FC~DAÇ\O GETCLlO VARGAS
ESCOLA BR-\SILEIR-\ DE AD\JI~ISTR.-\çAo P(:BUC-\ CE:\TRO DE FOR\L-\çAo AC-\DÊMIC-\ E PESQUSA CCRSO DE \IESTR\DO E\l AD\lI~ISTRAç.-\.O peBUC-\
AD\lINJSTRA(.-\O DE CARGOS E S,\L\RIOS P.-\R\ OS EMPREGADOS DO SI:\'DICATO DOS TR\BALHADORES
DO SERVIÇO PÚBUCO FEDERAL NO ESTADO DO RIO DE .JANEIRO (SINTR-\SEF)
- l'M ESTUDO DE
CASO-DISSERT-\Ç.-\.O APRESE;\iTADA.\ ESCOLA BR-\SILEIRA DE .-\Di\lI~ISTR-\Ç.-\.O
Pl:BUCA PARA OBTENÇ.-\.O 00 GRAU DE \IESTRE K\r AD:\IINrSTR-\Ç.-\.O PÚBLICA.
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS .
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA- , CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
' . ' .
ADMINISTlÚ.ÇÃO DE CARGOS .E .SALÁRIOS . PARA OS ' . ' . . . . . .
EMPREGADOS DO SINDICATO DOS TRABALHADORES DO SERVIÇO PÚBLICO FEDERAL NO . ESTADO
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DO RIO DE JANEIRO (SINTRASEF)
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- UM ESTUDO DE CA'SO
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DISSERTAÇÃO DE MESTRADOAPRESENTADA POR PEDRO ALDO RABANAL RAMlREZ
E APROVADA EM ... / ... / ••.•...•.• PELA COMISSÃO EXAMINADORA
outora em Engenharia de Produção
At the present time the process of organizational administration in the companies
cannot be more conceived as rigid and it reactivates to the current changes. It is known that such a conception wrong carts serious consequences as inefficiency and it lowers
productivity in the management of the same ones. Such facts generate a general
inefficacy of the companies, influencing negatively in the politics of the companies.
In relationship Rernlmerations political, the same is generating a strong
dissatisfaction in the hard-working commllnity and doing with that the Lmions act trying
to guarantee fixed employment as well as salary equality. One of the great problerns that
the companies tàce is, certainly, the one of the determination of an adapted structure of
wages. This because, if on a side the concem exists of motivating the employees with
wages compensators, on another side the concem exists of placing in a reasonable levei
the costs with the personnel.
The wage stops being. for the employee, the main motivator, in the measure that
the own employee is considered inadequately paid. It contemplated at least two aspects:
the illtemal balance and the extemal balance. The tirst reters the "iage comparison inside
ofthe company, and the second has as reference other companies ofthe sanle branch.
Methods as the description and evalllation of positions allow to establish a
stmcture organizational appropriate solving problems as wlbalance intemal/extemal of
the wages.
This research has as malll objective to identifY and to evaluate the plans of
positions and wages of the workers' of the federal public service Union in the state of Rio
ele Janeiro (S INTRASEF), proposing a compatible altemative plan of remunerations as its
RESUMO
Na atualidade os processos de gestão organizacionais nas empresas não podem ser mais concebidos em fonna rit,JÍda e reativa às mudanças atuais. Sabe-se que tal conceição errada acarreta conseqüências graves como ineticiência e baixa produtividade no gerenciamento das mesmas. Tais fatos geram uma ineficácia geral das empresas, influenciando negativamente nas políticas das empresas.
Em relação á política de Remunerações, a mesma está gerando lUn forte descontentamento na comunidade trabalhadora e fazendo com que os sindicatos atuem tentando garantir emprego fixo como também igualdade salarial. Um dos grandes problemas que as empresas enfrentam é, certamente, o da detenninação de uma estmtura adequada de salários. Isto porque, se de um lado existe a preocupação de motivar os empregados com salálios compensadores, de outro lado existe a preocupação de situar num nível razoável os custos com o pessoal.
O salário deixa de ser, para o empregado, o principal motivador, na medida que o próprio empregado considera-se inadequadamente remunerado. Contemplasse pelo menos dois aspectos: o equilíbrio interno e o equilíblio externo. O primeiro se refere a comparação de salário dentro da empresa, e o segundo tem como referencia outras empresas do mesmo ramo.
Métodos como a descrição e avaliação de cargos pennitem estabelecer uma estrutura organizacional cont,l"fUente solucionando problemas como desequilíbrio interno/extemo dos salários.
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO
1.1 MOTIVAÇÃO ... 4
1.2 ALCANCE ... 5
1.3 OBJETIVOS: GERAL E ESPECIFICOS ... 5
1.3.1 OBJETIVO GERAL ... 5
1.3.2 OBJETIVOS INTERMEDIARIOS ... 5
1.4 METODOLOGIA ... 6
1.4.1 TIPO DE PESQUISA ... 6
1.4.2 COLETA DE DADOS ... 7
1.4.3 TRATAMENTO DOS DADOS ... 7
1.5 ORGANIZAÇÃO DA DISSERTAÇÃO ... 8
2. CONTEUDO TEÓRICO 2.1 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇAO DE RECURSOS HUMANOS ... 9
2.2 POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS ... 11
2.3 ESTRUTURA SALARIAL ... 13
2.4 CARGO E FUNÇÃO ... 14
2.4.1 CARGOS - DEFINIÇÃO ... 14
2.4.2 CARGOS - CLASSIFICAÇÃO ... 18
2.4.2.1 POR ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADE ... 19
2.4.2.2 POR CATEGORIA OU ORDENAÇÃO ... 20
/ 2.4.3 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS ... 21
2.4.3.1 DESCRIÇÃO DE CARGOS ... 21
2.4.3.2 ANÁLISE DE CARGOS ... 22
2.4.3.3 METO DOS PARA DESCRIÇÃO E ANALISE DE CARGOS ... 23
2.4.4 AVALIAÇÃO DOS CARGOS ... 24
2.4.4.1 MÉTODOS TRADICIONAIS- NÃO QUANTITATIVOS ... 25
2.4.4.2 MÉTODOS TRADICIONAIS- QUANTITATIVOS ... 28
2.4.4.3 OUTROS MÉTODOS TRADICIONAIS ... 29
2.4.5 ESCOLHA DE UM MÉTODO TRADICIONAL. ... 32
2.5 SALÁRIO E REMUNERAÇÃO ... 33
2.5.1 SALÁRIO CONCEITOS ... 34
2.5.2 SALÁRIO MÍNIMO ... 36
2.6 REMUNERAÇÃO ... 39
2.6.1 REMUNERAÇÃO NO SETOR PRIVADO ... 42
2.6.3 REMUNERAÇÃO PÚBLICA E PRIVADA ... 45
2.7 O TERCEIRO SETOR ... 49
2.8 ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALARIOS ... 53
2.8.1 ETAPAS PARA A IMPLANTAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS ... 55
2.8.2 PROBLEMAS DA ADMINISTRAÇÃO SALARIAL. ... 56
2.9 EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO ... 57
2.1 O NOVAS ABORDAGENS ORGANIZACIONAIS ... 60
2.11 CARGOS NAS NOVAS ABORDAGEM ORGANIZACIONAIS ... 65
2.12 NOVAS PROPOSTAS DE SISTEMAS REMUNERAÇÃO ... 65
2.12.1 DIFERENCIAÇÃO SALARIAL ... 68
2.12.2 REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES ... 68
2.12.3 REMUNERAÇÃO VARIA VEL (POR DESEMPENHO) ... 69
2.12.4 REMUNERAÇÃO ESTRATEGICA ... 71
2.13 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO ... 73
3. ESTUDO DE CASO 3.1 CONTEXTO HISTORICO ... 77
3.2 A INSTITUIÇÃO ... 77
3.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ... 81
3.2.1 ESTRUTURA ATUAL ... 80
3.2.1.1. ATRIBUIÇÕES DE CADA SETOR ... 82
3.2.2 ESTRUTURA PROPOSTA ... ,: ... 83
3.2.2.1 DESCRIÇÃO DAS ATRIBUIÇÕES POR ORGÃO ... 85
3.3 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS CARGOS PROPOSTOS ... 108
3.4 PLANO PROPOSTO PARA MELHORAR A REMUNERAÇÃO SALARIAL ... 123
4. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ... 138
BIBLIOGRAFIA ... 148
1.-
INTRODUÇÃO
1.1.-MOTIVAÇÃO
O aumento da competitividade a nível global, a globalização da economia, a influencia
da tecnologia da informação e suas conseqüências na dinâmica organizacional estão
rompendo as bases que sustentam os sistemas de Remuneração e Recompensas tradicionais,
gerando dessa maneira um profundo descontento e generalizado desconforto nas
organizações. De um lado, os gestores deste sistema vêem o nascimento de um ambiente
extremamente volátil e mutável, tornando economicamente inviável uma atualização dos
cargos em "tempo real" , até então base de qualquer sistema remuneratório. De outro lado, há
uma pressão dos trabalhadores ao observarem um aumento de complexidade nas suas
atribuições, sem uma contrapartida no Sistema de Remuneração e Recompensa. Além disso,
ambos os lados perderam o referencial do "salário justo", uma vez que o monitoramento da
equidade interna e externa tornou-se mais complexo.
