Fatores determinantes de permanencia e evasão de funcionarios de uma organização

1

I

L

FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS

ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

JOÃO BOSCO MEDINA

FATORES DETERMINANTES DE PERMAN~NCIA

E EVASÃO DE FUNCIONÁRIOS DE UMA

ORGANIZAÇÃO

MONOGRAFIA APRESENTADA Â ESCOLA

BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO

PÚ-BLICA PARA A OBTENÇÃO DO GRAU

DE MESTRE EM ADMJNISTRAÇÃO

PÚ-BLICA.

RIO DE JANEIRO, 1987

lI.

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CURSO DE MESTRADO

EM

ADMINISTRAÇÃO PUBLICA

FATORES VETERMINANTES VE

PERMA~ENCIA

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EVASÃO VE FUNCIONÁRIOS DE

UMA ORGANIZAÇAO

MONOGRAFIA DE MESTRADO

~PRESENTADA

POR

JOÃO BOSCO MEDINA

APROVADA

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COMISSÃO JULGADORA:

A-N-N-A-M-A-R-) I-A-C-AM-P-O-S--

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Vouto~a

em

Admini~t~aç~o P~bl~ca

Unive~~ity

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HIANOR SCELZA CAVALCANTI

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EDA CASTRO LUCAS VE SOUZt'

M~~t~e

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Educaç~o

A todo~ aquele~

que

bu~eam

orrava o~ homerr~ c.apaze~. O~ ~obeILarro~ eILam aperra~

o~ ga-iho~ mai~ a-ito~ da~ aILvolLe~, e o povo eILa

c.o-mo c.eILvo~ rra 6-iolLe~ta. fILam hone~to~ e c.olLlLeto~,

~ ení imagirrafL que "e~tavam c.umpfLúlçlo c.om o ~ eu

" A - I b .

vefL. mavam-~e mutuamerrte, e "ao ~a ~am que

de-i~tu

~e c.hamava "amofL ao pJLóximo". N~o enganavam a l1~rr­

guêm, e, VlO entanto, não ~abiam ~efL "h:omen~ de c.on

6iança". Podia-õe c.ontafL c.om e-ie~ e ig'vlOfLavam que

i~to 60~~e a "boa 6ê". Viviam junto~ LLvfLc.mevde,

dando e fLec.ebendo, e não ~abiam que efLam homerr~ de

bom c.ofLaç~o. POfL e~te motivo, ~eu~ 6eito~ não

60-fLam nafLfLado.6. Não ~ e c_orr~_tLtu:éJwm em hi~tófLia "

Agradecer nomeando um a um todos aqueles que me

incentivaram não só a realizar o mestrado, mas sobretudo

este trabalho,~ tarefa humanamente impossivel.

Fica assim registrada minha gratidão a todos .

.

Quero ressaltar, no entanto, o incentivo, apoio

e ajuda, de pessoas e Unidades do Banco que mais

estrita-mente fizeram comigo a caminhada até aqui:

Fátima: companheira e incentivadora impar ;

Anna Maria Campos: amizade e criticas essehciais

Eda Castro Lucas de Souza: incentivo e presença constantes

Antonio Eduardo Gomes, Sophia Andonios Spyridakis, Alonso

Mazini Soler e Jos~ Ronaldo de Paiva Avelar: apoio e aju-da no processamento e tratamento estatistico dos aju-dados

~dios Ribeiro da Silva: amigo

Tadeu Nobre Foroiga: estimulos

Luis Pamplona de Paula Pessoa: incentivador

Colegas da Divisão de Desenvolvimento e Treinamento

Agentes de Desenvolvimento e Treinamento (ADT's) das

Uni-dades envolvidas na pesquisa

Colegas do Departamento Regional do Rio de Janeiro

Colegas da Divisão de Assuntos Tribut~rios

o

estudo pretende contribuir para o entendimento do

problema da evasao de funcionários do Banco Central do Brasil.

Partindo da idéia de que a permanência de

funcioná-rio na organização alicerça-se no tripé: satisfação no

traba-lho, satisfação com o sistema de recompensas e influência do

ambiente externo, procurou-se determinar os fatores desses e-I

lementos capazes de influenciar a decisâo de permanência ou

evasão. Utilizaram-se dois tipos de análise:~ descritiva e de

contingência. A primeira visou a apresentar ~s caracteristicas da amostra e os fatores do ambiente externo associados

ã

per-manência ou evasão do Banco. A segunda visou a determinar os

fatores que melhor explicam satisfação no trabalho e

satisfa-çao com osiétema de recompensas. Uma das conclusões do estudo:

há um grande anseio por parte do funcionalismo na efetiva pa~

ticipação na vida organizacional, o que significa não so

ou-vir e ser ouvido na definição de metas e diretrizes

organiza-cionais, como também poder planejar e implementar a carreira.

Espera-se que as análises realizadas possam servir para repe~

sar os anseios, dGvidas, frustrações e realizações do

funcio-nário no contexto da organização em que, no sentido amplo do

termo, ele vive.

ABSTRACCT

The study intends to give its contribution to a better

understanding of the problerns of why the Central Bank of Brazil

ernployees are leaving their job.

Adrnitting the idea that the decision of the employees

to rema in in the Bank is based on three points: job satisfaction,

satisfaction with the reward system anq une influence of the

externai environment, the study intended to determine the factors

of those elements being able to influence the ~ecision to remain

or to leave.

Two kinds of analysis were used: the descriptive and

the contingencial. The first one was designed to introduce the

sample characteristics and the externai environmental factors

associated with remaining in the Bank or leaving. The second one

was designed to determine the rnain causes that can better explain

'the job satisfaction and the reward system.

One of the study's conclusions: there is a large

yearning on the part of the employees to take part in the effecti ve

organizational life, that means not only in hearing and being heard

when defining the organizational goals and guidelines, as well as

in being able to plan and to implernent their carreers.

It is hoped that the analysis made can be, used to

rethink the yearnings, doubts, frustrations and achievernents of the

employees in the organizational context in which, in the wide

LISTA DAS TABELAS

RELAÇÃO DOS ANEXOS

CAPíTULO I - O PROBLEMA

1. Exposição e Importância

2. Objetivos

CAPíTULO 11 - REFERENCIAL TE6RICO

09

10

11

14

1. Introdução 15

2. Individuo 15

3. Sistema de Recompensas 26

4. Ambiente 27

CAPíTULO 111 - VARIÁVEIS, CONCEI'IDS E DEFINIçõ~S OPERACIONAIS 30

CAPITULO IV - METODOLOGIA DA PESQUISA

L Tipos de pesquisa 34

2 . População 34

3 . Amostra 35

4 . Fontes de dados 36

5. Instrumento 37

6. Método de análise 39

7 . Computação dos dados 41

CAPíTULO V - QUANDO A PERMANÊNCIA NÃO f: O SUFICIENTE 42

CONCLUSÕES 61

T A B E L A S

N9 TITULO

01. Distribuição dos funcionários quanto

à

idade

02. Funcionários afastados - distribuição por idade

03. Satisfação no trabalho - Maior freqüência

(percen-tual) e coeficiente de contingência

04. Distribuição dos funcionários por,gfau de instru

çao

05. Funcionários afastados dos serviços - distribuição

por grau de instrução

06. Distribuição dos funcionários por tempo de serviço

07. Funcionários afastados - distribuição por tempo de

serviço

08. Satisfação com o sistema de recompensas

e9.

