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Como dirigir reuniões - 2. ed.

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(1)

CADERNOS DE ADMINISTRAÇAO PÚBLICA - 35

EU GENE RAUDSEPP

COMO DIRIGIR REUNiÕES

,

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

SERViÇO DE PUBLlCAÇOES

(2)

Direitos reservados da Fundação Getúlio Vargas

Praia de Bota1ogo, 186 - Rio de laneiro - GB - ZC-02 - Brasil

I' idição

2' edição

outubro de 1955 agôsto de 1966

©

Copyright da Fundação Getúlio Vargas

bü-JOJ31

' - ' ,

;; /4.- - (.,

(3)

APRESENTAÇÃO

Como temos frisado em diversas ocasiões, a finalidade prin-cipal dos Cadernos de Adm,ínistração Pública é constituir, em

língua portuguêsa, um acervo de textos especializados, necessário ao desenvolvimento dos estudos administrativos em nOsso país. Cumpre, porém, que o tratamento dispensado a cada tema seja efetivamente didático; e os temas, efetivamente escolhidos confor-me o interêsse mais iconfor-mediato dos estudiosos de administração.

À luz dêsse critério, a Escola Brasileira -de Administração Pública escolheu uma pequena série de temas para serem tratados em outros tantos cadernos eminentemente didáticos, nos quais se examinassem com simplicidade, mas de forma esquemática e obje-tiva, assuntos de interêsse habitual para os alunos e para os estu-àiosos de administração em geral. Noutras palavras, êsses cadernos (leveriam ser verdadeiros manuais, pequenos guias para o

estu-dante, em relação a determinados problemas.

Os temas escolhidos foram: a técnica de conduzir rru71iõrs,

(4)

VI CADERNOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

para elaborar os trabalhos correspondentes. E deixou-lhe ampla liberdade quanto aos aspectos de que deveria tratar em cada caso, apenas recomendando-lhe que se ativesse, na medida do possível,

80 critério preestabelecido: - o de imprimir às memografias um

cunho pragmático e finalístico, o de dar-lhe feição didática, o de

t edigi-Ias como se redigisse manuais. O ProL RAUDSEl'P desin-cumbiu-se a contento da emprêsa e apresentou-nos uma coleção de opúsculos a que, dentro da série mais geral dos Cadernos de Administração Públ.ica, bem poderíamos dar o subtítulo de flcquena série dos l i comas". Serão cinco os cadernos; eis os títulos:

Como Dirigir Reuniões

Como Entrevistar

C01l10 Estudar e Fazer Exa17lcj

Como Fazer Pcsqu,isa.

C0l710 Elab01-m° Relatórios.

Nesta ordem, ou na que mais convier, a seu tempo serão publicados tais cadernos. Hoje, temos o prazer de apresentar o primeiro: Como Dirigir Reuniões.

A publicação do Prof. EUGENE RAUDSEPP virá satisfazer a necessidades reais e urgentes de duas classes de interessados lógicos: m estudantes da Escola Brasileira ele Administração Pública e o~

administradores em atividade.

(5)

COMO DIRIGIR REUNIÕES

VII

Os obseryadores estrangeiros, particularmente os norte-ameri-canos, não perdem oportunidade de manifestar sua estranheza diante dos métodos coloniais e mesmo infantis de direção e lide-lança de reuniões e participação em debate, até hoje usados no Brasil.

Cabe esclarecer que a palana rClllliiío está empregada aqui em sentido especial, equivalente ao de collferência para significar reunião de caráter finalístico que ,ise, por exemplo, a examinar um tema de interêsse geral do grupo ou a preyer medidas susce-Ih"eis de afetar a instituição.

o

autor demonstra que a conferência é um dos métodos mais importantes de discussão, um dos mais eficazes meios de estabe-lecer diretrizes, de tomar posições e de formular decisões. Mas ressalva (lue esta é a finalidade da chamada cOllferéllcia adminis-tra tiva, pois distingue outros tipos" Exemplo: a conferência de treinamento, usada para transmitir informação e considerada em geral como superior it simples preleção, pois tem a virtude de r'lotivar mais "iyamente o grupo.

Depois dessa focalização introdutória da matéria, envereda () autor pela an;í1ise ele seus pontos capitais: discute a influência do ambiente físico no perfeito desem"olvimento dos trabalhos; examina meticulosamentt a importância do fator liderança; sugere processos e métodos para permitir ao líder o desempenho satis-f;ttôrio de suas funções, especialmente elas relativas à coordenação

(:0 trabalho; aponta cirClll1sl;"\l1cias diversas, capazes de propiciar

bons resultados ou, ao conlr<Írio, de influir negativamente 110

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I I

I

~

!

VIII CADERNOS DE AD;\UNISTRAÇÁO PÚBLICA

e, finalmente, após haver examinado vários problemas de natureza formal, traça, em brilhante resumo, um roteiro de ação para os líderes de reuniões ou conferências administrativas.

Desde que possuam as qualidades necessárias ao desempenho

do papel de dirigentes dessa espécie de grupo - que se reúne

para discutir, para examinar determinado assunto, para estabelecer

orientação, para formular decisões, - os líderes de conferências

al!ministrativas encontrarão indicações utilíssimas nestas páginas.

Mesmo em língua estrangeira, é relativamente pobre a

lite-ratura sÓbre o tema dêste Caderno. Com a presente contribuição,

está certa a EBAP de que, pelo menos, conseguiu ressaltar os a..'pectos básicos do tema e constituir um ponto de partida seguro e sugeMivo para quem pretenda aprofundar a análise de suas lmhas gerais, aqui esboçadas.

(7)

;

INDICE

Apresentação

v

1 - Introdução ... .

II - Distinção entre os vários métodos de discussão .... 3

III - Tamanho do grupo ... 10

IV - O ambiente físico ... 13

V - Características gerais da dirt'ção de conferências .. 14

VI - Como evitar certos comport:lillcntos durante uma

conferência ... 22

VII - A agenda ou plano ... 28

VIII - A avaliação do êxito de uma conferência ou reunião 36

IX - Qualidades gerais do líder ... 41

X - Sumário ... 45

(8)

COMO DIRIGIR REUNiÕES

I -

INTRODUÇÃO

Em nossa civilização, a con-ferência tornou-se um dos mé-todos mais eficazes e mais fre-qüentemente usados no proces-so de formulação de política, de fixar diretrizes. Conferência, aqui significa o método por

que se procura atingir decisões coletiyas através do debate

ba-scaclo no propósito de coopera-ção. Tem tido, também, largo

liSO, sempre que se torna

ne-cessário resolver problemas ou superar conflitos; mais recente: mente, vem substituindo, pouco a pouco, a preleção Oll aula, a

oratória, o debate propriamente

dito. A conferência, como

mé-Nota explicativa do Serviço Editorial da E.B.A.P. ~ O têrmo líder,

neste ensaio. é tradução de igual vocábulo. usado pelo autor no original escri-to em Iingua inglêsa. Em português a palavra líder, de comum. carreia um certo sentido de chefe natura/. isto é. de dirigente que dirige sem tcr por base exclusivamente a autoridade formal e. ao contrário. utiliza a sua per-sonalidade e empatia. também. para influir nos dirigidos.

Ressalve-se. porém. que no presente Caderno nem sempre o sentido elo têrmo é exatamente êste; às vêzes o autor usa-o como correspondente da palavra inglêsa chairman. para significar apenas pessoa que preside à

(9)

2 CADER:XOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

todo, está se tornando um dos

meios de ação mais eficazes para tôda e qualquer organização.

