FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
SAMUEL VASCONCELOS CAMPOS
GESTÃO DO CONHECIMENTO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E USO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO PARA MELHORIA DOS RESULTADOS: O
CASO DO CORPO DE INTENDENTES DA MARINHA.
SAMUEL VASCONCELOS CAMPOS
GESTÃO DO CONHECIMENTO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E USO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO PARA MELHORIA DOS RESULTADOS: O
CASO DO CORPO DE INTENDENTES DA MARINHA.
Dissertação apresentada à Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas da Fundação Getúlio Vargas para obtenção do grau de Mestre em Administração sob a orientação da Professora Doutora Fátima Bayma de Oliveira
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Mario Henrique Simonsen/FGV
Campos, Samuel Vasconcelos
Gestão do conhecimento na administração pública e uso de tecnologia da informação para melhoria dos resultados: o caso do Corpo de Intendentes da Marinha / Samuel Vasconcelos Campos. – 2014.
135 f.
Dissertação (mestrado) - Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas, Centro de Formação Acadêmica e Pesquisa.
Orientadora: Fátima Bayma de Oliveira. Inclui bibliografia.
1. Gestão do conhecimento. 2. Aprendizagem organizacional. 3. Administração pública. 4. Brasil. Marinha. I. Oliveira, Fátima Bayma de. II. Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas. Centro de Formação Acadêmica e Pesquisa. III. Título.
SAMUEL VASCONCELOS CAMPOS
GESTÃO DO CONHECIMENTO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E USO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO PARA MELHORIA DOS RESULTADOS: O
CASO DO CORPO DE INTENDENTES DA MARINHA
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Administração da Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas para obtenção do grau de Mestre em Administração. Data da defesa: 04/12/2014
Aprovada em: 04/12/2014
DEDICATÓRIA
Dedico esta dissertação ao meu saudoso pai, que com seu esforço, exemplo e amor, ensinou-me desde cedo que não há vitória sem trabalho. Onde quer que esteja, saiba da minha mais profunda gratidão
Agradecimentos
Agradeço à Deus, a minha mãe e a minha esposa por estarem a todo tempo perto de mim, me apoiando e tornando a minha caminhada mais agradável e leve.
A minha orientadora, professora Fátima Bayma de Oliveira, por cooperar neste trabalho e, principalmente, por ter me apresentado grandes abordagens pedagógicas, em especial a do professor Paulo Freire, que com sua sabedoria, me influenciará para o resto da minha vida.
A todas as pessoas que direta e indiretamente me possibilitaram esses últimos, intensos e engrandecedores anos na FGV-EBAPE, em especial ao meu amigo e compadre José Renato Michelotto, aos meus companheiros de farda Antonio Gonçalves Junior, Jairo Fernandes Barros e Francisco Carlos Cardoso do Nascimento e ao meu coordenador do mestrado Rafael Goldszmidt, a todos vocês o meu muito obrigado por apostarem em mim.
"O que nos diferencia uns dos outros é o que fazemos com o tempo que nos é dado por Deus".
RESUMO
Vivemos em uma sociedade cada vez mais globalizada, atenta, informada e exigente com os serviços prestados pelas organizações públicas e privadas. A tecnologia disponibiliza a um número cada vez maior de pessoas, em tempo real, um conjunto enorme de informações, opiniões, possibilitando que elas interajam com diferentes culturas e, desconsiderando suas distâncias, as unem de forma nunca antes experimentada pela humanidade. A influência da tecnologia vem trazendo consequências tão profundas ao nosso estilo de vida que, a cada nova invenção, novas experiências podem ser vividas e palavras como inovação, reinvenção e mudança estão constantemente em pauta. Nesse contexto é que a gestão do conhecimento vem se tornando cada vez mais importante nos ambientes corporativos, unindo pessoas certas, desenvolvendo e compartilhando novos conhecimentos, enfim, tornando mais fácil lidar com as constantes mudanças e consequentes inseguranças geradas. Assim, este trabalho verificou qual o nível de gestão do conhecimento realizado dentro de um órgão da administração pública federal brasileira, a Marinha do Brasil, e, especificamente no seu Corpo de Intendentes, mediu em oito de suas principais organizações militares, por meio de métodos qualitativos e quantitativos, como essa ferramenta vem sendo utilizada. Ao final, de forma propositiva, com base nos resultados das avaliações realizadas e na revisão teórica, foi sugerida uma estrutura de gestão do conhecimento que possibilite melhorar os atuais níveis de gestão do conhecimento detectados, contribuindo para que ações empreendidas nesse sentido sejam mais eficazes, eficientes e efetivas, acelerando, portanto, o desenvolvimento dessas organizações.
ABSTRACT
We live in a society increasingly globalized, attentive, informed and demanding for services provided by public and private organizations. The current available technology, for a growing number of people, in real time, provide a huge set of information, opinions and allows them to interact with people from different cultures and, disregarding the distances they are, link them in ways never experienced before. The influence of technology has brought such deep consequences to our lifestyle that, every new invention, enables new experiences can be enjoyed and words like innovation, reinvention and change are constantly on the agenda. In this context, knowledge management is becoming increasingly important in organizations environments, linking right people and developing new knowledge that make it easier to deal with these constant changes and consequent insecurities generated. This study checked what the Knowledge Management level is conducted within a Brazilian federal government, the Brazilian Navy, and specifically in its Supply Officer Body, was measured in eight of its main military organizations through qualitative and quantitative methods, how this tool has been used. At the end, by propositional form, based on the results of the assessment and literature review, it was suggested a framework of knowledge management, in order to improve the current knowledge management levels detected in a such way, that allows undertaken actions be more effectual, efficient and effective, hence, contributing to development of these organizations.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1- Evolução da importância do fator TI para as organizações Figura 2- Tipos de conhecimento práticos
Figura 3- Modelo genérico de Gestão do Conhecimento para a administração pública Figura 4- Ciclo KDCA de Batista (2012)
Figura 5- Organograma resumido da Marinha do Brasil Figura 6- Organograma do setor SGM
Figura 7- Modelo de excelência em gestão pública do Programa Netuno Figura 8- Níveis de maturidade da Gestão do Conhecimento da APO (2009) Figura 9- Níveis de maturidade das organizações do CIM
LISTA DE QUADROS
Quadro 1- Definição do conhecimento e suas implicações Quadro 2- Diferenças entre o setor público e privado
Quadro 3- Atividades e correspondentes ferramentas de gestão do conhecimento Quadro 4- Círculos e escalas hierárquicas do pessoal militar
Quadro 5- Corpos e quadros de oficiais
Quadro 6- Organizações Militares de Orientação Técnica (OMOT) e suas áreas de conhecimento
Quadro 7- Organizações Militares de Orientação Técnica (OMOT) e áreas de conhecimento analisadas
Quadro 8- Consolidação das ferramentas na atividade de identificação do conhecimento no CIM
Quadro 9- Consolidação das ferramentas na atividade de compartilhamento e transferência no CIM
LISTA DE SIGLAS
BONO Boletim de Ordens e Notícias
CCIMar Centro de Controle Interno da Marinha
CCCPM Caixa de Construções de Casas para o Pessoal da Marinha CIANB Centro de Instrução e Adestramento Almirante Newton Braga CIM Corpo de Intendentes da Marinha
