FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO
VERSÃO FINAL DE DISSERTAÇÃO DE MESTRADO APRESENTADO POR
PATRICIA PORTELLA BOMFIM
TÍTULO
ANÁLISE COMPARATIVA
DE LOJAS DE DEPARTAMENTOS VIRTUAIS NO BRASIL
Professor Orientador Acadêmico
Luiz Antonio Jóia
Versão Final aceita, de acordo com o Projeto aprovado em :
DATA DA ACEITAÇÃO: ______/_____/_____
________________________________________________
DEDICATÓRIA
RESUMO INFORMATIVO
A presente dissertação trata do estudo do comportamento das lojas de departamentos virtuais, através da análise dos seguintes parâmetros: design e interface digital do site com o usuário, propaganda, promoção, logística, atendimento ao cliente, modelos de negócio, políticas de segurança, fidelização, políticas de trocas e formas de pagamento. Nesse estudo, focalizar-se-ão lojas de departamentos que comercializam, on-line, mais de uma categoria de produtos produzidos por terceiros – tanto as que escolhem a Internet como canal único de distribuição (e.g.: submarino.com), quanto as que a usam como um canal complementar (e.g.:
americanas.com).
ABSTRACT
The present dissertation care is focused on the study of the virtual department stores’ behavior, through the analysis of following parameters: site design and digital interface with the user, advertising and promotion, logistics, assistance to client, business models, security policies, loyalty programs, payment options and moulds policies. This study will focalizes the department stores which commercializes, on-line, more than one product category produced by third party – so much the ones that chooses the Internet as its only sales channel (e.g.: submarino.com), as much as those that uses Web as a complementary sales channel (e.g.: americanas.com).
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO... 6
1. O PROBLEMA E A METODOLOGIA... 8
1.1. Contextualização do Problema. ... 8
1.2. Metodologia de Pesquisa Adotada. ... 12
2. REFERENCIAL TEÓRICO... 17
2.1. Conceito, Evolução e Estrutura da Indústria de Lojas de Departamentos no Brasil.17 2.2. A Indústria Atual de Lojas de Departamentos no Brasil. ... 22
2.3. Varejo Eletrônico no Brasil. ... 23
2.4. Trajetória das Lojas de Departamentos para a Web: Um Levantamento da Indústria. ...31
3. LEVANTAMENTO DOS DADOS ... 35
3.1. Descrição dos Parâmetros Analisados... 35
3.1.1. Design e Interface Digital com o Usuário. ... 35
3.1.2. Propaganda e Promoção. ... 36
3.1.3. Logística. ... 38
3.1.4. Atendimento ao cliente – SAC. ... 40
3.1.5. Modelo Estratégico de Negócio. ... 43
3.1.6. Segurança. ... 48
3.1.7. Estratégias de Fidelização. ... 50
3.1.8. Política de Troca/Retorno... 52
4. CONSOLIDAÇÃO DOS DADOS... 54
4.1. Pesquisa com os consumidores. ... 54
4.2. Detalhamento das Lojas de Departamento mais Citadas ... 67
4.3. Análise Comparativa dos Resultados. ... 95
4.3.1. Análise Comparativa por Parâmetro... 95
4.3.2. Análise Comparativa Consolidada ... 106
CONCLUSÃO... 114
GLOSSÁRIO... 122
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 126
ANEXO ... 130
Anexo 1. Questionário Dirigido aos Consumidores... 130
INTRODUÇÃO
O mundo dos negócios é um ambiente de transformação que, ultimamente, tem passado por uma intensa e constante modificação. E é surpreendente como essa transformação vem ocorrendo em velocidade cada vez maior, em virtude da enorme agilidade com que as inovações tecnológicas propiciam a introdução e a multiplicação de novos modelos de negócio. O momento atual, chamado de revolução digital, está fazendo surgir uma nova ordem econômica, a qual se caracteriza, basicamente, pelo estabelecimento de redes de conexão entre pessoas e empresas. Esta economia “conectada” garante o acesso instantâneo de qualquer pessoa a qualquer informação, seja ela gerada em qualquer parte do mundo. O principal propulsor desta revolução é a Internet: uma grande rede global de computadores sem ponto controlador.