Algumas empresas, notadamente consultorias, vêm desenvolvendo metodologias na busca de
solucionar este desconforto. No entanto, essas tentativas carecem de uma reflexão mais
estruturada, apresentando uma série de limitações intrínsecas.
Na atualidade todo estudo sobre como melhorar a gestão nas empresas converte-se numa
importante ferramenta de políticas públicas, especialmente quando trata-se da área de
Remunerações e Recompensas. O tratamento eficaz desta área está dirigida à manutenção de funcionários competentes e de bom desempenho nas organizações. As diferencias de remuneração internas/externas (desequilíbrio salarial) tanto no setor público quanto no
privado gera desconforto e desanimo nos empregados, e por conseguinte influenciam também na organização como um todo. Estes desequilíbrios salariais acarretam sérios problemas e
disfunções e as suas vezes propiciam o caos social com greves, passeatas, manifestações por escrito etc. A maioria das greves no Brasil nos últimos anos foi devido a baixos salários e
Estes dados mostram as dificuldades econômicas enfrentadas pelas empresas e/ou o
acentuado aumento do desrespeito por parte dos empresários/estado ao mais elementar direito
dos trabalhadores, o de receber pelo trabalho prestado. Em momento de crises econômica e
social este sistema de apoio à administração (sistema de remunerações) deve ser revisto e controlado com a finalidade de justificar seu valor real, evitando, dessa maneira desperdícios
e especificamente definindo remuneração justa dos funcionários ou trabalhadores.
1.2 ALCANCE
o
presente estudo, no enfoque espacial, está limitado aos funcionários do Sindicatodos Trabalhadores do Serviço Público Federal no Estado do Rio de Janeiro (SINTRASEF). No que concerne ao horizonte temporal, estará centrado no período dos anos 1998 - 1999
embora se faça também referencia a anos anteriores para que sejam compreendidos os
antecedentes históricos.
1.3. OBJETIVOS:
o
presente es11ldo apresenta um objetivo geral vários objetivos intermediários.1.3.1.0BJETIVO GERAL
• Propor um plano Remunerações para os funcionários do Sindicato dos Trabalhadores do Serviço Público Federal no Estado do Rio de Janeiro (SINTRASEF) compatível com
sua estrutura organizacional, analisando e avaliando o equilíbrio interno/externo na sua
Política de Remunerações.
1.3.2. OBJETIVOS INTERMEDIÁRIOS
Este estudo apresenta os seguintes objetivos intermediários:
• Identificar uma estrutura organizacional atual do SINTRASEF.
• Propor uma estrutura atualizada e compatível como sua realidade organizacional.
• Identificar os problemas e disfunções de cargos e salários no SINTRASEF.
• Identificar o desequilíbrio salarial no SINTRASEF.
• Mostrar métodos para Avaliação de Cargos e Salários Tradicionais e Contemporâneos
existentes e utilizados nas organizações atuais.
• Propor um plano para Administração de Remunerações no SINTRASEF.
1.4. METODOLOGIA
1.4.1. TIPO DE P ESQ VISA Quanto aos fins
A pesquisa será: Descritiva, explicativa e aplicada
Descritiva: Descreve a política de cargos e salários no SINTRASEF nos períodos 98-99
Explicativa: Busca a explicação do desequilíbrio interno/externo nos planos de Cargos e Salários no SINTRASEF nos períodos 98-99
Aplicada :aplicada a um órgão público federal (Sindicato dos Trabalhadores do Serviço
Público Federal no Estado do Rio de Janeiro ( SINTRASEF))
Quanto aos meios
A pesquisa será: bibliográfica, documental, de campo e especificamente um estudo de caso.
Bibliográfica.- Buscará conhecer as contribuições cientificas já realizadas sobre o tema em
periódicos, revistas, dissertações, teses etc.
Documental.- Buscará fundamentar-se em documentos estratégicos do órgão público escolhido para esta pesquisa.
De campo.- Recolherá infonnações no órgão público escolhido. Pennitirá ter uma imagem
real dos fatos, caracterizando o problema que se está pesquisando.
Estudo de caso.- Um órgão público federal (Sindicato dos Trabalhadores do Serviço Público
Federal no Estado do Rio de Janeiro ( SINTRASEF)) será avaliado no plano de cargos e
1.4.2. COLETA DE DADOS
A pesquisa bibliográfica.- Coletará dados geraiS pertinentes ao assunto, em livros,
dicionários, revistas especializadas, jornais, teses e dissertações. Alem de consultarem
algumas bibliotecas, pretende-se pesquisar no núcleo de apoio ao usuário (NAU) da FGV utilizando a Internet.
Serão coletados dados referentes a definições e comparações, de diferentes autores,
nos seguintes temas: Administração de R.H. , Administração de cargos e salários, Política de
cargos e salários e outros temas correlatos.
Na pesquisa Documental.- Será feito o levantamento e análise de documentos não
publicados (regulamentos internos, relatórios, circulares, formulários, e outros) utilizados no
processo de cargos e salários no órgão público escolhido para está pesquisa.
De campo.- Será feitas entrevistas estruturados com os ocupantes dos cargos indicados para a
realização da administração salarial, aplicando-se questionários aos envolvidos no processo
da política salarial. Isto permitirá ter uma imagem real dos fatos, caracterizando o problema pesquisado.
1.4.3. TRATAMENTO DE DADOS
No tratamento dos dados utilizaremos a forma qualitativa e quantitativa para análise e
avaliação do plano de cargos e salários nesse órgão público (SINTRASEF) e
conseqüentemente se apresentará um novo plano de cargos e salários aI ternati va.
