UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS FACULDADE DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS
CENTRO DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISAS EM ADMINISTRAÇÃO
MARIA AUXILIADORA LAGO PAIVA
UM ESTUDO SOBRE OS ATRIBUTOS TÉCNICOS E HUMANOS
PARA CONSOLIDAÇÃO DA CARREIRA DE EXECUTIVO DO
PÓLO INDUSTRIAL DE MANAUS - PIM
Dissertação apresentada ao Centro de Pós-Graduação e Pesquisas em Administração da Universidade Federal de Minas Gerais, como requisito parcial à obtenção do título de Mestre em Administração.
Área de Concentração: Organização Recursos Humanos
Orientador: Prof. Dr. Antonio Luiz Marques.
MARIA AUXILIADORA LAGO PAIVA
UM ESTUDO SOBRE OS ATRIBUTOS TÉCNICOS E HUMANOS
PARA CONSOLIDAÇÃO DA CARREIRA DE EXECUTIVO DO
PÓLO INDUSTRIAL DE MANAUS - PIM
.Dissertação apresentada ao Centro de Pós-Graduação e Pesquisas em Administração da Universidade Federal de Minas Gerais, como requisito parcial à obtenção do título de Mestre em Administração.
Área de Concentração: Organização Recursos Humanos
Orientador: Prof. Dr. Antonio Luiz Marques.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, pela luz, equilíbrio e discernimento para vencer as tempestades.
Aos meus pais, que de onde estão me confortaram nos meus momentos mais difíceis.
A minha família – Paiva, Neto, Marcela, Roberto e Rose - que estiveram juntos em toda
esta caminhada.
Aos meus mestres amigos: José Edson Lara e José Waldemar Gonçalves de Souza, pelo
incentivo em continuar nessa jornada.
Um agradecimento especial ao Eraldo Boëchat, por ter dividido comigo a ansiedade ao dar
os passos iniciais para consecução deste trabalho.
Ao meu orientador, Antonio Luiz Marques, pelo carinho, paciência e compreensão.
Aos meus colegas de mestrado, especialmente à Eliana Migliorin que em vários momentos
esteve presente compartilhando as dificuldades.
Ao CIEAM, na pessoa do senhor Maurício Loureiro, Ronaldo Mota e Ana Monteiro, pelo
apoio incondicional em viabilizar os contatos com as empresas.
Bendigo o Senhor que me aconselhou; mesmo de noite meu coração me instrui. Sempre coloco a minha frente o Senhor , Ele está a minha direita, não vacilo (...). O caminho da vida me indicarás, alegria plena à tua direita, para sempre.
RESUMO
Este trabalho é o resultado de uma pesquisa realizada no Pólo Industrial de Manaus –
PIM, direcionada aos executivos que ocupam cargo de diretores de empresas associadas
ao Centro da Industria do Estado do Amazonas – CIEAM, cujo principal objetivo foi o de investigar os atributos técnicos e humanos relevantes na trajetória de carreira de profissionais consagrados como bem-sucedidos. Na intenção de contribuir com as instituições de ensino, ao se comprovar por meio de dados, a necessidade de apresentar uma nova grade curricular; ainda com as organizações, na garantia de se manterem competitivas no mercado, também, com os profissionais, visando salientar um conjunto de competências gerenciais, as quais poderão servir como orientação global para se construir um novo modelo mental, para atuar em empresas contemporâneas. Foi feito um levantamento e identificação destes atributos, técnicos e humanos, considerados na percepção dos respondentes os de maior contribuição na construção de carreira. O embasamento teórico contou com autores clássicos como: Taylor, Fayol, Mintzberg, Barnard, Levy-Leboyer, Lubinski, McCall, entre outros, fazendo uma retrospectiva no tempo enfatizando as abordagens clássicas correspondentes aos autores citados. Este estudo obteve como resultado, na percepção dos pesquisados, a análise das variáveis: humildade, flexibilidade, visão holística, entre outras, as de maior importância na trajetória de carreira, conduzindo assim, ao reconhecimento de que a subjetividade humana é um dos construtos imprescindível no conjunto de características que qualificam um executivo de sucesso. Devido à importância do assunto, recomenda-se a ampliação deste estudo a outros tipos de profissionais e de organizações.
Palavras-chave:
ABSTRACT
This paper is a result of a research made at the Polo Industrial de Manaus (PIM) with the
greatest executives incharge of the associated companies with the Centro Industrial do
Estado do Amazonas (CIEAM) that investigated all about the tecnical and human side of
some well know and considereted to be well succeeded professionals. With the intantions
of contributing with educational institutes, by giving all the information needed to improve
the courses and classes layouts, to make sure that the organizations are at the same level
with their competitors and also to improve the global orientation of a new models of
professionals to be a part of the contemporary institutions. An identification of these
atributes that was made, helped to find classic authors with major contribution in the
making of careers. Where we could find authors like: Taylor, Fayol, Mintzberg, Barnard,
Levy-Leboyer, Lubinski, McCall, between others, the human subjectivity was recognized
as one of the most important caracteristics to qualifying an executive of great success.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ... 01
1.1 PROBLEMA E JUSTIFICATIVA ... 03
1.2 OBJETIVO GERAL ... 07
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS... 07
1.4 DELIMITAÇÃO ESTUDO ... 07
2. REFERENCIAL TEÓRICO ... 09
2.1 O EXECUTIVO ... 10
2.1.1 Função Gerencial ... 10
2.1.2 Papel do líder ... 20
2.2 COMPETÊNCIA ... 25
2.3 HABILIDADE ... 34
2.4 APRENDIZAGEM ... 43
2.5 CARREIRA ... 49
2.5.1 Proteana: um novo conceito de carreira ... 53
3. PROCEDIMENTOS METODOLOGICOS ... 60
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ... 60
3.2 NATUREZA DA PESQUISA ... 61
3.3 POPULAÇÃO PESQUISADA E TAMANHO DA AMOSTRA ... 62
4. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ... 64
4.1 PERFIL SÓCIO-DEMOGRÁFICO DA AMOSTRA ... 64
4.2 PERFIL SALARIAL E TEMPO DE GRADUAÇÃO DOS EXECUTIVOS DO PIM ... 75 4.3 VARIÁVEIS INDICADORAS DOS ATRIBUTOS TÉCNICOS E HUMANOS QUE CONTRIBUÍRAM NA TRAJETÓRIA PROFISSIONAL DOS EXECUTIVOS ... 79
4.3.1 Atributos humanos ... 79
4.3.2 Atributos técnicos ... 93
5. CONCLUSÃO, LIMITAÇÃO E RECOMENDAÇÕES ... 99
5.1 CONCLUSÃO ... 99
5.2 LIMITAÇÃO DA PESQUISA E RECOMENDAÇÕES ... 105
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 107
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 01 Papéis dos executivos, segundo Mintzberg ... 18
Quadro 02 Modelo do novo sistema de liderança ... 23
Quadro 03 Competência gerencial ... 30
Quadro 04 Competências de 3P a P . dimensão ... 32
Quadro 05 Nove habilidades físicas básicas ... 39
Quadro 06 Dimensões da habilidade intelectual ... 40
Quadro 07 Tipos de carreira ... 52
Quadro 08 Características da carreira proteana ... 56
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 01 Subfunções de executivo ... 19
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Tabela 01 Cargo ocupado na empresa ... 66
Tabela 02 Curso de graduação ... 68
Tabela 03 Pós- graduação ... 69
Tabela 04 Porte da empresa ... 72
Tabela 05 Faixa etária ... 73
Tabela 06 Estado civil ... 73
Tabela 07 Sexo ... 74
Tabela 08 Faixa salarial ... 76
Tabela 09 Tempo de graduação ... 76
Tabela 10 Atributos humanos indicados como mais relevantes ... 80
Tabela 11 Síntese de atributos humanos ... 82
Tabela 12 Atributos humanos relativos à personalidade dos executivos ... 83
Tabela 13 Atributos humanos relativos a liderança ... 85
Tabela 14 Atributos humanos ligados a competência inter-pessoal .... 86
Tabela 15 Atributos humanos relativos a competência emocional ... 89
Tabela 16 Comportamentos inerentes à função executiva ... 90
CAPÍTULO – 1
INTRODUÇÃO
Desde o começo do século passado, estudiosos da área de Administração têm se
preocupado com o estudo da função gerencial e em definir o trabalho do gerente. A
primeira abordagem científica, aos estudos administrativos, encontra-se em Frederic
Winslow Taylor, em 1911, o marco crucial na evolução das idéias sobre produção, riqueza
e relações harmônicas entre empregadores e empregados, e em Henry Fayol, em 1916, com
sua teoria agrupando e identificando cinco funções gerenciais básicas: planejar, organizar,
coordenar, dirigir e controlar. Essa abordagem, ao conferir um caráter científico à
Administração, foi denominada abordagem clássica, influenciando diretamente no trabalho
dos gerentes daquela época em indústrias, fábricas, comércio e organizações públicas, e
deu origem a várias outras abordagens como: Escola do Grande Homem, Escola
Estruturalista, Escola Neoclássica, Escola do Empreendedor, Escola da Teoria das
Decisões, Escola Comportamental, Escola da Eficácia do Líder, Escola do Poder do Líder,
Escola do Comportamento do Líder e Escola da Atividade do Trabalho (FERREIRA,
1993).
