A Liliane da Costa Reis - minha amiga e sócia - e Luís Roberto Gomes de A. Mello - parceiro de labuta - por todas as sugestões e opiniões e pelas "intermináveis" discussões.

A Sylvia Vergara, por ter sido a pessoa que verdadeiramente me explicou o significado de epistemologia.

Agradeço ao meu amigo Ricardo Sa"es, por todas as estimulantes discussões acerca do tema estratégia.

Prefácio

Ao longo de toda a existência humana, o conceito de estratégia sempre demandou muita atenção. Tendo em vista que os recursos necessários são, de forma constante, escassos, a definição acertada dos meios a serem utilizados para o atingimento de determinado objetivo é condição sine qua non para o sucesso das organizações, sejam elas empresas públicas ou privadas ou, até mesmo, organizações sem fins lucrativos.

Ao longo de minha experiência como executivo percebia, contudo, apenas uma das faces do conceito de estratégia. Acreditava que ela era apenas uma ferramenta que auxiliava as empresas a atingirem seus objetivos. Quando me inscrevi no módulo Pensamento Estratégico ministrado pelo professor Luciano Zajdsznajder, durante o mestrado em Administração Pública da FGV, percebi que o assunto ia além do trivial. O professor Zajdsznjader mostrou-nos que havia mais do que o simplesmente operacional no conceito de estratégia; permitiu-nos experimentar uma visão mais abrangente, colocando à nossa frente questões mais reflexivas acerca do tema. Uma destas questões foi o modelo de análise estratégica que agora é apresentado.

Fascinado pelas idéias que iam sendo apresentadas, constantemente questionava o professor sobre o local onde poderia encontrá-Ias formalizadas. Ele nos respondia que estava escrevendo um livro sobre suas idéias, mas que algumas outras prioridades estavam atrasando seu final.

oportunidade de "passá-lo para o papel".

Resolvemos tomar sob nossa responsabilidade a tarefa que ele não tivera tempo de realizar e transformamos esta idéia em um projeto de dissertação de mestrado. Embora estimulado pela possibilidade de prestar uma homenagem ao saudoso professor e, ao mesmo tempo, disponibilizar para outras pessoas uma ferramenta preciosa, ao decidir levar adiante o projeto, sabia que estava me propondo a uma tarefa bastante desafiadora. Afinal, seria preciso:

- resgatar as anotações feitas em sala de aula;

- pesquisar na obra do professor Zajdsznjader questões relativas ao modelo;

- descobrir onde poderiam estar as fontes de consulta que inicialmente inspiraram o professor.

Era, ao mesmo tempo, estimulante e desafiante. Acredito, porém, ter conseguido produzir, com qualidade minimamente aceitável, uma dissertação que contém as principais idéias pertinentes ao modelo do professor Zajdsznajder.

O objetivo maior da presente dissertação é a apresentação do modelo de análise estratégica do professor Luciano Zajdsznajder. Mas, com certeza, existem outros goals a serem perseguidos.

elaboração de estratégias empresariais que, sem deixar de lado a efetividade no atingimento dos objetivos corporativos, fizesse com que estas assumissem uma maior responsabilidade pelo desenvolvimento social? Graças ao seu incentivo, sempre acabávamos por responder positivamente a essa questão.

Em segundo lugar, vivenciamos um momento de profundas transformações. O desenvolvimento tecnológico, a globalização, a engenharia genética, o fim do chamado welfare state são assuntos, entre outros, que estão em voga na atualidade. Nesse contexto de transformação, as empresas assumem um papel ímpar. Elas passam a ser as propulsoras das mudanças sócio-econômicas; o Estado aparenta perder - ou abandonar - sua função de protetor dos mais necessitados, de responsável pela diminuição das desigualdades. As empresas passam a se ver diante de uma opção: devem ou não assumir sua responsabilidade nesse ínterim? Desse modo, o modelo do professor Zajdszjnader pode ajudar em muito as empresas que optam por assumir um novo papel.

países; queremos, sim, divulgar - e valorizar - a capacidade, competência e inteligência de um autor brasileiro e, em conseqüência, mais uma vez evidenciar a capacidade de criação de nossos compatriotas, tentando, de alguma forma, incentivar a produção de soluções nacionais para os problemas nacionais.

Finalmente, devemos afirmar a intenção de nos mantermos o mais fiéis possíveis ao que nos ensinava o grande mestre.

Para tanto, estruturamos nossa dissertação da seguinte maneira:

- Capo 1: O que é estratégia? Objetiva discutir o conceito de estratégia tendo por base grandes estrategistas militares e modernos estrategistas empresariais;

- Capo 2: O modelo Luciano Zajdszjnajder. Apresenta, de forma breve a estrutura e o modo de aplicação do modelo do professor Luciano Zajdsznajder.

- Capo 3: O Conflito. Visa a aprofundar o conhecimento sobre a orientação estratégica do conflito;

- Capo 4: A Coerção. Visa a aprofundar o conhecimento sobre a orientação estratégica da coerção;

- Capo 5: A Competição. Visa a aprofundar o conhecimento sobre a orientação estratégica da competição;

- Capo 6: A Negociação. Visa a aprofundar o conhecimento sobre a orientação estratégica da negociação;

- Capo 7: A Doação. Visa a aprofundar o conhecimento sobre a orientação estratégica da doação;

- Capo 8: Conclusão. Apresenta uma síntese dos principais aspectos pertinentes ao modelo e a importância que devemos dar a ele.

abordados, pois isto seria ingenuidade. Também devemos esclarecer que a morte prematura do professor Zajdsznajder, se por um lado nos inspirou a escrever este trabalho, por outro, o tornou ainda mais desafiador, pois não tínhamos certeza de todas as fontes consultadas pelo saudoso mestre. Conseqüentemente, em alguns momentos precisamos realizar um amplo trabalho de investigação científica, buscando um referencial teórico que desse suporte às idéias apresentadas.

CAPíTULO 1 - O Que é Estratégia?

o

atentamente as semelhanças e diferenças entre estratégia militar e estratégia empresarial. Para tanto, o dividimos em duas partes:

Na primeira - referente à estratégia militar - nossa análise baseia-se em três consagrados autores dessa área: Sun Tzu, general chinês que viveu por volta do século 5 a.C. e que provavelmente foi o primeiro autor a abordar o tema estratégia; Carl von Clausewitz, escritor e militar prussiano da virada do século XVII para o século XIX, que chegou a ser chefe do estado-maior do corpo militar de Thielmann's em Ligny e diretor da Academia Militar de Berlim; e H. B. Liddell Hart, historiador e militar inglês do século XX, um ex-capitão respeitado até mesmo pelos generais, que foi conselheiro do Gabinete inglês e granjeou adeptos em todo o mundo como um dos mais destacados teóricos militares de nosso tempo. O objetivo desta parte é evidenciar, a partir da observação dos ensinamentos militares, uma analogia entre a teoria militar e o mundo dos negócios.

muitos anos, como alto executivo de grandes empresas como a Lockheed Aircraft Corporation e Rand Corporation; e Francisco Gracioso, administrador, publicitário e profissional de marketing, com mais de 30 anos de experiência em cargos de direção e em consultoria empresarial, além de, no momento em que esta dissertação é escrita, ocupar a presidência da Escola Superior de Propaganda e Marketing (SP), ser responsável pela edição dos Estudos ESPM e dos Cadernos IBRACON e dirigir ainda a Associação Brasileira de Alumni do IMO. Consideramos estes três autores grandes expoentes de duas das mais importantes escolas existentes: a americana e a européia.