Satisfação no trabalho - freqüência de satisfação e insatisfação

10. Funcionários em exercIcio - satisfação no trabalho

11. Funcionários afastados - satisfação no trabalho

12. Funcionários em exercIcio no Banco - Ambiente

ex-09

FLS.

43

44

45

46

47

48

49

50

52

54

56

terno 57

13. Funcionários afast~ados do Banco - Ambiente externo 58

A N E X O S

N9 TITULO

01. Questionário

02. Teste de fidedignidade do questionário

FLS.

68

11

C A P

t

T U L O

I

o

PROBLEMA

1. Exposição e Importância

Muito mais do que uma era da incerteza, que gode gerar

força construtiva avassaladora pelo espírito de desafio, pela n~

cessidade de lutar por algo desconhecido"vive-se uma era de

in-J

satisfação. O relativismo reinante na civilização contemporânea,

quiçá produto da efemeridade das inovações cientificas e tecnoló _,

-gicas, ao nivelar por baixo os valores espiri~ais do homem, não

so o reifica como o abandona a uma civilização fria e calculis

ta.

Nesse contexto, o homem se vê dentro de uma organização

pfiblica ou privada. Haver~ diferença? No entanto, o que est~

em jogo

é

o homem e, posteriormente, o homem na organização.

A par da realidade individual (necessidades, anseios) o

ambiente intra e extra-organizacional exerce influência sobre o

comportamento do empregado em qualquer organização. Qual o

com-portamento das organizações perante essa realidade? Umas ~ocura~

ignor~-la, deixando o funcion~rio entregue a seu destino; outras

procuram nas compensações extrínsecas ao indivíduo algum paliati

vo, e poucas partem para o entendimento da realidade existencial

de seus empregados, num esforço· de sobretudo torná-los homens e

a partir daí membros de uma organização.

insatisfeito, um alienado, exceto quando o ambiente externo e

suas aptidões em "relacionar-se be~'permitam que o

funcionã-rio procure satisfazer em outro lugar suas necessidades, quer

sejam elas sociais ou de auto-realização.

Por sua natureza artificial, as organizações nao de

vem esperar que todos os membros adotem as alternativas por

elas julgadas importantes. Uma s~rie de circunstâncias podem levá-las a utilizar fatores que não só inibem o indivíduo na

busca de sua realização humana, como tamb~m, paradoxalmente,a entrarem num processo de entropia e qeBinharem. Conhecer como

seus membros a veem nesse esforço de tentar conciliar necessi

dades individuais e organizacionais, possivelmente, serã um

trabalho que fará emergir dúvidas, mas tamb~m certezas sobre

que concepção o homem tem sobre sua organização.

O estudo voltou-se para um dos Orgãos da Administra

çao Pública Brasileira responsável pela política econõmica: o

Banco Central do Brasil.

O foco recaiu sobre os funcionários efetivamente tra

balhando em seu quadro e outros, embora do quadro, ausentes

prestando serviços a outras organizações. O interesse foi ten

tar entender que fatores fazem um funcionãrio permanecer

de-sempenhando funções em uma organização e que fatores o levam

a procurar outra organização, ainda que sem romper o vínculo

institucional.

A escolha do tema ~nicialmente recaiu ape~as sobre

o problema da evasão de executivos do Banco Central para

em-presas privadas, objeto de divulgação escrita (Revista VEJA,

1984). No entanto, contatos pessoais com a Divisão de

e.Di-13

visão de Registros e Folha de Pagamento desse órgão localizadas

em Brasília serviram para detectar uma série de obstáculos a

sua efetivação (endereço residencial, local de trabalho ... ) .A~

sim, a análise abarcou alguns funcionários afastados e funcioná

rios em exercício.

o

quadro de pessoal do Banco Central do Brasil, Au-tarquia Federal criada em 31.12.64, apresenta ~uas modalidades:

funcionários em efetivo exercício e funcionários afastados dos

serviços- da organização. Estes últimos integram os chamados Qu~

dros Especial e Suplementar. O primeir10 é composto por funcion.§.

rios que se afastaram dos serviços para participar de treinamen

to ou para servir em outros órgãos (cessão) •. O segundo, por

a-queles que se afastaram por motivo de licença (licença para tra

to de interesses particulares, licença por motivo de

afastamen-to do c6njuge . . . ). Em outubro de 1984, 196 funcionários

encon-travam-se deslocados para o Quadro Especial e 78 para o

Suple-mentar. Tais quantitativos referem-se exclusivamente ao caso de

funcionários trabalhando em organizações públicas ou privadas.

Considerando como constante o fator segurança no

emprego, uma vez garantido o retorno ao serviço do Banco

Cen-traI, a atenção concentrou-se em variáveis que pudessem estar

associadas ao fato de funcion5rios de carreira abandonarem os

serviços do Banco. Tais variáveis foram grupadas em: fatores

internos ao indivíduo (satisfação no trabalho) e fatores

exter-nos ao indivIduo: sistema de recompensas e oportunidades no

am-biente.

Acredita-se que a identificação dos fatores que

1e-varam as pessoas a ficarem ou a deixarem uma organização pode se

2. Objetivos

Geral

Identificar os fatores determinantes da permanência

ou evasao de funcionários do Banco Central.

Especificos

Verificar a associação entre idade, grau de

ins-trução e tempo de serviço,e a decisão de permaneg

J

cia ou evasao;

- Dimensionar o percentual de funcionários satisfei

tos e insatisfeitos no trabalho, à luz dos

fato-res motivadofato-res de Herzberg (1959);

Verificar a associação (isolada e em conjunto) eg

tre fatores referentes ao sistema de recompensas

e as decisões de permanência ou evasão;

- Determinar os fatores ambientais externos associa

15

C A P 1 T U L O I I

REFERENCIAL TEÓRICO

1. Introdução

Uma rede complexa de elementos que vão do indivíduo

ao ambient~ marca a ligação homem/organização. Caracterizar

es-ses elementos

à

luz da teoria administ'rativa, com fins nao so

de crescimento intelectual, mas sobretudo de fornecer, na

medi-da do possível, subsídios para se repensar a Organização em

_..

a-preço: eis o grande desafio deste capítulo.

2. Indivíduo

2.1. Da Previsibilidade do Comportamento a Aceitação da Incerteza

Hã uma preocupaçao nas organizações em aumentar a

pro-dutividade dos indivíduos por quaisquer meios. Desde o "estudo

dos tempos e movimentos" de Taylor até a abordagem comportamental

atual, v~-se um movimento cíclico onde homem e organização ora se alternam, ora se completam na busca do aumento da produtivid~

de. A especialização versus a generalização, o formal versus o

informal, o sistema fechado versus o sistema aberto são nuanças

dessa discussão infindável sobre a relação homem/orgariização.Ba~

ta remunerar bem, dar conforto físico, ensinar as "artes" da

re-lação interpessoal, sem no entanto propiciar que o homem

v.islum-bre sua dimensão maior no mundo, no seu país, na sua família e

dimensão do indivíduo COITlD ser capaz de questionar não so se

seu salário correspoLde ao dispêndio de suas energias, como

também o porquê de sua existência e do sentido de seu

traba-lho pode-se constituir tanto em grande obstáculo

A

consecução dos objetivos das organizações, como em seu maior aliado. A

compreensao e consideração dessa dimensão essencialmente huma

na e um dos traços deste estudo.