Naquela época, as fábricas praticamente limitavam-se ao departamento de fabricação,
havia uma preocupação dominante com a execução do trabalho. Por meio de uma
percepção lógica e racional do homem, concebia-se a organização como se este fosse uma
na qual o ser humano se transforma em uma peça indispensável na engrenagem desta
máquina.
Nos dias atuais, o modelo da execução constitui-se em um quadro de análise parcial,
privilegiando apenas a visão atomística das funções do executivo, a qual apresenta uma
dimensão importante para descrever a natureza do trabalho do executivo, mas incapaz de
revelar toda sua abrangência.
Corroborando com o pensamento de Martin (1978), ao ressaltar que o comportamento
humano exige compreensão, bem como explicação, apreciação do ponto de vista do ator, e
não simplesmente a observação de sua atividade, pode-se afirmar que a preocupação com o
desenvolvimento do ser humano e de suas possibilidades de manifestação intelectual, nas
organizações de trabalho, torna-se inevitável.
Esta preocupação com o ser humano não é recente, Argyris (1968) desenvolveu estudos
que se tornaram referência, por tratarem do desenvolvimento da personalidade do ser
humano e das suas dificuldades em atuar nas organizações, de forma que fosse percebido
como um ser em sua totalidade.
No ponto de vista de Maslow (1976), no decorrer do tempo o homem tem se mostrado um
ser adaptável, em desenvolvimento contínuo e com potencial de aprendizagem, ao ser
impulsionado à ação, apresentará interesse em crescer e em realizar seus sonhos.
Na visão de Murray (1973), o ser humano é um maravilhoso organismo, capaz de perceber
eventos, formular juízos, recordar informações, resolver problemas e ainda colocar um
plano em ação.
Assim, orientando-se por tais conceitos, esta pesquisa vai ao encontro deste perfil de ser
humano, tornando-o objeto de estudo deste trabalho. Deste modo, buscou-se, por meio de
questionamentos, saber dentre os atributos, técnicos e humanos, quais foram os que mais
contribuíram para a consolidação da carreira dos executivos, pertencentes ao Pólo
Industrial de Manaus -PIM. Apresenta, ainda, como objetivo, estudar, identificar e definir
quais desses atributos explicam de maneira satisfatória o fator humano e técnico desse
profissional. Fundamentando-se em Ciências Psicológicas, Biológicas e Humanas, as quais
pretende-se, também, definir quais desses atributos são indispensáveis para a concretização
do sucesso profissional e pessoal.
A pesquisa foi realizada junto aos executivos de empresas associadas ao Centro da
Indústria do Estado do Amazonas – CIEAM, por meio de questionamentos, visando atingir
ao propósito deste projeto.
Deste modo, os resultados deste trabalho poderão contribuir com as organizações de
ensino, com as empresas e, sobretudo, com o indivíduo que almeja capacitação técnica e
autocrescimento, como atributos indispensáveis à trajetória profissional de um executivo,
em nível de excelência.
1.1 PROBLEMA E JUSTIFICATIVA
Durante séculos, filósofos, teólogos, químicos, físicos, antropólogos entre outros
debateram a natureza do homem (MURRAY, 1973) e formularam perguntas, das quais
obtiveram algumas conclusões, dentre elas foram unânimes em conceituar o homem como
um ser dotado de todas as possibilidades.
No conceito de Boff (2000, p.26), "O ser humano é um ser nunca pronto, por isso não há
antropologia, há antropogênese, que é a gênese do ser humano”. Um animal racional que
se distingue dos outros pela sua capacidade de pensar, pela sua inteligência. É capaz de
ouvir e atender aos chamados das pessoas e à aclamação da natureza, possui consciência de
que a existência humana não se resume em apenas atender às necessidades pessoais.
Também para Durkheim (apud BOFF, 2000), na sua singularidade, o ser humano é um ser
social, capaz de criar utopia, de acrescentar algo ao real, por isso cria símbolos, projeções,
sonhos, é capaz de perceber eventos, formular juízos, recordar informações, resolver
problemas e pôr um plano em ação.
Deste modo, o homem, ao longo de sua vida, evolui por meio de diferentes passagens nos
planos fisiológico, psicológico e espiritual. Sob o ponto de vista psicológico, teorias se
desenvolveram ao longo do tempo, buscando idéias e conceitos para explicar por que o
atuam sobre si. Para esse homem, imprevisível, não existem fórmulas e sim possibilidades.
O desenvolvimento é contínuo e as mudanças afloram no ser desconhecido, por isso a
necessidade do autoconhecimento. Conhecendo suas limitações e dificuldades, torna-se
mais acessível compreender a individualidade do outro. Também pelo desenvolvimento de
uma auto-imagem positiva, possivelmente, conseguir-se-á observar mais qualidades em
seus semelhantes do que defeitos, portanto, o desenvolvimento da percepção tem papel
fundamental (CHANLAT, 1996).
Dado o exposto sobre a natureza do homem, depreende-se que as características
apresentadas vão ao encontro do perfil do “ser profissional”, exigido pelas organizações.
Assim, as empresas de hoje buscam por profissionais ágeis, capazes de inovar e de
encontrar soluções aos problemas. A nova configuração do ambiente concorrencial,
formatada com a evolução tecnológica, a globalização da economia, o acirramento da
concorrência, com a abertura do mercado, também com a nova ordem econômica e social
vigente no país, incluindo ainda os fenômenos da terceirização, da retração dos postos de
trabalho, da informática com conseqüente avanço da automação nas empresas, todos esses
fatores impactaram na natureza do trabalho e principalmente na relação homem/trabalho,
exigindo, portanto, um diferente perfil de executivo aos que administram ou gerenciam
organizações, as quais se encontram inseridas neste contexto.
O contexto apresentado quanto às exigências sobre o perfil do profissional, no mundo
organizacional, ainda se encontra em transformação e irá beneficiar àqueles que estiverem
preparados, portanto este é o momento de se apostar no talento das pessoas – conceito
central do mundo de hoje. Isso significa, do ponto de vista individual, ser necessário ir
além da busca pelo perfil ideal, é necessário, preliminarmente, elaborar um projeto próprio
de existência, no qual deverá ser incluído: diversão, educação, cultura e prazer no que se
faz.