É fácil explicar por que o

método da conferência tem lo-grado tanto sucesso. Os grupos

constituídos democràticamente verificaram que as decisões e diretrizes só alcançam êxito quando recebem o inteiro apoio dos que se encarregam de cum"-pri-Ias e executáJas. É pela fusão de um grande número de pontos de vista, experiências, informações e sugestões que se formula uma política, ou se chega a uma decisão que possa de fato ser eficaz. Vale dizer que uma política ser;i mais

bem formulada por um grupo, e até mais bem executada, que por um líder.

N este ensaio, procuraremos apresentar alguns princípios ge-rais aplicáveis a tôda discussão em que esteja envolvido o pen-samento em grupo. Atentare-mos, sobretudo, para o papel que cabe ao líder, porque do seu desempenho depende o hi

to de uma conferência. Muitos erros e fracassos ocorrem nos processos usados em conferên-cias, porque a aprendizagem (LI

(10)

11 -

DISTINÇÃO ENTRE OS VÁRIOS MÉTODOS

DE DISCUSSÃO

o

método de discussão cha-mado conferência administra-tiva é o ideal para assegurar, por meio cooperativo, a solução de problemas práticos ou a for-mulação de diretrizes. Comis-sões e assessôres usam-no com grande vantagem, quando têm de sintetizar pontos de vista e contribuições diversas em uma decisão que represente a

polí-tica do grupo e o habilite a agir como grupo. Um grupo de assessôres ou uma comissão tem um propósito definido, um número de problemas específi-cos para resolver, um alvo em mira. A conferência proporcio-na uma atmosfera propícia ao intercâmbio livre de informa-ções, idéias e experiências;

con-tribui grandemente para a uni-dade do grupo; enche seus membros de entusiasmo, de esprit de corps. Nela, são externadas muitas idéias, di-versas uma das outras, e a discussão resultante as

aproxi-ma, diminui-lhes a rigidez ini· cial. No decurso dêste trabalho

daremos atenção constante aos problemas referentes ao método de conferência administrativa. Mas antes e de imediato passa-remós em revista os outros tipos de discussão.

(11)

usual-4 CADER?\OS DE AD~IINISTRAÇ,~O PÚBLICA

mente começam de forma ele-mentar e vão ganhando com-plexidade à medida que avan-çam em direção de um ponto predeterminado. A preleção é, hoje em dia, complementada por debates em tôrno de seu assunto, por leituras e relatórios verbais dos alunos e, em certas matérias, por exercícios de la· boratórios, demonstrações em classe e visitas. Tem-se verifi-cado que o êxito da instrução é maior quando, ao concluir a preleção, têm os alunos oportu-nidade de discutir em grupo o que ouviram.

O método da preleção tem pouco poder - muito menos que o da discussão em grupo - para transformar crenças e atitudes e levar à ação. Uma preleção pode despertar grande interêsse e impressionar; pode, mesmo, transformar motivações incliYicluais; mas raramente con-duzid os que a ouvem a uma

decisão, a sentir a necessidade de agir em um dado momento. A condição da pessoa que ouve uma preleção é, em grande

par-te, uma condição passiva, em que permanece consigo mesma, psicologicamente isolada em si e com suas idéias. Não sente, assim, urgência ou necessida-de necessida-de ir ao encontro necessida-de uma decisão. Aliás, vale mencionar que "estudos sôbre

°

precon-ceito e as atitudes sociais têm demonstrado que a educação, por si só, não reduz

°

pre-conceito nem modifica as ati-tudes de forma acentuada" 1.

]ACOB LEVINE e ]OHN BUTTER

concluíram, por meio de estudo experimental, que nem a apren-dizagem nem a percepção cor-reta causam, necessàriamente, uma atitude. Nesse estudo vi-saram os autores responder a duas perguntas: a) é a aquisi-ção de conhecimento suficiente para levar um grupo de

indi-1) B. SAMELSON, "Does Education Diminish Prejudice?", in Toumal of

(12)

COMO DIRIGIR RFTl\'IÕrS 5

\íduos a abandonar um padrão de comportamento socialmente indesejável? b) é a decisão em grupo um método mais capaz,

do que a preIeçãô, de causar modificação em um comporta-mento?

Os elementos reunidos para responder a essas perguntas de-monstraram, de maneira clara, que a aquisição de conhecimen-tos sôbre uma situaçãô não leva automàticamente à ação e que a "decisão em grupo é mais eficiente que a preleção para destruir a resistência à mudan-ça de atitude" 2.

Os indivíduos, quando em grupo, chegam mais fàcilmente a um decisão, a um ponto co-mum; e a participação no gru-po, uma vez chegada a decisão, motiva-os todos, a um só tempo, para a ação. Revelam os

estu-dos ele KURT LEWIN, de maneira

muito clara, que o grupo é uma grande fôrça para destruir há-bitos de pensar e agir, bem como para quebrar a

resistên-cia à mudança de atitude 3.

Compreende-se que se faça lima preleção para um grupo, se o assunto não é parte de seu cabedal de conhecimentos e experiências. Se os membros do grupo estão de certa forma familiarizados com o assunto - por exemplo, em razão do tipo de trabalho que executam -, vale muito mais, a expe-riência o demonstrou, que se use a conferência como método de ins trução.

O seminário, para os meios acadêmicos, é uma das formas mais eficientes do método de discussão em grupo. Pode pre-ver-se com segurança que, em

2) JACOB LEVINE e JOHN BUTTER, "Lectul'e vs. Group Decision in Chan-ging Behavioi', in Journal of Applied Psychology (1952), nQ

36, págs. 29 a 33.

KURT LEWIN, "Studies in Gl'OUpS Decision" in Gl'oUfJ Dinamics (eds. Dorwin Cartwright e Alvln Zander, Row, Peterson & Co., Nova York, 1953), págs. 287 a 301.

(13)

õ CADERNOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

breve, o seminário há de ser muito mais usado que hoje nOs colégios e faculdades. No entanto, cumpre estar sempre consciente das limitações ele sua aplicabilidade. O seminário poderá substituir a preleção, como meio para a instrução, somente quando os elementos do grupo possuem algum

co-nhecimento prévio do assunto

que é ensinado. Aliás, a fami-liaridade com o assunto, por parte dos membros elo grupo, é, em geral, condição básica para que se possa usar o mé-todo da conferência. Compre-ende-se, assim, seja a utilização

do mesmo recomendável, nOs meios acadêmicos, quando se trate de estudantes de nível superior e quando já tenham um considerável acervo de co-nhecimentos e experiências re-lativamente aos temas versados.

Nos grupos de seminário cad3. indivíduo pesquisa e relata o tema que lhe foi distribuído

ou que escolheu de uma lista. Depois disso, o grupo inteiro discute e critica o relatório apresentado. Um seminário, para que cumpra seus

pro-pósitos, requer um líder hábil e versado no assunto em foco; reclama um grupo suficiente-mente maduro, cujos membros sejam capazes de iniciar pes-quisas, de fazê-las por si. Os seminários prestam-se, sobretu-do, nos meios acadêmicos, para

a discussão de temas relativos às ciências sociais, às humani-dades, e a tôdas as disciplinas que comportem opinião e inter-pretação. O método do semi-nário, quando adequadamente

usado, incentivar os alunos a

(14)

COMO DIRIGIR REUNIÕES

7

O seminário é mais indicado

que a preleção.

Em muitos campos o método do seminário poderá ser usado com grande proveito: no ensino de técnicas comerciais e indus-lriais; no de relações públicas; no treinamento de chefes; em cursos de aperfeiçoamento geral e técnico para funcionários ou empregados de emprêsas parti-culares. Tais funcionários já possuem um precioso acervo de conhecimentos, baseados na

ex-periência, os quais, ainda que perfunctórios e incompletos em certos aspectos, formam base suficiente para o uso do método da conferência em programas educativos. Ao líder de grupos assim constituídos cabe a res-ponsabilidade de providenciar para que a experiência e conhe-cimentos de cada um se trans-formem em experiência e co-nhecimentos do grupo, de tal maneira .que cada membro do grupo venha a possuir, sepa-radamente, a soma dos

conhe-cimentos e experiências indivi-duais.