À exceção de Francisco Gracioso, os demais autores eram freqüentemente citados por Luciano Zajdsznajder em suas aulas sobre Pensamento Estratégico.

1.1 O Que é Estratégia Militar?

Algumas questões conduzirão nossa abordagem:

a) As metáforas militares podem nos auxiliar na formulação de estratégias empresariais mais efetivas?

b) Os ensinamentos militares - ou melhor, a metáfora da guerra - podem nos ajudar a melhor compreender o ambiente empresarial?

c) Haveria diferença na aplicação desses ensinamentos para empresas privadas e públicas?

1.1.1 Considerações Preliminares

Estratégias são opções de cursos de ação que exércitos, organizações e mesmo pessoas avaliam e adotam para atingir seus objetivos. Para que se possa pensar em estratégia é necessário:

que haja objetivos claros e definidos a serem alcançados;

que exista uma variedade - mesmo que pequena - de opções para alcançar esses objetivos.

Pode-se mesmo dizer que estratégia é sinônimo de opções. Ou seja, só pode haver pensamento ou raciocínio estratégico se houver opções. Caso haja apenas um caminho a ser seguido, a racionalidade estratégica não é aplicável. Entretanto, devemos ainda procurar melhor compreender o significado do termo estratégia. • O Termo" Estratégia"

O termo estratégia é vasto e complexo, aceitando conteúdos e recebendo definições bastante diferentes. Ao pesquisarmos uma fonte elementar - o dicionário (Novo Dicionário Aurélio. Editora Nova Fronteira. 1a ed.; 14a reimpressão) encontramos quatro conceitos que remetem a diferentes significados. Os dois primeiros dizem respeito diretamente à visão militarista:

1.- arte militar de planejar e executar movimentos e operações de tropas, navios e/ou aviões, visando a alcançar ou manter posições relativas e potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas sobre determinados objetivos;

Todavia, a palavra também vem sendo usada com outros sentidos que não o estritamente militar. Como já dissemos anteriormente, podemos de maneira geral -considerar estratégia toda escolha de caminhos para atingir um determinado propósito. Assim, pode ser designada como estratégia a forma como um homem procura conquistar uma mulher, os planos de uma seleção de futebol para conquistar a Copa do Mundo ou mesmo os passos que podem ser escolhidos por uma pessoa interessada em abrir um negócio.

As duas definições seguintes do "Aurélio" evidenciam a afirmação acima: 3.- arte de aplicar os meios disponíveis com vista a consecução de objetivos específicos, e;

4.- arte de explorar condições favoráveis com vista a consecução de objetivos específicos.

• A Estratégia como Arte

-nem totalmente intuitiva. Ele combina tais formas de pensar na busca de escolher a melhor alternativa frente a um leque (amplo) de opções - esta é a sua verdadeira arte. E outra característica dessa arte é que o estrategista não conta, a priori, com a garantia absoluta de sucesso. Mas pode, a posteriori, ser avaliado pela sua capacidade em atingir os objetivos previamente definidos.

Como diz Von Clausewitz, é necessário que aqueles que lidam com qualquer tipo de estratégia possuam um talento quase inato para tal mister. É o que o general prussiano chamou de gênio, ou, em suas palavras, "uma capacidade espiritual para o exercício de certas atividades" (CLAUSEWITZ, 1996: 49).

Ainda como arte, as "obras" elaboradas pelos grandes artistas, que passam a ser considerados grandes mestres, servem de lição para os estrategistas posteriores. As combinações de cor, luz e sombra e formas utilizadas por grandes mestres pintores, por exemplo, são lições para os modernos pintores, auxiliando-os em suas opções. De forma análoga, os modernos estrategistas muitas vezes inspiram-se nas obras dos grandes mestres estrategistas - notadamente os militares - quando se vêem numa situação em que devem fazer opções. Talvez aí esteja a razão para que tantos livros de negócios inspirados em lições militares sejam lançados atualmente.

• A Relação Entre o Fim e os Meios

posicionamento sobre o assunto.

Quando crianças, costumamos sonhar, e gostamos disso. Sonha-se com fama, riqueza, em ir morar com D. Benta no Sítio do Pica-Pau Amarelo e tantas outras coisa mais. Alguns desses sonhos são objetivamente impossíveis de serem realizados. Quando adultos não deixamos de sonhar, mas os nossos desejos começam a se impregnar de realismo. Em outras palavras, passamos a sonhar dentro de nossas possibilidades. Se não possuirmos os meios necessários, não pensaremos em atingir determinados objetivos. Assim, os meios passam a ter uma forte influência na determinação dos objetivos, muito embora estes possam estar situados em um ponto difícil de ser alcançado. Pode ser que nem todos os meios necessários estejam disponíveis, mas os que faltam, são, provavelmente, possíveis de serem obtidos.

Quando os americanos, por exemplo, decidiram que deveriam pisar na Lua, eles não possuíam, naquele momento, todos os meios necessários. Antes de alcançarem seu objetivo maior, tiveram que atingir objetivos intermediários - a disponibilização dos meios necessários. Foi só porque eles conseguiram disponibilizá-los que Neil Armstrong pode referir-se ao pequeno passo do homem e gigantesco salto para a humanidade.

Por outro lado, mesmo que uma empresa possua todos os recursos necessários para dominar integralmente um determinado mercado, este objetivo é desafiante, pois existem condições desfavoráveis - medidas legais, opinião pública, etc. - que impossibilitam o seu atingimento mesmo que possua todos os meios necessários.

De qualquer modo, a relação entre o fim e os meios é a mais ampla possível.

-Ora os fins são decididos sem que tenhamos os meios; ora, mesmo que possuamos os meios necessários, alguns fins óbvios de determinada situação podem não ser desejados. No entanto, é sempre preciso ter uma estratégia para se fazer o que quer que seja.

• A Utilização dos Meios

É fundamental a verificação dos meios que podem e devem ser utilizados. Ao longo do tempo essa foi uma questão que suscitou inúmeras discussões. Ora alguns meios eram considerados mais eficazes, para logo em seguida serem considerados ineficientes. Igualmente fundamental é perguntar-se se o fim justifica realmente os meios? Julgamos que não. E como não são todos os meios que podem e devem -ser colocados em prática, lá deve estar a estratégia para -servir de orientação.

essa combinação que possibilita a conquista do resultado esperado e em que se aplica a arte do estrategista.