Neste prisma, preparar o profissional é um grande desafio para as universidades e, também,
para empresas, este desafio abre espaço para a necessidade de se estudar e de verificar
como e de que forma estes profissionais estão sendo qualificados, diante de tais exigências,
quanto ao seu perfil. É o momento de atribuir a essas qualidades o lugar que lhes cabe, ao
A experiência vivenciada por profissionais comprova que o processo desenvolvido pelas
organizações, em termos de mudanças para a competitividade caracteriza-se, cada vez
mais, por reformas rápidas, profundas e abrangentes em contraste às transformações
vivenciadas na década de 90, quando o diferencial competitivo centralizava-se na questão
do preço e na qualidade do produto. Atualmente, as organizações preocupam-se com a
questão da humanização, da valorização profissional, e, sobretudo, ainda que de forma
acanhada, buscam apoio e segurança de seus colaboradores, a fim de garantir seu processo
de desenvolvimento e de crescimento.
Sob o ponto de vista de Schette (1999, p.20), não se pode falar em humanizar as
organizações sem integrar as emoções humanas, positivas nas relações de poder. É preciso
incrementar a criatividade, o trabalho em equipe e a qualidade de vida nas organizações,
por meio de planos de carreira, de amplos benefícios, de programas de qualidade de vida
no trabalho, de treinamento, etc., o que permitirá, por sua vez, o sucesso das organizações
em uma economia globalizada e competitiva. É necessário, então, aproveitar ao máximo os
potenciais internos, estimular e canalizar as emoções positivas de seus membros em
projetos desafiadores e significativos.
Dada a relevância deste assunto sobre as potencialidades humanas, o CIEAM – Centro da
Indústria do Estado do Amazonas, vislumbra neste estudo a possibilidade de desenvolver
mecanismos que possam identificar melhores oportunidades gerenciais, além de também
obter outras respostas às perguntas elaboradas por seus gestores, em nível de alta
administração, tais como: como selecionar um executivo capacitado, quais mecanismos
poderiam ser utilizados no momento da seleção dos líderes nas indústrias, também
poder-se-ia analisar qual a relação existente entre a qualidade da formação acadêmica e a garantia
de sucesso profissional, enquanto executivo.
Diante do cenário descrito, caracterizado pelas exigências de novos modelos na
administração e no gerenciamento de negócios, do processo de modernização das
organizações e ainda reconhecendo a inferência da subjetividade humana, como variável
Dentre os atributos, técnicos e humanos, quais são os que mais
contribuíram para a consolidação da carreira dos executivos,
pertencentes ao Pólo Industrial de Manaus?
A inquietação em responder a esta pergunta advém da possibilidade deste estudo poder
contribuir com as instituições formadoras de profissionais, também ao próprio
reconhecimento destes, e, conseqüentemente, com seu mercado de trabalho, ao se estudar
a relação entre o conhecimento técnico e o autocrescimento, pressupondo ser estes fatores
indispensáveis à carreira de um executivo. Assim, verifica-se que um diferente perfil
profissional é solicitado ao executivo, neste novo contexto, visando à sobrevivência das
empresas, diante das exigências colocadas neste atual ambiente.
Ao fazer parte do mercado globalizado, as organizações vêm exigindo funcionários mais
qualificados como parte da sua estratégia competitiva, como diferencial diante do mercado
cada vez mais exigente, assim, inicia-se a valorização de seus colaboradores, conforme
salientam Marquardt e Engel (1993), em nenhuma outra época, na história das
organizações, as pessoas com suas competências e talentos foram tão valorizadas como
atualmente. De fato, com o intuito de fazerem frente às atuais transformações do mundo
dos negócios, as organizações têm, crescentemente, necessitado de indivíduos talentosos e
competentes.
Para autores como Pucik, Thichy e Barnett (1992), Hamel e Prahalad (1995) Ghoshal e
Bartlett (2000), na medida em que fontes tradicionais de vantagem competitiva, tais como
tecnologia e mão-de-obra barata, não mais se revelam suficientes para proverem uma
posição competitiva sustentável, os indivíduos e suas competências passam a ser
percebidos como elementos centrais de diferenciação estratégica.
Corroborando essa visão, Ghoshal e Bartlett (2000) afirmam que as organizações
concorrentes entre si por clientes e mercados, em escala jamais vista, têm sido levadas a
disputar o recurso elevado à categoria de maior importância: o talento humano.
Assim, espera-se ao final deste trabalho, também, poder colaborar para nortear a trajetória
maneira adequada, e principalmente direcionado a lugares onde este possa contribuir para
o desenvolvimento da organização e conseqüentemente gerar resultados positivos.
1.2 OBJETIVO GERAL
Identificar e analisar dentre os atributos técnicos e humanos, quais são os de maior
relevância para a construção da carreira profissional dos executivos.
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
a. Levantar e mapear indicadores que definam o sucesso na carreira profissional do
executivo;
b. Identificar os atributos de maior destaque em relação às habilidades humanas e
técnicas que contribuem para a consolidação da carreira profissional;
c. verificar, na percepção dos executivos, que tipo de habilidades, técnicas ou
humanas, são imprescindíveis para se alcançar sucesso na carreira;
d. averiguar, na percepção dos executivos, até que ponto os conhecimentos e
habilidades adquiridos durante o curso de graduação ou de pós-graduação,
contribuíram para a consolidação da carreira profissional.
O estudo aborda, baseado e fundamentado em teorias que compõem as Ciências Humanas,
os atributos técnico e pessoal que contribuíram na ascensão profissional de executivos,
com grau de excelência elevado. Estes possuem experiência profissional de no mínimo
cinco anos, desempenhando funções na alta direção, em organizações industriais, sem levar
em conta sua formação técnica.
Os integrantes deste estudo são executivos que atuam nas empresas associadas ao Centro
da Indústria do Estado do Amazonas- CIEAM, uma entidade de classe, com personalidade
jurídica, a qual atua técnica e politicamente em defesa de seus associados e dos princípios
da economia, baseados na livre iniciativa.
Esta associação presta serviços especializados às empresas que compõem seu quadro de
associados em áreas específicas, tais como legislação tributária, logística, gestão ambiental,
comércio exterior e recursos humanos, objetivando elevar o grau de eficiência e de
eficácia, no setor industrial, no Estado do Amazonas.
Desde sua fundação, em agosto de 1979, o CIEAM mostra-se atento às necessidades de
seus associados, cujo quadro abriga cerca de 160 empresas. Ao desenvolverem seus
projetos de investimento, estas empresas necessitam de apoio e de representatividade
institucional, nos diversos órgãos da esfera governamental, nos três níveis de governo,
envolvidos nos processos de concessão e administração dos incentivos fiscais, em vigor na
Zona Franca de Manaus. O CIEAM encontra-se preparado para assistir as empresas
associadas que estão iniciando suas atividades e as que se encontram em fase de expansão
e de diversificação de seus mercados.
A missão principal do CIEAM é a de estimular o setor industrial do Amazonas,
objetivando conquistar posição de destaque nos cenários nacional e internacional. Sua
visão estratégica contempla desenvolver ações éticas, tecnicamente consistentes e
politicamente estruturadas, tendo em vista a modernização do Estado e das instituições
econômicas.
Desta forma, após a apresentação das principais características desta associação, verifica-se
que o local escolhido, para se investigar o que foi delineado para este estudo, vem ao
encontro do objetivo principal, uma vez que o terreno é propício para ajudar a encontrar as
CAPÍTULO - 2
REFERENCIAL TEÓRICO
O cenário econômico atual apresenta uma competição acirrada por mercados, vivenciando
uma economia, por muitas vezes, instável, assim exige das organizações profundas e
rápidas mudanças na tecnologia, no capital financeiro, na gestão administrativa, tornando
imprescindível a qualificação dos trabalhadores, objetivando alcançar êxito no
desempenho de suas atividades.