1.5. ORGANIZAÇÃO DA DISSERTAÇÃO
Para atingir os objetivos propostos neste trabalho apresenta-se os temas em forma dos
seguinte capítulos : 1 .- Introdução. Inicia-se explicando a motivação para o estudo, o
alcance, lista-se os objetivos: geral e específicos e explica-se como esta organizada a
dissertação . 2.- Enfoque Teórico segundo capitulo onde; procura-se fazer uma revisão
bibliográfica de administração de recursos humanos por vários autores., Identifica-se as
políticas de recursos humanos, define-se importância da estrutura salarial nas empresas,
lista-se definições de cargo e função por vários autores,classificação, descrição e analilista-se de cargos,
apresenta-se e comenta-se os métodos tradicionais para avaliação da cargos e salários. Mostra-se critérios para a escolha de um determinado método. Define-se salário,
salário-mínimo e Remuneração. Faz-se um paralelo entre remuneração no setor público (RJU) e
remuneração no setor privado (CLT), comenta-se definições do "Terceiro Setor",
identifica-se as etapas para a implantação de cargos e salários, estuda-identifica-se novas propostas de sistemas de
remuneração atual (sistemas contemporâneos), e explica-se como a tecnologia da informação
ajuda a gestão dos sistemas de Remuneração. 3. Estudo de Caso, capítulo prático onde se
apresenta a empresa, sua organização, sua política salarial existente, se faz a análise e tratamento de dados coletados e mostra-se um plano proposto para melhorar a remuneração
salarial na empresa em estudo . 4.- Conclusões e Recomendações, capitulo final que
2.- CONTEUDO TEÓRICO
2.1. ADMINISTRAÇAO DE RECURSOS HUMANOS
Num ambiente turbulento e adverso pelas quais vem passando o mundo do trabalho
(inovações tecnológicas, alteração nas relações homem-trabalho, globalização da economia,
privatizações, redesenho das estruturas organizacionais, aumento da competitividade etc.) a administração de Recursos Humanos tem se tornado um dos temas mais relevantes no
decorrer dos tempos, dada sua importância na manutenção e crescimento das organizações.
Assim a área de Recursos Humanos tem sido caracterizada por uma postura adaptativa frente
às situações nas quais encontra-se envolvida, sendo muitas vezes considerada como um
instrumento utilizado pelo empregador para a manipulação do empregado. Tal perspectiva de
postura adaptativa (reativa) teve que ser ampliada frente às mudanças que cercaram a
realidade empresarial, centrando sua atenção mais efetiva com elemento humano
possibilitando ações concretas de adequação aos novos tempos.
A discussão de vários autores em torno do tema centra-se na idéia de que a área deva assumir um posicionamento mais estratégico dentro das organizações. Ou seja, as atividades
de recrutamento, seleção, acompanhamento, treinamento, desenvolvimento, plano de
carreiras, cargos e salários, etc., deveriam estar orientadas à estratégia empresarial.
O quadro seguinte tenta refletir o debate deste posicionamento por vários autores com
respeito a o que é na atualidade e o que deveria ser num futuro próximo
Tabela 1: Posicionamento de R.H.
Souza(1979:70)
Função de recursos humanos - papel
Papel compatível secundário desvinculado dos objetivos
futuro da organização macros propostos para o futuro
organizacional.
Keinet et aI. (1986)
Messeder( 1992)
Importância nos fatores internos da empresa
Pou?as"pesquisas empídcassobr'e' os
6:~~~/~í~~pr~fissionais
de RH:':"'L~~-'~~',~~~~~~?_~-:~?;;~-:~~:~':L::~ --<~,.~,;::-: ~_:-~':.,_,:" 0'- - . ,~,,<:-~ ::>;,~ ~
A área de RH não ocupa o' espaço que • ::r - _ -:. - - .~" ,<> " . - • •
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Mudanças sociais e tecnológicas farão repensar o papel e a filosofia de RH
Importância nos fatores ambientais (medidas políticas e econômicas)
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Papel do RH considerando fatores Sociais e tecnológicos ~, Ênfases':ináisno , 'discurso'. qué ,~a Particiiiàçãcí:~';:~,L:ieàl ,"';"'no
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F onte: Adaptado de Moyzes (1997)
.
.
A função da administração de recursos humanos mudou enormemente nos últimos
anos. Na década de 20, era uma posição secundaria encarregada de desenvolver
procedimentos para a contratação e a demissão, assim como para implementar planos de
beneficios. Nos anos 50, os sindicatos representavam uma força relevante, e o gerente de
ARH foi elevado a uma posição sênior como o negociador maximo da organização. Durante
os anos 80 a alta administração de recursos humanos tomou-se diretamente envolvida na
administração estratégica da organização. Nos anos 90 as decisões estratégicas baseassem em considerações sobre recursos humanos, por exemplo a estratégia competitiva da
organização pode incluir fusões e aquisições e downsizing para aumentar a eficiência da organização. Analisando-se o enfoque destes autores conclui-se que a Administração de
o indivíduo integrado, com a finalidade de atingir os objetivos definidos pela estratégia
empresarial.
2.2. POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS
Entenda-se por políticas como regras estabelecidas para governar funções e assegurar
que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados da organização. Estas
regras constituem uma orientação administrativa para impedir que os empregados desempenhem funções indesejáveis ou ponham em risco o sucesso de funções especificas.
Assim entendam-se políticas como as guias para a ação, e através delas define-se os
procedimentos a serem implantados para orientar o desempenho das operações e atividades
tendo em vista os objetivos da organização. Desta maneira cada organização deve desenvolver
a Política de Recursos Humanos (R.H.) mais adequada à sua filosofia e às suas necessidades.
Segundo Chiavenato (1999, p. 20), as políticas de recursos humanos identificadas dentro das
organizações são as seguintes:
Tabela n° 2. Política de Recursos Humanos
1. Suprimentos
2. Aplicação de RH
3. Manutenção de RH
4. Desenvolvimento de RH
5. Monitoração de RH.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (1999)
~ Pesquisa de mercado .. Recrutamento
.. Seleção
*
Integração.Analise e descrição de cargos
.Planejamento e alocação de recursos .. Plano de carreiras
.. Avaliação de desempenho .Administração de Salários .. Plano de beneficios sociais .. Higiene e segurança do trabalho .. Relações trabalhistas
*Treinamento
*Desenvolvimento de R. H . .. Desenvolvimento Organizacional
'*
Banco de Dados *Sistema de Informação *Auditoria de R. H.Observando o quadro anterior e lembrando os objetivos listados no inicio desta
dissertação pode-se ver que este trabalho está maIS centrado na Políticas de Aplicação
Recursos Humanos e a Políticas de Manutenção de Recursos Humanos, as mesmas que
serão analisadas nos capítulos seguintes.
2.2.1.- POLITICA DE APLICAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS.
Os objetivos desta política encontram-se centrada especificamente nos critérios para
determinar os requisitos básicos (requisitos intelectuais, físicos, responsabilidades e condições
de trabalho) da força de trabalho no desempenho de cargos da organização e nos critérios de planejamento e alocação e movimentação interna de recursos humanos, planos de carreiras,
critérios de avaliação da qualidade e da adequação de recursos humanos através da avaliação
de desempenho.
Esta política esta orientada a estrutura organizacional da empresa, ou seja uma vez
identificados os cargos existentes ou por existir na organização o próximo passo será à descrição e analise de cargos.
2.2.2.- POLITICA DE MANUTENÇÃO DE RECURSOS HUMANOS.