ComInSup Comando Imediatamente Superior
CorM Diretoria de Coordenação do Orçamento da Marinha DabM Diretoria de Abastecimento da Marinha
DAdM Diretoria de Administração da Marinha DE Diretoria Especializada
DFM Diretoria de Finanças da Marinha
DGOM Diretoria de Gestão Orçamentária da Marinha DGPM Diretoria Geral de Pessoal da Marinha
DPHDM Diretoria do Patrimônio Histórico e Documentação GC Gestão do Conhecimento
GesPública Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização IAM Inspeção Administrativa Militar
IM Intendente da Marinha
IPEA Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada KIP Knowledge in Practice
MB Marinha do Brasil MC Matriz de Competência ODS Órgão de Direção Setorial OM Organização Militar
OMOT Organização Militar de Orientação Técnica PD Plano do Dia
SIAFI Sistema Integrado de Administração Financeira SINGRA Sistema de informações Gerenciais do Abastecimento SGM Secretaria-Geral da Marinha
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 15
1.1 O PROBLEMA ... 15
1.2 OBJETIVO GERAL ...18
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...18
1.4 RELEVÂNCIA DO ESTUDO ... 18
1.5 DELIMITAÇÕES DO ESTUDO ...19
1.5.1 ESCOLHAS ADOTADAS PARA O ESTUDO...19
1.5.2 RAZÕES DAS ESCOLHAS... 20
1.6 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO ... 21
2 REFERENCIAL TEÓRICO ...23
2.1 O QUE É GESTÃO DO CONHECIMENTO? ...24
2.2 A NECESSIDADE DE UM MODELO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO ESPECÍFICO PARA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA... 28
2.3 MODELO DE GC BASE PARA A ESTRUTURA PROPOSTA PARA O CIM... 31
2.3.1 BREVE DESCRIÇÃO DO MODELO DE BATISTA ... 33
2.4 CARACTERÍSTICAS DE UMA GESTÃO DE CONHECIMENTO EFICAZ E EFETIVA... 35
2.5 GANHO DE EFICIÊNCIA COM ATIVIDADES DE GC ADEQUADAS PARA CADA TIPO DE TRABALHO... 43
3 CONTEXTUALIZAÇÃO DO CASO ... 51
3.1 A MARINHA DO BRASIL ... 51
3.2 O CORPO DE INTENDENTES DA MARINHA DO BRASIL ... 53
3.3 O PROGRAMA NETUNO ... 55
3.4 PRINCIPAIS ATORES IDENTIFICADOS PARA GESTÃO DO CONHECIMENTO NO CIM ... 57
4 MÉTODO ...59
4.1 COLETA E TRATAMENTO DOS DADOS, E VALIDAÇÃO DOS RESULTADOS .. 59
4.2 LIMITAÇÕES DO MÉTODO... 65
5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS... 65
5.1 RESULTADOS OBTIDOS PELO MÉTODO QUALITATIVO... 65
5.1.2 RESULTADOS OBTIDOS DA AVALIAÇÃO DAS ATIVIDADES DE GESTÃO DO
CONHECIMENTO REALIZADAS PELO CIM... 68
5.1.2.1 IDENTIFICAÇÃO DO CONHECIMENTO NO CIM ... 69
5.1.2.2 TRANSFERÊNCIA E COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO E INFORMAÇÕES NO CIM ... 73
5.1.2.3 CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO NO CIM...78
5.1.2.4 ARMAZENAMENTO DO CONHECIMENTO DO CIM ... 81
5.1.2.5 APLICAÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NO CIM... 83
5.1.2.6 COMPREENSÃO DO QUE É GESTÃO DO CONHECIMENTO E SEUS BENEFÍCIOS NO CIM... 84
5.2 RESULTADOS OBTIDOS PELO MÉTODO APO... 87
5.3 AVALIAÇÃO FINAL DA GC NO CIM CONSIDERANDO OS DOIS MÉTODOS... 93
5.4 CLASSIFICAÇÃO DO CONHECIMENTO ESTRATÉGICO DO CIM E MELHORES ATIVIDADES DE GC A SEREM EMPREGADAS... 96
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 101
6.1 PROPOSTA DE UMA ESTRUTURA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO PARA O CIM... 101
6.1.1 APRESENTAÇÃO DA ESTRUTURA DE GC DO CIM ... 105
6.2 CONCLUSÕES E SUGESTÕES DE PESQUISAS FUTURAS ... 107
REFERÊNCIAS... 110
APÊNDICE I - MODELO DE AVALIAÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO DA APA ... 120
1 INTRODUÇÃO
1.1 O PROBLEMA
Vivemos em uma sociedade cada vez mais globalizada e conectada entre si, as tecnologias existentes levam informações em tempo real a um número cada vez maior de cidadãos. Por meio de seus smartphones, tablets, notebooks e inúmeros aplicativos e redes sociais a eles atrelados, pessoas de diferentes culturas se unem em um ritmo cada vez maior. Afora a geração que já nasceu em contato com essas tecnologias e crescem navegando com facilidade no mundo digital, cada vez mais outras gerações interagem e se acostumam com esse mundo paralelo, o que levou a Proserpio e Gioia (2007) a nos chamar de "geração virtual".
Para Taras et al (2013), as organizações estão se adequando, adaptando e modificando de forma significativa o modo pelo qual são conduzidas a fim de melhor lidar com esses novos desafios. Nesse sentido, qualidades como colaboração (LAWRENCE & LORSCH, 2013; E TOH & POLIDORO, 2013), flexibilidade (CALIGIURI & TARIQUE, 2012) e criatividade, acabam por adquirir grande valor na luta pela sobrevivência ou, no caso da Administração Pública, pela satisfação dos destinatários dos serviços que lhes devem ser ofertados de forma rápida e eficiente.
Com o objetivo de entender melhor essas questões, uma pesquisa recente de âmbito global questionou mais de 1700 CEO e chefes de setores da administração pública sobre o que eles consideravam mais importante para conduzir as suas organizações nesses novos tempos (IBM, 2012). Os resultados deram conta de que, para 75% deles, criar uma cultura mais aberta e colaborativa, que favoreça e incentive os funcionários a se conectarem e a aprenderem entre si nos mais amplos e irrestritos meios disponíveis seria a maneira mais adequada de prosperarem.
contribuir para o avanço da efetividade operacional das organizações (HULT, KETCHEN, & SLATER, 2004).
Fazer a gestão do conhecimento, porém, não é tarefa simples. Torná-la realmente eficaz dentro das grandes organizações de forma que as informações e os conhecimentos certos estejam sendo aplicados no momento certo e para a situação adequada, ainda encontra grande dificuldade. Segundo McIver, Lengnick-Hall, Lengnick-Hall e Ramachandran (2013) o General Gordon Sullivan, Ex-Chefe do Pessoal do Exército Americano, se referindo à missão do Centro para Lições Aprendidas do Exército Americano, afirmou que suas tropas não precisavam de mais informações, mas sim, de conhecimento direcionado para questões estratégicas.
Além disso para Drucker (1995) na era do pós-capitalismo o poder advém de como transmitir a informação de forma a torná-la produtiva e não de escondê-la. Dessa forma, estudos empíricos mostraram que enquanto as organizações criam conhecimento e aprendem, elas também esquecem, não se lembram deles em momentos oportunos, ou mesmo do caminho que foi seguido para adquiri-los (ARGOTE, BECKMAN, & EPPLE, 1990; DARR, ARGOTE & EPPLE, 1995) o que contribui para que erros recorrentes aconteçam.
Se existe toda essa dificuldade por parte das organizações privadas de efetivar a GC em ambientes que existe grande liberdade de ação, muito mais desafiador se torna efetivá-la na Administração Pública Federal Brasileira (AP), marcada pela burocracia em face da obrigatoriedade de seguir inúmeros procedimentos prescritos em leis, normas e regulamentos. Se por um lado essas organizações são muitas vezes caracterizadas pela valorização dos processos em detrimento dos resultados e pela lentidão das ações, haja vista sua grande hierarquia estrutural, por outro, há de se concluir que uma eficaz GC trará contribuições ainda mais expressivas na busca por melhores resultados e pela satisfação dos destinatários dos serviços e produtos ofertados.
Não obstante, a mesma tecnologia que leva informação aos cidadãos e que os torna mais conscientes de seus direitos e exigentes com os serviços prestados, também pode ser capaz de auxiliar os órgãos públicos a proverem as soluções necessárias para virar esse jogo. Nesse sentido pesquisas têm revelado que há um crescente número de trabalhos nas organizações que são apoiados por TI (LAINEMA & LAINEMA, 2008). Ela vem provendo novos meios de inspirar a criatividade individual e coletiva dos trabalhadores, revolucionando a forma como os grupos colaboram, tomam decisões e fazem suas atividades. A tecnologia vemreinventando as conexões entre os diversos tipos de colaboradores.