As inovações tecnológicas vêm alterando processos produtivos e relações de negócios nos mais diversos setores industriais – inclusive na indústria varejista. Os consumidores habituados a fazer compras de forma tradicional podem, agora, comparar preços e obter informações sobre os bens de consumo em “tempo real”. Isto modifica seus hábitos de compra, pois a Internet lhes possibilita, como já foi dito antes, adquirir produtos confortavelmente, onde quer que estejam tais consumidores e quando quer que o desejem. Tal velocidade de acesso permite ao consumidor obter grande volume de informações em tempo bem curto, diminuindo a assimetria informacional antes concentrada nos fornecedores. Quanto mais informação se oferece ao consumidor, maior se torna sua exigência e, conseqüentemente, seu poder de barganha, o que faz com que ele passe a demandar produtos e serviços que atendam a sua necessidade, com rapidez, economia e qualidade crescentes. Assim, o varejo é um dos setores da indústria que mais modificações tem sofrido nas últimas décadas, especialmente no Brasil. (Morgado, 1999)
Surgiu, então, a idéia de estudar o tema – comércio eletrônico –, não só em decorrência desta sua dicotomia intrínseca e do caráter inovador que vem revelando em nossa sociedade, como, também, do interesse em contribuir-se com as empresas – tanto com aquelas que possam estar avaliando a introdução de canais de distribuição eletrônicos na sua estrutura organizacional de forma a obter vantagem competitiva para seus segmentos, como com aquelas que estejam querendo lançar-se no mercado de modo completamente virtual.
A presente dissertação pretende investigar a indústria de lojas de departamentos virtuais, possibilitando aos profissionais da área uma compreensão fundamentada do seu comportamento e propondo um melhor ajuste às demandas atuais de mercado.
Para realizar adequadamente esta investigação, preestabeleceram-se vários parâmetros, alguns dos quais segundo a ótica dos consumidores, tais como: design, propaganda, promoção, interface digital com o usuário, atendimento ao cliente, modelo de negócio, segurança, finalização, política de trocas e formas de pagamento; e outros, a partir da perspectiva das lojas de departamentos virtuais, como: modelagem de negócio e logística.
Ressalva-se que este trabalho focalizará apenas as lojas de departamentos virtuais que comercializam mais de uma categoria não-alimentícia de produto. Tais lojas podem pertencer ou não a redes nacionais ou internacionais de varejo – desde que comercializem seus produtos via Web – e podendo ter a Internet como seu canal único ou complementar (p.ex.
americanas.com) de distribuição – usando a Língua Portuguesa em seu portal.
A partir dos resultados obtidos neste estudo, as empresas poderão estruturar seus serviços de forma a gerar mais valor para seus clientes, através de um atendimento mais adequado às suas necessidades e expectativas, passando a oferecer um serviço com melhor qualidade e maior visibilidade para os seus consumidores.
1. O PROBLEMA E A METODOLOGIA
1.1. Contextualização do Problema.
Entende-se por varejo “o processo de venda de produtos e serviços para atender a uma necessidade pessoal do consumidor final” (Parente, 2000, p. 22). O varejista é qualquer organização que tenha como principal atividade o varejo, isto é, a venda de produtos e serviços para o consumidor final. Ao se falar em varejo, surge na mente a idéia de loja física; porém, as atividades varejistas podem ser realizadas também pelo telefone, pelo correio, pela
Internet ou na própria casa do consumidor. Quando fabricantes e atacadistas vendem diretamente para o consumidor final estão, também, desempenhando atividades de varejo, embora não sejam consideradas como tal, já que esta não é sua principal fonte de receita. (Parente, 2000).
Morgado (1999) inicia seu livro com uma citação que expressa claramente a importância do varejo em todas as sociedades, bem como suas recentes mudanças:
“O comércio varejista passou por profundas transformações nas últimas décadas... Comparativamente a outros setores da economia, como a agricultura ou a indústria manufatureira, o varejo tem componente muito baixo de regulamentação por parte do estado. Da mesma forma, o volume de capital que circula na atividade varejista é imensamente mais elevado do que o que circula em outros setores.” (1999).
Levy (2000) corrobora a argumentação de Morgado (1999) afirmando que, em 1995, o varejo representava cerca de 18% da força de trabalho dos Estados Unidos (Levy, 2000, p. 29, apud
US Department of Commerce, Bureau of the Census).