A atual crise de valores repercute profundamente na

relação homem/trabalho. O trabalho "de certeza nas incertezas

,

da vida" tornou-se o martírio do "homerh-salário", do "homem

fim-de-mês".

O mundo do século

xx

criou uma série de valores em

_..

basados na filosofia de que maior produção (riqueza) gera

maior bem-estar social. As atividades de mercadização fizeram

surgir uma sociedade de consumo, onde a minoria desfruta das

vantagens do desenvolvimento tecnológico e científico e amai

oria se vê ainda envolvida na luta pela sobrevivência. A vida

humana passou a se pautar pela palavra "produzir". A fixação

na idéia de produção per si perdeu o sentido do que produzir;

o produzir passou a ser um lema genérico e indiferenciado:pro

duzir é bom, produzir e fitil. Produzir e ser fitil tornaram-se

conceitos solidários. A busca de produzir mais marca a vida

do homem contemporâneo, ainda que ao custo de se ver

instru-mento de uma açao cuja direção final não alcança. Tal

concep-ção se reflete na educaconcep-ção pragmática de hoje, centralizada

na especialização do homem para melhor produzir e para

produ-zir mais. O adestramento profissional ressalta critérios que

sufocam a manifestação completa da natureza humana: "ele se

colo-17

car o plano profissional de sua vida corno o plano de vida por

excelência" (Mendonça, 1981). Surgiu, assim, oriunda da

ciên-cia moderna e por ela imposta por seu positivismo, a dissociên-cia-

dissocia-çao entre as realidades e os valores.

Duas perspectivas se impuseram: a prática, dirigl

da à realidade exterior (produtividade), e a da perfeição

pes-soaI, dirigida ao modo de ser do homem, tomado em si mesmo(pr~

ocupação lúdica, estética, especulativa, moral, religiosa) .PeE

cebe-se srescer cada vez mais o fosso entre tais perspectivas.

Antigos valores e ideologias passaram

d

ser questionados. A

necessidade de investir mais no fator "homem", de torná-lo

su-jeito dos fatores econômicos e não seu obje~o, suscitou uma

preocupaçao crescente com objetivos e medidas sociais.

A própria evolução das teorias administrativas tem

mostrado claramente as concepções relacionadas ao individuo co

mo moldadas pelos interesses organizacionais. A organização ini

cialmente

é

vista como uma máqUina, que deve estar adequadame~

te lubrificada para garantir funcionamento sem problemas, e on

de a realidade dos seres humanos que nela atuam, bem como suas

motivações, são simplesmente ignoradas (modelo mecanicista). O

individuo nesta abordagem deverá apresentar as habilidades

ne-cessárias para desempenhar as funções especificas da máquina

administrativa e despir-se de seus valores pessoais e sociais.

Os próprios modelos humanistas, ao voltarem-se p~

ra o homem, não o viram como um ser carente de reali.zação

pes-soaI intra e extra-organizacional e participante da construção

do mundo social e org2nizacional onde interage, mas se

preocu-param cssericialmente com alta produtividade e em adaptá-lo a

Dissertando sobre "Modelos de homem e teoria

adminis-trativa" e utilizando o conceito de racionalidade substantiva

e funcional de Karl Mannheim (1962), Ramos (1972) estabelece

que a separaçao entre ambas

é

condição para uma boa teoria

ad-ministrativa. A racionalidade substantiva constitui atributo

intrInseco do indivIduo, considerado como criatura de razao, e

por isso transcende regras, regulamentos, normas de qualquer

.

organização. A racionalidade funcional se relaciona

sistemati-camente com a eficiência (pragmática). Segundo Ramos, a teoria

administrativa não pode legitimar a rqctonalidade funcional da

organização como tem feito.

Distinguindo três modelos de homem n",as teorias

admi-nistrativas, Ramos (1972) chama de modelos tradicionais

aque-les para os quais o homem se restringe à racionalidade

funcio-nal: o "homem operacional" e o "homem reativo". Àquele para o

qual somente agora estão algumas organizações olhando

denomi-nou o "homem parentético". Das concepções relacionadas a

es-ses seus conceitos merecem destaque:

a) Quanto ao homem operacional:

trabalhador é visto como um ser passivo que deve

ser programado pelos gerentes para funções

orga-nizacionaisi

- treinamento é fundamental para ajustar o

indivI-duo aos imperativos da maximização da produção;

- homem é motivado por recompensas materiais e eco

nômicas;

- a teoria administrativa e gerencial e neutra ou

19

indiferença sistcm5tica em relaç~o as condiç6cs

éticas e valorativas do ambiente externo.

b) Quanto ao homem reativo:

- preocupação com o ambiente social externo da or

ganização, definindo-a como um sistema social a

berto;

- destaque para o papel dos valores, sentimentos

e atitudes na produção;

- preocupaçao com as re~a~ões interpessoais e com o conhecimento das motivações dos

trabalha-dores;

- preferência em ajustar o individuo ao ambiente

de trabalho, relegando a segundo plano seu cres

cimento individual;

- aplicação das "relações hun-,anas" para a total

inclusão do funcionário na organização ("homem

organizacional") i.

c) Quanto ao homem parentético:

- luta por autonomia;

grande desenvolvimento de consciência crItica

dos valores da sociedade em que vive;

influência sobre seu ambiente, ao invés de a

ele apenas moldar-se.

Discorrendo sobre motivação individual, Schein, cita

do por Lawrence & Lorsch (1972), apresenta quatro visões do

homem presentes nas teorias administrativas: o racional-econô

mico, o social, o auto-realizador e o complexo. Ressalta que

simplificada e generalizada.

Para a visão racional-econômica, o homem ~ movido

exclusivamente por recompensas econômicas controladas pela

or-ganização. O acordo psicológico indivídu%rganização

baseia-se na premissa esforço em. troc:a de clinheiro ... Quaisquer que baseia-sejam as

outras necessidades do homem, são irracionais, devendo assim

serem controladas de tal maneira que não interfiram naquele

a-cordo.

o

homem social apresenta como motivação básica pa

ra se trabalhar em uma organização a.nécessidade de pertencer.

Ao esforço do homem seguir-se-ia a satisfação de suas

necessi-dades básicas. Relega-se a segundo plano a s~tisfação que pod~

ria advir da execuçao da própria tarefa.

A conciliação do pensamento de Argyris (1975) ,Ma~

low (1954) e McGregor (1960) permitiu a Schein (1965) conceber

o homem auto-realizador. A necessidade do homem de realizar to

dos os seus recursos e a abordagem da hierarquia das necessid~

des de Maslow possibilitaram a idealização do homem auto-real!

zador. Segundo essa concepção o acordo psicológico

homem/orga-nização ocorreria à medida que em decorrência do esforço do

homem ver-se-iam atendidas suas necessidades fisiológicas, de

segurança, de aceitaç50 e afeto, de respeito e reconhecimento

e de auto-realização. O choque homem/organização aparece no

momento em que o homem procura a independência e a auto-reali

zação, necessidades essenciai~, e a organização o tenta enqua-drar em regras e normas.