Portanto, aliar tecnologia da informação com as melhores práticas de GC e utilizar as ferramentas certas para os tipos adequados de trabalho (MCIVER et al, 2012) é o caminho proposto neste estudo como apropriado à obtenção de uma estrutura eficaz, efetiva e com menor dispêndio de recursos (eficiente). A própria perspectiva da visão baseada no conhecimento nos revela que esse ativo está inserido na cultura organizacional, nas rotinas, nos processos, nos sistemas administrativos, nos documentos e nos próprios funcionários que compõem a organização (GRANT, 1996; NELSON & WINTER,1982; e SPENDER, 1996). Focar nos assuntos considerados estratégicos para as organizações, gerenciar o conhecimento alinhando-os a eles e ter unidades ativas e dedicadas para tais ações acabam por ser de fundamental importância para que isso se concretize sistemicamente (THOMAS et al, 2001; e BATISTA, 2012).
Considerando esse contexto, o presente trabalho analisou e avaliou detalhadamente a estrutura de gestão do conhecimento de um órgão da administração pública direta do governo federal brasileiro, a Marinha do Brasil, e dentro dele, o seu Corpo de Intendentes (CIM). Em que pese essas organizações terem características próprias da AP, conseguem ser reconhecidos por iniciativas importantes e pioneiras de eficiência, buscando, a todo tempo, permanecerem na vanguarda das boas práticas da administração pública, o que poderá levá-los a uma fácil adaptação da estrutura vigente de GC àquela que será proposta ao final deste trabalho. Com esse foco, o problema da pesquisa que orientará todo o estudo será:
1.2 OBJETIVO GERAL:
Propor uma estrutura mais efetiva, eficiente e eficaz de gestão do conhecimento sistêmica para ambientes hierarquizados da Administração Pública Brasileira adotando o modelo de Batista (2012) como pano de fundo, e enfoque no Corpo de Intendentes da Marinha do Brasil.
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Identificar as principais práticas de gestão do conhecimento que possam trazer maior efetividade, eficiência e eficácia em uma organização pública;
Identificar as áreas de conhecimento estratégicos do Corpo de Intendentes da Marinha e classificá-las segundo o modelo de McIver at al (2012), a fim de trazer maior eficácia e eficiência em tais ações;
Avaliar o grau de maturidade do gerenciamento do conhecimento existente no Corpo de Intendentes da Marinha e as principais atividades e ferramentas por ele utilizadas;
Propor meios mais efetivos, eficientes e eficazes de acelerar a gestão do conhecimento no Corpo de Intendentes da Marinha do Brasil.
1.4 RELEVÂNCIA DO ESTUDO
A gestão do conhecimento nas diversas organizações frequentemente se fazem presentes, porém de forma inconsciente e embrionária (BATISTA, 2012). Na década de 90, com um olhar mais focado na visão baseada no conhecimento, teoria das firmas derivada da visão baseada nos recursos, diversas contribuições trazidas por pesquisadores despertaram o interesse das empresas. Na AP, oficialmente, o assunto vem sendo tratado desde o início deste século, inicialmente com a criação do Comitê Executivo do Governo Eletrônico no ano 2000 (BRASIL, 2000), mas somente três anos depois, com a criação do Comitê Técnico de Gestão do Conhecimento e Informação Estratégica, subordinado aquela estrutura, que o assunto começou a ganhar mais importância na esfera federal (BRASIL, 2003).
uma fase pré-gestão do conhecimento (BATISTA, QUANDT, PACHECO & TERRA, 2005), resultado que se mostrava em sintonia com outros estudos que apontavam para a pouca atenção dada pela AP em relação a essa questão (TERRA, 2001, 2002 E 2003; E SANTOS, 2001). Passados quase dez anos desses primeiros estudos, o cenário externo está ainda mais complexo, perspectivas mais ameaçadoras se impõem no sentido de por a prova as tradicionais estruturas administrativas que se veem, muitas vezes, incapazes de lidar com as atuais demandas de clientes e cidadãos.
Nesse sentido o que se pretende é propor um estudo inovador sobre GC voltado para AP que esteja alinhado com as técnicas de gestão já existentes nesse setor e preconizadas na GesPublica1, o qual permita levar mais agilidade por meio de ações específicas, focadas e em sintonia com os objetivos estratégicos dessas organizações. Este é o esforço que o estudo em tela se propõe a efetuar, se pelo viés acadêmico visa enriquecer o carente portfólio de estudos de GC voltados especificamente para AP, pelo viés prático, intenta mostrar de forma descritiva as potencialidades de utilização de uma estrutura de GC ativa, proposta para o CIM a fim de deixá-lo ainda mais efetivo, eficiente e eficaz no exercício de suas atribuições.
1.5 DELIMITAÇÕES DO ESTUDO
1.5.1 Escolhas adotadas para o estudo
Como Órgão da AP foi escolhida a Marinha do Brasil e dentro dela, especificamente o CIM. No CIM foi adotado como unidade de análise as principais organizações militares (OM) tipicamente de intendentes que estruturam o setor da Secretaria Geral da Marinha, assim, ao todo foram escolhidas oito OM como unidade de análise. Entendeu-se serem essas as mais indicadas por terem papel significativo na GC do CIM estando diretamente relacionadas ao assunto, ou por terem grande importância na sua estrutura, como poderá ser verificado na seção três deste trabalho onde o mesmo será contextualizado.
Como pessoal, objeto de análise, foram feitos levantamentos não somente com os Oficiais Intendentes, mas também com outros componentes da força de trabalho que estão lotados nas OM selecionadas, incluindo, assim, Oficiais Intendentes do Quadro
1
Complementar e do Quadro Técnico. Como marco temporal foram estudados as iniciativas de gestão do conhecimento documentadas internamente a partir do ano de 2007, ano em que o programa de qualidade de gestão do governo federal, GesPublica, foi adotado na Marinha do Brasil com o nome de “Programa Netuno”. Tal escolha se deu por perceber que, a partir de um dos seus critérios de avaliação, o critério "informações e conhecimento", o assunto GC passou a ganhar maior importância no Órgão como um todo.
1.5.2 Razões das Escolhas
Estudos vêm mostrando que em ambientes de rápidas mudanças deve-se incentivar a comunicação livre e a eliminação de camadas a fim de manter a agilidade (IBM, 2012). Nonaka e Takeuchi (1997) alertaram que uma hierarquia formal ou uma força tarefa flexível, isoladamente, não seriam a estrutura organizacional propícia à criação do conhecimento. Nesse sentido, a Marinha do Brasil foi escolhida a fim de mostrar que, mesmo preservando a hierarquia tradicional na instituição, é possível, por meio de tecnologia da informação, ambientes virtuais e uma estrutura adequada de GC haver agilidade na comunicação e criação de conhecimento.
Além disso, a Força conta com um histórico de proatividade, inovação e implementação de técnicas modernas de gestão. Com frequência, a mesma encontra-se na vanguarda da gestão pública do país, o que também a torna suscetível a uma futura implementação da estrutura proposta ao final. Dentre as mais importantes iniciativas da tradicional Marinha do Brasil, pode-se destacar que ela foi uma das pioneiras na educação corporativa no país e conta com a mais antiga instituição de nível superior, a Escola Naval, datada de 1732 (PRATES, 2010). Foi uma das pioneiras do ensino a distância, com cursos ofertados para os seus oficiais na Escola de Guerra Naval desde 1939 (BIAGIOTTI, 2004).
O Corpo de Intendentes foi escolhido por estar diretamente envolvido com as proposições de mudanças administrativas dentro da Força, por lidarem com competências administrativas frequentemente comuns a outros órgãos da AP e por serem os responsáveis diretos pela disseminação e implementação da GesPublica, ou “Programa Netuno” na Marinha. O marco temporal escolhido, a partir do ano de 2007, foi adotada por razões já expostas na seção anterior.
1.6 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
O presente estudo estáorganizado em 6 capítulos, conforme detalhado a seguir:
Capítulo 1 - Corresponde à introdução, onde é apresentado o trabalho, o assunto abordado, o problema estudado, o destaque da sua importância, os objetivos, as delimitações e a estrutura do trabalho.
Capítulo 2 - Corresponde ao referencial teórico utilizado no trabalho, onde é apresentado um conjunto de estudos que influenciaram a estrutura de GC proposta como objetivo final. Neste capítulo é tratado detalhadamente o assunto gestão do conhecimento, atividades e práticas utilizadas, bem como assuntos a eles relacionados como a teoria de redes, educação a distância e a importância da tecnologia da informação e ambientes virtuais para o ganho de escala em tais práticas.