A conferência tipo seminário, com suas variações, é univer-salmente considerada o melhor

método existente para o treina-mento de qualquer grupo de pessoas em campos nos quais tenham experiência, ou sôbre

Os quais possuam um conjunto de informações. Graças a sua flexibilidade e adaptabilidade, está, até certo ponto, para tÔo-das as formas de treinamento de adultos, COmo o método científico está para a ciência. Um seminário fornece dados, pesa opiniões, separando os fa· tos dos preconceitos e crenças irracionais. Diferente da confe· rência administrativa, o semi-nário não tenta, necessària-mente, provocar a solução de um problema. Seu propósito é somar informações e expe-riências diversas, deixando a cada um de seus membros CJ

(15)

8 CADERNOS DE ADMIi'.'ISTRAÇÃO PÚnI.ICA

que um seminário é perda de tempo, no que diz respeito à consecução de resultados. Im-procedente, por isso que não

há uma verdade absoluta mas, apenas, vários graus de aproximação <l êsse ideal -,

nOs assuntos em que há campo para o julgamento de valor e para a opinião.

o

forum é outTO tipo de reunião que se vai tornando popular. Um forum trata de

assunto que seja, caracteristi· camente, de interêsse público, controverso, oportuno. Visa a atrair a participação de grandes audiências. O clima próprio do

forum é d livre debate de idéias e argumentos.

Outro método de discussão, mais especializado que o ante· rior, é a mesa redonda. É for· mada por dois grupos: um, constituído de indivíduos que defendem, persistente, convicta. mente, uma opinião; e outro, em oposição ao primeiro, cons·

titufdo de indivíduos não me· nos persistentes e convictos. O significado da mesa redonda depende, em grande parte, da competência, do conhecimento especializado e da diversidade de experiência e pontos de vis· ta de seus membros. Geral· mente compõe-se de um presi. dente Ou moderador e de qua-tro a oito membros, que se sentam em semicírculo, voIta· dos para a assistência. Uma mesa redonda pode ser consi-derada uma espécie de confe· rência em que há participação do público. A intervenção da assistência verifica-se após pe· ríodos curtos de discussão en-tre os membros da mesa. Apon-tados, definidos e fixados os campos de acôrdo ou divergên· cia pelos membros da mesa, a assistência entra a debatê-los em discussão informal.

(16)

COMO DIRIGIR REUNIÕES 9

dos. É, sobretudo, uma reu. nião erudita de especialistas com o objetivo de realizar o intercâmbio de idéias e infor-mações.

O debate vai perdendo ràpi-damente o prestígio como meio de discussão. Isso se deve a que o debate se parece mais a um encontro esportivo, em que se visa à vitória, do que a uma conferência que objeti-va a verdade. Tradicionalmen-te, o debate se fere entre dois oradores de antemão compro-metidos a defender um ponto de vista. Depois de apresenta-rem as respectivas posições, por meio de discursos adrede pre-parados, procura cada um des-truir habilidosamente a argu-mentação do outro.

Em síntese: pelo uso do mé-todo de instrução através da

participação ativa do grupo,

como pelo método de confe-rência administrativa, pode-se, além de concOrrer para o enri-quecimento intelectual dos par-ticipantes: "a) obter a reação do grupo com respeito a uma proposta ou conjunto de idéias; b) estimular o esfôrço do gru-po em direção a um alvo co-mum; c) obter coordenação através de intercâmbio de formações; d) promover o in-tercâmbio de informações e

idéias baseadas na experiência dos membros do grupo". 4

Neste trabalho, já o indica-mos, sublinharemos especial-mente os princípios aplicáveis às conferências

administrati-vas. Não obstante, muitos dês-sespí'incípios têm significação e aplicabilidade a tôdas as for-mas de discussão que envolvam o pensamen to de grupo.

(17)

111 -

TAMANHO DO GRUPO

o

tamanho do gru po é um dos fa tôres mais im portantes quando se trata de obter o acôl'do de opiniões Ou de che-gar a uma decisão. Em geral, quanto maior fór o tamanho do grupo, menor será a satis-fação individual das pessoas que o integram e menor o

con-~enso na decisão. Estudos de A. PAUL HARE demonstraram que: "segundo se aumente de 5 para 12 membros o tamanho de um grupo, irá diminuindo o q ualltllln de (omenso resul-talHe da discussão"; que, "em glupOS de 5 pessoas, os seus participantes, após os debates, modificam suas próprias opi-niões, em benefício do acôrdo

geral, muito maIs fàcilmente do que em grupos de 12 pes-soas". Verificou êle, outros, sim, que "o dirigente do grupo de 5 terá tido maior influência na decisão do grupo que o do grupo de 12"; e que, "quando o grupo é grande, outras pes-soas terão nêle mais influência que o seu dirigente". fi Uma

razão para isso é que em grupo grande não l-tá tempo e oportu-nidade suficientes para que tO-dos os membros participem tO-dos debates, o que causa insatisfa-ção. A falta de oportunidade

para participar das discussões e comunicar-se com os outros provoca em muitos membros o sentimento de que suas

(18)

COMO DIRIGIR REUl\IÕES II

niões pessoais não são impor-tantes e, portanto, não mere-cem ser apresentadas ao grupo. tste, quando numeroso, tende a desintegrar-se, ou transfor-mar-se em facções, cujos cabe-ças passam a dominar, sozinho, a discussão. Tais grupos exi-gem demais da função do diri-gente e sua habilidade passa a ronstituir o único fator para a obtençãó de acÔrdo.

Variam bastante as opiniões quanto ao tamanho ideal de um grupo de discussão. ?\Ien-cÍonamos que A. PAUL HARE

Jemonstrou experimentalmente que diminui o consenso quan-do o número de membros dê um grupo aumenta de 5 para 12. ROBERT F. BALES opinou que as comissões não deyem ter mais que 7, nem menos que 4

mem bros. 6

ALFRED 1\1 .

COOPER opina:

"Provàvelmen-te, 16 é o número ideal quc dcyc ter um grupo para uma conferência. Quando há menos

de dez prescntes, ocorrerá, às yêzcs, cscassez de ieléias sôbre o assunto em discussão.

Quan-do o grupo cOnta entre 12 e

:7.5, não yariará muito o

proble-ma de contrôle por parte do lídcr. tsse problcma

aumen-t a, contudo, à proporção que <1umenta aquêle número." 7

\\rILLJAl\f E. UTTERBACK

a[ir-ma que a a[ir-maioria elos

experi-mentados na direção de reu-niões acordam em que 20 será o número máximo com que se poderá garantir uma participa-ção proveitosa. "Um grupo mais numeroso logo se diyiclc em dois: um ele poucos quc

fa-6) ROBERT F. BALES, "[ n Confercnce, il1 H arvard Busi:1C."S Revicw

(março-abril. 1954), vol. 32, n~ 2, pâgs. 45 a 49.