Uma questão de relevância

é

detectar se realmente

o homero enltodos os nive.:is organizacionais busci.1 a

21.

duos no nível mais alto da organização seriam mais propensos

a procurar satisfazer essas necessidades do que aqueles em

nível mais baixo.

o

homem complexo

é

concebido dentro de uma

vi-sao abrangente de sua realidade na vida intra e extra-organ!

zacional.

2.2. As Necessidades Humanas e a Busca de Satisfa~ão

o

homem participa da vida organizacional, forne

,

cendo-lhe energia (insumo) para a consebução de seus

objeti-vos. Deduzindo-se da própria natureza humana tem-se que essa

.

energia pode ser fisiológica ou psicológica. A aptidão físi-"

ca, constituída de elementos fisiológicos e bioquímicos,

en-contrar-se-ia submetida

à

necessidade psicológica do

indiví-duo. Argyris (1975, pág. 34) assim define necessidade

psico-lógica: "I) existente dentro da personalidade do indivíduo;

2) relacionada a outros objetivos; 3) relacionada a um

obje-tivo dentro do meio ambiente; e 4) instrumento que inicia e

guia o comportamento até que a meta seja alcançada, que

des-trói a tensão ou que a libera de alguma forma."

Um dos primeiros estudos sobre necessidade huma

na foi feito por Maslow (1954). O ponto de partida do seu e~

tudo caracterizou~se pela discordância da crença generaliza-da de que motivação é algo que' alguém faz por ou para outra

pessoa. A motivação origina-s~ dentro da pessoa e nao lhe p~

de ser imposta: eis sua premissa básica. O que leva o homem

a lutar por um objetivo é a necessidade interna que possui de

alcançá-lo. As necessida~es, porém, não são estáticas. Cada

vez que urna é satisfeita, outra aparecerá, e o comportamento

I

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.,

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1

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I

humano será digido para sua satisfação. A teoria de Maslow fi

cou conhecida corno a "Teoria da Hierarquia das Necessidades",

urna vez que identificou cinco conjuntos fundaQentais de nece~

sidades e as dispôs numa hierarquia. Tais conjuntos sao:

1. Necessidades fisiológicas

2 • Necessidades de segurança

3 • Necessidade de aceitação e afeto

4 . Necessidade de respeito e reconhecimento

5. Necessidade de auto-realização

J

Maslow identifica as necessidades fisiológicas

corno sendo as preponderantes por considerar; que se urna pessoa

fosse totalmente carente, seria dominada po~ suas necessidades

fisiológicas; suas outras necessidades desapareceriam ou se

riam suprimidas.

As necessidades sociais, nas quais o indivíduo

é motivado a assegurar seu lugar num determinado grupo com a

gratificação do sentimento de a ele pertencer, surgem a paE

-tir do terceiro nivelo

Na medida em que todas as outras necessidades e~

tejam razoavelmente satisfeitas, a última a surgir é a de

au-to-realização. Segundo Walters (1979, pág. 9), "a

auto-reali-zação não

é

tanto um estado ou estágio do organismo, como a

fome, a ser satisfeito por uma gratificação periódica.

Trata-se, ao invés disso, de um processo do ser humano, no qual o

indivíduo luta para alcançar a extensão total de sua capacid~

de". Ao contrário das outras necessidades, caracterizadas

pe-la escassez, pepe-la falta, a de auto-realização

é

necessidade de

crescimento. Quem busca auto-realização está empenhado no

pro-cesso de realizar suas potencialidades, de vivenciar o concei

~

,

I

i

23

to que tem de si mesn'O. Cada homem

é

um ser único e compete

ape-nas a ele procurar sua fórmula própria de realização. A auto-re

alização, por sua essência, e um processo

autodesenvolvimentis-ta e constitui o nível motivacional.

A teoria desenvolvida por Herzberg (1966), comumen

te chamada Teoria de Higiene -- Motivação ou Teorja da

Motiva-ção -- ManutenMotiva-ção, originou-se de pesquisa realizada com

.

enge-nheiros e contadores, onde se procurou detectar os

acontecimen-tos geradores de boas e más sensações em relação ao trabalho.FQ

. I _

ram destacados cinco fatores como determinantes da satisfaçao

no trabalho: realização, reconhecimento, o trabalho em si,

res-ponsabilidade e crescimento. Por outro lado~ surgiu um conjunto

de cinco fatores causadores de insatisfação em relação ao traba

lho: administração e política empresariais, supervisão, salário,

relações interpessoais e condições de trabalho. Não era contudo

a existência de regulamentos e supervisores em si mesmos que

gerava insatisfação, mas sim, alguma diretriz em particular,por

ser frustrante ou incompetência de supervisores, tanto em aspe~

tos técnicos como no relacionamento com o empregado.

Uma das mais importantes conclusões foi a de que

os fatores apontados como portadores de sensações

excepcional-mente más eram parte do ambiente de trabalho, enquanto que os

demais (sensações boas) se referiam

à

natureza do trabalho em

si: conteúdo do cargo, responsabilidade pelo trabalho, capacid~

de de realização no cargo e de ser reconhecido por tal

realiza-ção e a oportunidade de galgar níveis superiores de

responsabi-lidade e de assumir encargos mais desafiantes. Denominaram-se a

queles fatores relacionados ao ambiente de trabalho como

relativos ao conteúdo do cargo. Assim, a satisfação e a insatis

fação no trabalho provêm de fontes diferentes, não se

constitu-indo, pois, em extremos opostos de um contInue, mas conjuntos

separados. Graficante, ter-se-ia:

SATISFAÇÃO NO TRABALHO

Nenhuma muita

INSATISFAÇÃO NO TRABALHO

Muita Nenhuma

Os fatores motivacionais de Herzberg (1959) e a ne

cessidade de auto-realização de Maslow (1954) confirmam-se

re-ciprocamente. Para este, a necessidade de auto-realização é a

única e verdadeira necessidade de crescimento. As pesquisas de

Herzberg mostraram que as pessoas consideram a oportunidade de

crescimento como fonte de motivação. Para Herzberg (1966, pág.

70), o crescimento psicológico define-se como: "1) continuar a

saber cada vez mais; 2) identificar mais relações entre os

co-nhecimentos já acumulados; 3) ser criativo; 4) ser eficaz em

situações ambIguas; 5) desenvolver a própria individualidade;

6) alcançar o verdadeiro crescimento -- o que significa

cres-cer absolutamente por si, e não simplesmente crescres-cer em

detri-mento dos outros".

A linearidade dos fatores causadores de satisfação

e de insatisfação é o alvo da maior parte das crIticas à

teo-riu. de Ilcrzberg.

I

~

I

_!

I

25

Vroom (1964), pago 128) afirma CJue: liA interpretação

de que diferentes fatores são mencionados como fontes de

sa-tisfação e insasa-tisfação pode ser correta, mas nao e a única

possIvel. Pode-se tamb~m argumentar que a relativa freqü~nci~

com que o conteúdo do trabalho ou seu contexto serão menciona

dos como fontes de satisfação 8 insatisfação depende da

natu-reza do conteúdo e contexto do cargo dos r8spondentes". Vroom

.

cita pesquisa nesse sentido de Walker e Guest (1952) em linha

de montagem de fábrica automobilIstica onde o conteúdo do tra

balho foi citado como principal caus~d0r de insatisfação no trabalho e fatores econômicos (salário e segurança) como de

satisfação. No entanto, ressalta Vroom que inexiste evid~ncia

que negue ou corrobore a teoria de Herzberg a esse respeito.