Capítulo 3 – Contextualização do estudo no Corpo de Intendentes da Marinha. Neste capítulo é apresentada a estrutura do CIM dentro da Marinha do Brasil, suas principais responsabilidades, as OM que serão estudadas, as linhas gerais do Programa Netuno e os principais atores identificados para as atividades de GC no CIM.
Capítulo 4 - Descreve a metodologia utilizada para a pesquisa. Foram detalhados o tipo de pesquisa, as OM, a unidade de análise selecionada e as etapas cumpridas. Foi também descrito como os dados foram coletados, tratados e validados os resultados, bem como as limitações do método adotado.
Capítulo 5 – Apresentação e análise dos resultados. Neste capítulo são apontadas as estruturas de gestão do conhecimento do CIM, o grau de gestão do conhecimento que ele está segundo o instrumento de avaliação escolhido, bem como são classificados os tipos de conhecimentos estratégicos segundo a perspectiva do "conhecimento na prática" e as melhores atividades de GC a serem utilizadas dentro de cada contexto.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Executivos, consultores e pesquisadores de forma parecida concordam que a Gestão do Conhecimento pode levar a importantes resultados estratégicos para as organizações, dentre esses, podem ser citados o aumento da produtividade (WIIG & JOOSTE, 2003), o aumento da agilidade (DOVE, 2003), a maximização dos ativos intelectuais (TEECE, 1998), o aumento da inovação e do desenvolvimento de produtos (PITT & MACVAUGH, 2008) e o aumento da efetividade operacional (HULT, KETCHEN & SLATER, 2004). Com o olhar voltado para as organizações públicas Batista (2012) nos trouxe que a GC pode ser utilizada para aumentar a capacidade organizacional, a excelência em gestão pública, o desenvolvimento de competências essenciais e o planejamento de estratégias inovadoras.
Dessa forma, o conhecimento baseado no capital humano está se tornando o coração das atividades das organizações (LEPAK & SNELL, 1999) e segundo Gazeau (1998), Henry Ford descobriu que, somente compartilhando conhecimento, o tempo de desenvolvimento dos projetos dos carros foi reduzido de 36 para 24 meses e seus empregados passaram de 50 para 15 dias o período de montagem dos veículos. Tais estudos demonstram a importância que o assunto vem ganhando especialmente em tempos de grandes e rápidas mudanças e de crescentes desafios.
Assim, em que pese o compartilhamento do conhecimento seja fundamental, o meio acadêmico defende ainda a existência de grande número de atividades a serem desenvolvidas na empreitada por uma GC eficaz. Nesse sentido, a maioria dos estudiosos defende a existência de pelo menos cinco atividades que são consideradas como básicas a serem realizadas, são elas: mapear e identificar o conhecimento, adquiri-lo quando julgado necessário, armazená-lo, transferi-lo ou compartilhá-lo, e aplicá-lo (DAVENPORT, JARVENPA & BEERS, 1996; TEECE, 1998; RUGGLES, 1998; DAVENPORT & PRUSAK, 2000; FONG & CHOI, 2009; e MCIVER et al, 2013).
inclusive os seus clientes ou, no caso da AP, os destinatários dos serviços (IBM, 2012; e BATISTA, 2012).
Contudo, além dos processos de GC utilizarem as atividades certas para cada tipo de trabalho dentro de cada contexto, de essas estarem alinhadas aos objetivos estratégicos da organização e permeadas por uma TI que viabilize a colaboração mais rápida e fácil, cabe ainda destacar facilitadores que devem ser potencializados e obstáculos a serem reduzidos ou eliminados. Dentre os principais facilitadores, a literatura destaca o papel fundamental da alta administração (O'DELL & GRAYSON; 1998; BATISTA, 2012; e IBM, 2012) de um sistema de incentivo ao compartilhamento de informações (O'DELL & GRAYSON, 1998; HAYDUK, 1998; e BATISTA, 2012) da instituição de uma estrutura formal, ativa e dedicada à GC (DEJNARONK, 1998; THOMAS et al, 2001; e BATISTA, 2012), da confiança dos colaboradores de se envolverem nessas atividades (VON KROGH, ICHIJO & NONAKA, 2001) e do comprometimento organizacional (RÊGO, 2012).
Como principais barreiras a serem minimizadas ou eliminadas são citadas a falta de tempo dos empregados para compartilharem o seu conhecimento e ainda realizarem suas atividades (KPMG, 1998a; CRANFIELD UNIVERSITY, 1998; e DAVENPORT & GLASER, 2002), a hierarquia (NONAKA & TAKEUCHI, 2008), a falta de indicadores que meçam as ações de GC e a baixa compreensão nas organizações do que seja GC e seus benefícios (BATISTA, 2012).
Assim, este trabalho defende a ideia de que a busca pela desejada efetividade, eficácia e eficiência na AP exige esforço por parte das organizações que dela fazem parte de se adaptar às contingências atuais. Criar ambientes colaborativos e utilizar-se de GC para prover soluções mais amplas e robustas, que abarque as considerações dos melhores especialistas disponíveis sobre o assunto, dentro e fora da organização, e dos próprios destinatários dos serviços ofertados, parece ser de fundamental importância para superar os atuais desafios. É com esse intuito que o presente trabalho visa combinar as considerações de vários estudos realizados sobre o assunto a fim de propor, ao final, uma estrutra de gestão do conhecimento que possibilite potencializar os resultados e dê conta dessas novas conjunturas.
2.1 O QUE É GESTÃO DO CONHECIMENTO?
assunto. Nesse sentido, Alavi e Leidner (1999), ao vasculharem a literatura de TI viram que, para essa área, conhecimento pode ser dividido em conhecimento, informação e dado. Maglitta (1996) sugeriu que dados seriam números e fatos brutos, informações seriam os "dados processados" e que o conhecimento é a informação "acionada". Machlup (1980), ao tentar diferenciar informação de conhecimento dentro das organizações, reportou que a primeira seria como um fluxo de mensagens e significados que acrescentariam ou revisariam o conhecimento de quem as recebesse. Nonaka e Takeuchi, em 1997, acrescentaram que a informação seria um fluxo de mensagens, enquanto o conhecimento seria criado por esse próprio fluxo de informação, ancorado nas crenças e compromissos de seu detentor.
O conhecimento, dentro de várias perspectivas, pode ser visto também como uma competência, a qual pode ser dividida em conhecimento em si, habilidades e atitudes. Seguindo essa linha, Nonaka (1994) e Huber (1991) conceituaram que o conhecimento é uma justificada crença que aumenta a capacidade de um ente para o levar a uma ação efetiva. O termo ente, segundo Alavi e Leidner (1999), pode se referir a um indivíduo ou a uma organização, o termo ação pode se referir a habilidades físicas ou a capacidades intelectuais e cognitivas, ou mesmo a ambas, e envolve competências cognitivas e habilidades manuais.
Nonaka (1994) dividiu e estabeleceu quatro dimensões para o conhecimento, sendo elas o explicito, o tácito, o individual e o social ou coletivo. Para o autor, conhecimento explícito é aquele articulado, codificado e comunicado em linguagem natural ou/ e simbólica. Já o tácito tem raiz nas ações, na experiência e no envolvimento com um contexto específico, podendo estar condensado em elementos cognitivos e técnicos. O elemento cognitivo se refere aos modelos e mapas mentais, as crenças, os paradigmas e pontos de vista enquanto o elemento técnico consiste no know how e nas habilidades aplicadas em um determinado contexto.
Além disso, alguns autores defendem a ideia de que diferentes modos de enxergarmos o conhecimento trarão consequências para a forma como iremos gerenciá-lo dentro das organizações. Por esse viés, diferentes visões nos levaria a distintas percepções da GC (CARLSSON et al, 1998; e ALAVI & LEIDNER, 1999). No quadro 1 são mostradas as relações entre os vários conceitos de conhecimento e suas implicações para o seu gerenciamento tanto a nível local como sistêmico (SGC). Adicionalmente também é reportado o papel da tecnologia dentro de cada perspectiva.