7) ALFRED M. CooPER, How to Conduct Conferenccs (McGraw-Hill

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12 CADER",OS DE AD;\fINISTRAÇ~~O PÚBLICA

Iam e outro de muitos que ou-Yem. . .. O número ideal tal-"ez seja de doze a quinze. Um grupo muito pequeno usual-mente não apresenta sufiente diyersidade de experiências e

pontos de vista, que possibili-te uma discussão proveitosa; por outro lado, em um grupo muito grande não se pode esta belecer a discussão espon-tânea." 8

(20)

IV - O AMBIENTE FtSICO

Ê óbvio que cumpre provi-denciar um ambiente físico ade-quado para uma conferência ou reunião. No entanto, êsse ponto é dos mais esquecidos, de forma que as reuniões já antes de seu início têm no

ca-minho uma dificuldade

seríssi-ma. ALFRED M. COOPER

afir-ma que o líder deve preocupar-se tanto com as condições físi-cas para uma conferência como se preocupa um malabarista com a capacidade de resistên-cia de uma corda sôbre a qual vá caminhar. A sala em que se vai realizar uma conferên-cia deve ~er examinada pes-SOalmente por quem a vá

diri-gir, antes que os participantes cheguem. E terá de verificar

os seguintes pontos: a) se as cadeiras estão suficientemente

próximas lima das outras de

maneira que nos participantes

se desenvolva o espírito de ca-maradagem; e se podem ver-se lIns aos outros, e ao presiden-te da mesa, sem darem volta

(21)

v -

CARACTERfSTICAS GERAIS DA DIREÇÃO DE CONFER'NCIAS

Uma vez que as característi-cas ele um· líder e sua habilida-de na direção do grupo são as . variáveis de maior pêso, a

se-guir e antes de entrar no exa-me de outros eleexa-mentos da con-ferência propriamente dita, tra-taremos dessas características e de como podem contribuir para o êxito da liderança.

Em primeiro lugar, o êxitO de um líder com seu grupo

de-pende muito do conceito que tenha de liderança. Entende-a êle como um processo de par-ticipação e c6nsulta, ou é guia-do, ao exercê-la, por uma filo-sofia autocrática e burocrática? A maioria dos estudos sôbre êsses processos de liderança

mostra que o primeiro, muito mais que o segundo,

possibili-ta, favorece o surgimento, no grupo, de uma unidade de

pro-pósitos e vontades. MALCOLM

G. PRESTON e Roy K. HEINTZ

estudaram os efeitos dêsses d6is estilos de liderança: treinaram certo número de pessoas para serem líderes que enconrajas-sem a participação, e outras pessoas, em número igual, que dessem ênfase, em sua lideran-ça, à supervisão. Os líderes motores da participação pro-curaram criar uma atmosfera de liberdade para os liderados; procuraram encorajar a expres-são de opiniões por parte de todos e nunca impor-lhes as

(22)

COMO DIRIGIR REUNIÕES 15

segundô a filosofia oposta de liderança procuraram estabele-cer um ambiente diferente. Os resultados indicaram que o pri-meiro tipo de líderes conseguiu

muito mais a mudança de ati-tudes. Os membros' de grupos dirigidos por êsses líderes cuja atuação se baseava na

partici-pação mOstraram-se mais satis-feitos cOm as reuniões, mais

in-teressados nas tarefas a êles confiadas, mais produtivos. 9

EVERETT BOVARD, Jr., fêz uma experiência in~eressante com Os membros dêsses dois grupos

di-ferentes. Chamemo-lhes, ao gru-po baseado n:l participação de todos os seus membros promo-vida pelo líder, "grupo coope-rativo", e, ao outro, "grupo co-mandado". Pediu êle aos mem-bros de cada grupo que esti-massem, anônimamente, o

com-primento de um retângulo. Revelou, então, as estimativas individuais e sua média, para o grupo, e pediu que as mesmas

pessoas calculassem outra vez o comprimento do retângulo, dizendo-lhes que, pela segunda estimativa, visava a determinar

o efeito da passagem de tem-po sôbre a percepção - que não era, de fato, o objetivo da experiência. BOVARD concluiu

ô seguinte: As percepções de um estímulo objetivo - no caso, o comprimento de um retângulo - em indivíduos in-tegrados em grupos cooperati-vos tenderão para a moda, quando as opiniões de cada

um e a média do grupo sejam conhecidas de todos, muito mais que as percepções dos membros de um grupos coman-dado. 10

9)

19)

MALCOLM G. PRESTON e Roy K. HEINTZ. "E[fccts of Participatory vs. Supervisory LeadershEp on Gr:oup Judgemen(', in Joumal of Abnormal and Social Psychology (1949), nQ 44, págs. 345 e 355.

EVERETT W. BOVARD JR., "Group Structllre and Perccption", in Journal of AbnQ~1 and Social Psychology (1951), nQ 46, pág:nas

(23)

16 CADERXOS DE AD;\fINISTRAÇÃO PÚBLICA

o

líder que baseia sua atua-ção na participaatua-ção de todos os presentes em uma conferência tem a preocupação de dar aos que representam minoria maior oportunidade para apresenta-rem suas opiniões. Em muitos grupos evita-se que a opinião da minoria influencie 110 rumo

e qualidade do pensamento ge-ral. Aquela pode, sem dúvida, trazer contribuição valiosa a êste; compete ao líder protegê-la e encorajá-protegê-la. E há que lem-brar que a completa motivação dos membros de uma complexa org;lI1ização somente será con-seguida se todos e cada um de seus membros participarem do processo orgânico de formula-ção de diretrizes, quando todos sentirem que têm certa

contri-buição para dar-lhe ou certa

influência em sua "ida. Em geral, é pequena a probabili-dade ele que uma idéia do lí-der seja aceita pelo grupo, se prOCllr? argumentar em seu fa-vor ou impingi-Ia. Será aceita

somente se êle promover, em tôrno da idéia, uma discussão que estimule a revelação de tô-das as suas sutilezas e conse-qüências uma discussão em at-mosfera que possibilite a repre-sentação adequada dos vários lados e facêtas do problema.

(24)

COMO DIRIGIR REUl'\IÕES 17

que lhes tragam informações, se fôr O caso. Uma vez em curso a discussão, cabe-lhe guiá-la, alimentá-la. Quanto mais fale o líder ao abrir-se uma reunião - já se observou - mais

passi-\'0 se vai fazendo o grupo e,

portanto, maior será o esfôrço posterior para que se inicie e se anime a discussão. Os mem-bros de um grupo interessam-se, naturalmente, pelas idéias e opiniões de seu líder, mas não toleram que o mesmo as use para dominá-los: querem êles, antes, quando reunidos, que qualquer conclusão seja fruto da participação de todos. Ao líder cabe convocar a participa-ção dos membros e estar atento para que a discussão gire

sem-pre em tôrno dos problemas essenciais. Quando a atenção se dirige para os problemas se-cundários ou correlatos - coisa comum em qualquer conferên-cia -, o problema específico que esteja em pauta deixa de ser explorado e analisado como

cumpriria; conseqüentemente, não se chega a uma solução sa-tisfa tória .

É obrigação do líder ajudar o grupo a conservar a discussão dentro de determinados limites. Chega-se ao destino quando se tem senso de direção. Muita \'ez o calor da discussão em tôrno ele minúcias confunde o grupo ou o desvia do

proble-ma central; é responsabilidade precípua do líder fazer com que seus liderados voltem sem-pre ao propósito central da

reunião.

É do líder, também, a tarefa de esclarecer e interpretar a discussão. A maior falha ele qualquer reunião é causada por Uma tendência que têm \'árIaS de seus participantes: a de

ex-pressar-se de forma confusa c Yaga. Cabe ao líder, aqui, a

f unção de esclarecer os pontos obscuros dos pronuciamentDs, quer formulando perguntas

(25)

18 CADER;,\OS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

as idéias implícitas nas exposi-ções feitas, quer reproduzindo com palavras suas o que foi dito de forma menos clara. Em certas ocasiões, só se podem prestar os esclarecimentos in-terrompendo-se a discussão para recapitular e esclarecer quanto fôra dito até o momento. Esta é, evidentemente, tarefa do di-rigente. Convém, entbo, que se mencione claramente: a) os pontos que se discutiram e (lS

conclusões a que se chegou; b) o aspecto do problema em discussão; c) os pontos de di-\"ergência, se os há, que de\"em ser considerados a seguir.