Há que se considerar, dentro dos objetivos

propos-tos neste trabalho, independentemente das discussões sobre fa

tores que geram satisfação ou insatisfação no trabalho, se

existe relação entre satisfação no trabalho e giro. Para March

e Simon (1981, pág. 81), o funcionário insatisfeito pode

evo-car uma das tr~s alternativas: sair da organização, conformar se com as normas de produção da empresa ou finalmente

pro-curar oportunidades ce satisfação independentement:e de uma aI

ta produção (polltica, greve ... ). Assim, ter-se-iam tr~s

ti-pos de funcionários insatisfeitos: aqueles que deixam a

orga-nização, os que permanecem e produzem e os que ficam mas nao

-produzem. No entanto, registram March e Simon (1981, pago 81)

que satisfação no trabalho por si s6 não constitui

~rogn6sti-co seguro de alta produtividade: "não se há de esperar que

um rato satisfeito se porte brilhantemente na encruzilhada de

i

(

l

I

t

!

1

i

I

t

26

um labirinto. Da mesma forma, nao há razao para predizer que um

alto grau de satisfação, por si só, constitua motivação

bastan-te para que determinado individuo se ajuste aos alvos especifi

cados pel~ hierarquia";

Em pesquisa realizada para analisar fatores

rela-cionados à permanência e evasão da organização, Stumpf e Hu~

.,

.

. '

.

(1984, p§gs. 309/329) apresentam,~ dentre outras, a conclusão de

que a intenção de sair da organização ~ resultado direto de sa-tisfaçao no trabalho.

3. Sistema de Recompensas

Qualquer qu~ seja o modelo criado para se entender

o comportamento humano, será sempre falho, caso não se dê desta

que aos incentivos econômicos (March e Simon, .1981). Apesar de

nao se poder negar a veracidade de tal 'afirmativa, mister se faz

procurar cQnceituar sistema de recompensas d~ forma ampla.

Por muito tempo, e ainda hoje para certas organiz~

"

çoes, o uso de recompensas essencialmente econômicas e para

to-dos os membros organizacionais indistintamente constitui o gran

de fator gerador de insatisfação. Recompensar engloba uma dimen

são maior onde se entrelaçam a pessoa, a tarefa e o sistema de

recompensa. Recompensar exclusivamente em termos econ5micos, re

legando a dimensão do homem como sujeito de necessidades mais

altas pode gerar insatisfação. Não estará na escolha simplesmen

te da alternativa organizacional a certeza da eficácia de um

sistena de recompensa. Sua função primordial deverá ser aumentar

a probabilidade de que os membros da organização escolherão

a-queles comportamentos que levarão simultaneamente à sua satisfa

çao pessoal e

à

consecução dos objetivos organizacionais.

, I

[

t

_!

i ! f

l

~ f

,I

! 1 ,

!

.. !

l

t

I

I

I

27

Para Galbraith (1977), o sistema de recompensas compr~

ende as bases motivacionais que podem ser adotadas pelas organi

zações com vistas a levar os empregados a escolherem a

alterna-tiva de comportamento preferida pela organização. Segundo esse

autor, o sistema divide-se em recompensas extrínsecas (legitimi _.

-dade da autori-dade e das normas, recompensas do sistema,

recom-...•.

pensas g-rupais e recbmpensas individuais) e intrínsecas (identi

ficação com o cargo e internalização das metas organizacionais).

4. O Ambiente

Sem dúvida alguma, o ambiente extra-organizacional

constitui o fator ipolado mais importante a influenciar

deci-soes de ficar ou deixar uma organização. A existência concreta

de alternativas de emprego no mercado-de trabalho é capaz nao

só de influencia~ a percepçao da facilidade de retirar-sei a ní

vel d,o empregado, como também a de forçar dirigentes a revisar

o próprio sistema de ,recompensas adotado pela organização.March

e Simon (19811 p5g. 91) afirmam que "as condições do mercado

são importantes não so para a mão-de-obra sindical~zada (ou si~

dicalizável), mas também para as categorias dirigentes e talvez

mais importantes ainda, para os grupos superiores da hierarquia".

Em trabalho sobre permanência e evasao da organizaçã~

Flowers e Hughes (1974)" afirmam que o principal fator que leva

o empregado a permanecer em uma organização

é

a.inércia. Os

em-pregados tendem a seguir nas empresas até que algo os force a

deixá-la. Citam duas espécies de fatores que afetam a inércia:

internos (satisfação no trabalho, ambiente da empresa e comodi:""

dade com que cada empregado individual atua dentro dela)- e

ex-ternos Coportunidades de emprego, escolas, vizinhos,.ambiente

posição dentro da comunidade, nao desejabilidade de mudar de l~

cal de residência). Para a organização existé enorme diferença

entre o empregado querer ficar e ter que ficar. Em função da r~

lação fatores internos e externos, os autores determinaram

qua-tro tipos de empregados em uma organização: os retirantes, os

adeptos, os indiferentes e os enraizados (Quadro 1) .

...

-'

.

"

.

Quadro 1 - Rel~ção satisfação no trabalho/influência do meio

~

1/

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H

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N

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M

SATISFAÇ-ÃO NO TRABALHO

f:::("

RAZÕES PARA IR

OS RE.TIRANTES

RENUNCIARAH

l "

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R~ÕES PARA_FICAR ~

OS ADEPTOS

FICARA~·1 PORQUE QUEREM FICI\R

'---~--

....

'---_.~"-OS INDIFERENTES

FICARAM PORQUE

T~M QUE FICAR

OS ENRAIZADOS

FICARA.M PORQUE QUEREM E T1!:M QUE

FICAR

Os retirantes sao os empregados qU0 encontrando-se ig

satisfeitos no trabalho e percebendo fatores ~mbientais exter-nos favoráveis a seu deslocamento para outra empresa simplesmeg

_ b

29

Os indiferentes encontram-se insatisfeitos no

traba-lho, desejam retirar-se da organização; no entanto, razões ambi

entais, aqui entendidas como o sistema ãe recompensas organiza

cional e o ambiente externo, os forçam a permanecer na organiz~

çao.

Os adeptos estão satisfeitos no trabalho e, embora o

ambiente externo os incentive a.sair da organização, preferem _.:

.

permanecer.

Finalmente, os enraizados sentem-se satisfeitos no

trabalho e razoes ambientais sao favoráveis à sua permanência

na organização.

Os indivíduos encontram-se mais sensíveis a perceber

alternativas extra-organizacionais e mais receptivos aos estimu

los ambientais quando estão insatisfeitos no trabalho (Galbraith,

C A P I T U L O

I I I

~~IAVEIS, CONCEITOS

E

DEFINIÇÕES

OPERACIONAIS

As variáveis selecionadas para este estudo foram

ca-racterísticas pessoais, satisfação no trabalho, sistema de re

compensas e ambiente externo, que juntamente com seus

respec-tivos indicadores compõem o quad~o·2.