É possível manter essa afirmação a partir do pensamento de Drucker (2001), quando este
argumenta que o mundo, hoje, encontra-se instável, fruto de grandes mudanças, de
profundas e de largas transformações e por isso pleno de incertezas, o que resulta na
necessidade de se criar novas competências para os profissionais, em todas as áreas. Nesse
contexto, faz-se necessário preencher e até ultrapassar a lacuna existente quanto à
capacitação gerencial, necessita-se da formação de executivos com padrão de excelência
Assim, para estudar e conhecer o profissional executivo, objeto desta pesquisa, faz-se
necessário conhecê-lo, também, pela fundamentação teórica.
2.1 O EXECUTIVO
2.1.1 Função Gerencial
Os executivos são profissionais que trabalham em organizações - escolas, hospitais,
igrejas, órgãos públicos, sejam municipais, estaduais ou federais, etc. Atingem seus
objetivos por meio do trabalho de outras pessoas. O desempenho de suas atividades, entre
tantas, implica a responsabilidade em tomar decisões, alocar recursos, orientar atividade de
outros, sempre buscando atingir seus objetivos. Os profissionais que supervisionam as
atividades das outras pessoas e responsáveis pelo alcance dos objetivos nas organizações
são denominados de executivos, ou também por administradores, especialmente nas
organizações sem fins lucrativos (ROBBINS, 2002).
Preliminarmente, ao levantamento das funções do executivo, vale reportar-se à Abordagem
Clássica ou Tradicional da Administração, esta compõe-se da Escola de Administração
Científica, desenvolvida inicialmente por Taylor (1856-1915), depois agregada às idéias de
Ford (1863-1947); e da Escola do Processo Administrativo ou Teoria Clássica de Fayol
(1841-1925). Mesmo antes de Taylor, as idéias de Smith (1723-1790) e de Babbage
(1792-1871) sobre a divisão do trabalho, especialização e de suas vantagens para o sistema
capitalista colaboraram para a formação dessa Teoria. A Administração Científica de
Taylor (1987), ainda hoje apresenta alguns de seus postulados em uso nas organizações
modernas, com 5 (cinco) princípios básicos:
1. os gerentes deveriam assumir toda a responsabilidade pela organização do trabalho, ao
2. a determinação da forma mais eficiente de realizar uma tarefa devia ser feita por meio
de métodos científicos;
3. os cargos devem ser providos por pessoas previamente selecionadas;
4. o trabalho seria executado eficientemente quando os trabalhadores fossem treinados;
5. e a fiscalização do trabalho assegurava o cumprimento dos procedimentos e o
atingimento dos resultados.
Em síntese, a Abordagem Tradicional e Clássica enfatizava as tarefas (Taylor), na estrutura
(Fayol) e na produção em massa (Ford). Fundamenta-se na organização racional do
trabalho e no "homo economicus", ou seja, as pessoas são profundamente influenciadas por
recompensas salariais e materiais.
Fayol (1994), o primeiro teórico a contribuir para o estudo das funções administrativas em
uma organização, sintetizou as atribuições dos gerentes em cinco funções: planejar,
comandar, organizar, controlar e coordenar. Segundo Robbins, essas funções, atualmente,
foram condensadas em quatro: planejamento, organização, liderança e controle, todas estas
são tarefas atribuídas ao executivo.
O termo "executivo" é amplo, constitui uma categoria com diversas tipificações. A
pesquisa bibliográfica da literatura administrativa revela duas abordagens, as quais
totalizam as referências sobre o trabalho do executivo: do processo e dos papéis.
• A abordagem do processo
A abordagem do processo teve como fundador Fayol (1841-1925), cujos princípios e
elementos de gerência foram extraídos de sua própria experiência profissional. Fayol
estudou as capacidades necessárias a agentes de funções técnicas e a chefes de empresas.
Para ele, o administrador é o representante da cúpula responsável pelo controle e pela
supervisão do trabalho dos funcionários, verificando o atendimento ou não dos objetivos
definidos pelo nível estratégico da organização (FAYOL, 1986).
Para os teóricos desta abordagem, as funções dos gerentes são representadas por um grupo
na operação, o qual se repete continuamente. Daí os partidários do ensinamento de Fayol
serem conhecidos como processualistas.
Os autores processualistas não são consensuais ao especificarem as atividades
componentes das funções dos gerentes. No entanto, suas diferenças em nada alteram o
significado do processo. As contribuições à Abordagem do Processo podem ser divididas
em três períodos, conforme apresentado em seguida.
I. O Período de Formulação (1916)
Denominado comofundador da Abordagem Processual o Engenheiro francês Henri Fayol
(1841-1925), graduado em Engenharia de Minas em 1860, atuou 6 anos como engenheiro e
52 anos como gerente e diretor adquiriu seus princípios e elementos de gerência advindos
de sua própria experiência profissional. Daí enumerou as funções executivas como as
atividades de prever, organizar, comandar, coordenar e controlar, definidas a seguir:
Previsão - consiste em deduzir as possibilidades do futuro, a partir de um
conhecimento definido e completo do passado. É perscrutar o futuro e traçar o
programa de ação;
Organização - consiste em definir e estabelecer a estrutura geral da empresa
com referência a seus objetivos, seus meios de operação e seu curso futuro
como determinado pelo planejamento. É dotá-la de tudo que é útil a seu
funcionamento, o organismo material (matérias-primas, utensílios, capitais) e o
organismo social (pessoal);
Comando - consiste em colocar em funcionamento os serviços definidos pelo
planejamento e estabelecidos pela organização. É dirigir o pessoal;
Coordenação - consiste em trazer harmonia e equilíbrio ao todo. É unificar
esforços desconectados e torná-los homogêneos;
Controle - consiste em cuidar para que todas as operações sejam sempre
executadas de acordo com o plano adotado, com as ordens dadas e com os
Decorrida esta fase, as funções do executivo foram aperfeiçoadas nos anos 50 com a
contribuição de Newman, Koontz e O'Donnell. É nesta época que surge a definição
popular das funções do executivo: planejamento, organização, direção e controle
(FERREIRA, 1993).
A visão de Newman(1977, p.11) face à complexidade da empresa, enfatiza dois pontos do
entendimento moderno, em relação aos autores clássicos, sobre a gerência:
a. a definição de gerência como a ação de "orientar, dirigir e controlar os esforços
de um grupo de indivíduos para um objetivo comum";
b. o tratamento da coordenação sob a direção, ao invés de uma atividade separada.
Para este autor, a tarefa de todo executivo poderia ser dividida nos seguintes processos
básicos: planejar, organizar, reunir recursos, dirigir e controlar. Nesta perspectiva, deu-se
início ao período de revigoramento.
II. O Período de Revigoramento (1950)
Este movimento revolucionou o pensamento administrativo nas décadas de 30 e 40,
colocando em xeque, temporariamente, as contribuições de Taylor e Fayol, visto que a
teoria das Relações Humanas se origina diante da reação à abordagem formal clássica
(ETZIONI, 1980). Ainda assim, Fayol apresentou-se como detentor da melhor
contribuição para explicar o momento, utilizando-se da chamada “teoria da chefia”.
Todavia, foi por meio de Newman (1977) que este período teve início, quando se retirou a
coordenação da descrição das funções administrativas, colocando-a implicitamente na
atividade de direção. Por sua vez, Koontz & O'Donnell (1977) conceberam a coordenação
como a própria essência da Administração. Isto pode significar que as atividades de
planejamento, organização, designação de pessoal, direção e controle visam, em seu
conjunto, à coordenação simultânea dos subordinados.