Na segunda metade do século XX, surgiu enorme variedade de formatos de varejo, cujo ciclo de vida muito se tem analisado (Morgado, 1999). Alguns dos 25 maiores varejistas norte-americanos mudaram sua atuação no mercado, ao longo dos últimos anos. “Sears começou como varejista de venda por catálogo, expandiu-se para uma rede nacional de lojas de varejo, diversificou-se em serviços financeiros e seguros, e hoje está dirigindo seu foco para o varejo em lojas.” (Levy, p. 30, 2000).
Além dessa remodelação intrínseca à estrutura do varejo, houve intensas mudanças no mundo inteiro, como: o perfil do novo consumidor, decorrente da elevação do seu nível de informação e, conseqüentemente, de seu discernimento, da tecnologia da informação, da globalização de produtos e serviços, da luta por uma melhor qualidade de vida, apenas para citar alguns. Na coletânea de textos Varejo Competitivo, a partir da afirmação de Ianni (1996, p. 14) de que “o modo capitalista de produção, em forma extensiva e intensiva, adquiriu outro impulso, com base em novas tecnologias, criação de novos produtos, recriação da divisão internacional do trabalho e mundialização dos mercados”, França e Siqueira (1997) tecem comentários sobre o fenômeno da globalização, de como tal fenômeno influi na abertura de fronteiras dos mercados, fomentando a livre negociação de produtos – um dos principais fatores responsáveis pela reestruturação de operações, processos e estratégias dos setores industriais, agrícolas, comerciais e de serviços. (Ângelo & Silveira – coordenadores –, 1997, p. 220)
No Brasil, essa mudança de perfil do consumidor tem sua origem, principalmente, na intensificação do processo de conscientização do cidadão, com a entrada em vigor do Código de Proteção e Defesa do Consumidor, que veio esclarecer a população quanto a seus direitos e regras de conduta em relação ao mercado de varejo, impulsionando com isso o varejo não-alimentar, antes pouco desenvolvido no país. (Morgado, 1999, p.34)
criativos modelos de sistemas e estratégias de TI (Tecnologia da Informação). Tudo isso possibilita a fidelização do cliente, através da satisfação do público consumidor.
“O principal conceito introduzido é exatamente o da cadeia de abastecimento, ou seja: todos estão envolvidos conjuntamente no processo de prestação de serviço e de venda do produto, e as empresas não são apenas células isoladas. Esse enfoque permite que a ineficiência nas articulações da cadeia de abastecimento sejam eliminadas, pela parceria que faz desenvolver-se entre seus membros, possibilitando a solução de problemas que individualmente não conseguiria.” (Ângelo & Silveira – coordenadores –, 1997, p. 222)
Morgado (1999) ressalta a importância dessas mudanças ocorridas nos últimos trinta anos, principalmente no que se refere ao varejo – assunto, segundo ele, pouco estudado.
Essa necessidade de mudança incessante afetou, profundamente, a rentabilidade das lojas de departamentos que passaram, então, a tentar oferecer produtos e serviços sempre diferenciados – tarefa praticamente impossível, pois são bastante fáceis de copiar.
De maneira similar ao comportamento do mercado geral de varejo, o setor não-alimentar apresenta uma variedade de novos formatos, em diversos estágios de desenvolvimento. Um dos mais bem-sucedidos em todo o globo é, sem dúvida, o das lojas de departamentos, que se originaram na França – mais especificamente em Paris, em meados do século XIX – e tiveram grande expansão nos Estados Unidos da América (Morgado, 1999, p. 35) tendo, hoje, atingido sua plena maturidade no mundo inteiro. No Brasil, atualmente, este é um dos formatos que mais apresentam mudanças e adequações. (Parente, 2000)
O texto Comércio Virtual: Nova Tecnologia Para O Segmento Varejista, de França e Siqueira (Ângelo & Silveira – coordenadores –, 1997, p. 220), considera o fervilhar atual do segmento varejista um momento de “quebra de paradigmas”. Aponta para um novo paradigma: a “loja no cliente” (apud Nogueira, 1995), ou seja, com a oportunidade de pôr produtos e serviços no local em que o cliente está, seja onde for.