IR-YING

J.

LEE sugere, para tal

circunstância: a) que haja in-tenalos destinados a esclarecer

as controvérsias, a fim de que Se abra um caminho para o

encastelamento das atitudes di-vergentes; b) que se procure descobrir o ponto central da di. vergência; c) qut" se procure descobrir as inferências não verbalizadas dos participaílles que divergem. 11 A últim,l S~I·

gestão é assaz importante; jus-tifica uma digressão. LEO:-l

FEST:NGER diz que, "quando as

crenças e opiniões de um indi-yíduo dependem muito da rea-lidade física, para que tenham validez subjetiva, o indivíduo depende pouco de outros paL1 ter confiança nessas crenç;ls e opiniões; quando há pouca de-pendência da realidade fí,ic<1, é alta, correspondentemcnte, a dependência da rcalicl<1d'~ so-cial. "12 Quer isso dizer g ue

sempre se impõe um esfôrço por descobrir fatos e dados yC-acôrdo, em vez de permitir-se o rificados emplricamel~tP em

11) IRVING

J.

LEE, "Procooure for Coercing Agreement", in Harvard Bu-siness Review (jan.-fev., 1954), vol. 32. n' 1. (Nota - A E.B.A.P .. juntamente com êste trabalho, está editando a obra citada, com o

tí-tulo Procedimento para "Forçar" Acôrdo e sob o n' 38, na série dos Cadernos de Administração Pública).

(26)

COMO DIRIGIR REUNIÕES 19

abono de opiniões, crenças e sugestões. Diante dl

objeti\'i-ALFRED Iv!. COOPER encarece a necessidade de que o líder dade de fatos, reduzem-se ..1 um seja imparcial. Escreve êle:

mínimo as divergências em um grupo. ROBERT F. BALES ob·

servou que o domínio comum de uma grande cópia de fatos fornece a base para o desenvol-vimento de inferências c ~en­

timentos comuns que plopi-CIam, naturalmente, decisões comuns. 13 Um campo comum

de fatos engendra interpreta-ções e opiniões acertadas. Ju~­

tifica-se, dessarte, a

recomen-dação de BALES no [cntidi) de

que uma conferência se inicie com as indagações: a) quais os

fatos relativos ao problema rt

ser discutido? b) que

pensa-mos sôbre os mesmo,? c) que

faremos a respeito do proble-ma? ti) justifica-se a busca de mais fatos ou de experiência direta dos mesmos? 11

13) Op. cit.. pág. 47. I.J) Op. cit .• pág. 49.

15) Op. cit., pág. 27.

"cumpre-lhe acolher amistosa-mente a contribuição de cada

membro, mas, ao fazê-lo, não deve dar a menor indicação ~e

aprova ou não as idéias exples-sadas. Tal imparcialidade é ne-cessária, se o líder deseja uma discussão livre, franca, da., idéias. Se o líder indica pela palavra, inflexão de voz, ou gesto, qualquer antipatia por elas, pequenas são as possibili-dades de que sejam bem e ho-nestamente examinadas. Ao contrário, o que ocorre é que a conferência se divide em duas frações: de um lado, o lí-der e uma parte do grupo, c, do outro, os demais membros. O resultado é o que se observ:t em um jôgo de futebol em que os juízes estão aparentemente

(27)

20 CADERl\OS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

o

líder pode ajudar f) grupo

a pensar e chegar a conclusôes significativas e eficazes se, :1

in-ten'alos, formula pergantas adequadas que possam infbir no rumo da discussão, Se o pensamentO do líder se adialll::. um pouco ao do grupo, poderá fIe, em muitos pontos vitais da discussão, introduzir perguntas concisas capazes de dar relêvo ao essencial.

Ao contrário do que se pen-sa, um líder inteligente pode, querendo, determin:tr a conclu-são a que o grupo deve chegar

eventualmente; e isso, sem trair suas intenções por um momen-to sequer, durante a discussão. Conquanto possa ofender os princípios democr<Íticos, esta prática é usada com grande êxito por muitos líderes. Pela apresentação ao grupo de uma série de questões meticulosa-mente pensadas e que induzem

à discussão, e pela atenção en-fática que dê às reações

con-seqüentes que se harmonizem com seu modo de pensar, o lí-der pode conduzir a discussão ao ponto que desejara

inicial-mente. O líder não terá, ja-mais, durante a discussão, que indicar, mesmo de leve, a de-cisão que deseja. Da mesma forma, êle não deverá revelar que veio preparado para isso ou aquilo. Mesmo assim, um lí-der habilidoso pode convencer os membros de que são corretas as opiniões que expenderam, (lllando na verdade as opiniões são dêle mesm,?

O líder pode ter a habilida-de habilida-de pressentir o curso que to-mará a discussão de certo pro-blema e a que ponto chegará,

É essa habilidade que lhe possi-bilita um contrôle constante d~

(28)

pro-COMO DIRIGIR REUNIÕES 21

va sua versatilidade, seu senso de humor e sua autoconfiança. O respeito do grupo por seu chefe poderá diminuir se der êle a impressão de que não sabe como enfrentar o inesperado.

O assunto que possa levar ao clímax o interêsse na reunião e nos problemas tratados

deYe-rá ser apresentado quase ao fim da reunião. Sob o incentivo dos que o precederam, poderá ser êle tratado com eficácia; e o entusiasmo resultante predis-porá favoràvelnrente a todos

para a próxima reunião.

Vários fatôres influem na maneira pela qual o grupo

cumpre uma política ou deci-são. Um dos mais importantes é a maior ou menor extensão em que a discussão fixa um

(29)

VI -

COMO EVITAR CERTOS COMPORTAMENTOS

DURANTE UMA

CONFER~NCIA

Em qualquer conferência é muito comum que alguns dos participantes se ponham a con-versar em voz baixa. Tal há-bito perturba grandemente e mesmo divide os presentes em grupos que ficam à margem e nada contribuem. A inter-rupção abrupta da reunião, por parte do líder, é um dos mo-dos mais eficazes para impedir a continuação de tal prática. Se as conversas continuam, o líder não terá outro remédio que interromper novamente a reunião com algum comentário, humorístico, mas firme, dirigi-do aos tagarelas. O comentá-rio poderá ser mais ou menos assim: "Estou éerto de que to-dos gostaríamos de ouvir 05

pOlltos de vista dos dois" ou

"Gostaríamos de conhecer as interessantes observações que estão fazendo." Freqüentemen-te, aliás, o que estava sendo co-chichado era de alto interêsse para a discussão geral.

Outro aspecto desagradável de muitas conferências é cau-sado pela tendência de alguns

(30)

COMO DIRIGIR REUNIÕES 23

principais de sua intervenção se perdenI enI UnIa torrente de palavras. A contribuição que o indivíduo tenha que dar deve ser dividida enI partes e cada UnIa apresentada oportunanIen-te, para que se evitenI a con-fusão e o retardanIento na

discussão. Maior obstrução caU-sa ainda o indivíduo que, alénI de falar nIuito, pede a palavra COnI nIuita freqüência e enI nIomentos inoportunos. É co. nIUnI que tal pessoa tenha êste outro hábito indesejável: o de interronIper os outros ante a nIenor provocação. Isso con-funde a discussão enI curso e perturba tanto a pessoa inter-rOnIpida COnIO os que a OUvenI. Não é fácil lidar COnI pessoas assinI. Muitas vêzes, para dis-cipliná-las, é necessário estabe-lecer que a palavra será dada sOnIente a quenI anunciar o de-sejo de falar COnI o erguer de UnIa das nIãos. O líder

procura-rá, então, sob êsse sistenIa, dar prioridade àqueles cujas

(31)

C\DER:'\OS !lE ADl\m\ISTRAÇ_~O PÚBLICA

a,,,im?" Nos casos em que é~

clara a ex posição, mas o seu a u-tor enumera uma série muito longa ele assuntos, a ponto ele tcr de fazer um verdadeiro dis-curso, o líder deverá interrom-]>t:-Io e solici tar-lhe que a pre-sente um de cada vez _ Cumpre ao líder, entretanto, voltar ao participante para lhe dar opor-tlmidade de terminar o assunto interrompido _

:\ contribuiçã(} longa em uma conferência, baseada que

~eja no maior conhecimento do assunto em pauta e apresenta-da por pessoa capaz, interessa-da, movida das melhores inten-çôes, tende a tornar-se difusa e improdutiva _ Os monopoliza-dores da pala\Ta concorrem para que os outros participan-tes da reunião a deixem com o sentimento de que não tive-ram o ensejo de expressar-s~.