Assim, foi a partir da segunda metade da década de 50 que o processo do executivo
apresentou-se com sua forma em quatro funções: planejamento, organização, direção e
controle, deste modo as formulações dos diferentes autores terão pouca variação fora deste
Uma das contribuições de maior destaque, também, neste novo momento da abordagem
processual, foi a de Harold Koontz e Cyril O'Donnell. A definição da gerência como "fazer
coisas através dos outros", estabelecida por estes autores, tornou-se uma das visões mais
amplamente considerada (apud WREN, 1979, p.445).
III. O Período de Integração (1960)
No início da década de 60, o pensamento administrativo vai confrontar-se com novas
forças que remodelarão a abordagem processual. As principais forças, de acordo com Wren
(1979) são:
a. a crescente consciência da influência do ambiente no papel do executivo,
levando à concepção da "responsabilidade social da administração";
b. a necessidade em repensar o ensino administrativo;
c. a rápida evolução em número e sofisticação dos conhecimentos relacionados à
gestão das empresas, advindas dos métodos quantitativos, das ciências
comportamentais, da teoria da decisão e da teoria dos sistemas.
Com o salto qualitativo desta era, voltado para uma maior eficiência nas empresas
exigiu-se a reconsideração das relações e aspirações dos elementos humanos na organização.
Surge então a Escola de Relações Humanas, a primeira a valorizar os aspectos humanos da
organização que a partir dos conceitos administrativos se apresentou como mais adequada
às novas exigências. Foi a primeira a dar ênfase à satisfação do empregado, a se ocupar de
suas questões afetivas e pessoais, a falar de crescimento pessoal e motivação, abrindo um
caminho trilhado até hoje pelas principais escolas que se seguiram. Desde então a teoria da
administração e as grandes organizações têm realizado estudos e procurado desenvolver
técnicas, a fim de fazer com que os interesses pessoais dos homens coincidam, ou sejam
compatíveis com os interesses das organizações.
Para serem aceitas e consideradas pelos administradores, partia dos seguintes pressupostos
Integração e comportamento sociais – valoriza os aspectos sociológicos,
psicológicos e emocionais, acredita que o papel da integração grupal é
indispensável para o bem-estar psico-emocional dos trabalhadores.
Participação nas decisões - torna relevante a participação dos trabalhadores na
empresa, como parte integrante do sistema, inclusive nos processos decisórios.
Assim, estimula a iniciativa dos funcionários e aumenta a produtividade,
atribuindo menos importância à motivação econômica.
Homem Social – dada a importância aos fatores psico-emocionais a motivação
econômica passa a ser secundária, na determinação do rendimento do
trabalhador; valoriza a necessidade de reconhecimento, a aprovação social e a
participação.
Conteúdo do trabalho – acredita que os trabalhos simples e repetitivos
desestimulam o trabalhador.
Longenecker (1981), um autor da corrente de pensamento das relações humanas, em sua
obra, "Introdução à Administração: uma abordagem comportamental", estruturada
conforme a caracterização processual das funções dos gerentes, assim, descreve quatro
funções - planejar, organizar, dirigir/motivar e controlar – as quais fornecerão a estrutura
básica para análise das atividades gerenciais.
A definição do gerenciamento, como processo, para os autores Gibson, Ivancevich &
Donnelly (1981) é alicerçada nas funções e atividades relacionadas à compreensão e à
análise da prática do executivo. Dividindo o trabalho nas funções de planejar, organizar e
controlar, nas atividades voltadas para a ação técnico-administrativa, centra sua teorização
na abordagem quantitativa, nas atividades voltadas para as pessoas (interpessoais), na
abordagem comportamental e as funções do executivo na abordagem processual.
A partir daí, na década de 60, surge um novo cenário com a abordagem gerencial: a teoria
dos sistemas abertos. Ainda por demais acanhada, porém definida por sua integridade e
organização, assim, como o organismo é influenciado pelo meio ambiente, influindo sobre
ele, buscando alcançar um estado de equilíbrio dinâmico nesse meio.
Os adeptos da teoria dos sistemas abertos, como abordagem administrativa, mantiveram a
procuraram integrar a teoria dos sistemas e a abordagem do processo à gerência. Esses
autores sistêmicos caracterizam a natureza do trabalho do executivo exatamente da mesma
maneira que os processualistas, ou seja, focaliza a atenção sobre os processos executivos
fundamentais de planejamento, organização e controle (WREN, l979, p.462).
Esta teoria não foi suficientemente capaz para manejar os conceitos gerenciais em nível
micro de análise, dessa forma surge a teoria da contingência, objetivando operacionalizar
estes conceitos dentro do quadro da análise sistêmica. As contingências ambientais atuam
sobre o processo do executivo, exigindo sua aplicação singular em cada situação. Ainda
assim, "o processo é formado pelo planejamento, organização, direção, comunicação e
controle" (LUTHANS, 1992, p.52).
Utilizando-se do exposto acima, pode-se dizer que, em síntese, a Abordagem do Processo
foi alvo de críticas pelo seu caráter prescritivo, formal e idealístico em relação ao trabalho
do executivo, uma vez que seus críticos não apresentam uma definição comum sobre este
tipo de trabalho, no entanto, além da crítica aos partidários de Fayol, unem-se em torno do
embasamento empírico de suas apreciações, especialmente a observação estruturada.
• A abordagem dos papéis
Este tipo de teoria procurou revelar a natureza do trabalho do executivo. No primeiro
momento, acreditava-se que as deficiências dessas abordagens estavam associadas aos
modelos adotados como o da execução, no que se refere à Abordagem do Processo –
surgida com o Movimento da Racionalização do Trabalho e com o nascimento da fábrica,
refletindo a preocupação com a gerência (da execução) do trabalho, com embasamento
teórico insuficiente para explicação de fenômenos, assim como, o modelo da decisão, no
que tange a essa abordagem surgida com o Movimento Estruturalista na Administração,
apresenta como contexto o crescimento do quadro administrativo nas empresas e as
aplicações do computador em rotinas burocráticas, sua fundamentação teórica é
comportamentalista e renova a crença no comportamento racional das pessoas (KOTTER
1982).
Nesta teoria, percebe-se a existência de um vasto universo de contribuições, as quais
de seu principal autor: Mintzberg, somado a ele encontram-se, ainda, outros dois autores:
Stewart e Kotter.
Segundo Mintzberg (1986), as descrições do trabalho do executivo, apresentadas pelos
seguidores de Fayol, entre eles pode-se citar Luther Gulick e Lyndall Urwick., são
verdadeiros folclores. O autor estabelece os papéis componentes do cargo de executivo,
como: papéis interpessoais, papéis informacionais e papéis decisionais. A rede de contatos
interpessoais forma uma organização informal de transmissão de informações, cuja função
é a de alimentar a decisão do executivo.
Na visão de Stewart (1998), o trabalho do executivo deve ser compreendido por meio dos
conceitos de cargo e de agenda, no qual o cargo é representado pelas demandas, restrições
e escolhas e a agenda refere-se ao processo pelo qual o executivo opta o que fazer, isto é,
pelo conjunto de estratégias pessoais para atingir as metas em seu trabalho.
Segundo a percepção de Kotter (1982), formula o modelo de desempenho no cargo de
executivo a partir da agenda e da rede de contatos. Afirma que o desenvolvimento do
executivo parte de três pontos: 1) estabelecimento de uma agenda, a sua estratégia pessoal
para alcançar as metas de trabalho; 2) construção de redes de contatos, o meio para
implementar sua agenda; 3) implementação das agendas, consiste no uso de recursos
orçamentários, da influenciação e da informação.
Os autores desta linha não compartilham de uma formulação semelhante sobre as funções
do executivo. No entanto, é possível uni-los em torno da ênfase no embasamento empírico
de seus trabalhos e da crítica aos partidários de Fayol.