“Certamente, é uma inovação a loja que vai até o cliente, com objetivo de oferecer bens e serviços para consumo de forma mais cômoda e rápida, podendo estabelecer os rumos a serem tomados na tentativa de definir uma das novas relações de compra e venda do novo século.” (Ângelo & Silveira – coordenadores –, 1997, pp. 224/225).
recente aumento de poder aquisitivo das classes menos privilegiadas, recentemente vem se consolidando esta modalidade comercial. Só há poucos anos, portanto, firmaram-se no mercado nacional alguns dos canais usados há décadas no mercado internacional – como a venda por catálogo ou pessoais (porta a porta) –, disseminaram-se alguns elementos e critérios há muito adotados no mercado americano – auto-serviço, estrutura departamental, organização e gestão de recursos humanos no varejo, baixa margem nos preços e alta rotação de estoques – e inaugurou-se o primeiro canal de televisão exclusivo para a comercialização de produtos. (Morgado, 1999)
E foi em meio a estas novas alternativas que surgiu a Internet – o clímax dessa revolução, a expressão máxima da “loja no cliente” a que fizeram alusão França e Siqueira (Ângelo & Silveira – coordenadores –, 1997).
Esse novo canal de distribuição proporciona aos usuários, além da oportunidade de realizar compras ou transações on-line, profusa informação acerca dos bens de consumo, ajudando-os a identificar suas reais necessidades, a achar os produtos mais adequados ou desejáveis para supri-las, e a comparar preços – fatores fundamentais para a negociação. Grande parte da população mundial já inseriu essa rede em sua rotina diária e está, literalmente, vivendo on-line. No espaço virtual não existem prateleiras ou gôndolas para limitar qualidade ou quantidade de produtos e, no pós-venda, os sites estão equipados para dar assistência pessoal aos usuários, através do vasto instrumental tecnológico do CRM – Customer Relationship Management e dos Help Desks. Em resumo: agora as transações comerciais podem ser realizadas a qualquer tempo, por qualquer pessoa, em qualquer lugar, independente de sua localização física e bastando o acesso a uma conexão com a Internet para sua efetivação. (Parente, 2000, p. 18)
Figura 1 – Adoção das Mídias
Anos
Radio
38
Televisão
16
TV a cabo
10
Internet
5
0 5 10 15 20 25 30 35 40
Radio Televisão TV a cabo Internet
A n o s
Fonte: InternetReport – Morgan Stanley (ms.com – 07/97)
De acordo com a consultoria Ernst & Young, “a ênfase no negócio nos anos 80 era a qualidade; nos anos 90, a reengenharia; e nos anos 2000 o enfoque será a velocidade” (Consultoria Ernest & Young, 2001). Esta consultoria ainda ressalta que o estudo dos dados de vendas on-line para encontrar modelos e facilmente compartilhar o discernimento é um dos fatores estratégicos a serem assimilados pelos executivos nos próximos anos.
A partir das considerações feitas anteriormente, abordar-se-á o seguinte problema: Qual o impacto da Internet no comportamento da indústria de lojas de departamentos virtuais, segundo uma taxonomia pré-estabelecida?
1.2. Metodologia de Pesquisa Adotada.
Em seqüência a esta pesquisa, foi realizada uma série de entrevistas com executivos dos sites
mais citados, para averiguar seu posicionamento em relação aos parâmetros menos claros para os consumidores – logística e modelo de negócio.
Para classificar a pesquisa utilizar-se-ão, aqui, os dois critérios da taxonomia proposta por Vergara (2000, pp. 46/47): fins e meios.
a. Quanto aos fins, ela será:
exploratória e descritiva, por acumular pouco conhecimento e expor as características de um determinado fenômeno com o único intuito de estabelecer correlações entre suas variáveis – sem visar explicá-lo;
b. Quanto aos meios de investigação, será:
bibliográfica e documental, por ajudar a suprir a grande lacuna constatada na literatura nacional no tocante ao assunto, colhendo material na Internet, bem como na literatura internacional (newsletters enviados eletronicamente por veículos especializados e pesquisas recentes de consultorias); e
de campo, devido à sua possível acessibilidade ao consumidor.
Escolheu-se a pesquisa por entrevistas porque ela é de caráter quantitativo, permitindo que se façam generalizações sobre o universo pesquisado, – ao passo que a pesquisa por discussões de grupo é de caráter qualitativo; e especialmente a entrevista pessoal porque, por ser mais longa, possibilita o aprofundamento do estudo e a obtenção de um maior número de informações.