Uma conferência corre gran-de risco quando gran-dela partici-pam dois indidduos loquazes

(32)

COc\IO DIRIGIR REUNIÕES

25

idéias entre os que a ela acor-rem. Não obstante, tudo fará o líder por evitar um desen-tendimento em público com qualquer dos membros do grupo.

Há um tipo diferente, o oposto dêsse verboso: o tipo esfinge, que nada traz à discussão. Um ou dois partici-pantes silenciosos não obstruem ma terialmente a conferência. Não assim se o número dos mesmos é maior ou se êles são hostis. O parco de palavras, reticente, aparentemente infen-so ao interêsse e calor gerados da discussão em curso, deve ser convÍdaclo a expressar-se. Dois ou três convites o levarão a acostumar-se a uma

participa-ção mais ativa ou o ajudarão a perder o. acanhamento que

tenha. Tais elementos silencIO-sos muitas vêzes revelam ser dos maIS bem informados e profundos dentre os do grupo. Contudo, não é aconselhável

que se solicite diretamente, re-petidas vêzes, a contribução in-dividual dêste ou daquele par-ticipante da conferência.

Re-comendável, tOdavia, o uso do recurso para destruir o

acanha-mento dêste ou daquele outro. E o líder há de evitar que o expediente de que lança mão se transforme em um processo de interrogatório.

Mas a ação educativa no sen-tido de um procedimento cor-reto em reuniões e conferên-cias é ainda o melhor método para conseguir que não ocorram

(33)

reu-2() CADERNOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

nião, antes de iniciar-se o de-bate, devem ser dedicados uns quinze minutos pelo menos à leitura e análise das normas. Estas deverão incluir, em geral, os seguintes pontos:

1 . As conclusões Ou decio 5ões a que se chegar nas confe-rências deverão representar o comenso geral do grupo Ou o ,'uto da maioria, O líder não se apresenta ao grupo com qualquer decisão predetermina-da sôbre os problemas incluí-dos na pauta da conferência

(diga-se, de passagem, que nas discussões não devem ser pou-pados esforços no sentido de que as decisões se aproximem o mais possível da aprovação unànime e não apenas do voto

tn orável da maioria, É o que prl)(Uram os quakcrs, sempre, em suas reuniões) .

2, Insiste-se em que todos participem das discussões. A expressão ampla e voluntária de idéias facilita o pensamento

em grupo e contribui para a vivacidade da discussão. Cada indivíduo deve falar, para que o grupo conheça suas reações

;lS idéias e aos argumentos

apresentados por seus pares.

:;. Sómente um deve falar de Gtda vez e o que esteja com a palavra não deve ser inter-rompido. É falta de cortesia COllversar com o vizinho en-quanto uma pessoa está com a pala\'fa.

4. Seja breve e apresente apellas um assunto de cada vez.

5. Ainda que haja muitas diferenças de opiniões, cumpre evitar expressões que provo-quem hostilidade. Seja franco e honesto, mas evite sentimen-talismos e expressões que pos-sam criar oposição

(34)

COMO DIRIGIR REUNIÕES 27

o

Livro de Disciplina do Quaker tem uma passagem ex-celente, que deveria ser memo-rizada por quantos participem de conferências: "Cumpre-lhes em suas reuniões ouvir com atenção e espírito tolerante as comunicações e opiniões de to-dos os presentes."

(35)

VII -

A AGENDA OU PLANO

É de suma importância que o líder prepare cuidadosamente e por escrito um plano ou agenda para cada conferência a que tenha de presidir. A agenda consiste, sobretudo, nu-ma lista das questões pOr exa-minar. O êxito de uma confe-rência depende muito da forma por que são apresentadas essas questões. ALFRED M. COOPER

diz que "freqüentemente chega a despender oito horas prepa-rando três ou quatro questões para discussão em uma

confe-rência importante" 16.

A apresentação de pares de questões alternativas, isto é, que se oponham ou pelas idéias ou

16) Op. cit., pág. 57.

pelas soluções que alvitrem, é um excelente método para mo-tívar a discussão. Contudo, em tal caso, haverá que cuidar para que as hipóteses da alterna-tiva se assemelhem bastante pela possibilidade que ofere-çam, conquanto por caminhos diversos, de solução do proble-ma em aprêço.

COOPER sugere que o plano para uma conferência deve in-cluir, no mínimo, o seguinte:

1. O fim ou propósito da conferência.

(36)

COMO DIRIGIR REt:I\IÕES

29

3. Uma lista da~ questões que serão apresentadas, acom-panhadas das anotações úteis durante sua discussão.

·1. Notas para as observações finais do líder e lembretes sô-brc qualquer pedido ou incum-bência que o grupo deva re-ceber antcs elo levantamento da

sessão 17.

"\VILLlAM E. UTfERBACK su-gcre os seguintes passos para o trato ele urrr problema:

1. Aprescntação do problc-ma.

2. Aprcsentação elos fatos.

3. Consieleração dos objeti-vos.

<1. Exame das sugestões à

luz dos fatos e elos objetivos assen taelos.

5. Sumário do debatc.

17) Op. cif .. págs. 43 e 44. 18) Op. cit., págs. 33, 34 e 158.

6. Consideração dos melOS por que a decisão poderá ser posta em prática.

UnERBACK informa, ainda, quc o grupo geralmente tem por satisfatório um roteiro que o conduza pela seguinte ordem:

1. Qual é o problema?

C) Quc fatos determinam o

problema?

:l.

Por q lIe critério serão <I,aliadas as soluções possíveis para o problema?

·1. Que possÍ\cis soluções para O problema eleYerão ser

cX~\lninadas? 18.

(37)

30 CADERNOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Um plano bem elaborado ser-ve para guiar o líder e lembrar-lhe os pontOs que deverão ser tratados, a fim de que a confe-rência tenha a maior significa-ção possível.

Uma discussão poderá ser muito interessante, mesmo sem tlm plano ou agenda, mas rara-mente levará o grupo a qual-quer destino. E haverá o grande perigo de que o grupo, faltan-do-lhe uma agenda, se ponha a reiterar observações, a discutir bagatelas. Muita vez há um in-tercâmbio animado de idéias e, no entanto, o grupo deixa de examinar aspectos do problema que são básicos para uma con-clmão razoável e para que haja acÔrdo. O grupo não pode dis-pensar um mapa do roteiro pla-nejado pelo líder. .tsse mapa deve indicar claramente Os li-mites da discussão, bem como demarcar precisamente as sub-divisões do campo que se vaj explorar.