QUADRO 2 - Variáveis e indicadores

VARIliVEL

1. CARACTERíSTICAS PESSOAIS

2. SATISf'AÇ,l'í.O NO TRABALHO

3. SIsrL':E~MA DE RECOMPENSAS

INDICADOR

idade

grau de instrução quadro de pessoal tempq de serviço

realização reconhecimento responsabilidade crescimento

comissão

apoio do chefe imediato apoio do grupo

condições físicas

30

atendimento médico-hospitalar aposentadoria

4. AMBIENTE EXTERNO

recreaçao salário

mercado de trabalho gosto pela cidade problemas familiares grupos 'de amizade

31

Características Pessoais

Conceito: Junção das características físicas com aque

las oriundas do exercício de determinada função.

Definição Operacional: Define-se operacionalmente

pe-los atributos: idade, grau de instrução, quadro de pessoal,te~

po de serviço.

...

"

.

Quadro de Pessoa1

Definição Operacional: . situação do funcionário quanto

ao exercício de suas funções. Apresenta.duas modalidades: em

efetivo exercício no Banco e afastado do serviço. Essa última

modalidade

é

integrada pelos Quadros Especial e Suplementar. Nesses dois últimos quadros foram considerados apenas os func!

onários que se encontravam desempenhando funções em outras

or-ganizações públicas ou privada&.

Satisfação no Trabalho

Conceito: sentimento positivo ou negativo experiment~

do com o comportamento no trabalho (Galbraith, 1977, pág. 278).

Definição Operacional: satisfação no trabalho

é

defi-nida operacionalmente por quatro fatores considerados motivado

res: reconhecimento, realização, responsabilidade e

crescimen-to (Herzberg, 1959).

I

I

I

"1

J

,

i

_i

I

i

I

I

I

i

I

!

Reconhecimento

Definição operacional: Valorização que recebe da or

ganização pelas tarefas executadas e reconhecimento de sua

competência profissional por parte dos companheiros de

traba-lho.

Realização • • "t;

.'

.

Definição operacional: Oportunidade e condições de

obter resultadós visíveis com as tarefas que executa, de

rea-lizar tarefas compatíveis com seus interesses, aptidões e

co-nhecimentos, e de demonstrar sua competência profissional.

Responsabilidade

Definição operacional: Condições de participação na

definição de diretrizes e metas de trabalho e oportunidades ~

ra participar de decisões sobre assuntos relevantes para a

organização.

~ Cresci.Imento

Definição operacional: Oportunidades oferecidas

pe-la organizaç~o para especialização na tarefa.

Sistema de Recompensas

Conceito: Bases motivacionais desenvolvidas pelas

organizações através de processos administrativos para

aumen-tar a probabilidade de que o funcionário escolherá a

alterna-tiva por ela requerida (Galbraith, 1977).

33

fine operacionalmente por oito fatores: comissão, apoio do chefe

imediato, apoio do grupo, condições físicas, atendimento

médico-hospitalar, aposentadoria, recreação e salário.

Ambiente Externo

organização"

Conceito: "Tudo aquilo que nao constitui parte

(Galbraith, 1977).

.,

.

. '

~

Definição Operacional: Operacionalmente compreende da

cinco fatores: mercado de trabalho; ~osto pela cidade; problemas

familiares relativos

à

saúde, educação, finanças; grupo de amiz~

C A P í T U L O IV

METODOLOGIA DA PESQUISA

Tipos de Pesquisa

A modalidade de pesq'u~sa utilizada neste estudo foi

a descritiva correlacionaI que objetiva não·só descrever as va

riáveis, mas também a relação existente entre as mesmas

(Tuck-.

man, 1975). Visa, em outras palavras, a determinar a correspo!!

dência que existe entre as variações de um fator em função das

variações de outro.

Neste estudo foram empregadas técnicas de lnedidas

de tendência central, dispersão e quiquadrado (X2) que permit!

ram caracterizar a amostra, determinar satisfação no trabalho

(fatores motivadores de Herzbe:r-g). satisfação com o sistema de

recompensas do Banco -tfatores higiênicos) e os fatores do ambi

ente externo facilitadcres ou di~icultadores de evasão.

Populaçã~

O quadro de funcionários do Banco apresentava ~m to

tal de 6.909 integrantes, assim distribuIdos (posição em Out/

84): em exercício

=

6.635;no Quadro Especial

=

196 e no Quadro

Suplementar

=

78. Para determinar a população de interesse

pa-ra este estudo, estabeleceu-se inicialmente que só se trabalh~

ria com funcionários das carreiras existentes na ocasião (Adroi

nistração e Especializada). Obteve-se assim, incluindo os

35

total de 3.924 funcionários, conforme quadro a seguir:

QUADRO 3 - população

QUADRO .. ~. ij9 DE FUNCIONÂRIOS

.

Efetivo exercício 3.768

Especial 139

Suplementar 17

TO'llAL 3.924

Amostra

No tocante ao pessoal em efetivo exercício, a popul~

çao apresenta uma dívisão por Unidades Especiais, Centrais e

Regionais. Estas, por seu lado, se subdividem em Presid~ncia e

Diretorias, no primeiro caso, e Departamento nos·dois

restan-teso Foram considerados como "conglomerados" para

determina-çao da amostra, a Presid~ncia, as Diretorias e os

Departamen-tos Centrais e Regionais. Foi utilizada uma amostra aleatória

por conglomerado, sendo sorteados seis Departamentos Centrais

e cinco Regionais. No tocante às Unidades Especiais, incluíram

-se a Presid~ncia e todas as Diretorias.

Registre-se também que as Unidades Especiais,

Cen-trais e Regionais compreendem a execução de atividades-meio e

atividades-fim do Banco e que tal característica foi considera

f .

ti

da quando da determinação da amostra. Incl?indo os funcionários integrantes dos Quadros Especial e Suplementar, obteve-se um t~

tal de 628 funcionários, representando 16% da população (Quadro

4) •

Quadro

4 -

Amostra planejada

QUADRO

Efetivo exercício

Afastados dos serviços (Quadros Especial e Su

plementar)

T O T A L

N9 DE FUNCIONÁRIOS

513

115

628

Encaminhados 628 ques~ionários, houve um retorno de 355, o que significou uma amostra efetiva de 9% da população es

tudada 3924 funcionários (Quadro 5);

Quadro 5 - ~nostra efetiva

QUADRO

Efetivo exercício

Afastados dos ser viços(QuadrosEs-pecial e Supleme~

tar)

N9 DE FUNCIooNuOS

321

34

%*

8,6

21,7

*

Percentual em relação à pop.ulação discrimina da no Quadro 3.

Fontes de dados

O instrumento de coleta de dados foi aplicado aos funcionários em efetivo exercício com o auxílio dos Agentes de Desenvolvimento e Treinamento <te cada Unidade do Banco envolvi da na pesquisa. Quanto aos funcionários afastados dos servi-ços.' foram encaminhados pelo correio correspondência contendo questionário e envelope selado com endereço do pesqu~sador.

-r

o

questionário compôs-se de cinco partes:

- carta de apresentação;

folha de instrução;

quatro questões de características pessoais;

37

- trinta e cinco questões, apresentando uma coluna p~

ra situação desejável e uma para situação percebida,

para aferição de satisfação;

•• "a;

- cinco questões de aferlçio de importincia de

fato-res ambientais externos.