Quadro 1: Definição do Conhecimento e suas Implicações
Definição do Conhecimento Implicações para GC Implicações para o SGC
Conhecimento vis a vis Dados e
Informações
Dados são fatos e números brutos; Informações são interpretações e processamentos de dados;
Conhecimento é a informação personalizada.
GC está focado em expor aos indivíduos potenciais informações úteis e facilitar a assimilação da informação.
SGC não aparecerá radicalmente
diferente do sistema de informações existentes, mas será estendido aos usuários de forma que os ajude na assimilação das informações.
Objeto Conhecimento são
objetos a serem estocados e manipulados
A chave da questão na GC é construir e gerenciar armazéns de conhecimento
O papel da TI envolve coletar, codificar e estocar conhecimento
Processo Conhecimento é um
processo de aplicação de uma especialidade
O foco do GC está no fluxo do conhecimento e no processo de criação,
compartilhamento e distribuição do conhecimento
O papel da TI é de prover ligações entre recursos de conhecimento a fim de criar um amplo e profundo fluxo de conhecimento Capacidade O conhecimento é
uma influência potencial da ação
O GC se relaciona com a construção de
competências essenciais e a
compreensão do know-how estratégico
Com essa visão mais abrangente e profunda do que é conhecimento, suas várias dimensões e tipos, suas implicações para GC e para o papel a ser desempenhado pela TI, podemos iniciar um aprofundamento do que é a Gestão do Conhecimento. Antes, porém, cabe salientar que, a fim de alinhar a proposta deste trabalho com as informações expostas no quadro 1, o conhecimento será tratado aqui como uma capacidade.
A escolha se baseia no entendimento de que as organizações públicas, assim como quaisquer outras, têm missões a serem cumpridas, o que nos remete a necessidade de foco em competências essenciais que estejam direcionadas aos objetivos estratégicos das mesmas. Com essa perspectiva acredita-se que elas pouparão tempo e recursos, e aumentarão a sua eficiência e eficácia nas ações direcionadas a esse assunto, um dos grandes objetivos deste estudo.
Cabe ainda esclarecer que isso não quer dizer que as demais visões estejam erradas ou mesmo que elas sejam mutuamente excludentes. A TI, por exemplo, pode e deve ter o papel de aumentar o capital intelectual dentro das organizações, e isso pode ser feito provendo ligações de recursos de conhecimento entre os colaboradores, coletando e armazenando informações, e, tudo isso, pode ajudar o usuário a assimilá-las. Adicionalmente, uma das ferramentas da GC aqui defendidas é a gestão por competências, que será tratado adiante. Nesse contexto, os processos de GC são vistos como um dos viabilizadores para atingir eficácia no desenvolvimento das competências essenciais dos colaboradores e a consequente influência dessas, nas ações por eles tomadas.
Com o olhar mais focado na AP, Batista (2012), na mesma linha, conceituou GC como um método integrado de criar, compartilhar e aplicar o conhecimento para aumentar a eficiência, melhorar a qualidade e a efetividade, e contribuir para a legalidade, impessoalidade, moralidade e publicidade na administração pública e para o desenvolvimento brasileiro. Neste trabalho, no entanto, será utilizada a definição dada pelo Comitê Executivo do Governo Eletrônico que entende a GC como um conjunto de processos sistematizados, articulados e intencionais, capazes de incrementar a habilidade dos gestores públicos em criar, coletar, organizar, transferir e compartilhar informações e conhecimentos estratégicos que possam servir para a tomada de decisões, para a gestão de políticas públicas e para inclusão do cidadão como produtor de conhecimento coletivo (BRASIL, 2004a). Tal escolha visa alinhar o CIM ao conceito de GC pelo órgão de referência sobre o assunto na AP brasileira.
2.2 A NECESSIDADE DE UM MODELO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO ESPECÍFICO PARA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Haja vista a crescente complexidade das organizações e os desafios cada vez maiores a serem superados na luta pela sobrevivência, implementar uma GC efetiva, que favoreça e amplie a colaboração dentro e até mesmo fora delas, que dê maior flexibilidade e agilidade para lidar com o grande número de mudanças e aumento das exigências dos destinatários dos serviços prestados não é tarefa simples. Assim, conseguir desenvolver mecanismos que possibilitem aplicar as informações e os conhecimentos certos no momento certo e na situação mais adequada, ainda encontra grande dificuldade nas organizações.
Se existe toda essa dificuldade por parte das organizações de efetivar a GC em ambientes de maior liberdade de ação como nas organizações privadas, muito mais desafiador se torna efetivá-la na AP, marcada pela burocracia em face da obrigatoriedade de seguir inúmeros procedimentos prescritos em leis, normas e regulamentos. Contudo, se por um lado essas organizações são muitas vezes caracterizadas pela valorização dos processos em detrimento dos resultados e pela lentidão das ações devido às várias etapas a serem percorridas na sua estrutura, por outro, há de se concluir que efetivando ações de GC, elas conseguirão efeitos ainda mais expressivo na busca por melhores resultados.
Nesse contexto, torna-se importante definir também o que é Administração Pública e o que ela busca. Para este trabalho, AP é considerada como o conjunto de entes (órgãos e entidades) constituídos pelo Poder Público (Estado) para a consecução do bem comum (GRANJEIRO, 2000, p.16). Com isso, verifica-se que o tamanho do desafio dessas organizações é ainda maior que o das empresas privadas, uma vez que o poder público, atuando para consecução do bem comum, deve interferir direta ou indiretamente em praticamente todos os setores de um país, enquanto empresas privadas atuam em um ou em apenas um conjunto deles. Além disso, a AP tem compulsoriamente como clientes todos os cidadãos e as próprias organizações privadas, estas têm apenas aqueles que aderem a utilização dos seus serviços ou que consomem os seus produtos.
A fim de mostrar mais claramente as muitas diferenças entre os dois tipos de organizações, o que dá motivo a busca de uma estrutura de GC que considere tais diferenças, será apresentado no Quadro 3 algumas delas, destacadas pelo Programa Nacional da Gestão Pública e Desburocratização (GesPublica) no Instrumento para a Avaliação da Gestão Pública – Ciclo 2010:
Quadro 2: Diferenças entre o setor público e privado.
Características Organizações públicas Organizações privadas Fator condutor Supremacia do interesse público.
São obrigadas a dar continuidade àprestação do serviço público.
Autonomia da vontade privada.
Orientação Estão sujeitas ao controle social (requisito essencial para a administração pública contemporânea em regimes democráticos). Isso implica: i) garantia de transparência de ações e atos; e ii)
institucionalização de canais de participação social.
Tratamento dos clientes Não podem fazer acepção de pessoas, devem tratar todos igualmente (princípio constitucional da impessoalidade) e com qualidade. O tratamento
diferenciado restringe-se apenas aos casos previstos em lei
Utilizam estratégias de segmentação de “mercado”, estabelecendo diferenciais de tratamento para clientes preferenciais.
Objetivo Buscam gerar valor para a
sociedade e formas de garantir o desenvolvimento sustentável, sem perder de vista a obrigação de utilizar os recursos de forma eficiente
Buscam o lucro financeiro e formas de garantir a
sustentabilidade do negócio.
Recursos São financiadas com recursos públicos, oriundo de
contribuições compulsórias de cidadãos e empresas, os quais devem ser direcionados para a prestação de serviços públicos e a produção do bem comum.
Financiadas com recursos particulares que têm legítimos interesses capitalistas.
Destinatários Cidadãos, sujeitos de direitos, e a sociedade, demandante da
produção do bem comum e do desenvolvimento sustentável.
Os “clientes”atuais e os potenciais.
Partes interessadas Conceito émais amplo. Inclui os interesses de grupos mais
diretamente afetados, mas também o valor final agregado para a sociedade.
Conceito mais restrito. Inclui principalmente acionistas e clientes
Poder de regulação A administração pública tem o poder de regular e gerar obrigações e deveres para a sociedade, assim, as suas decisões e ações normalmente geram efeitos em larga escala para a sociedade e em áreas sensíveis. O Estado éa única organização que, de forma legítima, detém este poder de constituir unilateralmente
obrigações em relação a terceiros
Não têm esse poder
permite. A legalidade fixa os parâmetros de controle da administração e do administrador, para evitar desvios de conduta.
estiver proibido por lei
Fonte: Instrumento para avaliação da gestão pública. Ciclo 2010, p. 10 e 11.