A fonte principal de crítica é o caráter prescritivo dos clássicos, orientando seus trabalhos
para "o que deve o executivo fazer" para ser eficaz. O caráter formal e sistemático que as
atividades de planejamento, organização, direção e controle transmitem, na verdade, não
são suficientes para estruturar as ações de um executivo.
Neste sentido, Mintzberg (1986, p.14) critica a Abordagem do Processo, chamando a
atenção para seu formalismo e abstração. Assim, a partir do resultado de uma pesquisa
realizada, no final da década de 60, concluiu-se que os executivos desempenham 10 (dez)
no Quadro 1. Na visão dele, estes dez papéis quando somados constitui o cargo de
executivo, porém nem todos destinam igual atenção a cada papel.
Quadro 1 - Papéis dos Executivos, segundo Mintzberg
Papel Descrição Exemplo
Interpessoal
Figura de Proa
É o símbolo da liderança, necessário para o desempenho de diversas atividades rotineiras de natureza legal ou social.
Comando de cerimônias, exigências, de status e outras solicitações do gênero.
Líder Responsável pela motivação e direção dos subordinados.
Desempenho de praticamente todas as atividades gerenciais que envolvem os subordinados.
Ligação Mantém uma rede externa de contatos que fornecem favores e informações.
Correspondências e trabalhos em instituições externas.
Informação
Monitor
Recebe grande variedade de informações; funciona como o sistema nervoso central para as
informações internas e externas da organização.
Cuida de toda a correspondência e dos contatos que dizem respeito ao recebimento de
informações.
Disseminador
Transmite as informações recebidas de fontes externas ou de subordinados para os demais membros da organização.
Responsável pela administração das correspon-dências que são enviadas à empresa; pela orga-nização com propósitos informativos; faz conta-tos verbais envolvendo o fluxo de informações para os subordinados, como sessões de revisão.
Porta-voz
Transmite externamente informações sobre planos, políticas, ações e resultados da organização; serve como especialista no setor econômico ao qual pertence a organização.
Participa de reuniões de conselho; cuida dos contatos que envolvem a transmissão de informações para o público externo da organização.
Decisões
Empreendedor
Busca oportunidades dentro do ambiente organizacional e inicia projetos para mudanças.
Conduz reuniões estratégicas ou de revisão, en-volvendo o desenho ou o início de projeto de melhoria.
Gerenciador de Turbulências
É responsável pelas ações corretivas quando a orga-nização enfrenta distúrbios sérios e inesperados.
Conduz reuniões estratégicas ou de revisão; envolvendo crises e turbulências.
Alocador de Recursos
Toma decisões organizacionais significativas ou oferece apoio a elas.
Negociador Responsável pela representação da organização em negociações importantes.
Responsável pela negociação de contratos.
Fonte: Adaptado de The Nature of Managerial Work, de H. Mintzberg. Copyright 1973, de H. Mintzberg. Reproduzido com autorização de Addison – Wesley Educational Publishers, Inc.
Mintzberg (1975, p.51) apresenta, ainda, descrições do trabalho do executivo como
verdadeiros folclores, os quais não correspondem à realidade dos fato, são eles:
1. folclore - os executivos são planejadores sistemáticos e reflexivos;
FATO: o executivo trabalha em um rítmo intenso, suas atividades são caracterizadas pela
brevidade, variedade e descontinuidade. Ele é fortemente orientado para ação, com certo
desprezo por atividades reflexivas;
2. folclore - o executivo eficaz não tem tarefas regulares para executar;
FATO: o executivo executa um número regular de deveres, como rituais, cerimônias,
negociações e coleta informal de informações;
3. folclore - o executivo necessita de informação agregada e a melhor ferramenta é um sistema formal de informação;
FATO: o executivo prefere fortemente os meios verbais, a saber: telefonemas e encontros;
4. folclore - a administração é, ou pelo menos está rapidamente tornando-se, uma ciência e uma profissão;
FATO: os programas dos executivos permanecem trancados no interior de seus cérebros.
Para descrever estes programas é necessário acreditar em planejamento e intuição.
Pode-se afirmar, então, que o perfil do executivo compreende o dimensionamento das
responsabilidades, conhecimentos, qualificações, aptidões e requisitos exigidos por um
cargo, os quais representam a capacitação necessária ao desempenho do ocupante. Este
perfil comporta uma ampliação de perspectivas do seu campo de trabalho, além de novas
exigências face às transformações sociais/tecnológicas.
Para Barnard (1971), a função básica do executivo é a de manter um sistema de esforços
cooperativos, o que é essencial para sobrevivência da organização. Essa função básica
consiste na capacidade de tomar decisões que dizem respeito à coordenação da atividade
Figura 1 – Subfunções de executivo
Fonte: Bernard (1979, p.53).
Para melhor entendimento da figura explica-se que:
¾ Criação e manutenção de sistemas de comunicações corresponde à coordenação dos
esforços num sistema cooperativo, onde se encontram os executivos, o que significa
afirmar que neste sentido, a função básica do executivo é a de servir como canal de
comunicação, tornando-se essencial para o funcionamento eficaz da organização.
¾ Promoção de garantia dos serviços fundamentais à organização cumpridos pelos
indivíduos; consiste em assegurar os serviços essenciais para cada pessoa na
organização, trazendo-as para a relação cooperativa por meio de um bom
recrutamento, indução, supervisão e controle da manutenção do moral, da fixação de
incentivos, educação, treinamento, enfim, tudo o que caracteriza a Administração de
Pessoal.
¾ Formulação de propósitos, objetivos e fins da organização e do trabalho a ser
feito. A partir da fixação dos propósitos gerais do esforço cooperativo formal é que
surgirão objetivos específicos, ordenados no tempo e em seqüência lógica, os quais
irão levar a ações detalhadas que, unidas, deverão retornar ao propósito geral.
Este autor afirma, ainda, que é pela combinação destas funções, em um sistema de
trabalho, que se constrói uma organização, portanto as funções, separadamente, são meros
elementos num todo orgânico.
Planejamento social
Planejamento da organização
Manutenção de um sistema cooperativo
Criação e manutenção de sistemas de comunicação
Formação de objetivos da organização e do trabalho
a ser feito
A partir do referencial teórico é possível perceber que a compreensão do comportamento
administrativo perpassa, sobretudo, pelo conhecimento da natureza humana. Baseado na
Teoria das Relações Humanas, percebe-se que entre tantas funções de executivos,
destaca-se a habilidade em conhecer aquela que trata da motivação humana, uma vez que ajudará a
conduzir as pessoas, ou seja, à liderança.
2.1.2 Papel do Líder
Historicamente a liderança é considerada elemento fundamental ao sucesso de qualquer
organizações, pessoas vêm trabalhando e sendo gerenciadas em grupo desde muito tempo.
Conforme Galbraith (1995) grande parte das estruturas organizacionais e práticas
gerenciais foram delineadas para funcionar num ambiente estável. Isto significa dizer que o
ambiente de natureza previsível era algo imperativo, que favorecia uma visão conservadora
da realidade, buscava-se manter o status quo, para tanto enfatizavam-se padrões e normas
rígidas. A principal missão exigida aos empregados era trabalhar arduamente, obedecer ao
chefe e seguir as regras. Em busca de segurança se fazia necessário o acordo de obediência
e diligência. Ao líder e somente a ele cabia pensar e decidir sobre a organização, em contra
partida cabia ao trabalhador representar a força de trabalho requerida para dar andamento
às tarefas solicitadas, agindo de forma confiável e previsível.