Esta política analisa os critérios de remuneração direta dos participantes (avaliação e
classificação de cargos visando ao equilíbrio salarial interno, pesquisa salarial visando ao
equilíbrio salarial externo, política salarial), e os critérios de remuneração indireta (planos e
beneficios sociais adequados à organização). Política que permite especificar o método
tradicional ou contemporâneo que será utilizado para a avaliação dos cargos e salários. Complementa-se esta avaliação com uma pesquisa de mercado com o objetivo do obter o
equilíbrio salarial tanto interno quanto externo no ambiente organizacional.
Uma política salarial é o conjunto de princípios e diretrizes que refletem a orientação
e a filosofia da organização, no que tange aos assuntos de remuneração de seus empregados.
que se modificam com rapidez. Uma política salarial deve ter como conteúdo uma estrutura
de cargos e salários, isto é a classificação dos cargos e as faixas salariais para cada classe de
cargos. Salários de Admissão definidos para as diversas classes salariais. A previsão de
reaj uste salariais, seja por disponibilidade legal ou espontâneos. A política salarial deve levar em conta todos os aspectos importantes do sistema de recompensa ao pessoal: beneficios
sociais, estímulos e incentivos ao desempenho dos empregados, oportunidades de crescimento profissional, garantia de emprego etc.
2.3. ESTRUTURA SALARIAL
Uma empresa sem uma estrutura salarial apresenta um cenário parecido como o
seguinte; existem cargos cujos nomes, geralmente, advém do nome da maquina operada pela
pessoa e não em função da analise do processo de trabalho. Salários definidos em função de
quanto o empregado solicitou na sua admissão ou da dificuldade do recrutamento desse
elemento ou ainda em função de reclamações, por parte do empregado ou seu líder, todo isto provocaria descontentamento e possibilidades de reclamações, inclusive trabalhistas. Sim uma
estrutura de cargos e salários, não há uma hierarquia técnica dos cargos da empresa, deixando
o pessoal sem possibilidades de percepção quanto ao crescimento profissional. A estrutura
salarial é parte de um processo onde se contemplam varias fases; a descrição, a analise, a
avaliação e classificação de cargos. Estas fases serão explicadas nos seus capítulos
respectivos, mas pode-se dizer que elas tem como finalidade obter o equilíbrio salarial
interno da empresa. Este equilíbrio interno geralmente complementa-se com uma pesquisa salarial no mercado de trabalho em busca de um salário justo para cargos semelhantes ou
Figura 1: Estrutura Salarial
Pesquisa
I
Salarial Estrutura Salarial Fonte: Adaptado de Bateman (1998)
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'"
...
Classificação de Cargos
-=
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QQ.,
Na figura anterior nota-se que o elemento fundamental na estrutura salarial é o
cargo. Este cargo com sua boa descrição, classificação e avaliação detenninaram a
existência/falta de um equilíbrio interno/externo na administração de salários dentro de
qualquer organização.
2.4. CARGO E FUNÇÃO
Existe ainda certa confusão nas definições de cargo e função. Vários pesquisadores
evitam indicar com a designação "cargos" os que não fossem pennanentes; então se disse que
constituiriam um conjunto de funções e responsabilidades que não daria se o título de "cargo", mas, simplesmente, o de "função". Então a "função" é o cargo temporário e o "cargo" é o
pennanente. Entenda-se, pois, que são as funções inerentes aos cargos que os identificam e
não estes a aqueles.
2.4.1 DEFINIÇÃO DE CARGO
o
conceito primário de cargo é defmido como o conjunto de funções eresponsabilidades que incumbem a um trabalhador. A analise do trabalho é o conjunto de processos que nos levam ao conhecimento do cargo nas suas partes integrantes, conhecido o
cargo, isto, analisado e descrito, pode-se em seqüência, avaliar os cargos, classificá-los e
ministrar a eles uma política salarial. O cargo é o ponto de toque entre o trabalhador e a
empresa, é em função do cargo que a empresa remunera. Procura-se um trabalhador quando o
cargo está vago, treina-se este funcionário para atender às exigências do mercado,
avaliando-se avaliando-seu deavaliando-sempenho no cargo e assim por diante ate definir avaliando-seu salário. Tem-avaliando-se muitas
definições de cargos, uma primeira definição de cargo é a seguinte:
"cargo é o conjunto de tarefas o atribuições e responsabilidades, a serem exercidas por uma pessoas durante certo período de tempo." (MITRAUD,
1973, p. 57)
Este autor esclarece que não deve-se confundir o cargo com a pessoa que o exerce, o cargo existe antes mesmo de ser ocupado e corresponde a uma determinada parte de atividades
necessária à organização.
Uma segunda definição de cargo é::
"Cargo é um conjunto de funções de natureza e requisitos iguais, e função é conjunto de tarefas afins e complementares". (BALLESTERO, 1998, p, 120)
Já o Baterman define como cargo:
"As atividades desempenhadas por uma pessoa, que podem ser englobadas em um todo unificado e que ocupa uma posição formal no organograma da organização". (BA TERMAM, 1998, p. 200)
Este autor ressalva que cargo em inglês é "Job" e que a mesma palavra é usada para cargo e
função. Originando confusão na definição de cargo e função.
Para Chiavenato cargo esta definido da seguinte forma:
"Cargo é um conjunto de funções (conjunto de tarefas ou atribuições) com uma posição definida na estrutura organizacional, isto é, no organograma .... "
.(CHIA VENATO, 1998, p. 45)
O significado de cargo torna-se mais claro quando procuramos explanar dois outros termos correlatos que são tarefas e funções. A tarefa existe como um conjunto de elementos que requer o esforço humano para determinado fim. Quando tarefas suficientes se acumulam para justificar o emprego de um trabalhador, surge a função, Assim a função é um agregado de
que são semelhantes em sua natureza e requisitos são chamados de cargos. Portanto o termo
"cargo" pode ser definido como:
"um grupo de funções idênticas na mazorla ou em todos os aspectos mais importantes das tarefas que as compõem".(ZIMPECK, 1998, p, 125).
A descrição de cargo é também importante assim :
"Um cargo pode ser descrito como uma unidade da organização que consiste
em um grupo de deveres e responsabilidades que o tornam separado e distinto dos outros cargos . .. .. .. .. .. li. (ClllA VENATO, 1999, p. 67)
Os deveres e responsabilidades de um cargo pertencem ao empregado que desempenha o
cargo e proporciona os meios pelos quais os empregados contribuem para o alcance dos
objetivos de uma organização. Na figura 2 apresenta-se uma forma de apresentar os cargos de
uma empresa, o organograma de cargos.
Figura 2. Organograma de Cargos
Fonte: Adaptado de Draf(1999)
Níveis Hierárquico
CARGO
(Autoridade)
Cada cargo é representado no organograma por um retângulo com dois terminais de
comunicação. O terminal de cima que o liga ao cargo superior retrata a responsabilidade em
termos de subordinação. O terminal de baixo que o liga aos cargos inferiores retrata a
autoridade em termos de supervisão. Assim posicionar um cargo no organograma significa
localizada, a quem se reporta, quem supervlslOna e quaIS OS cargos com quem mantém relaciones laterais.
Nota-se que na atualidade, anos 1998, 1999, 2000, as empresas estão passando por
profundas mudanças dinâmicas . de ambiente organizacional gerados pela globalização da
economia e a profunda influencia da Tecnologia da Informação entre outros. Estes
comportamentos fazem que às empresas tornem-se cada vez mais flexíveis e orgânicas e por
conseguinte seus cargos tornam-se mutáveis, já estão sendo redefmidos continuamente para
acompanhar o impacto de mudanças organizacional no mundo administrativo.