Considerando essas diferenças, pode-se depreender que as organizações privadas objetivam fazer a GC com o propósito de auferir lucro, ganhar participação no mercado e, em última análise, sobreviver em ambientes de grandes incertezas. No entanto, o objetivo da AP na utilização do mesmo instrumento é outro, para essas organizações o que se quer alcançar é a melhora dos seus processos de forma a torná-los mais ágeis, eficazes e eficientes, e ganhar a satisfação dos destinatários de seus serviços a fim de contribuir para o desenvolvimento do país.
Dada essa complexidade, Snowden (2002) destacou que devido ao setor público ter sistemas de valores diferentes, os sistemas de avaliação também devem ser, por isso, segundo o autor, não faz sentido o setor público copiar o setor privado na área de GC. O que se observa, no entanto, é que há uma divisão no meio acadêmico no que se refere a elaboração de um modelo de GC específico para a AP ou não, o que não significa que um modelo com essa finalidade não receba influência de outros previamente utilizados por organizações privadas e, tampouco, que um modelo próprio para aquelas organizações não possa ser adaptado com sucesso para as do setor privado.
Entendendo que um modelo desenvolvido para AP brasileira irá capturar mais as suas características e peculiaridades e, portanto, possibilitará uma maior eficácia das ações empreendidas, optou-se por alinhar-se a Snowden (2002). Além disso, pesquisas ressaltam a importância do contexto para a eficácia das ações em GC (KING & ZEITHAML, 2001; MCIVER et al, 2012 e 2013; REUS et al, 2009; e THOMPSON & WALSHAM, 2004), portanto escolher um modelo especificamente desenhado para AP brasileira acaba por ter grande relevância a fim de se propor uma estrutura de GC eficaz usando um modelo como pano de fundo para tais ações, objetivo maior deste trabalho.
2.3 MODELO DE GC BASE PARA A ESTRUTURA PROPOSTA PARA O CIM
o tipo de tratamento dado aos clientes, os objetivos, os recursos e a forma de observação da lei. Com base nessas grandes diferenças, vem crescendo o número de pesquisadores que entende que a AP necessita de um modelo próprio de GC que esteja adequado aos seus valores e sistemas de avaliação (BATISTA, 2012; DATE, 2009 E SNOWDEN, 2002).
Segundo Girard e McIntyre (2010), somente entre 1995 e 2005 mais de quatro mil artigos citaram o termo GC nos seus títulos. Batista (2012), a fim de propor um modelo adaptado para a AP, realizou uma revisão sistemática da literatura de forma a verificar o que já havia sido publicado sobre GC no setor público. Ao final, o pesquisador analisou o resumo de duzentas e quarenta e cinco publicações que abordavam o tema, e dessas, apenas quatro se referiam à Modelos de GC no Setor Público.
Com o intuito de satisfazer os objetivos desse trabalho, entendendo que para a AP alcançar a efetividade, eficácia e eficiência perseguidas, ela necessita de um modelo de GC que considere as suas peculiaridades e que, além disso, esteja voltado para a consecução dos seus objetivos estratégicos, optou-se pelo modelo elaborado por Batista (2012) como pano de fundo da estrutura a ser proposta ao final deste trabalho para o CIM. Nesse ponto, cabe ainda destacar que, ao apresentar um modelo genérico para AP, o autor conseguiu reunir todas as características defendidas ao longo das seções anteriores, e ainda incluiu a maioria dos elementos avaliados pela GesPública em seu Instrumento para Avaliação da Gestão Pública (IAGP) (BRASIL, 2010c) utilizado na Marinha do Brasil pelo "Programa Netuno", pelo que entedeu-se, portanto, ser mais fácil adaptá-lo ao CIM. Segue figura 3 que ilustra o modelo de GC daquele autor.
Figura 3: Modelo Genérico de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública.
2.3.1 Breve descrição do modelo de Batista
O modelo em tela é composto por seis elementos: no bloco 1 encontram-se a visão, a missão, os objetivos estratégicos, as estratégias e as metas da organização; no bloco 2 estão inseridos os quatro viabilizadores; no bloco 3 os cinco processos de GC; no 4 o ciclo chamado pelo autor de "KDCA"; no bloco 5 os resultados mensurados e, no último, as partes interessadas. A seguir será abordado cada um dos seis blocos que compõem o modelo, de forma que se tenha perfeito entendimento do papel de cada um deles.
Referente ao bloco 1, esses elementos são os direcionadores da GC, uma vez que ela deve estar direcionada para gerar resultados que contribuam para o alcance da visão de futuro, o cumprimento da missão, dos objetivos estratégicos e metas. Assim, o modelo indica a necessidade de que as ações de GC estejam alinhadas com os elementos do bloco 1, nesse sentido, a visão de futuro indicaria quais as competências essenciais que a organização deve possuir para atingir determinado patamar por ela definida, a missão ajuda a entender quais os conhecimentos necessários para assegurar o cumprimento das atividades para as quais a organização foi criada, e os objetivos estratégicos, estratégias e metas definem a lacuna de conhecimento existente que deve ser eliminada de forma que eles sejam alcançados.
Pertinente ao bloco 2, os viabilizadores, a liderança, a tecnologia, as pessoas e os processos são considerados fatores críticos de sucesso dentro do modelo. Nesse contexto, a liderança é a responsável direta por dirigir os esforços, prover a governança e a estrutura organizacional necessária para formalizar as iniciativas de GC. A tecnologia viabiliza e acelera os processos de GC tornando as práticas mais efetivas, dando comodidade ao usuário, otimizando o tempo, conectando as pessoas e encurtando as distâncias. No que se referem às pessoas, essas tem papel importantíssimo no modelo e devem estar cientes sobre a estrutura de GC existente e os seus benefícios, nesse contexto, o desenvolvimento de um sistema de incentivo para a efetiva participação dos envolvidos na identificação, criação, armazenamento, compartilhamento e aplicação do conhecimento também é importante para o envolvimento de todos.
compartilhamento e aplicação do conhecimento. Assim, esse componente apoia o gerenciamento de outros processos e projetos, sejam eles dentro de um setor específico ou no nível organizacional, devendo, portanto, atuar em conjunto e harmonicamente com o “ciclo KDCA”.
O quarto componente, portanto, é o ciclo KDCA, que se baseia no ciclo PDCA de controle de processos, onde o P significa "plan" e visa definir as metas e métodos para alcançá-las, o D significa "do" e visa executar o planejado, o C significa "check" e visa verificar os resultados alcançados e o A "action" e significa atuar corretivamente a fim de que as metas sejam efetivamente alcançadas. Segundo Batista (2008), a substituição do “P” pelo “K” de Knowledge, que em inglês significa conhecimento, não quer dizer que o planejamento será suprimido, mas que, esse, terá foco no conhecimento. Abaixo, para melhor ilustrar as quatro etapas do ciclo KDCA e entender com maior propriedade as atividades relacionadas a cada uma delas, apresentamos abaixo a figura 4 que detalha essa parte do modelo:
Figura 4: Ilustração do ciclo KDCA de Gestão do Conhecimento de Batista (2008)
Dando prosseguimento, no bloco 5, os resultados são verificados por meio de indicadores que irão mostrar como a GC está ajudando a organização a ter mais eficácia, efetividade e eficiência em suas ações. Dessa forma, ao implementar o modelo que prevê contínuos ajustes, os processos de identificar, armazenar, adquirir, compartilhar e aplicar o conhecimento atuam em conjunto com o ciclo KDCA e deverão contribuir para o ganho de velocidade no aperfeiçoamento das rotinas, manuais, treinamentos e a criação de uma cultura mais flexível e continuamente atualizada.
O último elemento do modelo, as partes interessadas, traduz a preocupação que as organizações devem ter com o seu público alvo, no caso da AP, os cidadãos/ usuários e a própria sociedade, os quais devem ser considerados como fator direcionador dos esforços e mudanças de práticas. Atualmente, não basta fazer benchmarking e compartilhar as boas práticas, é preciso envolver o próprio cliente na solução de problemas de forma a superar as suas expectativas, IBM (2012). É nesse contexto que, ao desenvolver as ações de GC na AP, temas como as relações entre a sociedade e a organização, a responsabilidade social e inclusão devem estar também presentes como uma das preocupações a serem observadas.