Aconselha-se que o líder tome notas breves durante a reunião, a menos que possua memória excepcional. A respeito, UrrER-BACK propôs: "Antes de iniciar-se a discussão, ponha a agenda em uma ou duas fôlhas grandes de papel, exarando em forma de interrogação, com o menor número de palavras possível, cada ponto ou problema; e deixando, entre um e outro, bastante espaço em branco. Du-rante a discussão introdutória, à medida que o grupo se ex-presse, anote, no lugar próprio da agenda, com uma palavra ou duas, os pontos sôbre os quais haja acÔrdo. Faça o mes-mo quanto aos pontos em que haja desacôrdo, marcan-do-os com uma interrogação ...

E, no curso da reunião, vá anotando, logo abaixo dos vá-rios itens da agenda, com um

(38)

COMO DIRIGIR REUNIÕES 31

sob sua própria exposição do problema central, quando se termine a discussão dêste." 19

A sumarização do debate é um ponto vital da técnica de dirigir conferências. A apro-selltação de um sumário não pode ser feita como quem faz um trabalho rotineiro e mo-nótono. O sumário não deve constar de uma recordação de todos os argumentos apresenta-dos, mas sim dos resultados da discussão. Deve incluir o se-guinte:

1. Indicação dds pontos sôbre os quais se chegou a acôrdo.

2. Indicação dos pontos sôbre os quais não se chegou a uma solução, por falta ele informa-ções necessárias para fazê-lo ou porque houve divergências (ca-be aqui uma palavra do líder a respeito do que fará para que o grupo tenha as informações

19) Op. cit., págs. 69 e 70.

necessárias e para que se

re-~oh'am as divergências) .

3. Notícia do quanto se con-seguiu progredir na solução das divergências ocorridas. Cumpri-rá acentuar que as divergências não são necessàriamente aspec-tos negativos de uma conferên-cia. Aliás, uma conferência em que não ocorrem divergências é coisa para temer. Se estas não aparecerem, talvez falte

motiva-ção e interêsse aos participan-tes, ou será porque se realiza em atmosfera de imposiçãO. Em geral, é mais fácil resolver di-vergências e sair de uma argu-mentação inconseqüente que aviventar um grupo conformis-ta e desinteressado.

É desejável que as discussões em conferências levem todo o grupo, até certo ponto, a uma unanimidade de decisão. Quan-elo isso se torne impossível, é

(39)

32 CADER;-iOS DE AD:\U;-irSTRAç;ÃO pé~LICA

U ma vez que o líder esteja razoàvelmente seguro ele que a discussão se estendeu a todos os pontos referentes à questão submetida ao grupo, cumpre-lhe: a) fazer' um sumário final do que foi dito, salientando as principais idéias apresentadas; b) pôr em votação o assunto, para que se chegue a uma de-cisão, após a qual não se per-mitirá nenhuma outra discussão

sôbre o tema.

o

voto da maioria indicará que o problema recebeu, na-quele momento, a melhor so-lução, na opinião do grupo. Será sábio, portanto, pô-la em execução.

A falta de planejamento

ClU-dadoso é, como já se disse, a deficiência que se encontra mais comumente em uma agenda. A maioria das agendas apenas re-laciona os problemas por dis-Clltir; não há a devida preo-cupação de grupá-Ios segundo algum critério e realçar-lhes os

diferentes aspectos. E, assim, essas agendas pouco se distin-guem umas das outras; são mo-nótonas, incapazes ele alertar os parth:ilJantes da reunião para os asperLos importantes dos pro-blemas em l?auta. Tais proble-mas não devem ser sàmcnte ar· rolados, mas dispostos ele forma que ensejem uma seqüência ló-gica para a discussão.

Os líderes sempre se pergun-tam se devem fazer circular com antecipação as agendas e a

do-cumentação existente sôbrc os problemas por debater. Se a conferência não é uma reunião regular de negócios Ou ele trei-namento, mas uma reunião em

que deva ser tratado o maior número possível de questões, é indispensável que a agencIa se.ia preparada com a maior minú-CIa e que circule com anteci-pação.

A distribuição prévia da agen-da ajuagen-da os participantes da

(40)

COMO DIRIGIR RElJKIÕES

33

de se reunirem, suas opiniões sôbre os vários assuntos quI' hão de ser debatidos; ajuda-os, portanto, a se informarem to-dos, a um só tempo, quando reunidos, da melhor maneira possível, quanto a êsses assun-tos. Quando os problemas por tratar se acham bem definidos para quantos participarão da reunião, é-lhes mais fácil com-preender o objetivo ou objeti-'os ela conferência. Além disso,

Os membros de um grupo que ,ão a uma conferência com a sensação de que se encontram preparados para ela (como, na-turalmente, desejaria o líder) sentem-se seguros e experimen-tam, com isso, intensa satisfa-ção pessoal. Um dos inconve-nientes da preparação prévia elos membros de uma conferên-cia, quanto aos pontos a serem discutidos, é que há como que uma cristalização ou congela-mento de opiniões antes de ocorrer o debate, o que torna elifícil a unanimidade de

deci-são ou a mudança de pontos de vista durante a reunião.

Os membros de um grupo lêm necessidade ele saber exa-tamente qual é o assunto a ser discutido, antes que possam preocupar-se com êle. A apre-sentação oral ele uma questão complexa ou longa, mas muita vez de vital importância, pode trazer confusão ou exigir mais que o razoável ela memória elos que a ouçam. MARY SWAIN'

RON'TZAlIN sugere que a agenda

conste de três partes e seja en-viada com antecedência aos que partici parão ele uma reunião. "A Parte I eleve cOnter comu-nicações que exijam apenas pro-vidências de rotina ou nenhuma providência. Os tópicos da Par-te II serão apresentados com recomendações. Devem ser lidos com cuidado antes da reunião. Se o grupo aceitar as

(41)

34 CADER:'\OS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

a Parte lII) que conterá uma série de tópicos sôbre os quais se deseja aconselhamento ou

debate. '" 20

Alguns líderes encorajam os membros do grupo a apresen-tar por escrito, com antecedên-ci<l, sugestões de pontos que devam ser incluídos na agenda. Êsse procedimento dá aos par-ticipantes a sensação de que atuam ativamente na conferên-CIa, desenvolvendo-se, por essa via, o interêsse dos membros do grupo. Há líderes que, quando têm diante de si pro-hlemas complexos, de interêsse vital para a organização, pro-movem uma série de reuniões preliminares de debate, com o fim de obter uma base sólida para a agenda de uma confe-rência geral. Para que a agenda definitiva de uma conferência seja organizada por êsse pro-cesso, é preciso que os

prcsen-tes a essas reumoes prelimina-re estejam bem cientes dos vá-rio [atôres que devem ser con-siderados. S à m e n t e assim a <Jgenda, e a documentação que por"entura a acompanhe, será fruto de uma contribuição efi-caz elo grupo e fugirá aos pon-tos e problemas inoportunos, cuja consideração, portanto, ccnsumiria tempo inutilmente.

o

líder deve ter bem claro para si qual o propósito da conferência que planeja; e cum-pre que seja capaz de calcular o tempo necessário ao exame de cada um dos pontos da agenda, porque, de outra ma-neira, não estaria habilitado a estimar a duração das partes c do total da conferência. Não se aconselha que esta dure mais de elU:1S horas sem intervalo. Um período maior exige dema-;;iado da atenção, do interêsse c do poder de concentração

(42)

COMO DIIUGIR REUNIÕES 35

dos partió pan tes. Depois de um certo tempo de reunião, aumentam gradualménte a imo paciência e o desejo de termi-nar dos participantes, o que causa um tratamento rápido,

superficial, dos problemas ainda

não examinados. Isso, evidente· mente, anula em grande parte os fins da conferência. Quando se planejam reuniões com duo

ração de muitas horas, há que

estabelecer intervalos de 15 mio nulos após cada hora e meia de trabalho.

O líder que prepara cuidado. samente a agenda tem a oportu· nidade de esclarecer-se quanto

::0 caráter, escopo e duraç:io do debate que terá lugar na confe.