A novos tempos deve acompanhar novas estruturas organizacionais, assim ternos que Chiavenato( 1999, p. 298) apresenta a antiga e algumas das novas estruturas organizacionais.
Figura 3. Estruturas organizacionais
Nos modelos apresentados anteriormente refere-se à organização "alta" como o modelo
organizacional tradicional, onde mostra-se a forma individual de administração, isto é a
vinculação direta e exclusiva entre supervisor e subordinado, denomina-se isto de modelo de interação homem-a-homem. As novas estruturas tentam otimizar este modelo tradicional
buscando flexibilidade na resposta para acompanhar ambientes dinâmicos e mutáveis na
chamada organização "achatada" e melhorando mais ainda com uma proposta de modelo de
organização grupal e modelo de organização em rede.
2.4.2. CARGOS: CLASSIFICAÇÃO
A classificação de cargos é a base de um programa completo de pessoal, sendo por
isso muitas vezes , considerada a espinha dorsal da administração de pessoal. Os cargos,
quando classificados, colocam-se em diferentes categorias ou classes. Cada classe tem um
titulo distinto e, para o preenchimento de qualquer cargo nela incluído, exige-se dos
candidatos os mesmos requisitos de treinamento e experiência. Alem disso, uma única escala de vencimentos 1 aplica-se a todos os ocupantes de cargos da mesma classe. Não há como
:
negar a necessidade e as vantagens de um bom plano de classificação. Não havendo
grupamento de cargos por classe, implanta-se a anarquia, pois, nesse caso, cada cargo terá
tratamento separado. Por exemplo para o preenchimento de uma vaga a autoridade
incumbida e/ou o supervisor encarregado poderão ter apenas uma vaga idéia dos requisitos a
serem exigidos dos candidatos, uma vez que nenhum estudo foi realizado, no sentido de
determinar as atribuições do cargo. Da mesma forma é praticamente impossível definir as
linhas de promoção, uma vez que ninguém tem uma noção exata da relação entre os diversos cargos. Efeito ainda mais nocivo da falta de um plano de classificação de cargos ou planos
de classificação mal estruturados é a injustiça que se refletirá nos salários, uma vez que pessoas desempenhando o mesmo trabalho, ou com idênticas qualificações, não estarão
abrangidas na mesma escala de vencimentos. Nesta situação confusa toma-se impossível
chegar-se a uma eficiente administração de pessoal.
Pode-se definir que a classificação de cargos é o processo de descobrir, através da
verificação e analise dos fatos, quais os diferentes grupos de cargos existentes, exigindo
tratamento diverso em administração de pessoal arrumando, de modo sistemático, os grupos
encontrados, bem como os cargos que os compõem. Segundo Nigro (1996) dos tipos de
classificação de cargos adota-se, atualmente no mundo; a classificação por atribuições e
responsabilidade (EE.UU, Canadá, Puerto Rico, Panamá etc.) e a classificação por
categoria ou ordenação (Europa Ocidental).
2.4.2.1. CLASSIFICAÇÃO POR ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES
O ponto de partida é analise pormenorizado das tarefas exigidas em cada cargo,
examinar minuciosamente o conteúdo de cada cargo. Este processo tem como base a administração cientifica como essência à introdução de métodos mais eficientes, exigindo o conhecimento dos candidatos ao serviço público o conhecimento perfeito das atribuições dos
.
.
cargos e cujo preenchimento concorrem. Seu produto final é o plano de classificação. Sob o
impacto dessas influencias, a tendência tem sido especializações diversas. Neste processo
certos termos são essenciais para que se entenda a classificação de cargos. Em primeiro lugar
temos o termo cargo com as condições vago ou ocupado define-se como um conjunto de
atribuições e responsabilidade, exigindo os serviços do seu ocupante em tempo integral ou
parcial. Pode haver cargos segundo o orçamento da administração em causa. Classe é o
agrupamento de cargos, suficientemente idênticos em atribuições, responsabilidade e requisitos. A classe define a base em que os cargos são agrupados. Serie de classes traduz as
diferencias no grau de responsabilidade e dificuldade dos cargos do mesmo tipo de trabalho (por exemplo, Escriturário A, B ou C). Um terceiro conceito também importante é o de grau
ou nível. O nível abrange todas as classes de cargos incluídas na mesma escala de salários,
por números, de 1 a 20, 30 ou 40 quantos números forem necessários para refletir as
diferencias de trabalho nos vencimentos correspondentes.
Para ter uma idéia mas clara desta classificação apresenta-se está na forma de
estrutura hierárquica onde se identifica as seguintes partes; a parte superior chamada de nível,
classe como intermediária e cargo como ultimo degrau, esta hierarquia tem relação forte com
a política salarial. Em termos de salário, o mais alto salário deve ser atribuído às classes
situadas nos mais alto nível hierárquico e as demais ficaram escalonadas , em ordem
descendente, segundo o plano de classificação. O ponto critico deste tipo de classificação é
que os cargos são distribuídos em classes, segundo suas atribuições e responsabilidade, isto
significa que as qualidades pessoais de seus ocupantes são completamente irrelevantes. Esta classificação é definida como classificação Tradicional na abordagem deste trabalho. Na
figura 4 apresenta-se a pirâmide da estrutura hierárquica.
Figura 4 - Estrutura Hierárquica
CLASSE
CARGO
F onte: Adaptado de Nigro( 1996)
2.4.2.2. CLASSIFICAÇÃO POR CATEGORIAS OU ORDENAÇÃO
Denominada também classificação por ordenação, teve sua origem nos países da Europa Ocidental, principalmente na Inglaterra, França e Alemanha. Esta classificação reflete
as qualificações pessoais ou a categoria. Os cargos são agrupados em amplas categorias de acordo com os requisitos exigidos, e de um modo geral, com as qualidades pessoais dos
Fazendo-se uma comparação entre sistemas pode-se dizer que o pnmeIro sistema
apresentado baseia-se estritamente nas atribuições, mais o segundo reflete as qualificações pessoais ou a categoria. Não seria exato dizer que o primeiro sistema não dá atenção às
atribuições e níveis de dificuldade do trabalho, mas o plano de classificação que adotam
apenas estabelece distinções gerais no trabalho, focalizando basicamente os grupos de
servidores com qualificações semelhantes e não cada grupo em particular.
A classificação por atribuições é menos flexível da que a classificação por categoria,
embora explique estritamente o principio de salário igual para trabalho igual. A insistência de
classificar cada cargo segundo as responsabilidades impossibilita atender-se as necessidades
de remuneração de pessoas que recebem oferecimentos mais altos de empresas privadas,
para executar o mesmo trabalho. Num sistema de classificação por categoria, esse problema
não existe, uma vez que o nível oferecido poderá ajustar-se as qualificações e ao conceito
profissional do indivíduo. Esta classificação esta sendo estudada e adapta-se mais a
organizações atuais com cargos dinâmicos e reformulados e orientados as pessoas.
2.4.3 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS
A descrição e analise de cargos é um processo que fornece as informações que
servirão para o desenvolvimento do sistema de avaliação de cargos. Este processo é a base de
todo um sistema de administração de salários, pois, das informações que seu uso deriva é que
é possível estabelecer critérios e técnicas de remuneração. Isto resulta do fato que para
valorar cargos é preciso antes conhecê-lo em todos os detalhes possíveis.