Com isso, ao propor uma estrutura de GC que adicione a um modelo voltado para AP ações que, nesse sentido, estejam alinhadas com os objetivos da organização (BATISTA, 2012; e THOMAS et al, 2001), com ferramentas e atividades certas para cada tipo de trabalho e contexto (MCIVER et al, 2013), e tecnologias que possibilitem a redução de tempo, esforço e distâncias entre os colaboradores (IBM, 2010 e 2012), bem como o autogerenciamento das competências pelos colaboradores através do desenvolvimento das trilhas de aprendizagem virtuais (FREITAS, 2002), espera-se que a AP consiga de forma mais eficiente, eficaz e efetiva lidar com as demandas desses tempos de constantes e rápidas mudanças.
2.4 CARACTERÍSTICAS DE UMA ESTRUTURA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO EFICAZ E EFETIVA
Antes de tudo, a fim de tornar mais claro o que se entende por eficácia e efetividade neste trabalho serão destacadas as definições trazidas por Torres (2004, p. 175):
"A eficácia traz a preocupação maior com o alcance dos objetivos desejados por determinada ação estatal, pouco importando os meios e
A efetividade requer um olhar direcionado para oportunidade e necessidade
das ações, mostrando que determinados setores serão priorizados em
detrimento de outros de forma transparente, democrática e responsável."
Estabelecidos esses conceitos, a visão baseada no conhecimento nos mostra que esse, enquanto uma "commoditie", é de fundamental importância estratégica para sobrevivência das organizações, pois estão envolvidos em todas as atividades (MARCH, 1991). Os seus vários tipos estão aglutinados em múltiplas entidades intraorganizacionais, tais como, a cultura, a sua identidade, as rotinas, as políticas, os sistemas, os documentos e dentro dos próprios empregados (GRANT, 1996; NELSON & WINTER, 1982; E SPENDER, 1996). Dessa forma, desenvolver uma correta GC que possibilite as organizações atingirem resultados de forma mais rápida, econômica e efetiva pode significar a sua permanência e longevidade ou no caso da AP, a satisfação da sociedade.
No entanto, levantamentos recentes deram conta de que, segundo a opinião de Chefes de Recursos Humanos de empresas em todo o mundo, o desenvolvimento rápido de capacidades na força de trabalho é um dos imperativos mais importantes a serem desenvolvidos, mas sua eficácia nessa área está entre as três piores das organizações (IBM, 2010).
Na mesma linha, estudos empíricos mostraram que enquanto as organizações criam conhecimento e aprendem, elas também esquecem e não lembram nem mesmo o caminho utilizado para adquiri-los novamente (ARGOTE AT AL, 1990; E DARR AT AL, 1995). Com isso, entender características eficientes, eficazes e efetivas de GC, as ferramentas que podem ser utilizadas, o papel dos atores envolvidos e os processos mais adequados se torna de fundamental importância nessa empreitada.
Nessa direção, os processos utilizados têm papel de destaque na implementação da GC, tal importância se reforça ao verificarmos que eles estão presentes como um dos viabilizadores do modelo base deste trabalho e que faz parte de vários outros modelos propostos na literatura (HEISIG, 2009; SALAVATI, SHAFEI & SHAGHAYEGH, 2010; E THOMAS et al, 2001). Por isso, neste ponto do trabalho, serão abordados os aspectos essenciais que devem estar contidos em uma estrutura de GC consideradas práticas relevantes segundo a literatura e que se entendeu de fundamental importância considerar para que sejam consideradas eficazes e efetivas na área.
alcance a eficácia e a efetividade das ações (BATISTA, 2012; e THOMAS et al, 2001). Tal constatação não causa surpresa, uma vez que são eles que direcionarão os outros viabilizadores e que estabelecerão o que fazer, como fazer e quem deve fazer. Contudo, como não há nada mais inútil que fazer bem algo que não é necessário ser feito, torna-se fundamental que todas essas ações (atividades de identificar, coletar, armazenar, compartilhar e aplicar o conhecimento) bem como o uso dos recursos, estejam alinhados aos objetivos estratégicos e contextualizados com o tipo de trabalho exercido. Tal viés encontra-se em sintonia com as novas perspectivas de GC, se contrapondo ao pensamento implícito de pesquisas anteriores que apontavam que quanto mais conhecimento, melhor e quanto mais se investir em GC melhores serão os resultados (REUS et al, 2009; e MCIVER et al, 2013).
No entanto, antes de pensar em fazer GC, é necessário que as organizações definam qual o conhecimento estratégico que elas devem possuir, quais os que elas devem buscar e quais elas já possuem (atividades de identificar e adquirir ou coletar conhecimento). Daí o papel fundamental da alta administração da organização, ou seja, os que estão no nível estratégico dela, pois é essa parte da estrutura organizacional que cabe definir qual o conhecimento estratégico a ser dominado, considerando a missão e a visão de futuro de suas organizações. Reforçando essa necessidade, pesquisadores enfatizam a importância de ligar os objetivos estratégicos com as iniciativas de GC como relevante fator de sucesso nessa empreitada (ZACK, 1998a; O'DELL & GRAYSON, 1998; e KPMG, 1998a).
Além disso, o conhecimento estratégico deve conter as considerações e percepções de especialistas de toda a organização, a fim de que eles promovam um rico e extenso diálogo sobre assuntos estratégicos e provejam múltiplas interpretações de “eventos de aprendizado”, levantados por estruturas dedicadas a esse fim e levados para a escolha da alta administração (THOMAS et al, 2001). Neste ponto, importante destacar o que seriam os chamados “eventos de aprendizado”, assim, o mesmo autor informa que, haja a vista a dificuldade de saber antecipadamente se um evento particular garante o investimento de recursos para o seu estudo, a escolha, deve ser voltada para aqueles que ofereçam percepções, afetem o mundo da organização e reflitam cenários novos ou problemáticos que possam testar crenças, teorias e práticas da organização, e que tenham maior probabilidade de ocorrer repetidas vezes no futuro.
sistemas de gestão do conhecimento. Nesse mesmo viés, O'Dell e Grayson (1998) destacaram o papel da alta liderança como os responsáveis por proverem um sistema de incentivos, inclusive como critério a ser considerado na promoção dos empregados, para contribuição dada por eles no conhecimento organizacional.
Aprofundando o papel do líder, Batista (2012, p. 56) reportou sobre o tema da seguinte forma:
"A liderança ou alta administração, desempenha um papel fundamental para o sucesso da implementação da GC nas organizações públicas. Em primeiro lugar, é ela que deve dirigir o esforço de implementação da GC. Cabe a liderança apresentar e reforçar a visão e as estratégias de GC. A alta administração e as chefias intermediárias devem servir de exemplo àforça de trabalho no que diz respeito a pôr em prática os valores de compartilhamento do conhecimento e de trabalho colaborativo."
Seguindo a mesma linha, cabe também ressaltar a importância dada à provisão de estruturas dedicadas à GC dentro da organização. Essas estruturas têm importante papel no desempenho eficaz das atividades desenvolvidas, uma vez que cabe a elas promover e coordenar os processos de GC, trabalhar informações coletadas, agregá-las a manuais, transformá-las em boas práticas e difundir crenças e valores até que seja percebida uma mudança de comportamento que esteja em sintonia com o que foi planejado. Segundo Thomas et al (2001) é preciso que essas unidades de GC não esperem que haja uma demanda sobre determinados assuntos, mas que essa estrutura identifique e proativamente aproveite ou crie situações que possibilite o entendimento de um conhecimento chave, assim, é necessário que elas mesmas criem demandas.