Diante de uma visão mecanicista, o papel da liderança surge com o objetivo de
supervisionar, disciplinar e burocratizar o trabalho, castrando a liberdade de ação dos
trabalhadores, em favor do controle. Vale registrar a postura de Pinchot (1994), este
acredita que os líderes do passado, com a sua mentalidade de comando e de controle estão
totalmente incapacitados de liderar a organização do futuro. Neste sentido, é importante
ressaltar que essa postura fez parte de um modelo que, a priori, funcionou satisfatoriamente
na era industrial. Porém este modelo era entremeado de idéias reducionistas e limitadoras,
acerca do homem organizacional, ecoando um efeito desumanizante sobre os
trabalhadores, portanto não faz sentido no momento atual. Há exigência de novas práticas
que solicitam a aplicação da criatividade e flexibilidade nos negócios, cujos desafios,
responsabilidade, inovação e aprendizagem por gerentes e subordinados aos trabalhadores
do conhecimento.
O líder neste novo cenário possui, também, a missão de transmitir às pessoas os objetivos
organizacionais aos quais pretende atingir. Esta missão implica em dever possuir
legitimidade ou aceitação dos subordinados (HERSEY E BLANCHARD, 1986). Em um
contexto organizacional, a liderança é considerada como a capacidade de influenciar um
grupo em direção à realização de metas, sendo que a base desta influência pode se
encontrar no líder, no seu relacionamento com os subordinados ou nas características
situacionais, nas quais acontece a mudança (BERGAMINI, 1994). Partindo do pressuposto
de Tead (1968), afirma que a administração é também uma forma de liderança, ou seja, é
uma forma de influenciar, interagir por meio de processo, por meio da comunicação.
Em se tratando de informação e comunicação o líder, dentro de uma organização, passa a
ser o elo fundamental que interfere no desempenho da mesma, considerado por Heskett e
Schlesinger (1996, p.130) como identificadores e comunicadores de valores coletivos que
asseguram recursos para as pessoas internamente, são ouvidores na maior parte do tempo,
em síntese consideram os autores que estes são “modeladores e defensores de culturas
voltadas para o desempenho”.
Pinchot (1994) compactua também da idéia enfatizando que os líderes removem equipes
para servirem ao bem comum, em muitas vezes em detrimento de objetivos pessoais,
considera que a liderança menos direta é favorecida pela orientação de exemplos e de uma
comunicação, também de uma visão de valores estimulantes calcada em alicerçar, em
escutar e cuidar dos seguidores.
Uma outra característica de líder, apresentada por McCall, citado no estudo de Garrido
(2000, p.88), menciona que “existe um crescente consenso de que líderes eficientes têm
atributos identificáveis, dominados por habilidades aprendidas, atitudes desenvolvidas e
valores...”. Daí Garrido (2000, p. 89) amplia este pensamento afirmando que,
independente da sua natureza, de suas habilidades inatas, os líderes eficientes devem saber
direcionar, alinhar pessoas, de maneira consistente agir dentro de um conjunto de valores,
eficientemente lidar com as exigências e o estresse inerentes ao cargo que ocupa,
compreender a si mesmo e sobretudo aprender com suas próprias experiências, pois as
Para Oderich e Lopes (2001) os limites impostos pelo ambiente institucional e pela
dinamicidade dos espaços organizacionais são relevantes. Considera como um conjunto de
competências gerenciais que servem como orientação global para construir modelos
específicos em cada contexto. Daí sugerem um modelo, ainda que de forma reduzida,
adaptado de Heifetz (2002), sobre um novo sistema de liderança, dividido em: habilidades,
conhecimentos e valores, segue Quadro 2.
Quadro 2 – Modelo do novo sistema de liderança
Habilidades Conhecimentos Atitudes
Refletir e analisar
Diferenciar-se do papel desempenhado no momento
Saber ouvir
Impor limites e saber lidar com eles Ter autoridade
Criar e aproveitar associações Orquestrar o conflito e a diversidade Possuir inspiração
Apresentar criatividade e curiosidade Ser corajoso e ter resistência.
• Análise pessoal e do
contexto;
• Contexto para um
processo sistemático de trabalho de adaptação;
• Contexto para a
intervenção;
• Conhecimento de temas,
processos, instituições e políticas relevantes.
• Aumento da capacidade
de adaptação;
• Paixão pela sabedoria; • Exame dos valores;
• Dilemas morais da
liderança.
Fonte: Oderich e Lopes 2001.
Likert (1979) considera, também, a existência de diferentes formas de organização, que
permite produzir diferentes administradores capazes de operar dentro desses sistemas,
exemplificando que uma organização autoritária tende a desenvolver gerentes dependentes
e pouco líderes, enquanto que as organizações participativas tendem a desenvolver
gerentes socialmente maduros, eficientes, com iniciativa, abertos a opiniões do grupo e
principalmente fazendo cumprir o exercício de liderança.
Tomando como base essa visão, verifica-se que o líder desempenha diferentes papéis
dentro da organização, e que estes estão relacionados à necessidade do momento em que
Bower (1999) propõe um conjunto de qualidades e atributos de um gerente líder a partir de
competências, como: confiabilidade (considerando a integridade e honestidade); justiça
(prezar pela igualdade, reciprocidade e imparcialidade); comportamento despretensioso;
capacidade de ouvir; mente aberta; sensibilidade às pessoas (intuição, percepção, empatia);
sensibilidade às situações; iniciativa; bom senso; liberalidade (ser tolerante a várias
visões); flexibilidade e adaptabilidade; capacidade de tomar decisões precisas e oportunas;
capacidade de motivar; senso de urgência (uso do tempo para gerar vantagem
competitiva).
Considerando o gerente como um líder, é oportuno apresentar a posição de Bennis (1999,
p.8), a qual apresenta a questão polêmica da personalidade:
Sempre acreditei que a liderança é, acima de tudo, uma questão de personalidade. Ironicamente, a personalidade é sempre o último critério utilizado na avaliação de líderes empresariais, os quais são normalmente julgados por critérios relativamente fáceis de se estimar, mas muito menos importantes, como competência técnica, habilidades pessoais, histórico profissional, bom gosto e bom senso. A questão de personalidade é mais importante do que nunca na era da informação.
Covey (1996) amplia este cenário ao afirmar a existência de uma diferença fundamental,
conceituando-o como um novo paradigma entre a gerência e a liderança, considera que os
gerentes seguem os paradigmas vigentes e os líderes transcendem, revelando e
identificando premissas e motivações, fazendo-as emergir, o que requer sinergia, sinônimo
de cooperação, de qualidade de relacionamento, de empatia no ato de ouvir e emitir visões
e opiniões, baseados no respeito ao outro.
Na opinião de Senge (1999, p.16) em uma organização que é capaz de aprender, os líderes
exercem papéis de “projetistas, professores e atendentes”, requerendo novas habilidades: a
habilidade de montar uma visão compartilhada, desafiar modelos mentais comuns e
desenvolver modelos de pensamento mais sistêmicos”.
Diante dos papéis exercidos pelos lideres, é prudente pontuar que essas características não
devem tornar o líder em um indivíduo onipotente. Vale registrar o que pensa Bennis (1999,
Nossa mitologia organizacional está fora de sincronia com nossa realidade. Apegamo-nos ao mito do líder onipotente, o indivíduo maior do que a própria vida, que pode resolver todos os problemas institucionais, ainda que vacilantemente. Continuamos a acreditar no CEO como Hércules corporativo, ainda que ouçamos, quase diariamente, histórias precaucionárias de líderes antes “lionizados” e que fracassaram dramaticamente e foram substituídos, após gestões cada vez mais breves, por decisão de conselhos cada vez mais furiosos.
Diante do exposto, vale ressaltar que não se trata de criar na figura do líder um mito que o
coloque em posição de um “herói” organizacional, mas ao contrário, espera-se que haja
uma delimitação de novas competências gerenciais, a serem concebidas de forma
compartilhada, coletiva, mutável e adaptável.