As vantagens oferecidas por esse tipo de pesquisa são: maior volume de informações; qualidade e precisão das mesmas; observação pessoal da reação dos respondentes; criação de dificuldade da geração de viés na mostra de respondentes; alto índice de respostas; utilização de recursos visuais; e garantia da ordenação das questões.
Tabela 1 – Categorias de Sujeitos desta Pesquisa.
Em fevereiro de 2001, foi realizada uma pesquisa da freqüência de compras em lojas de departamentos on-line com a constatação dos seguintes percentuais indicativos da divisão dos usuários e seus comportamentos de compra na Web: 12% Superheavy (uma vez ao mês); 22%
Heavy (a cada 45 dias); 16% Medium (a cada três meses); 20% Light (a cada quatro meses); 24% Superlight (a cada seis meses); 4 % Non-User (uma vez ao ano); e 2 % não responderam. Para dimensionar-se a amostra probabilística da pesquisa, utilizou-se sua variância sobre a freqüência de compras on-line feita anteriormente, fixando-se a precisão relativa do estimador em 10%, em um nível de significância de 5%, ou seja, oferecendo-se um grau de confiança de 95%. Estabeleceu-se o tamanho mínimo da amostra, enfim, em 181 entrevistas.
A coleta dos dados foi realizada através de quatro fontes:
Internet, para obter dados atuais do varejo on-line;
Livros, newsletters e mídias especializadas, para conseguir dados coletados em pesquisas de maior porte que fundamentassem a análise;
Questionários aplicados durante as entrevistas individuais, realizadas na pesquisa de campo efetuada em diferente locais do Rio de Janeiro; e
Entrevistas individuais e exclusivas com um executivo de cada uma das lojas mais citadas nas entrevistas realizadas com os consumidores.
Os dados coletados no trabalho de campo foram estruturados e tratados estatisticamente, com a conseqüente identificação e apresentação dos resultados obtidos a partir deste tratamento empregado no processamento do material gerado pela pesquisa de campo.
Critério de freqüência Nomenclatura Uma vez a cada 30 dias Superheavy
Uma vez a cada 45 dias Heavy
Uma vez a cada três meses Medium
Uma vez a cada quatro meses Light
Uma vez a cada seis meses Superlight
Contudo, o método escolhido para este estudo, como qualquer outro, apresenta limitações. A primeira é a necessidade de adoção de metodologia científica rígida na execução da pesquisa de campo e coleta dos dados necessários a este trabalho, de forma a garantir a integridade, confiabilidade e a não contaminação do material levantado por pontos-de-vista pessoais do pesquisador responsável pela tarefa. Ao mesmo tempo, este também deverá reunir pré-requisitos fundamentais como experiência em trabalho de pesquisa de campo, dispensando a exigência de supervisão ou gerenciamento durante sua execução.
Além destas limitações já descritas, também dever-se-á atentar a outros fatores não menos importantes, tais como a lentidão e o alto custo do processo de coleta das informações. Uma limitação adicional a ser observada – também fundamental para que se mantenha a precisão e objetividade deste estudo – é a restrição do objeto a ser pesquisado e analisado: no caso em questão, este trabalho deverá se ater à análise das informações e dados coletados sobre as cinco lojas virtuais mais citadas nas pesquisas junto aos consumidores de lojas de departamentos virtuais.
Esta limitação e o cuidado justificam-se pela necessidade de manter-se o foco preciso da análise empreendida neste trabalho. Caso não fosse feita essa limitação do objeto de estudo, este trabalho poderia correr o risco de enveredar pela discussão de outras variáveis, o que acabaria por contaminar a objetividade das conclusões. Da mesma forma, a referida preocupação com o foco preciso da análise e a pertinência de suas conclusões também deverão ser observadas para que se atinja a correta contextualização temporal deste estudo, ou seja, para um aviso de que as conclusões e projeções – relativas ao varejo virtual e seus modelos de negócios – contidas neste trabalho são válidas em relação ao período de tempo no qual o mesmo foi realizado. Essa observação torna-se necessária pelo fato de que várias conclusões apontadas neste estudo já poderão ter sido implementadas, aperfeiçoadas e mesmo sofrido modificações quando se trata da atuação concreta de alguns participantes deste segmento de mercado e a dinâmica econômica e operacional próprias destas lojas de varejo na
Internet.