• A Origem na Guerra

Uma última observação que cabe neste momento é o fato de que a aplicabilidade da estratégia, mesmo quando em relação a situações não-militares, é mais fácil visualizada quando se pensa na questão da guerra. Podemos, neste sentido, retomar de novo o exemplo citado: o do homem que deseja conquistar uma mulher. Talvez ele defina e aplique sua estratégia mais facilmente, se estiver ciente de que há outro pretendente. O problema, nesse caso, consiste numa alteração do objetivo final. Ao invés de ter como objetivo a conquista da pessoa desejada, seu objetivo, talvez, passe a ser a vitória sobre o "inimigo". Todos os seus passos viram-se neste viram-sentido e podem tornar viram-secundária a pretensão de conquistar aquela determinada mulher.

Diante de tal fato, devemos observar as lições militares que podem nos ajudar a vencer as mais variadas batalhas.

1.1.2 Os Estados e a Guerra

a desejá-los e entendiam que o único meio para obtê-los eram o roubo ou assalto. É possível afirmar, inclusive, que a origem da guerra está no roubo, na obtenção de bens pela apropriação indevida da posse alheia. A idéia de que a guerra é um dos meios mais eficientes para se conseguir aqueles bens que se deseja permaneceu, e ainda permanece, no inconsciente coletivo da humanidade.

Em conseqüência, esses grupamentos humanos - que posteriormente formariam os Estados - classificar-se-iam como empreendedores, já que procuravam através de uma ação ampliar a posse de bens. Se assim considerarmos, devemos vislumbrar a guerra como seu principal empreendimento.

Quando mais tarde os Estados começaram a ter maior unidade e amplitude, passaram a se utilizar de outras "razões" para encetar uma guerra. Mas, mesmo que encobertos por motivos religiosos, ideológicos ou nacionalistas, os fatores determinantes para que buscassem a guerra sempre estavam atrelados ao desejo de conquista de novos territórios, seja para realmente mantê-los, seja para usá-los em negociações sobre acordos e tratados, que resultariam em mais riqueza e mais poder. Também não podemos nos esquecer do que nos disse o general Von Clausewitz. Sugere esse autor que a guerra "é o elemento que melhor convém ao espírito humano em geral" (CLAUSEWITZ, 1996: 25). É nela que se sobressaem aspectos como valentia, amor à pátria e sentimento de unidade, entre outros.

Se considerada empreendimento, existem prós e contras em se manter uma guerra. Já que é preciso ter lucro, torna-se necessária a preocupação com sua duração, pois, segundo Sun Tzu, "jamais se viu uma guerra prolongada que beneficiasse qualquer país" (SUN TZU, 1993: 22).

situação esteja pior do que antes de seu início. É preciso avaliar o momento em que continuar na guerra acarretará mais perdas que ganhos. Não adianta uma vitória em que o vencedor se encontre numa situação pior do que aquela em que iniciou o combate. Assim, os beligerantes podem aprender com Liddell Hart que "a finalidade da guerra é assegurar uma paz em melhores condições. Daí ser essencial que a guerra seja conduzida com a preocupação constante da obtenção da paz que se deseja" (HART, 1967: 425).

• Os Chefes Militares

Podia ser rápida ou demorada, com preocupações sobre a situação pós-guerra ou não, mas a realidade é que a pós-guerra sempre foi uma constante na História da humanidade, e ainda está presente nos dias atuais. Por tão envolvidos com a questão da guerra, era natural que os Estados se preocupassem em possuir exércitos fortes e ter grandes chefes militares. Às vezes, a figura do chefe militar misturava-se com a do chefe político. Um dos primeiros grandes chefes militares foi Sun Tzu, sobre o qual passamos a fazer um breve comentário.

• Sun Tzu e sua Época

A obra de Sun Tzu deixou o Rei de Wu interessado a ponto de lhe perguntar se o grande general poderia submeter sua teoria de dirigir soldados a uma pequena prova. Sun Tzu aceitou o desafio e demonstrou sua teoria com as concubinas do palácio, que foram divididas em dois grupos, com as preferidas colocadas como líderes de cada grupo, e destinou a elas determinadas ordens. Ao ver que essas ordens não era obedecidas, Sun Tzu mandou matar as líderes. Diante dos protestos que surgiram, mostrou-se resoluto dizendo que "se ordens de comando não forem inteiramente compreendidas, a culpa é do general. Porém, se as ordens são claras e os soldados, apesar disso, desobedecem, então a culpa é dos seus oficiais" (SUN TZU, 1993: 11-12). Este pequeno exemplo mostra a importância dada por ele à

questão da disciplina.

Sun Tzu considerava ainda que a guerra poderia ser avaliada em função de cinco fatores fundamentais: influência moral, condições atmosféricas, condições geográficas, comando e doutrina. "Esses cinco fatores devem ser familiares a cada general. Quem os conhecer, será vencedor; quem não os conhecer, fracassará" (SUN TZU, 1993: 18).

Estabeleceu regras para a condução da guerra, tratando-a como se fosse um jogo. E a base de toda estratégia deveria estar na simulação. Assim, "quando capazes de atacar, devemos parecer incapazes; ao utilizar nossas forças, devemos parecer inativos; quando estivermos perto, devemos fazer o inimigo acreditar que estamos longe; quando longe, devemos fazê-los acreditar que estamos perto" (SUN TZU, 1993: 19-20).

lutar" (SUN TZU, 1993: 25). Sua crença baseava-se na idéia de que é melhor tomar um país inimigo inteiramente intacto do que danificado e destruído; melhor capturar um exército inteiro, um regimento, um destacamento ou uma companhia do que destruí-lo ou aniquilá-lo. Um exército deve ser tão forte e ágil que possa submeter seus inimigos sem a necessidade da aplicação efetiva da força bruta.

Na mesma época de Sun Tzu, na Europa mais precisamente na Grécia -desenvolviam-se os fundamentos da guerra moderna. Data de então o surgimento do guerreiro moderno, o guerreiro oplita. Seu nome deriva da palavra óplon, que designa o escudo oval com o qual se defendia. Os oplitas agrupavam-se nas falanges, que eram as unidades da infantaria.

As guerras entre as cidades-estado gregas eram constantes. Mas o combate não poderia ser demorado, pois os guerreiros deveriam retornar rapidamente às suas atividades econômicas do período de paz, principalmente ao trabalho agrícola. As batalhas eram rápidas e ocorriam em planícies e descampados. A obrigação do cumprimento de determinadas regras era um dos objetivos centrais da estratégia de luta, podendo cada um dos lados levar observadores que deveriam zelar pela avaliação desse objetivo. Isso fazia com que a necessidade de estratégia fosse muito pequena. Afinal, a resolução do embate advinha somente do choque brutal das forças.

• Carl von Clausewitz

Desenvolviam-se novas armas, surgiam grandes estrategistas, contudo, poucos preocuparam-se em teorizar sua atividade prática. Embora a guerra fizesse parte da realidade da vida, os homens letrados da Idade Média estiveram mais envolvidos com outras questões (pelo menos o clero, que dominava a produção cultural deste período). Por isso é que, somente na virada para o século XIX, surgiu outro profundo conhecedor da arte da guerra capaz de formular teorias que se rivalizavam com as de Sun Tzu. Tratava-se do general de origem prussiana Carl von Clausewitz.