2.4.3.1 DESCRIÇÃO DE CARGOS.
A descrição de cargos é um processo que consiste em enumerar as tarefas ou
ocupante faz", "quando faz", "como faz", e "porque faz". A descrição do cargo ocupa-se
com o conteúdo do cargo (aspectos intrínsecos).
Uma definição de Daft (1999) para a descrição de cargos é como segue;
"a descrição de cargo normalmente lista as atribuições do cargo, como as qualificações desejadas para um emprego em particular"(DRAFT, 1999, p. 87)
Existem vários modelos para a descrição de cargos, no anexo n01 apresenta-se um dos
modelos mais usados.
2.4.3.2 ANÁLISE DE CARGOS
Feita a descrição de cargos o próximo passo é a análise do cargo, ou seja, passa-se a
analisar o cargo em relação aos aspectos extrínsecos (requisitos que o cargo impõe ao seu
ocupante). É através deste analise que os cargos serão posteriormente avaliados e
devidamente classificados para efeitos de comparação. Para Ballestero (1998) a análise de cargos concentra-se em 4 requisitos e cada requisito com suas respectivas especificações, os
quais quase sempre são aplicadas a qualquer tipo de nível de cargo. Estes requisitos são
apresentados na tabela seguinte.
Tabela 3.- Fatores de Especificações
•
InstruçãoREQUISITOS
•
Experiência anteriorMENTAIS
•
Adaptabilidade ao cargo•
Aptidões necessárias•
Esforços fisicosREQUISITOS
•
Concentração visualFISICOS
•
Habilidade•
Destreza•
Supervisão de pessoalRESPONSABILIDADES
•
Material, ferramentas ou equipamentos•
Dinheiro, documentos•
Informações confidenciaisI
CONDIÇÕES DE TRABALHOI
•
•
Ambiente de trabalho Riscos F onte: Adaptado de Ballestero (1998)Estes fatores de especificações, utilizados nos sistemas tradicionais de remunerações,
Estes fatores de especificações funcionam como pontos de referencia para analisar-se uma
grande quantidade de cargos de maneira objetiva. No anexo n° 2 apresenta-se um modelo para
descrição e analise de cargos.
2.4.3.3 MÉTODOS PARA DESCRIÇÃO E ANALISE DE CARGOS
Pode-se identificar que os resultados da descrição e analise de cargos permitem:
recrutamento e seleção de pessoal, identificação de necessidades de treinamento, definição de
programas de treinamento, planejamento da força de trabalho e especificamente avaliação de
cargos entre outros. Quase todas as atividades de recursos humanos baseiam-se em
informações proporcionadas pela descrição e analise dos cargos.
A primeira etapa para o processo de descrição de cargos e denominado levantamento
de dados. Este levantamento e a verificação exata dos conjuntos de tarefas que compõem o
determinado cargo. Segundo Vasquez (1986) existem varias técnicas para fazer o levantamento dos dados; observações "in loco", entrevistas, questionários e métodos
:
mistos. A técnica de questionários é bastante empregada e difundida entre as empresas
devido a sua grande rapidez de divulgação e pela possibilidade de permitir que varias pessoas
possam respondê-lo ao mesmo tempo. Após preenchimento do questionário a supervisão
confirma a exatidão das informações. Este questionário poderá ser usado em sua forma final
para a avaliação do cargo, economizando-se uma fase no processo que seria a elaboração da
descrição do cargo. Complementa-se este questionário com entrevistas para validar os dados
(método misto).
Evidentemente que cada técnica utilizada isoladamente na descrição e analise de
cargos tem vantagens e desvantagens. Já as técnicas mistas tendem a neutralizam essas
2.4.4 AVALIAÇÃO DE CARGOS E CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS
A avaliação de cargos é o processo no qual estabelece-se a posição dos vários cargos
numa escala hierárquica apropriada e, em face dessa posição, determinamos o salário que
deve ser atribuído a cada um. Chiavenato (1998) define que a eficiência de um sistema de
avaliação de cargos e salários, repousa no desenvolvimento aprimorado da descrição e
especificação de cargos. Ressalta que as descrições e especificações dos cargos fornecem o:
"alicerce firme para avaliação dos cargos, da qual resultará a fixação dos salários coerentes.". (CHIA VENATO, 1998, p. 34)
Quando o salário que o empregado recebe está acima da categoria do trabalho prestado, a mão
de obra para o empregador deixa de ser econômica. Por outro lado quando está abaixo da
categoria do trabalho prestado, o salário não é compensador para o trabalhador, o ponto de
equilibro entre essas duas necessidades é o salário justo. O salário justo advém do equilíbrio
entre as necessidades básicas do empregador e do empregado.
Conclui-se que a avaliação de cargos destina-se ao estabelecimento do valor relativo de cada cargo na estrutura da organização, com a finalidade de não só oferecer subsidio ao
estabelecimento de uma estrutura adequada de salários, como também à própria administração
de pessoal da empresa. Isto neutraliza o efeito das decisões arbitrarias para a determinação
dos salários no formato de paternalismo.
O objetivo de um sistema de avaliação de cargos é possibilitar que um determinado
cargo possa ser medido e comparado com os demais cargos na empresa.
O sistema de avaliação de cargos é o próprio manual de avaliação, o qual tem como
objetivo transformar palavras ou frases em uma linguagem matemática cujos valores podem ser comparados de cargo para cargo.
Segundo Pontes (1989) os métodos tradicionais para avaliação de cargos e salários são
classificados em quantitativos e não quantitativos analisados nos próximos tópicos.
Na atualidade as empresas estão-se tomando flexíveis e orgânicas com seus cargos
a tradicional avaliação de cargos tende a desaparecer ao invés de se basear no processo de
analise e descrição de cargos avaliação de cargos mostra forte tendência a mudar de foco.
Ao invés de focalizar os cargos em si ela tende a focalizar as pessoas que nele trabalham individualmente. O seja ao invés de focalizar o valor relativo do cargo para a
organização o novo processo se preocupa com o valor que cada pessoa agrega à organização, e onde as pessoas são remuneradas de acordo com seu grau de habilidade, conhecimentos e
comportamentos específicos que elas oferecem trazendo beneficios à organização
(classificação de cargos por categoria).
2.4.4.1 MÉTODOS TRADICIONAIS - NÃO QUANTITATIVOS NA AVALIAÇÃO
DE CARGOS
Os métodos não quantitativos permitem rápida elaboração e fácil aplicação, porem não
garante um resultado final de boa qualidade, devido à subjetividade da avaliação. Estes
métodos são utilizados em empresas pequenas, por envolverem numero menor de cargos e
assim diminuir os custos de implantação. A maior vantagem é a simplicidade. Contudo essa
:
simplicidade pode comprometer o sistema salarial, porque os empregados não podem aceitar
os resultados da avaliação. Sua aplicação é recomendada quando são reduzidos ou pouco
diversificados os cargos a avaliar. Alem de simples o método oferece outras vantagens, como custo reduzido e rapidez de aplicação. Devem considerar-se as desvantagens como; elevado
grau de arbitrariedade e dificuldade de convencer os empregados sobre os critérios utilizados. Estes métodos não quantitativos são; o método do escalonamento e o método de graus
predeterminados.
A.- ESCALONAMENTO (Job Ranking)
Chamado também método por ordenamento ou método de comparação simples,
por este método os cargos são hierarquizados de acordo com as dificuldades,
Escalonar cargos é o mesmo que simplesmente ordená-los pela ordem de importância.