~eferido documento foi aplicado indistintamente a fun

cionários em exercício e àqueles afastados dos serviços. Neste

último caso, foi solicitado aos respondentes considerassem a s!

tuação reinante no Banco no período que antecedeu ao

afastamen-to dos serviços.

Instrumento

Os dados relativos às variáveis foram coletados por

questionário estruturado (anexo n9 1) elaborado pelo

pesquisa-dor com a orientação das Professoras Anna Maria Campos da EBAP/

FGV e Eda Castro Lucas de Souza do Departamento de Estatística

da UnB e subsidiado, no que se refere à variável satisfação no

trabalho, por instrumento elaborado pelo grupo de desenvolvimeg

to gerencial da Divisão de Desenvolvimento e Treinamento do Ban

co Central do Brasil.

Para análise da fidedignidade do questionário foi o

mesmo aplicado experimentalmente em subamostra com as

caracte-rísticas já citadas na amostra. De posse dos dados, foram form~

dos dois subconjuntos de itens pares e ímpares. A correlação en

tre os dois subconjuntos de itens do mesmo teste foi rI / 1 =:-0,79

2""2

"

[..,

oalculada com o coeficiente momento-produto de Pearson.

Convertida para uma correlação total com a fórmula de correçao

de Spearman-Brown, resultou r t t

=

0,88, o que garante uma

pre-cisão aceitável (anexo 'n9 2).

Para a exploração das variáveis, foram elaborados

itens relativos a cada uma delas e utilizados 21 indicadores,

conforme a seguir demonstrado:

1. CaracterIsticas pessoais (idade (1), grau de instruç~o.(2),

2.

quadro de pessoal (3), tempo ~e ~erviço (4), itens de 1 a

,4, sendo um para cada variável.

Satisfaç.ão no trabalho

-

realização (5) : 5 itens: de 05 a 09

-

reconhecimento ( 6) : 5 i tens: de 10 a 14

-

responsabilidade (7) :5 itens: de 15 a 19 - crescimento (8) : 7 itens: de 20 a 26

3. Sistema de recompepsas: 13 itens, sendo:

27, 28

=

apoio do chefe imediato (9)

29, 30 = apoio do grupo (10)

31, 32, 33, 34 = corntssão ( 11)

35, 36, 37, 38, 39 -- _{condições fIsicas (12) ,ate.!!}

dimento médico-hospitalar (13), aposentadoria (14),

recreação (15), salário (16) (um item para cada

variável) .

4. Ambiente externo: 5 itens: de 40 a 44

=

crise no mercado(17),

gosto pela cidade (18), problemas

familia-res (19), grupos de amizade (20), interação

com pessoas de outra organização (21) (um

39

Método de análise

Em função dos objetivos do estudo, foram utilizados

dois tipos de análises: descritiva e de contingência.

o

questionário foi estruturado com dois tipos de

questões para cada item. A primeira se refere

à

situação

dese-"'"1.'

jável e a segunda à situação peicâbida pelo funcionário em sua

organização, considerando-se "SATISFAÇÃO" quando o escore da

.

situa~ão percebida for igualou maior que a situação desejável.

A preocupação não foi apresentar tabelas· simplesmente com a d~

ferença entre as duas situações. Procu~ou-se, ao. contrário,

criar um íNDICE GERAL DE SATISFAÇÃO (IGS) que permitiu emer-gir dois grupos distintos de funcionários e com os quais

cons-truíram-se tabelas que possibilitaram apontar os fatores

me-lhor explicadores de satisfação/insatisfação no Banco e

capa-zes de influenciarem a decisão de permanência ou saída da org~

nização.

~,

-O lndice geral de sat~sfaçao (IGS) teve a seguinte

fórmula (1):

n

IGS

=

i

~

1

CV

_pi Cl)

n

onde: V

p respost.as

,

situação percebida

=

a

V

d

=

respostas

,

situação desejável a

~

total de itens

n

₌

numero

O IGS permitiu obter-se os grupos dos funcionários

satisfeitos e insatisfeitos. Aplicando-se o IGS aos indicadores

,

de satisfação no trabalho (responsabilidade, crescimento, rea

lização, reconhecimento - Herzberg) surgiram os grupos dos fun

cionários satisfeitos e insatisfeitos no trabalho. A mesma sis

temática utilizou-se no caso de satisfação com o sistema de

recompensas.

Determinados os grupps dos funcionários

satisfei-::

.

tos/insatisfeitos no trabalho e com o sistema de recompensas,

for~m elaboradas tabelas cruzando satisfação/insatisfação com

cada um ,dos itens indicadores de satisfação no trabalho e

sa-tisfação com o sistema de recompensas. O resultado de tais

cruzamentos foi a indicação dos fatores" melhor explicadoresde

satisfação/insatisfação. Entenderam-se por melhor explicadores

os fatores que apresentaram maior grau de associação no coefi

ciente utilizado na análise de contingência.

Para se apontar os fatores do ambiente externo ca

pazes de influenciarem a decisão de permanência ou evasão do

Banco, somaram-se as, freqüências das respostas muito importa~

te (grau 4) e importante (grau 3)".

Análise descritiva

Através da análise descritiva dos dados da

amos-tra, foi possIvel estudar as caracterIsticas dos sujeitos da

população e determinar os fatores de permanência e evasao

re-lativos ao ambiente externo. Estabeleceram-se freqüências

ab-solutas e relativas, assim como medidas de tendência central

e de dispersão dos dados. Foram construIdas tabelas de distri

buição de freqüência de todas as variáveis, tendo algumas seus

dados agrupados em intervalos de classe.

40

41

Análise de contingência

Através do coeficiente de contingência (C), entendi

do como "uma medida do alcance da associação ou relação entre

dois conjuntos de atributos" (Siegel 1981, pág. 221), a análise

de contingência permitiu determinar:

.'

.

- os fatores mais fortemente ass6clados ou relacionados com

sa-tisfação no trabalho (tabela de contingência entre satisfaçã~

insatisfação no trabalho e cada um dos itens relativos aos in

dicadores de Herzberg) i

- os fatores mais fortemente associados 'ou relacionados com

sa-tisfação com o sistema de recompensas (tabela de oon~gência

entre satisfação/insatisfação com o sistema de recompensas e

caàa um dos itens relativos aos indicadores do sistema de

re-compensa) .

Importante ressaltar que o coeficiente de contingê~

cia varia de O (nenhuma associação) a aproximadmnente 01 (muita

associação) •

Computação dos dados

Foram utilizados o computador Burroughs 6700 da Uni

versidade de Brasília e o pacote SPSS~V8.

CAPITULO V

QUANDO A PERMANtNCIA NÃO g O SUFICIENTE

A organização é essencialmente seus recursos huma

nos. Conhecer os possíveis motivos mantenedores desses

recur-sos no quadro organizacional,

o~

ratores geradores

de'insati~

fação e aqueles capazes de impulsionarem o funcionário a

fi-c~, embora in-satisfeito, significa não só garantir a sobrev!

vência organizacional, como também permitir a definição de e~

tratégias que visem a manter a organização em nível cada vez

mais técnico e seus recursos humanos realizados

profissional-mente em seu ambiente de trabalho.