Tendo vivido o período das guerras napoleônicas, Clausewitz foi por elas profundamente influenciado. Nessa época, o desenvolvimento da estrutura capitalista encontrava-se bastante acelerado, mas ainda enfrentrava resistências nos resquícios feudais e absolutistas que lutavam por se manter. As guerras desenvolvidas por Napoleão foram guerras com profunda base econômica e incentivadas por um ideal nacionalista. A burguesia francesa via nelas um meio de ampliação dos mercados para seus produtos e para a ascensão definitiva do capitalismo como sistema econômico e da democracia liberal como sistema político. A partir da derrota de Napoleão e das decisões do Congresso de Viena, que desejava reorganizar o mapa europeu e reestruturar o absolutismo, desenvolve-se uma série de revoltas que ficam conhecidas como Revoluções Nacionais e Liberais.

atenção volta-se, então, para os fatores morais envolvidos na condução da guerra. Clausewitz chegou a afirmar que "a guerra é uma simples continuação da política [do Estado] por outros meios" (CLAUSEWITZ, 1996: 27). Consideramos que esta crença tenha sido a principal razão que o levou a dar intenso valor aos fatores morais que dela fazem parte.

Sua principal obra, "Da Guerra", só foi lançada após sua morte, em 1830. Para ele, a estratégia era "a utilização do recontro [batalha] para atingir a finalidade da guerra" (CLAUSEWITZ, 1996: 171). Muitos dos seus ensinamentos foram deturpados por seus discípulos, principalmente com o sucesso alcançado por esses militares em algumas guerras. Para o general prussiano, em concordância com Sun Tzu, um dos aspectos da estratégia é ser sempre forte. Mas discorda do general chinês sobre a vitória sem a utilização da força bruta. Para ele, as mais importantes decisões tomadas durante a guerra decorrem dos momentos de máximo conflito. Em suas palavras, "qualquer medida que se tome num momento de tensão é mais importante, mais eficaz, do que se for tomada em estado de equilíbrio, e que esta importância aumenta infinitamente no momento de tensão extrema" (CLAUSEWITZ, 1996: 248).

• Liddell Hart

Com o passar do tempo as armas de exterminação em massa evoluíram bastante, até chegar ao ponto em que um combate direto poderia resultar num "suicídio mútuo". Surgia novamente a necessidade de combinação entre o ataque direto e o indireto, com predominância deste último. Explica Hart que "através dos tempos, só foram obtidos resultados nas guerras, com raras exceções, quando a operação foi realizada de maneira tão indireta que o adversário não estava em condições de enfrentá-Ia. Essa ação indireta refere-se usualmente ao campo físico, porém, em todos os casos, ao psicológico. Na estratégia nem sempre a linha reta é o caminho mais curto entre dois pontos" (HART, 1967: 28).

Hart ainda propõe diversos ensinamentos de grande importância para os estrategistas. Ensina-nos este militar: "os axiomas que se seguem (aqui expressos como máximas) não podem ser condensados em uma única palavra, mas podem ser enunciados com um mínimo de palavras, suficiente para lhes dar um caráter prático. São oito ao todo, sendo seis positivos e dois negativos. Aplicam-se tanto à estratégia como à tática, a não ser quando houver indicação em contrário .

. Positivos

1) ajuste seu fim a seus meios. Uma visão clara e um raciocínio frio devem prevalecer por ocasião da escolha do objetivo da guerra;

4) explore a direção de menor resistência desde que possa conduzir a qualquer objetivo que contribua para a consecução de seu objeto básico;

5) opere em uma direção que ofereça objetivos alternativos. Uma linha de ação que ameace simultaneamente diversos objetivos abre a oportunidade de conquista de um deles, pelo menos, ao passo que aquela que estabelece um só objetivo, a menos que o inimigo esteja numa inferioridade desesperadora, deixa em dúvida sua conquista, pois o inimigo sabe para onde se dirige a ação. (esta máxima aplica-se particularmente à estratégia);

6) cuide para que seu plano e seu dispositivo sejam flexíveis e adaptáveis à situação. Seu plano deve prever e prover a manobra a ser realizada em caso de êxito, de fracasso ou de êxito parcial, que é o caso mais comum na guerra;

. Negativos

7) não exerça um esforço enquanto o adversário estiver em guarda, isto é, em boa situação para detê-lo ou para esquivar-se. ( ... ) nenhum comandante deve lançar um ataque contra um inimigo organizado antes de verificar se ele está paralisado;

8) não renove um ataque na direção em que fracassou uma vez" (HART, 1967: 422-424).

É impossível ler esses axiomas sem nos lembrarmos de algumas recomendações que os executivos modernos costumam fazer diuturnamente a seus subordinados.

1.1.3 As Empresas e os Estrategistas Militares

estratégias militares e as de cunho empresarial. Se considerarmos que o ambiente no qual as empresas atuam está se tornando cada vez mais turbulento, sujeito a mudanças que embora sejam de menor amplitude, são cada vez mais freqüentes, podemos inferir que a tecnologia de gestão precisou evoluir tanto quanto a tecnologia de extermínio em massa. As ações das empresas no mercado podem mesmo ser analisadas como uma guerra travada com novas e potentes armas -recursos (principalmente financeiros), produtos, serviços, conhecimento, tecnologia, etc. -, envolvendo vários combatentes - organizações - na tentativa de atingir o objetivo de conquistar novos territórios: a fidelidade e a lealdade do consumidor.

Embora esta afirmação possa ser comprovada nas mais variadas situações, citaremos alguns breves exemplos, a fim de explicitar a importância de as empresas conseguirem conceber e implementar estratégias corretas.

Primeiro imaginemos uma empresa que dispõe de tecnologia para oferecer ao mercado um tipo de produto totalmente inovador. Novos produtos exigem novos consumidores e, mesmo que só a empresa do nosso exemplo venha a produzir este produto, é preciso fazer com que os possíveis clientes acreditem que ele é capaz de satisfazer uma necessidade ainda não atendida por nenhum outro. E, depois de convencidos desta core competence, esses possíveis clientes precisam ser convencidos a comprar. Caso a empresa seja bem sucedida nestes dois desafios, conseguindo, com isso, desenvolver um novo mercado, em muito pouco tempo estará enfrentando novos concorrentes, cada um querendo tomar para si um "pedaço do bolo". E uma estratégia diferente precisará ser concebida para fazer frente à nova realidade.

concorrendo entre si - ou a expressão correta seria combatendo? - para conquistar os consumidores. São vários produtos, várias marcas diferentes, mas com atributos bastante parecidos - aquilo que os especialistas em marketing costumam chamar de mercado indiferenciado. A empresa que desejar obter sucesso nesta empreitada deve posicionar-se como a melhor. O problema é que, em tal situação, melhor pode ser mais barato, mais bonito, mais eficiente, mais durável. Aparentar ser o melhor torna-se, então, uma tarefa árdua, e faz-se necessário definir o caminho que levará a empresa a conquistar seus objetivos de mercado. Porém, uma vez que esses objetivos tenham sido alcançados, os demais concorrentes irão retaliar com novas estratégias para recuperar o mercado perdido. A conseqüência é que, dificilmente, a empresa poderá repetir a estratégia que antes havia levado-a ao sucesso, pois sua dinâmica já será conhecida pela concorrência, que passa a ter maiores condições de neutralizá-Ia.