(43)

VIII - A AVALIAÇÃO DO ~XITO DE UMA CONFERÊNCIA OU REUNIÃO

J lá uma série de escalas, cria-das e aplicacria-das por especialistas, com o auxílio das quais se pro-cura avaliar a atuação da pes-soa que dirige conferências ou delas participa. Reproduzimos,

a seguir, uma dessas escalas, ideada por ALFRED l\f. COOPER.

(44)

Simpatia:

Respeito:

Propriedade

ATUAÇÃO DO LIDER

O 100

Qual foi o grau de afabilidade, tolerância e verdadeiro senso de "humor" demonstrado pelo líder?

O 100

Manteve o líder, durante todo o tempo, um completo domínio da situação?

de expressão: O 100

---~---_.

Até que ponto foram as i:1tervcnções do líder conci-sas, pertinentes e vívidOls?

Objetividade: O 100

lnterêsse :

Grau de

par-Foram os assuntos apresentados de tal forma que o grupo pôde, sempre, compreendê-los e saber que

pro-blemas se tinha em mira resolver?

ATUAÇÃO DO GRUPO

o

100

Quanto do interêsse se dispersou? Quanto de distração foi bastante para que se desviasse o interêsse?

ticipação : O 100

Quanto falou o grupo voluntàríamente? Como se dis-tribuiu essa participação entre os presentes?

Qualidade da

participação: O 100

Nota média:

Até que ponto os participantes, em suas reações, con-tribuiram com idéias próprias? Até que ponto houve a tendência de seguir os outros?

(45)

38 CADJ.:lL'WS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Ainda que os elementos ela escala que figura na púgina an-terior não devam ser conside-rados de per si, pois se entro-sam intimamente, cremos opor-tuno destacá-los para dei to de bleves comentários. A simpatia depende da afabilidade, impar-cialidade, justiça, senso de "hu-mor" e in terêsse do líder pelos membros do grupo. O elemen-to rcspcielemen-to é mais importante que a simpatia. Ainda que um não deva excluir o outro, me-lhor será que o líder perca a simpatia que o respeito do gru-po. Ao mensurar-se aquilo a que estamos chamando respeito, visa-se, sobretudo, a verificar o grau do contrôle que O líder exerce sôbre o grupo, bem como o autocontrôle que revela em situações inesperadas. Em pro-jJrÍcdade de expressão inclui-se a clareza, concisão e oportuni-dade da palavra do líder. A objetividade na apresentação

21) Op. cit., pág. 96.

dos assuntos é um dos elemen-tos mais importantes na direção de uma reunião ou c()J1ferênóa; depende do cuidado com que o líder planeja, da maneira por que concebe e formula o que deve entrar na pauta, bem como do modo pelo qual manipula tôdas as fases da reunião. Se-gundo COOPER, é neste parti-cular que o dirigente de uma reunião tem maior oportunida-de oportunida-de oportunida-demonstrar sua habilida-c:e. Deve programar a conferên-cia cuidadosa e cientificamente, passo por passo, idéia por idéia. Ainda que tenha atributos pes-soais extraordinários, que pode-rão ser úteis em muitas circuns-tâncias da conferência, será an-tes pelo planejamento e exe-cução cuidadosos que dominará

a arte da liderança 21. O

(46)

partici-COMO DIRIGIR REUJI;IÓES 39

pação verbal de cada membro do grupo; e a qualidade da participação, pelo exame da significação, pertinência e pro-fundidade das idéias apresen-tadas pelos membros do grupo durante a discussão.

ROBERT F. BALES alvitrou

re-centemente que uma reunião ou conferência deveria ter dois

di-rigentes ou líderes, que se com-pletassem hannônicamente, a um cabendo a parte relativa ao

obj~ to da conferência, e a outro aquilo a que chamaríamos parte

socia[22.

Em nossa análise de simpatia versus respeito, indicamos que, conquanto nem sempre um ex-clua o outro, o grau de contrôle exercido por um líder em uma conferência depende mais do respeito que inspira ao grupo.

J

á a simpatia depende, grande-mente, do genuíno senso de

22) Op. cit., pág. 47.

"humor" que o líder possua. No entanto, o senso de "hu-mor" pode causar situações em que o grupo goste muito do líder, mas o respeite pouco. Por essa razão, e também com o propósito de aliviar a carga que teria um único líder, é que se recomenda a adoção de um líder social para as confe-rências. Sua função principal é

a de servir de válvula de escape ,para as tensões acumuladas do grupo. Por meio de apartes humorísticos sôbre questões em foco, poderá êle trazer ao gru-po pausas de hilaridade, sem com isso perturbar a continui-dade da discussão. Além de

dissipar momentâneamente a gravidade da conferência, seus apartes humorísticos ocasionais têm ainda o efeito de aguçar a atenção do grupo para as questões subseqüentes

(47)

de-40 CADER:'>JOS DE AD;\II"ISTRAÇÃü PÚBLICA

vem ser freqüentes, pois do con-trário a conferência degenera em sessão burlesca. Devem sur-gir de onde em onde, mesmo quando d grupo luta com pro-blemas da mais séria natureza.

(48)

IX - QUALIDADES GERAIS DO LlDER

U ma pessoa se tornará um líder eficiente de conferências se tiver aproximadamente as mesmas qualificações que fazem um bom executivo. Sendo as-sim, nesta parte do presente tra-balho ocupamo-nos dos atribu-tos constitutivos da capacidade de liderança, seja ou não para conferências. Eis alguns atri-butos desejáveis em um líder, especialmente para o que diri-ge conferências:

1. Cumpre-lhe saber como refrear seu próprio desejo de auto-expressão, de sOrte que o grupo tenha oportunidade su-ficiente para sentir por si os problemas e sôbre êles pronun-ciar-se. Espera-se que tenha

ha-bilidade para formular e ende-reçar ao grupo questões esti-mulantes.

2. Deve estar imbuído de um ,entimento de genuína cama-radagem para com os outros,

que se manifeste em cortesia e sincero interêsse por todos do grupo; pela cordialidade e empatia; pela compreensão dos problemas e necessidades espe-cíficas de cada um.

3. Mede-se, geralmente, "boa liderança" em têrmos do que tenha de popularidade, eqüani-midade, moral elevado e produ-tividade.

(49)

42 CADERNOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

alto grau de imparcialidade e tato; ser receptivo a sugestões e críticas. Os líderes se distin-guem dos outros membros de um grupo por sua maior incli-nação por dar e desejar infor-mações e por avaliar e inter-pretar situações.

5. Tem de ser competente e versátil. Os líderes eficientes são peritos em analisar situa-ções e provocar a ação reque-rida. Sentem, também, as mu-danças de condições que Ocor-ram no seio do grupo e são flexíveis quando se trata do comportamento do mesmo, ante nOvas situações.

6. Deve ter confiança e se-gurança em si, em alto grau; ser capaz de pensar indepen-dentemente.

7. Precisa ter a habilidade de inspirar confiança e ter a capacidade de motivar a outros.

8. O líder tem de possuir vitalidade, entusiasmo (que é

contagiante) e grande energia psíquica.

9. Tem de possuir genuíno senso de "humor" e ser capal de despreocupar-se, evitando assim nervosismo e atitudes impositivas.

10. Tem de possuir a ha-bilidade de ver o óbvio e de não introduzir complexidade onde são possíveis as simplifi-cações.

11. Necessita de habilidade para neutralizar eficientemente as várias transgressões que ocor-ram em uma conferência:

IULJi-ta vez um membro monopolin a palavra, há conversação entre alguns membros, ou ocorrem Dutros comportamentos obstru-tivos.

12. Precisa dar ao grupo a impressão de que a reunião não está sendo dirigida.

Referências

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