Com o objetivo de fugir a uma estrutura muito

rí-gida na colocação do resultado da pesquisa, procurou-se neste

capítulo não só apresentar e analisar os dados, como também

discorrer sobre sugestões e recomendações emergidas desse pr~

~

cesso e algumas que,'à primeira vista,parec~ não pertinentes com a análise dos dados, mas que são resultados da vivência

organizacional, sendo a situação do funcionalismo

a

justifica

tiva de sua relevância.

A tabela 01 apresenta a distribuição dos funcioná

43

Tabela 01: Distribuição dos funcionários quanto

à

idade (N

=

~ 0:,)

Intervalo de Classe Número de

% Funcionários

Idade

-~--".~ ~- ..

O 25 •• "a: ., ,"

.

01 0,3

25 30 33 9,3

30 . _{35 122 34,4}

35 40 100 28,2

40 45 61 17,1

45

-

50 30 8,5

50 8 2-,2

TOTAL 355 100,0

Média 37 anos

Constata-se a existência de um corpo de

fund_ot;.;-·-rios relativamente novo, com uma faixa etária entre 30 a

3:·

e idade em média de 37 anos.

A análise voltada para os funcionários afastil~,

dos serviços apresentou uma elevaçã.o na faixa etárial conceri:',

entre 35 a 45 anos e 'média de 42 anos (tabela 02). Tal fat,o 1 '

ser explicado, quando se tem, conhecimento de que as cesse .. :-,

ra outros Órgãos requerem sobretudo laços de amizade e expc... "

cia profissional.

__ L

44

Tabela 02: FUNCIONÂRIOS AFASTADOS - Distribuição por idade

INTERVALO DE CLASSE

N9 DE FUNCIONÁRIOS %

IDADE

25 30 04 11,9

30 35 _{•• "&:} 07 20,6

..

"

35 40

.

08 23,5

40 45 08 23,5

45 50 06 17,6

50 01 2,9

TOTAL 34' 100,0

Média 42

Para urna organização que conta com um percentual

alto de funcionários novos e, por isso mesmo, ansiosos de

gal-garem os níveis mai$ altos de sua carreira, que não dispõem de

urna política de .recursos humanos que facilite um planejamento

de carreira, parece coerente haver um percentual altíssimo

{8l,3%)de funcionários insatisfeitos por não contarem com

condi-ções oferecidas pela organização para planejarem e

45

Tabela 03: SATISFAÇÃO NO TRABALHO - 1-1aior freqüência (percentual)

e coeficiente de contingência (~

=

355)

INDICADOR

RESPONSABIL1DADE

REALIZAÇÃO

CRESCIMENTO

RECONHECIMENTO

N

=

355

ITEM

- Responsabilidade que lhe

é confiada no desempenho de suas atribuiç6es

_..

.

.'

.

Oportunidades que possui para participar de dec~­

soes sobre assuntos rele vantes para seu setor

- Oportunidades e condiçÕes de realizar tarefas com-patíveis com seus conhe-cimentos

- Oportunidades e cóndi

~oes de realizar tarefas compatíveis com suas ap~

tidões

- Oportunidades de reali-zar viagens a serviço

Condiç6es oferecidas pe-la organização para ppe-la- pla-nejar e implementar sua carreira

Oportunidades para repr~

sentar seu setorjorgani-zaçao

- Oportunidade para dar.

contribuição a assuntos importantes para a orga~

nização

p ~ 0,01

% em N 51,8 29,6 30,8 24,9 37,9 18,7 32;0 18,6 COEFICIENTE DE CONTING1!:NCIA 0,61* 0,55* 0,22 0,27* 0,71* 0,66* 0,29* 0,26*

Se por um lado, no entanto, conta o Banco com um fun

cionalismo relativamente de pouca idade, tem o privilégio de dis

por de um percentual muito representativo de pessoas detentoras

de curso de graduação e pós-graduação. Vê-se na tabela 04 que

80% dos entrevistados possuíam curso de graduação e 5,6 de

graduação.

pós-TabelaO~: Distribuição dos funcipnforios por grau de instrução

(N

=

355)

CU R S O

Segundo Grau

Universitário incompleto

Universitário completo

Mestrado

Doutorado

Não responderam

T O T A L

NÚMERO. DE

FUNCIONÂRIOS

12

37

284

'17

3

2

355

%

3,4

10,4

80,0

4,8

0,8

0,6

100,0

Este privilégio requer, contudo, atenções maiores no

que toca sobretudo

à

part~cipação na vida organizacional. Viu-se,

a~sim, que 81,4% dos entrevistados encontravam-se insatisfeitos

por nao se lhes darem oportunidades de contribuírem em assuntos

importantes para a organização; 70,4% por não participarem de

decisões sobre assuntos, relevantes para seu setor de trabalho e

69,2% por não realizarem tarefas compatíveis com seus conhecimeg

47

realização de ·cursos de pós-graduação. Incentivos que se restrin

gem

à

liberação do trabalho e pagamento de salário. A relocaliza

çao do funcionário voltada para a efetiva aplicação dos

conheci-mentos adquiridos

é,

em geral, descuidada. No retorno aos

servi-ços, o funcionário encontra-se repleto de aspirações que lhe

se-rao bloqueadas no desempenho diário de suas funções. Pouco a po~

grande

-

desses elementos, insatisfeitos

poli-co, um numero com a

. ~

o".

tica do Banco no tocante ao retorno do investimento, deslocou-se

ou para a empresa privada ou para outro Orgão da Administração

Pública. A tabela 05 mostra que 26% dos funcionários cedidos

pe-lo Banco a outros Órgãos possuiam cursos de pós-graduação.

Tabela 05: FUNCIONÁRIOS AFASTADOS DOS SERVIÇOS - distribuição por

grau de instrução (N

=

34)

C U R S O

Universitário incompleto

A

Universitário completo

Mestrado/Doutorado

T O T A L

NÚMERO .DE FUNCIONÁRIOS

02

23

09

34

%

5,9

67,7

26,4

100,0

Obviamente, que nao se afirma aqui a

preponderân-cia desse fator no afastamento do Banco. Inúmeros fatores

inter-ligaram-se. Não se poderia, por outro lado, deixar de fazer o re

gistro.

Como uma organização muito nova - o Banco Cêntral

foi instituIdo em 31 de dezembro de 1964 - e que teve um aumen

to em seu quadro de pessoal de aproximadamente 26% do numero

de funcionários de carreira no perIodo de 1976 a 1978, nao cau

-sa estranheza o fato de que a média de tempo de serviço seja

de 13 anos e de que 45,6% dos entrevistados estivessem na

fai-xa de 5 a 10 anos, conforme apresentado na tabela 06.

Tabela 06: Distribuição dos funcionários por tempo de serviço

(N

=

355)

INTERVALO DE CLASSE

TEMPO DE SERVIço EM ANO

O 5

5 10

10 15

15 20

20 25

25

T O T A L

Média

=

13

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS

16

162

50

79

29

19

355

-%

4,5

45,6

14,1

22,2

8,2

5,4

100,0

Em termos gerenciais nao se pode perder de vista

esta realidade, a fim de. que se estabeleça um planejamento

es-tratégico gerencial que permita formar-se gerentes que, nos pr~

ximos anos (já está ocorrendo este fen6meno), assumirão

pontos-chaves da organização sem um conhecimento arraigado das