1.1.3.1 Os Objetivos

Os homens são eternos insatisfeitos. Dificilmente estão felizes em sua situação atual e, por isso, procuram novos e desafiadores objetivos. Os motivos podem ser em parte entendidos através da análise do economista Albert Hirschman sobre a teoria de Scitovsky. Cita o referido autor: "Tanto nesta quanto na próxima seção, voltar-me-ei a algumas distinções conceituais, tomadas da psicologia, que Tibor Scitovsky recentemente propôs para explicar por que nossa economia é 'infeliz'. Seu ponto de partida é a noção de excitação do sistema nervoso. Quando a excitação é muito alta, o resultado é o desconforto na forma de fome, sede ou dor física; quando a excitação é baixa demais, instala-se o tédio, que é um outro tipo, peculiarmente humano, de desconforto. Quando qualquer uma dessas variedades de desconforto é abrandada por várias atividades de consumo planejadas para satisfazer carências ou atenuar o tédio, o resultado é o prazer e o conforto. Prazer é a experiência de viajar do desconforto para o conforto, enquanto que este último é atingido no ponto de destino. Infere-se daí uma oposição entre prazer e conforto, pois, para se experimentar o prazer, é necessário sacrificar temporariamente o conforto" (HIRSCHMAN, 1983: 31-32).

As empresas parecem atuar de maneira semelhante. Quando atingem determinado patamar, demonstram se sentir desconfortáveis. Precisam experimentar o "prazer' de saírem deste desconforto para uma nova situação de conforto, o que só é alcançado caso pretendam modificar o estado atual das coisas.

e a lucratividade, em aumentar o market-share, e assim por diante. Esses objetivos e metas devem ser sempre difíceis de alcançar, mas não impossíveis, pois não motivariam as pessoas na sua busca ou fariam com que elas nem tentassem, por saberem ser inatingíveis. Neste sentido, preocupações com a eficácia e a eficiência passam a ser a tônica de qualquer decisão a ser tomada. Devemos compreender eficiência como "fazer certo a coisa"; e eficácia, "fazer a coisa certa". A união dessas duas qualidades determina um outro termo: efetividade, que, assim, seria "fazer certo a coisa certa".

Como exemplo, podemos pensar num time de futebol. Ser eficiente é jogar um futebol bonito e leal; ser eficaz é ganhar o campeonato. Ser efetivo é ganhar o campeonato jogando bonito.

Em boa parte dos casos, porém, os objetivos também se mostram vagos e não proporcionam indicações do caminho que deve ser seguido para alcançá-los. É necessário, então, que exista algo que indique o caminho. Vários são os autores que defendem a idéia que este é o papel da missão e da visão empresarial.

Para bem da verdade, há o que poderíamos chamar de "hierarquia de objetivos". As empresas formulam objetivos de características variadas que, conseqüentemente, recebem denominações diferentes. A visão e a missão são de maiores amplitudes, atuam como "bússolas", orientando a trajetória da empresa. A partir delas, são estabelecidos os objetivos corporativos, ou seja, da empresa como um todo. Destes, definem-se objetivos das várias atividades que compõem uma empresa - marketing, finanças, recursos humanos, produção, logística, etc. A seguir, são definidas as metas. Entretanto, para prosseguirmos, devemos aprofundar nosso conhecimento sobre essa hierarquia.

Segundo Karl Albrecht, o renomado pensador da área de negócios e co-autor do besf-seller "Service America!", visão empresarial é "uma imagem daquilo que o pessoal da empresa aspira a que ela seja ou se torne. ( ... ) o enunciado de Missão indica como faremos negócios para realizar a visão. A visão é o lugar aonde queremos chegar ou a viagem que desejamos fazer; a missão são os meios para se viajar" (ALBRECHT, 1994: 139-142). Propomos conceituar a visão empresarial como o modo pelo qual os integrantes da organização vêem o mundo e o papel da empresa neste; e missão como os valores e passos que a organização deve ter e dar para criar este mundo e atingir a posição desejada nele. A visão e a missão empresariais possuem características muito mais qualitativas do que quantitativas. Elas devem sinalizar qual é o objetivo a longo prazo da organização e quais opções podem ser adotadas para atingir os objetivos de curto e médio prazos mantendo-se o respeito pelos valores e pela cultura da organização e tendo-se em vista aquele objetivo a longo prazo. De novo a discussão quanto aos fins e aos meios.

palavras. Algo genérico como "Queremos ser a melhor empresa de: telefonia, fontes de energia, alimentação saudável, entretenimento, etc". E novamente as opções ficam sem um critério nítido de escolha.

Os objetivos, por sua vez, são definidos como pontos de verificação de que estamos caminhando para atingir o que expressam nossa visão e missão. A visão diria, por exemplo: queremos ser o melhor fabricante de comidas enlatadas. A missão: para isto temos de nos preocupar primordialmente com as necessidades e desejos de nossos consumidores, acompanhar o desenvolvimento tecnológico e atuar de forma honesta e sincera. Os objetivos estipulariam: queremos sempre possuir a tecnologia mais avançada que exista no momento, ampliar nossa linha de produtos e manter a satisfação de nossos consumidores em relação a nossos produtos.

Também é importante discutirmos o conceito de metas. Estas se identificam como a quantificação e a determinação de períodos de tempo máximo para que os objetivos sejam atingidos. Hoje, 70% dos nossos consumidores estão satisfeitos; queremos que, em um ano, passemos a ter 85% deles satisfeitos, por exemplo.

Devemos enfatizar que tais classificações variam conforme o autor estudado. Nesta dissertação, adotamos a supracitada.

Nesse sentido, os consumidores representariam os territórios a serem conquistados e a concorrência, o inimigo a ser derrotado. Tal afirmação nos permite considerar que as estratégias militares servem de inspiração para que as empresas analisem e avaliem o alcance de seus objetivos. E como podem ser aproveitados os ensinamentos de grandes estrategistas, como Sun Tzu, Clausewitz e Liddell Hart, para lidarmos com as incertezas do ambiente empresarial?