2.2 COMPETÊNCIA
No fim da Idade Média, a palavra competência associava-se, basicamente, à linguagem
jurídica. Dizia respeito à faculdade atribuída a alguém ou a uma instituição para apreciar e
julgar certas questões. Conforme Isambert-Jamati (apud BRANDÃO E GUIMARÃES,
1999, p.78),
Os juristas declaravam que determinada corte ou indivíduo era competente para um dado julgamento ou para realizar certo ato. Por extensão, o termo veio a designar o reconhecimento social sobre a capacidade de alguém se pronunciar a respeito de determinado assunto. Mais tarde, o conceito de competência passou a ser utilizado de forma mais genérica para qualificar o indivíduo capaz de realizar determinado trabalho.
Lazzaroto (op. Cit., p. 22), ao se referir à competência, utiliza a conceituação de Tejada:
Para Fleury (2001, p.35), significa: “Saber agir de maneira responsável [...], implica
mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor
econômico à organização e valor social ao indivíduo”.
Zarifian (2001) acredita que a competência se fundamenta na mudança de atitude social
experimentada pelo indivíduo no ambiente organizacional. Segundo Le Boterf (1997) é um
saber agir responsável e reconhecido pelos outros. Portanto, não se restringe a um
acumulado de conhecimentos adquiridos pelo indivíduo, mas refere-se à capacidade da
pessoa em tomar iniciativa, em ir além das tarefas propostas, apresentar habilidade para
entender e dominar novas situações, no ambiente de trabalho, de forma responsável e ainda
deverá ser reconhecido pelas sua atitudes.
Existem autores que conceituam competências não-somente como um conjunto de
qualificações que o indivíduo detém, mas também como resultado ou efeito da aplicação
dessas qualificações no trabalho (BRANDÃO 1999). Neste prisma, Fleury e Fleury (2001)
afirmam que as competências devem ser algo que agregue valor econômico para a
organização e valor social para o indivíduo, conforme ilustra a Figura 2.
Durand (1998) conceitua competência baseado em três dimensões – conhecimentos,
habilidades e atitudes – associando aspectos cognitivos, técnicos, sociais e afetivos
vinculados ao trabalho. Portanto, significa dizer que competência, também, é o conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes interdependentes e necessárias ao desenvolvimento
de um objetivo específico. Expõe, ainda, que o conhecimento é resultado de uma
quantidade de informações advindas e estruturadas pelo indivíduo, as quais favorecem uma
melhor leitura de mundo.
Fonte: Fleury e Fleury (2000)
Desta forma, sob o ponto de vista de diversos autores e de várias correntes teóricas
administrativas, a competência apresenta-se como um conjunto de conhecimentos, de
habilidades e de atitudes necessárias para que a pessoa desenvolva suas atribuições e
responsabilidades.
Este termo é usado em contextos variados e com significados específicos. A fim de
conhecer as diversas conceituações, com base na análise das várias correntes de estudos,
americana, latino-americana, francesa, australiana, sobre a questão de competências, é
importante salientar que o seu conceito relaciona-se aos seguintes aspectos:
1. desenvolvimento de conceitos, habilidades e atitudes (formação) - Boyatizis (1982),
Parry (1996), Boog (1995), Becker (2001), Spencer e Spencer (1993), Magalhães et
al.(1997), Hipólito (2000), Dutra et al. (1998), Sandberg (1996);
2. capacitação (aptidão) – Moscovicci (2001), Magalhães et al. (1997), Dutra et al.
(2001), Zarifian (2001);
saber agir, saber mobilizar, saber transferir, saber aprender, saber engajar-se, ter visão estratégica,
assumir responsabilidade. Indivíduo
Conhecimentos Habilidades
Atitudes
Social
Organização
Econômico
Agregar Valor
⇓
3. práticas de trabalho, capacidade de mobilizar recursos, que difere do conceito de
potencial (ação) - Sparrow e Bognanno (1994), Durand (1998), Cravino (1997), Ruas
(1999), Moscovicci (1994), Boterf (1997), Fleury e Fleury (2001), Davis (2000),
Zarifian (2001);
4. articulação de recursos (mobilização) – Boterf (1997);
5. busca de melhores desempenhos (resultados) - Boyatizis (1982), Sparrow e Bognanno
(1994), Parry (1996), Becker et al. (2001), Spencer e Spencer (1993), Cravino (1997),
Ruas (1999), Fleury e Fleury (2001), Hipólito (2000), Dutra et al. (1998), Davis
(2000), Zarifian (2001);
6. questionamento constante (perspectiva dinâmica) – Hipólito (2000);
7. processo de aprendizagem individual, no qual a responsabilidade maior desse processo
deve ser atribuída ao próprio indivíduo (autodesenvolvimento) - Ahlstrand (2000);
8. relacionamento com outras pessoas (interação) – Sandberg (1996).
A discussão sobre o conceito de competência passa também pelo universo da área de
educação, com o objetivo de questionar o sistema educacional, diante das exigências de
produtividade, competitividade e inovação do sistema produtivo.
Assim, em relação à noção de competências, proposta nos Referenciais Curriculares
Nacionais da Educação Profissional de Nível Técnico, conceitualmente esta se aproxima
de uma visão construtivista, compreendendo as competências:
... enquanto ações e operações mentais, (que) articulam os conhecimentos (o "saber", as informações articuladas operatoriamente), as habilidades (psicomotoras, ou seja, o "saber fazer" elaborado cognitivamente e socio-afetivamente) e os valores, as atitudes (o "saber ser", as predisposições para decisões e ações, construídas a partir de referenciais estéticos, políticos e éticos) constituídos de forma articulada e mobilizados em realizações profissionais com padrões de qualidade requeridos, normal ou distintivamente, das produções de uma área profissional (2000).
Faz-se necessário nortear o entendimento sobre competências e habilidades. Se, por
conhecimentos, as habilidades e os valores, as habilidades, portanto, seriam, elementos
constitutivos das competências. A conceituação das competências, das habilidades e das
bases tecnológicas, dicotomicamente apresentada, ou seja, fragmentada, nas matrizes de
referência das áreas profissionais, converte-se, portanto, em uma incoerência
teórico-metodológica.
No que concerne ao enfoque conceitual de competências, adotado pelo MEC, é válido
ressaltar que este se encontra referenciado aos atributos individuais dos trabalhadores,
apresentando uma abordagem subjetivista e cognitivista, minimizando a dimensão das
competências coletivas e sociais.
As diferentes concepções que perpassam o modelo das competências sinalizam, assim,
para a existência de várias matrizes teórico-conceituais, as quais orientam a identificação, a
definição e a construção de competências, direcionando, ainda, a formulação e a
organização do currículo. Estas matrizes são consideradas como âncoras dos modelos
epistemológicos que as fundamentam, podem ser identificadas como a matriz condutivista
ou behaviorista; a funcionalista; a construtivista e a crítico-emancipatória.
Na concepção de Boyatzis (1982, p. 69) este apresenta como definição de competência, o
conceito que envolve "as características de fundo de um indivíduo, que guardam uma
relação causal com o desempenho efetivo ou superior no posto". Deste modo, o
desempenho efetivo é considerado como um elemento central na competência,
definindo-se por sua vez, como a forma de alcançar resultados específicos, por meio de ações
específicas, em um dado contexto político, utilizando-se de determinados procedimentos e
em diferentes condições na organização. Neste sentido, a competência é, sobretudo, uma
habilidade que reflete a capacidade da pessoa e descreve o que ela pode fazer, e não
necessariamente o que faz, independentemente da situação ou da circunstância. As
competências, assim definidas, poderão identificar as características, as quais servirão
como balizadoras do nível de desempenho superior, mediano ou inferior. Neste aspecto,
destaca-se, ainda, que as características necessárias para realizar um trabalho, mas que não
conduzem a um desempenho superior, são classificadas como competências mínimas.
Seguindo, ainda, a visão de Boyatzis, este considera a noção de competência como