Em que pese à importância dessa estrutura dentro das organizações, na AP, segundo pesquisa realizada por Batista (2005), de um total de vinte e oito organizações, dezoito ainda não haviam criado uma unidade com o objetivo de coordenar as atividades de GC e quinze, de um total de vinte e cinco, ainda não havia criado a figura do Gestor de Conhecimento ou análoga a dele. Tal constatação é indicativo de que na maioria dos órgãos pesquisados não há uma GC consciente e eficaz, pois, segundo Dejnaronk (1998), cabe ao Gestor do Conhecimento compreender como as pessoas aprendem e compartilham conhecimento, estabelecem os processos, incentivos e recompensas que encorajam a contribuição para a base de conhecimento da organização e o transforme de individual para organizacional.
promover a percepção do espaço existente entre o que ocorre e o que deveria ou poderia ocorrer na organização. Com esse intuito, necessário também que haja uma efetiva gestão por competência (BATISTA, 2012; e PIRES et al, 2005), se não em toda a organização, pelo menos nos cargos mais sensíveis dela ou aqueles considerados críticos ou centrais (PRAHALAD & HAMEL, 1990).
Nesse viés, a gestão por competência acaba por ser uma importante maneira de efetivar na organização a perspectiva da visão baseada no conhecimento pois, por meio dela, as funções internas passam a ser enxergadas como um conjunto de competências a serem dominadas por aqueles que a ocupam. Com isso, além de claramente mostrar aos colaboradores internos, onde, em outros pontos da organização, há pares que dominam determinado tipo de conhecimento a fim de solucionar problemas (suporte para atividade de compartilhamento do conhecimento), também mostra de forma transparente aos demais elementos organizacionais, quais os requisitos que devem ser satisfeitos para que as funções sejam exercidas, o que contribui para a governança e estimula as pessoas envolvidas a buscarem novos conhecimentos de forma a conseguirem galgar postos dentro da organização.
Assim, chegamos a outro viabilizador da GC, as pessoas, que são, em última análise, para quem são pensados os processos e que, junto com a TI, propiciarão a execução das atividades de GC de forma eficaz e efetiva dentro da organização. Seguindo essa linha, desenvolver mecanismos que não só incentive o compartilhamento do conhecimento, mas que motive os colaboradores internos a buscarem novos conhecimentos pelo seu próprio desejo de progredir dentro das organizações, também se torna essencial. É nesse sentido que se faz necessário prover a esses colaboradores caminhos alternativos e flexíveis para o desenvolvimento pessoal e profissional (FREITAS, 2002), integrando as suas necessidades e anseios, às expectativas da organização e trilhando o que Lévy (1998) chamou de trilhas de aprendizagem por competência.
Na mesma linha, Schrum (1995), ao estudar o impacto do ritmo de aprendizagem no desenvolvimento apresentado por estudantes em cursos online, descobriu que os estudantes gostavam de poder estudar nesses tipos de cursos no seu próprio passo. Anos depois, Schrum e Hong (2001), ao fazerem um levantamento em setenta instituições, descobriram oito dimensões que afetam o sucesso na aprendizagem em cursos online, dentre elas, o acesso às ferramentas, experiência tecnológica prévia, preferências do que se deseja aprender e objetivos do aprendizado. Assim, o que pode se deduzir é que as trilhas de aprendizagem acabam por se encaixarem em perfeito alinhamento com a maioria dessas características e, se adicionarmos as peculiaridades da chamada “geração virtual” (PROSERPIO & GIOIA, 2007), grande experiência tecnológica prévia e facilidade de acesso às TI, as potencialidades são ainda maiores.
Dessa forma chegamos ao quarto viabilizador da GC, a TI, a qual tem papel importantíssimo em qualquer estrutura que almeje eficácia e efetividade de ações dessa natureza. A importância desse recurso reside na viabilização de cursos online, integração de diversos agentes e colaboradores, recuperação, armazenamento e disseminação de informações, possibilidade de acompanhamento de documentos, descoberta de padrões de comportamentos, enfim, ela permeia o ambiente corporativo com ferramentas que permitem processos, pessoas e líderes colaborarem de forma mais eficaz e efetiva dentro das organizações. É nesse contexto que está o grande salto que pode redefinir os horizontes de resultados na AP, pois, conforme Taras et al (2013) afirmaram, a alta taxa de globalização e desenvolvimento da tecnologia da informação e comunicação tem mudado significativamente a forma como os trabalhos são conduzidos nas organizações. É necessário que a AP também acompanhe essas mudanças.
Figura1- Evolução da importância do fator TI para as organizações
Nesse mesmo sentido, já na década de noventa, pesquisadores mencionavam a importância da TI como fomentadora da construção dos chamados laços fracos entre os indivíduos nas organizações (GRANOVETTER, 1973), por meio de emails e sistemas de apoio, como o Lotus Notes (PICKERING & KING, 1995), o que segundo Alavi e Leidner (1999) pode, por sua vez, acelerar a espiral do conhecimento descrita por Nonaka (1994). Acontece que, atualmente, além dos emails, existe uma infinidade de formas diferentes de comunicação e com muito mais possibilidades de armazenamento, compartilhamento e aplicação do conhecimento de formas fáceis e cômodas, tais como Whatsapp, Msn, Skype, Twitter, newsletters, Dropbox, Icloud, Evernotes, hashetags, entre outras.
Com isso, hoje os "laços fracos" podem ser construídos por meio de instrumentos criados propriamente para isso, expandindo e mantendo o network de forma fácil e prática. Exemplo disso são redes sociais como Linkedin e bancos de competências organizacionais e de talentos. O importante dessas tecnologias é que elas não somente deixam muito mais acessível a informação e a comunicação como também as tornam tão disponível que deixam os usuários com a sensação de que é um desperdício não utilizá-las (DAVENPORT & GLASER, 2002).
Outra questão apontada por um número crescente de pesquisadores é o reconhecimento da importância do conhecimento trazidos por times de trabalhadores online como uma abordagem crítica para a performance da organização (CHEN & MACREDIE,
Fatores tecnológicos (71%)
Habilidades do Pessoal (69%)
Fatores de Mercado (68%)
Fatores Macroeconômicos
Preocupações sobre Regulamentação
Globalização
Fatores Sócio econômicos
Questões Ambientais
Fatores Geopolíticos
2004; e VAN DER VEGT & BUNDERSON, 2005). Tais grupos combinam as suas especialidades e talentos via internet e, dessa forma, excedem as suas performances individuais (LAINEMA & LAINEMA, 2008; e NIELSEN, DIRCKINCK-HOLMFELDE & DANIELSEN, 2003). Para este trabalho "Conhecimento de trabalhadores online" significa a aquisição, criação, integração e compartilhamento coletivo de informações e conhecimentos por times que se utilizam da internet (MEBANE, PORCELLI, IANNONE, ATTANASIO & FRANCESCATO, 2008; e ZELLMER-BRUHN & GIBSON, 2006).
Para aqueles que defendem a interação presencial como a mais importante, cabe destacar que a perspectiva de uso de ambientes virtuais está também em sintonia com a teoria da interação e comunicação de Moore (1989), o qual, ao analisar a relação entre alunos e professores, tenta reduzir a distância entre eles por meio do diálogo. Nessa abordagem, há distância transacional quando não existe qualquer intercomunicação entre os atores (PETERS, 2001, p.63), o que enfatiza a necessidade pura e simples da comunicação, a qual não necessariamente deve ser física para que seja eficaz. No mesmo sentido, vários pesquisadores defendem a ideia de que as pessoas devotam muito tempo desenvolvendo habilidades que poderiam ser adquiridas, com sucesso, por meio de ambientes de aprendizagem online (DAVIDSON-SHIVERS et al, 2000; RICHARDS & RIDLEY, 1997; WARSCHAUER, 1998; e WELLS, 2000).
Como se pode perceber, a TI está realmente transformando os ambientes corporativos e educacionais e, no que se refere à GC, pode prover suporte aos processos e pessoas para que essas consigam de forma efetiva, eficaz e eficiente desenvolver as atividades certas nos trabalhos certos de forma rápida e cômoda. Ela está provendo novos meios de inspirar os empregados a desenvolverem as suas criatividades no nível individual e coletivo, e vem revolucionando como os times colaboram, tomam decisões e conseguem fazer os seus trabalhos, IBM (2012). Adicionalmente a TI pode transformar comunidades locais de conhecimento, que operam no nível de grupo, em redes de nível organizacional (THOMAS et al, 2001) e, portanto, potencializando as ações colaborativas de forma a ampliar sua escala.