Aqueles que consideram os ensinamentos militares valiosos para a conquista de mercados precisam, em primeiro lugar, lembrar-se de que, segundo Sun Tzu, "jamais se viu uma guerra prolongada que beneficiasse qualquer país" (SUN TZU, 1993: 22). Por analogia, as empresas devem levar em consideração o tempo que durará o combate, pois os combatentes poderão sair da "guerra" numa situação pior do que entraram. Ainda citando o general chinês "será vitorioso aquele que souber quando é preciso e quando não é preciso combater" (SUN TZU, 1993: 28). Surge, então, a mais básica das opções: lutar ou não lutar. Se optarmos por lutar, a duração da luta - que pode ser vista como uma meta - é um fator de primordial importância. Outra opção a ser considerada é sobre atacar ou esperar ser atacado para, aí, contra-atacar. A relativa superioridade da defesa sobre o ataque sugere que a segunda opção é mais eficaz. O contra-ataque atua sobre forças já enfraquecidas.

do fim a atingir pela ação militar, assim como os esforços necessários" (CLAUSEWITZ, 1996: 17). A grandeza da visão e, conseqüentemente, do objetivo corporativo definem os esforços necessários para alcançá-lo. Mas a opção pode ser pelo caminho do menor esforço. Talvez aí se encontre a explicação para que tantos movimentos de fusão e aquisição estejam acontecendo no momento (serão alguns executivos melhores negociadores do que comandantes?)

Também é fundamental percebermos a importância de que o objetivo esteja muito bem definido e seja bem calculado, pois devemos levar em consideração que, como dizia Clausewitz, "quanto menor for o sacrifício que exigimos ao adversário, tanto mais poderemos esperar que da sua parte os esforços para recusá-lo sejam mais débeis" (CLAUSEWITZ, 1996: 16).

O movimento denominado flanqueamento apresenta tal característica. Seu fundamento é não enfrentar diretamente o oponente, mas sim flanqueá-Io. Nas ações empresariais são identificados diversos movimentos desse tipo. Segundo AI Ries e Jack Trout, autores do besf-seller "Marketing de Guerra", "a Digital Equipment flanqueou a IBM com um pequeno computador que os clientes colocaram em uma

nova categoria chamada 'minicomputadores' - em oposição aos computadores 'mainframe' da IBM" (RIES e TROUT, 1986: 67). A Digital Equipment não enfrentou diretamente a IBM em seu território - os computadores de grande porte. Criou uma

entre outros.

Para evitar a situação em que os combatentes saem da guerra em situação pior do que aquela em que entraram, é preciso lembrar Liddell Hart, que dizia: "a finalidade da guerra é assegurar uma paz em melhores condições. Daí ser essencial que a guerra seja conduzida com a preocupação constante da paz que se deseja" (HART, 1967: 425). Também afirmava o historiador inglês que "é muito mais interessante correr os riscos de uma guerra, pelo desejo de preservar a paz, do que correr os riscos de esgotamento numa guerra com a ambição de vitória" (HART, 1967: 448).

de Clausewitz pode ser elaborada, a de que o objetivo empresarial, assemelhando-se ao objetivo político do Estado, "nem por isso ( ... ) é um legislador despótico; terá de adaptar-se à natureza dos meios de que dispõem, o que leva, freqüentemente, à sua completa transformação, mas sem que deixe de permanecer na primeira linha das nossas considerações" (CLAUSEWITZ, 1996: 27). No ambiente empresarial, essa analogia se aplicaria a qualquer tipo de organização, mas principalmente às empresas médias e pequenas, sem a possibilidade de disponibilizar uma quantidade muito grande de recursos. Assim, os objetivos definidos a princípio podem ser alterados no momento em que novos e mais potentes recursos sejam solicitados.

Diversas empresas passaram por situações deste tipo. A TAM pretendia ser uma empresa de transporte aéreo destinada a atender altos executivos; a Schincariol fabrica cerveja de boa qualidade, mas, ao optar por entrar no mercado oferecendo preço baixo, acabou sendo vista como um produto de baixa qualidade e destinado a classes menos favorecidas; o Sistema Brasileiro de Televisão (SBT) pretendia ser a emissora líder, mas deparou-se com o maior poder financeiro da líder; a Rede Globo, disposta a manter um elevado padrão de qualidade em sua programação vem sucumbindo frente a programas de qualidade questionável e com características "popularescas"; o Marlboro foi um cigarro desenvolvido para atender o público feminino; etc.

Vejamos um quadro que sintetiza as diferentes visões dos três autores: Objetivos

Sun Tzu - iam ais se viu uma guerra prolongada que beneficiasse qualquer país;

Von Clausewitz

- a estratégia é a utilização dos recontros com a finalidade da guerra; - a guerra inicia-se e tem sua finalidade no objetivo político;

- o objetivo político não é um legislador despótico, mas sim deve adaptar-se aos meios de que dispõe;

- quanto menos exigimos de nosso adversário, mais podemos esperar que os esforços da sua parte para recusá-lo sejam mais débeis.

Liddell Hart - a finalidade da guerra é a paz em melhores condições;

- é essencial que a guerra seja conduzida com vistas à paz que se deseja;

- é muito mais interessante correr os riscos de uma guerra, pelo desejo de preservar a paz, do que correr os riscos do esgotamento numa guerra com a ambição da vitória; - aos chefes militares incumbe aplicar da maneira mais proveitosa possível a força armada que lhes é atribuída.

1.1.3.2 A Liderança e o Moral da Equipe

Esses dois fatores são amplamente analisados por Sun Tzu, Von Clausewitz e Liddell Hart, que os consideram de extrema importância na consecução de um determinado objetivo desejado. Avaliemos, em primeiro lugar, quais características esses autores defendiam para um líder.

No início de sua abordagem sobre o tema, Sun Tzu afirma que "o chefe representa as virtudes da sabedoria, sinceridade, benevolência, coragem e retidão" (SUN TZU, 1993: 18).

dos liderados e para que, no conjunto, o resultado final seja superior à soma dos esforços que cada um poderia exercer solitariamente.

O líder deve ter noção exata daquilo que busca e dos meios de que dispõe. Segundo Clausewitz "a melhor prova de gênio que um príncipe ou um general pode apresentar é saber organizar a sua guerra em exata conformidade com os seus meios e objetivos, sem que se exceda ou não faça o suficiente" (CLAUSEWITZ, 1996: 172). O líder empresarial também deve medir exatamente aquilo que pode ser alcançado pela equipe. Se alcançar menos do que poderia, criará aquele clima de "fez menos do que podia", o que é desmotivante. Como da mesma forma é desmotivante querer agarrar mais do que as mãos têm capacidade. Talvez a melhor palavra não seja "desmotivante", mas paralisante. As pessoas ficam assustadas, temerosas do fracasso e podem acabar não saindo do lugar. Podem se sentir como o mitólogico Sísifo, que, castigado pelos deuses, era obrigado a carregar um pesada pedra até o cume de uma montanha e, ao chegar lá, via a pedra rolar até o sopé e seu trabalho não mostrar resultado. Trabalhava arduamente, mas não saía do lugar.