Mitraud (1973; pp. 28) explica que este método apresente duas formas; escalonamento
simples e escalonamento por comparação binária.
o
escalonamento simples escolhe-se um grupo de avaliadores e cargos chaves assim,os cargos são avaliados considerando os fatores de educação, experiência, habilidade, esforço
etc. individualmente, logo se reúne o grupo de avaliadores para decidir a posição definitiva
dos cargos seja pela media das avaliações parciais ou seja por votação. Já no escalonamento
por comparação binária compara-se cada cargo com os demais, confrontando-se de cada vez
um par de cargos, e assinalando-se o de maior importância. Chiavenato (1999) explica que
existe duas maneiras de se aplicar o método de escalonamento, e cita os seguintes;
Identificando limites superiores e inferior do escalonamento, Estes limites têm a ver com
relação a um critério de comparação escolhido entre os cargos (ex.: a complexidade, a importância etc.) Uma vez determinados os limites todos os demais cargos situam-se na
amplitude de variação constituída por eles. Comparando-se os demais cargos entre si em
função do critério escalonando-os em relação ao critério, este rol de escalonamento constitui a
própria classificação dos cargos.
Figura 5. Método de escalonamento por limites
Método de Escalomamento
Critérios de Escalonamento
Utilizando cargos de referencia.- defme..:se um critério de comparação entre os cargos, logo
se defme algum cargo de referencia ou cargos amostrais, estes cargos são dispostos em um rol
ou ordem (crescente, decrescente) . Os demais cargos são comparados com cada um dos
cargos de referencia e colocados num rol de acordo com o resultado dessa comparação, este
rolou escalonamento dos cargos constitui a classificação dos cargos.
Figura 6. Método de escalonamento por Referencia
Método de Escalomamento por Cargos de
Referência
Critérios de Escalonamento
F onte: Adaptado de Chiavenato (1999)
:
Este método é o mais rudimentar dos métodos de classificação de cargos, pois a comparação
entre os cargos é global e sintética.
B.- GRAUS ou CATEGORIAS PRÉDETERMINADOS (Job Classification)
Também chamado de "classificação de cargos", este sistema procura melhorar o
método anterior defrnindo especificações para os níveis ou classes estabelecidas. Consiste em estabelecer uma série hierárquica de categorias, compreendendo estas todos os trabalhos realizados na organização. Estas categorias bastante amplas, serão estabelecidas com base em
anterior levantamentos dos trabalhos da organização agrupando os cargos segundo os níveis
ajustas os cargos a esta categoria preestabelecida.
A divisão organizacional dos cargos em categorias forma uma pirâmide organizacional
subdividida em vários níveis indicando os estágios diferenciais de responsabilidade.
Figura 7. Cargos por Categoria
Categoria de cargos
I I I cargos especializados
I I cargos qualificados
I cargos não qualificados
Fonte: Adaptado de Wood (1999)
Este método embora seja mais trabalhoso, não oferece melhoras sensíveis sobre o método de
:
ordenamento. Método que se toma inflexível e pouco sensitivo às mudanças na natureza e no
conteúdo dos cargos. Chiavenato( 1998) comenta que, embora tragam vantagens, os métodos
qualitativos, como rapidez e simplicidade administrativa, nem sempre são bem-sucedidos.
Por esta razão, tem-se como alternativa os métodos quantitativos.
2.4.4.2 MÉTODOS TRADICIONAIS QUANTITATIVOS NA AVALIAÇÃO DE
CARGOS
Estes métodos permitem maior precisão e objetividade, demandando contudo, maior tempo e maior custo na implantação. Segundo Zimpeck (1990), nesta classificação se
A.-AVALIAÇA-O POR FATORES (Fator Comparison)
Este método é considerado o mais complexo de todos e sua base repousa no confronto
de cargo com cargo segundo a importância relativa dos elementos características ou fatores inerentes a cada um desses cargos. Mitraud (1973) adota o seguinte procedimento:
a.- Determinar e definir fatores a empregar no programa b.- Escolher e descrever os cargos típicos
c.- Ordenar os cargos típicos em função de cada fator
d.- Distribuir o salário de cada cargo
e.- Fixar a escala de comparação por fatores e acrescentar os demais cargos
f.- Avaliar os cargos restantes por médio desta escala
De modo geral este método é apropriado para cargo de horistas e outros cargos menos
complexos, podem ser adaptados para cargos mensalistas. Este método tem provocado muitas
criticas.
Tabela 4. Exemplo de Avaliação dos fatores em dois cargos (Recepcionista, Limpador)
Habilidades requeridas 100,00 30,00
Requisitos físicos 40,00 50,00
Responsabilidades 80,00 20,00
Condições de trabalho 20,00 40,00
Total 300,00 150,00
B.- AVALIAÇA-O POR PONTOS (Point Rating)
A avaliação por pontos, embora mais antiga que a avaliação por fatores mantém a
liderança que conquisto desde seu aparecimento (1925, Merril R. Lott) . Este método consiste
basicamente em comparar descrições e especificações dos diferentes cargos com definições
ou modelos previamente elaboradas, com a finalidade de atribuir a cada cargo uma
determinada soma de pontos. Método bastante flexível e, por isso mesmo, de fácil adaptação
as peculiaridades das diferentes empresas, este método é, ao mesmo tempo, quantitativo e
analítico. Este método descompõe os fatores em graus ou sub-fatores e atribui a cada um
destes um valor proporcional a sua importância para o cargo que se pretende avaliar.
Definidos e graduados os fatores, segue-se a ponderação dos mesmos. A seguir toma-se os
cargos a avaliar e analisa-se em face do primeiro fator, o que permite localiza-lo nos graus
próprios , quanto ao fator considerado. Com os resultados finais da avaliação, organiza-se uma escala de pontos, esta escala serve para a fixação dos níveis salariais. Logo se pode
levantar a curva salarial média, definindo-se as faixas salariais e conseqüentemente as classes
de cargos. Este método fundamenta-se na analise dos cargos e segundo Chiavenato (1998)
:
exige as seguintes etapas;
1. Escolha dos Fatores de avaliação. São os fatores de especificações escolhidos para o
programa de analise de cargos e são constituídos em 4 grupos dos fatores; Requisitos
mentais (instrução, experiência e iniciativa), Requisitos físicos (Esforço físico,
concentração mental ou visual), Responsabilidades envolvidas (supervisão, material ou
equipamento, métodos ou processo, informações confidenciais) e Condições de trabalho (Ambiente de trabalho, Riscos).
2. Ponderação dos fatores de avaliação. É feita de acordo com a importância relativa da
cada fator, já que os fatores não são idênticos em sua contribuição ao desempenho dos cargos. Geralmente se utiliza um peso percentual em cada fator que entra na avaliação de
3. Montagem da escala de Pontos. Atribuição de valores numéricos (pontos) aos graus de
cada fator. geralmente o grau mais baixo (grau A) corresponde ao valor da porcentagem da ponderação inicial. Este valor ponderado serve da base para uma escala de pontos. A
escala de pontos para os outros graus encontra-se fazendo uma progressão aritmética (reta
salarial) ou uma progressão geométrica (curva salarial) ou ainda uma progressão
arbitraria.
4. Montagem do manual de avaliação de cargos. Uma espécie de dicionário ou padrão de
comparação entre os diversos graus (A,B,C. .. ) de cada fator (instrução,
experiência, .... etc.) e seus respectivos valores(l5,20 ... ) em pontos. Uma folha para cada
fator.