Na guerra, continua Clausewitz "poder-se-ia dizer que as causas e os efeitos físicos são apenas um feixe de lenha enquanto que as causas e os efeitos morais são o metal nobre" (CLAUSEWITZ, 1996: 184). E as principais grandezas morais, na sua opinião, são as seguintes: "os talentos do chefe de guerra, a virtude guerreira do exército e o seu sentimento nacional" (CLAUSEWITZ, 1996: 187).

acreditava, não haveria nada mais importante que a obediência. Em business a obediência a determinados valores também é fundamental. O líder deve exigir isso de sua equipe, mas deve ter o cuidado de não exterminar o espírito criativo que é a mola propulsora de muitas inovações. Mas criatividade deve ser entendida não como fazer diferentemente algo que já é feito. Criatividade deve ser descobrir um modo totalmente novo de se fazer algo, de se resolver um problema, de aumentar a efetividade da empresa.

ser intrépido sem ser inconseqüente, perseverante sem ser teimoso. Mas ser astuto pode ser uma faca de dois gumes. Se utilizarmos da astúcia com relação ao ambiente exterior à empresa, poderemos esconder nossos interesses - o segredo é a alma do negócio? - e lançar engodos para nossos adversários. Internamente, porém, é preciso que a equipe tenha absoluta confiança em seu líder. Deve saber que pode contar com ele nos momentos mais difíceis. O que não é conseguido por um indivíduo que se utiliza primordialmente da astúcia.

Podemos, então, comparar tais características - astúcia, intrepidez e perseverança - com a visão de um moderno líder empresarial: Jack Welch, que durante muito tempo ocupou a presidência do conglomerado General Eletric e que serve como exemplo para os demais dirigentes.

Welch assumiu o comando da GE em 1981. No que se refere a resultados, Robert Slater, autor de "Liderança de Alto Impacto: 31 segredos gerenciais de Jack Welch", comenta:

"No início da década de 1980, apenas três empresas da GE - iluminação, motores e sistemas de energia - eram líderes de mercado. Apenas as empresas de motores de avião e de plásticos tinham atuação internacional.

Em 1993, 12 das 13 empresas da GE ocupavam a liderança ou a vice-liderança do mercado em que atuavam. (A NBC era a única exceção.)

No início da gestão de Welch, as empresas da GE tinham de 9 a 11 níveis hierárquicos; uma década depois, esses números foram estabelecidos em 4 a 6.

A produtividade anual da empresa subiu de 2 por cento em 1981 para 4,5 por cento em 1993.

bilhões de dólares e lucros de 1,5 bilhão de dólares. Em 1993, a empresa faturou 60,6 bilhões de dólares e apresentou um lucro líquido de 5,2 bilhões de dólares" (SLATER, 1996: X).

Ainda segundo o mesmo autor, Welch desenvolveu "31 segredos gerenciais" que o auxiliaram na consecução dessas posições. Dentre seus "segredos", alguns merecem destaque:

- Mude, antes que seja tarde demais; - Gerenciar menos é gerenciar melhor;

- Quando decidir o que deve mudar na sua empresa, nada deve ser sagrado; - Certifique-se de que todas as pessoas de sua empresa possuem todas as informações necessárias para tomar decisões;

- Crie uma atmosfera na qual as pessoas tenham recursos para crescer, disponham de ferramentas educacionais e possam expandir seus horizontes;

- Invista seus funcionários de empowerment,

- Crie uma atmosfera em que os funcionários se sintam à vontade para se expressarem;

- Tenha como objetivos a velocidade, a simplicidade e a autoconfiança.

Posteriormente à gestão de Jack Welch, a GE desenvolveu uma série de valores, identificados por Slater como segue:

"- Criar uma visão clara, simples, realista e voltada para as necessidades do cliente e ser capaz de comunicá-Ia objetivamente a todos os envolvidos;

- Saber o que é responsabilidade e compromisso e ser firme ... definir e atingir alvos ousados ... sempre com absoluta integridade;

absurdos inerentes a ela;

- Ter autoconfiança para investir os outros de empowerment e agir de um modo que não aceite fronteiras... acreditar no work-out e trabalhar nele com a consciência de que se trata de um importante instrumento de empowerment ... manter-se aberto a idéias, venham de onde vierem.

- Ter ou procurar desenvolver mentalidades e sensibilidades globais e sentir-se à vontade para criar equipes globais;

- Estimular e encorajar a mudança. .. não se assuste com ela. Vê-Ia como uma oportunidade, não como uma ameaça;

- Ter muita energia e capacidade de energizar e empolgar as pessoas com as quais trabalha. Entender a velocidade como uma vantagem competitiva e ver que tipo de benefícios a empresa pode tirar do foco na velocidade" (SLATER, 1996: 153).

o

ferramentas necessárias para o atingimento dos objetivos estipulados. Deve, contudo, exigir este atingimento. Seu foco é esse. Deve incentivar as práticas mais eficazes para a consecução de resultados. Deve dar apoio às pessoas, mas não pode ser benevolente em excesso; às vezes, necessita possuir um coração de metal, colocando, temporariamente, de lado sentimentos que dificultam o alcance dos resultados.

possibilidades de conseguir êxitos decisivos muito mais pela manobra do que pelo combate" (HART, 1967: 435).

Além disso, devemos analisar outro ensinamento de Sun Tzu. Dizia ele que "na situação de igualdade, pode-se engajar no combate, embora apenas o general competente possa vencer" (SUN TZU, 1993: 26). Nas empresas modernas, tão importante é o papel do líder que este pode motivar sua organização a alcançar a vitória até mesmo numa situação de inferioridade.

Comparemos as visões dos três autores citados sobre a questão da liderança:

A Líderança e o Moral da Equipe

Sun Tzu - o chefe representa as virtudes da sabedoria, sinceridade, benevolência, coragem e retidão;

- na situação de igualdade, pode-se engajar no combate, embora apenas o general competente possa vencer.

Von - a melhor prova de gênio que um príncipe ou um general pode apresentar é saber Clausewitz organizar sua guerra em exata conformidade com seus meios e objetivos, sem que

se exceda ou não faça o suficiente;

- os principais poderes morais são os seguintes: os talentos do chefe de guerra, a virtude guerreira do exército e o seu sentimento nacional;

- na guerra, nada é mais importante que a obediência;

- ao líder convém possuir outras virtudes morais como a intrepidez, a perseverança e a astúcia.

1.1.3.3 A Informação

A informação, desde sempre, é o insumo básico da estratégia. Sun Tzu já reconhecia isto, há 2.500 anos atrás: "Se conhecemos o inimigo e a nós mesmo, não precisamos temer o resultado de uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória ganha sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas" (SUN TZU, 1993: 28). E, persistindo na nossa analogia, na busca da sobrevivência empresarial, necessário se faz ter o conhecimento das forças e fraquezas, dos pontos fortes e fracos, tanto os seus como os do inimigo. Isto é enfatizado num dos lados da famosa matriz SWOT (strenghts, weackness, opportunities and threats) ou FOFA (fortes, oportunidades, fracos e ameaças).

proposição de Sun Tzu, por exemplo.

Já para Clausewitz "o termo 'informação' designa o conjunto de conhecimentos relativos ao inimigo e ao seu país e, por conseqüência, a base sobre a qual se fundamentam as nossas próprias idéias e os nossos atos" (CLAUSEWITZ, 1996: 79). Mas não deixa de reconhecer que a dificuldade consiste em conhecer realmente o inimigo, pois "as notícias que nos chegam em tempo de guerra são quase sempre contraditórias e, na maior parte, também falsas. Tudo o que se pode pedir a esse respeito ao oficial é um certo discernimento, que só se adquire graças à competência psicológica e profissional e à capacidade de julgamento" (CLAUSEWITZ, 1996: 79).

Confunda, desoriente e surpreenda, ensinam os estrategista militares aos seus seguidores. Caso persigamos apenas um objetivo, este se tornará claro aos olhos de nossos oponentes. Para que isso não ocorra, é necessário que tenhamos "objetivos diversionários", que fazem com que a atenção oposta se volte para mais de um ponto, e assim não saiba onde será o próximo ataque. Segundo Liddell Hart, "a perda de sua liberdade de ação é conseqüente da perda de sua liberdade de concepção" (HART, 1967: 414). O militar inglês prossegue dizendo que se deve tentar desequilibrar o inimigo de forma repentina, fazendo com que o oponente tenha "a impressão de estar preso numa armadilha" (HART, 1967: 413).

pelo cálculo matemático; mas as disposições do inimigo só são averiguadas por espiões e apenas por eles" (SUN TZU, 1993: 105). Por outro lado, Clausewitz assinala que mesmo que se obtenham informações acerca do inimigo é difícil distinguir as verdadeiras das falsas. E Liddell Hart nos ensina que devemos dar especial atenção à contra-informação, ou seja, ter a preocupação de que as informações entregues aos adversários sejam falsas.

Nos dias atuais, o que acontece, porém, é uma avalanche de informações. Várias das informações de que as empresas necessitam estão disponíveis e são facilmente obtidas. Empresas de capital aberto são obrigadas por lei a divulgar seu balanço patrimonial e demonstrativo de resultado do exercício, por exemplo. Outras mais não são difíceis de serem encontradas. Informações sobre os clientes surgem em todos os lados. Bancos de dados desnudam as pessoas com quase todas as informações de que uma empresa necessita: idade, sexo, endereço, profissão, são algumas das mais simples; preferências, gostos e características de personalidade também podem ser obtidas através desses verdadeiros big brothers.

A Internet surge com a grande promessa de democratização da informação. Esta se tornará acessível a todos os mortais que possuam ou tenham acesso a um computador e que este esteja ligado à "grande rede". Passamos de uma sociedade de bens e recursos tangíveis - a sociedade industrial - para uma onde a fonte de poder e, conseqüentemente, da posse dos bens e recursos, é intangível - a informação. Estamos na sociedade do conhecimento. Em que o grande desafio das empresas é exatamente transformar informação em conhecimento e, com isso, fornecer bens e serviços adequados para clientes adequados.

não só um maior conhecimento acerca de si mesmo, mas também dos outros elementos presentes no "campo de batalha" empresarial. Desse modo, todas as empresas que fazem planejamento estariam aptas a vencer todas as batalhas. Mas, como a "vitória" nos negócios não é para todos, novamente destaca-se a importância de se fazerem as melhores opções. Obter todas as informações possíveis ajuda, mas não é garantia de empresas vencedoras. É preciso que essas informações forneçam apoio ao processo de tomada de decisões estratégicas de uma empresa, ou seja, que auxiliem os estrategistas a fazerem as melhores opções de rumo, tendo em vista as características do mercado e seus próprios recursos.

Podemos rever as idéias dos estrategistas militares no quadro que segue:

Informação

Sun Tzu - se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo não precisa temer o resultado de cem batalhas;

- compete a um general ser calado e assegurar o sigilo; - mantenha os seus soldados em total ignorância;

- as disposições do inimigo só são averiguadas por espiões e apenas por eles. Von - "informação" designa o conjunto de conhecimentos relativos ao inimigo;

Clausewitz - as notícias que chegam em tempo de guerra são contraditórias e, na maioria das vezes, também falsas, compete ao oficial ter discemimento para avaliá-Ias.

Liddell Hart - "confunda, desoriente e surpreenda";

- a perda da liberdade de ação é conseqüencia da perda da liberdade de concepção.

1.1.2.4 Aconselhamentos das Estratégias Militares Aplicados ao

Desenvolvimento de Novos Produtos e Mercados

uma permanente satisfação com o chamado status quo, elas passam a verdadeiramente precisar desenvolver estratégias com vistas a conseguir atingir novos - e, se possível, desafiantes - objetivos. Esses, numerosas vezes, dizem respeito a novos produtos e mercados. Mas torna-se indispensável que o caminho para alcançar os objetivos desejados esteja previamente traçado, o que mais uma vez exige planejamento estratégico.

A empresa deve analisar de forma correta o terreno em que está entrando pois, dependendo de seu feitio, a estratégia, e - conseqüentemente - a tática irão variar. Ensina-nos SunTzu que "podemos distinguir seis tipos de terrenos: o acessível, o complicado, o retardador, os desfiladeiros, os cumes escarpados e posições a grande distância do inimigo" (SUN TZU, 1993: 68).

De forma análoga, o terreno acessível é aquele mercado que ainda não está dominado por nenhum grande combatente e nele podemos entrar e dele podemos sair com facilidade. Alguns setores que se utilizam de conhecimento intensivo, como o setor educacional, de consultoria e de desenvolvimento de softwares especializados são exemplos de terrenos razoavelmente acessíveis. Nesses setores, é bastante grande o número de empreendimentos que são iniciados e que conseguem se posicionar. Adverte-nos o sábio chinês que "em terreno assim, derrota-se o inimigo ocupando os pontos elevados e iluminados pelo sol e protege-se cuidadosamente nossa linha de abastecimento" (SUN TZU, 1993: 68). Deve-protege-se, então, procurar um ponto de destaque e distinção dos outros, mas também deve-se ter bastante atenção para com os fornecedores dos variados recursos, sejam financeiros, tecnológicos, mas principalmente fornecedores de pessoal.

ser reocupado. Em setores que se utilizam de tecnologia de ponta, sair - mesmo que temporariamente - de combate pode ser o sinal de que só conseguiremos retornar com dificuldades, ainda mais quando tecnologias diferentes disputam uma melhor posição, e a vencedora é resguardada por patente.

Como exemplo, podemos citar a Xerox, empresa que primeiro desenvolveu o computador de mesa (desktop) , mas que não soube avaliar o potencial desse produto e o abandonou. Posteriormente, a idéia foi aproveitada pela Apple e a Xerox não conseguiu consolidar uma boa posição num mercado que ela própria tivera a chance de desenvolver.

a

vencerá fazendo o primeiro movimento. Assemelha-se a mercados de desenvolvimento recente com grande risco, pois já são relativamente satisfeitos por outros produtos e um produto novo pode demorar a ser adotado pelos consumidores. As empresas vislumbram tal possibilidade, mas esperam que alguma outra aja primeiro. Se a audácia de um empreendedor o levar a agir e alcançar sucesso, logo outros players pretenderão entrar no "jogo".