5. Avaliação dos cargos através do manual de avaliação. Toma-se um fator de cada vez
(uma folha) e se compara com ele todos os cargos anotando-se o grau e o numero de
pontos de cada cargo naquele fator. Geralmente se usa um formulário de dupla entrada. Cada cargo passa a corresponder a um valor em pontos obtido através da soma dos pontos
em cada fator.
6. Delineamento da curva salarial. Converter os valores dos pontos em valores
monetários, calcula-se a linha de tendência graficamente e determina-se o salário médio
correspondente para cada ponto.
7. Definição das faixas salariais. Transforma-se a linha de tendência em uma faixa de
salários. Isto é feito aplicando-se um afastamento de 5% ou 10 % a maior e a menor ao
longo da linha.
8. Identificação das classes de cargos. O agrupamento dos cargos em classes visa facilitar a administração salarial, permitindo que cada classe tenha um tratamento genérico em
Figura 8. Avaliação por pontos
AVALIAÇÃO POR PONTOS
1800
1600
1400
(I)
1200
O
1000
it:':5
800
c(
(I)
600
400
200
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o
o
o
~ N M ~ ~ ID ~ 00
VALORES EM PONTOS
Fonte: Adaptado de Milkovick (2000)
=
99,309x - 33,875
2.4.4.3 OUTROS MÉTODOS TRADICIONAIS PARA AVALIAÇÃO DE CARGOS
Derivados dos sistemas tradicionais, surgiram outros métodos de avaliação que
Pontes(1989) destaca-se entre eles, os métodos Bay e Boyler, utilizado para avaliação de
cargos de executivos, e a curva de maturidade, utilizada para avaliação de cientistas e
pessoal envolvido em pesquisas.
2.4.5 CRITERIOS PARA A ESCOLHA DE UM MÉTODO TRADICIONAL
Em todos os aspectos nenhum dos métodos apresentados mostram superioridade sobre
os outros. Todos eles apresentam vantagens e desvantagens. A escolha de um determinado
método para um dado programa de avaliação somente se poderá efetivar se,
comparativamente, o método mais adequado se sobressair dos demais, para essa fmalidade
especifica.
A comparação de métodos entre si pode ser feita com base a suas características de processo.
Tabela 5: Comparação dos métodos tradicionais entre si
",'~,
..
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;;.:'~~~~~~M:1:i~:c;;~~~~~f~J~:i~:l:;n,;i:':
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GLOBALMENTE ISOLADAMENTE
CARGO Escalonamento de cargos
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·~Diã;,:·t~
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Fonte :Adaptado de Mitraud (1973)
Comparação por Fatores
A valiação por Pontos
r---I
Alem da comparação dos métodos entre si, Mitraud (1973) sugere também uma necessária comparação em conjunto. Face a detenninadas características como: objetividade,
simplicidade e aceitação, flexibilidade, e adequação as necessidades concreta da empresa.
2.5 SALÁRIO E REMUNERAÇÃO
Os tennos salário e remuneração para certos autores são indistintos e significam o
conjunto de dinheiro e utilidades avaliáveis que o trabalhador recebe em virtude de exercer
um cargo na empresa. Esta controvérsia de vários autores pennite um esclarecimento na definição dos tennos.
2.5.1.- SALÁRIO
Para descrever o salário antes se tem que falar de uma categoria mais ampla que é a compensação. A compensação é a área que lida com a recompensa que o individuo recebe
A compensação financeira pode ser direta e indireta. A compensação financeira direta consiste no pagamento que cada empregado recebe na forma de salários, bônus,prêmios e
comissões. A compensação financeira indireta é o salário indireto é aquela decorrente de
clausulas da convenção coletiva de trabalho e do plano de beneficios e serviços sociais
oferecidos pela organização. A compensação financeira indireta inclui; férias, gratificações,
gorjetas, adicionais, participação nos resultados, horas-extra etc.
Na compensação financeira direta o salário é o elemento mais importante desta classificação o
qual é definido como:
"Retribuição em dinheiro ou equivalente paga pelo empregado ao empregador em função do cargo que este exerce e dos serviços que presta durante determinado período de tempo" (CHIA VENA TO, 1999, p. 246).
Para Catharino (1951) de seu clássico "Tratado Jurídico do Salário" transcreve-se o seguinte
conceito:
"A palavra salário deriva do latim salarium, e este de sal (sal, saNs; hals - em
grego), porque era costume entre os romanos pagar-se aos servidores domésticos em quantidades de sal, segundo Madrid, como também, de acordo com Sander, denominava-se saio pagamento que se fazia às legiões romanas para que os soldados comprassem comida".(CATHARINO, 1951, p. 268)
Silva (1976) esclarece que no campo da economia salário, indica a remuneração do trabalho
executado, e que em outras profissões se utiliza outros vocábulos substituindo o termo salário. Assim, os honorários dizem respeito às profissões liberais (médicos, advogados, etc) e aos
diretores de empresas ( presidentes, diretores, membros de conselhos, etc.); os ordenados aos comerciários; os vencimentos, aos funcionários públicos; o soldo aos soldados; a soldada, aos
marinheiros; as gorjeta aos garçons, barbeiros, engraxates etc; e os salários aos operários.
Em decorrência de sua complexidade o salário pode ser considerado de muitas maneiras; Assim o salário considera-se como;
.. Pagamento de um trabalho; uma pessoa aceita um cargo comprometendo-se a uma rotina diária, a um padrão de atividades e uma ampla faixa de relações interpessoais
• Constitui uma medida do valor de uma pessoa na organização colocando-o numa
hierarquia de status dentro da organização.
Figura9: Modelo econômico salarial
Setor Empresa
Cria
Produz
Produz
Despesa pessoal
Poupança
Fonte: Adaptado de Felipe Vasquez Westin. (1995)
Fornece
Trabalhador
Gasta
Economizar
Segundo Chiavenato (1999) o salário classifica-se, como; salário nominal e salário real.
o
salário nominal representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo cargoocupado.
o
salário real representa a quantidades de bens que o empregado pode adquirir com aquelevolume de dinheiro e corresponde ao poder aquisitivo ou poder de compra
Monteiro (1979) comenta que a determinação dos salários é complexa devido a que
muitos fatores variáveis (internos e externos) inter-relacionados exercem efeitos
diferenciados.
Figura 10.- Composto Salarial (Wage Mix)
Fatores Externos (Ambiental)
• Situação do mercado
• Conjuntura Econômica
O Sindicatos e negociações coletivas • Legislação trabalhista
• Concorrência no Mercado
2.5.2. SALÁRIo MÍNIMo
1997)
o
salário mínimo é o tipo de remuneração, fixado em função dos gastos mínimos queo indivíduo precisará realizar para satisfazer as suas necessidades essenciais de alimentação,
habituação, vestuário, higiene e transporte, de forma compatível com a dignidade da pessoa
humana.
A Consolidação das Leis do Trabalho (CLT em 1943 ) no art. 76 define-lo como sendo a:
"contraprestação mínima e paga diretamente pelo empregador a todo trabalhador, inclusive ao trabalhador rural, sem distinção de sexo, por dia normal de serviço, e capaz de satisfazer as necessidades normais de alimentação, vestuário, higiene e transporte". (CLT, 1943, art. 76)
Definição que esta longe de ser verdadeira na prática porque na atualidade ninguém vive de
salário mínimo.