As diferentes referências bibliográficas relativas às conceituações de loja de departamento e de loja de desconto são bastante semelhantes, apesar de alguns autores como, por exemplo, Parente (2000) e Levy e Barton (2000) apontarem diferenças entre esses dois tipos, em relação a aspectos como público-alvo e variedade de produtos. O público para o qual são voltadas as lojas de descontos tem a sensibilidade ao fator preço como característica marcante na formação de seus hábitos de consumo, ao invés da preocupação com uma oferta diversificada – uma variável comportamental diametralmente inversa à dos clientes das lojas de departamentos.
Parente (2000) afirma ainda que, no Brasil, não há formato equivalente ao das lojas de descontos norte-americanas de sucesso. Na medida em que se assume este postulado como válido e procedente e também considera-se as grandes semelhanças nas definições, o presente trabalho adotará basicamente a premissa teórica de não diferenciar as duas formatações. Além deste procedimento metodológico, o presente trabalho adotará, também, a premissa contida na afirmação de Parente (2000), a qual diverge e classifica como prematura a conclusão de Morgado (1999) de que as lojas de departamentos estejam em declínio no Brasil. Por fim, vale ainda lembrar que, dentre os muitos e diversos fatores que reforçam e ratificam esse posicionamento último, três estão em evidência. São eles:
A conceituação básica adotada por este estudo, incluindo as lojas de descontos na categoria de lojas de departamentos;
A expansão das cadeias regionais destas lojas, que está ocorrendo em vários estados do Brasil (p.ex: Riachuelo, Leader e Renner); e
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1. Conceito, Evolução e Estrutura da Indústria de Lojas de Departamentos no Brasil.
Neste estudo, conforme já exposto anteriormente adotar-se-á a definição de lojas de departamentos criada por Parente (2000), a saber: lojas de grande porte (de área de vendas superior a 4 mil m²) que comercializam grande variedade de produtos,oferecem ampla gama de serviços aos clientes e seestruturam em departamentos.
“Tradicionalmente, as lojas de departamentos ofereciam uma linha completa, que englobava a linha ‘dura’ ou ‘hard’ (móveis, eletrodomésticos, brinquedos, ferramentas, utilidades) e os de linha ‘mole’ ou ‘soft’ (confecção, cama, mesa e banho, etc.)”. (Parente, 2000, p.33)
Outra fonte que reforça tal diferenciação é o fidedigno Census of Retail Trade (2000), que adota uma definição ampla para lojas de departamentos.
“(...)Para ser classificada como loja de departamentos pelo censo, a loja deve empregar mais de 25 pessoas, vender mercadorias secas, itens de utensílios domésticos, vestuário familiar, mobília residencial, móveis, acessórios e aparelhos de TV; e não ter mais que 80% de suas vendas provenientes de uma só categoria de mercadorias ou ter vendas acima de $ 1 milhão nas duas categorias menores”. (Levy e Barton, p. 53, 2000)
No início do século XX, no Brasil, só algumas lojas do varejo apresentavam algum grau de modernidade e, ainda assim, muito aquém dos formatos adotados no resto do mundo. O varejo brasileiro só deu seu primeiro grande salto para a modernidade na virada dos anos 50, com a implantação da Mesbla, da Eletro-radiobraz, da Pirani, do Mappin e da Sears no mercado nacional (Morgado,1999). O Mappin, em São Paulo, foi sempre uma das lojas de maior arrojo, com suas famosas liquidações e vendas por catálogo. A inauguração de duas lojas da Sears, em São Paulo e no Rio de Janeiro, também representaram um marco na época:
“Analisando certos detalhes das primeiras lojas da Sears, percebemos o quanto estas se diferenciavam do restante do varejo. O layout era totalmente revolucionário, com presença de gôndolas, separação das mercadorias por seções bem delimitadas e sinalizadas dentro da loja.” (Morgado, p. 36, 1999).
Hoje, nos Estados Unidos, muito embora detenham menos de 1% do varejo total, as lojas de departamentos representam quase 10% da sua venda total, sendo as campeãs em serviços ao consumidor – crédito, devolução de mercadorias, entrega, etc. No entanto, sua participação no varejo total vem declinando, desde os anos 70 (Mc Carthy e Perreault, 1997, p. 204).
Morgado (1999) e Parente (2000) discordam quanto a este declínio das lojas de departamentos no Brasil; o primeiro afirma que “sua fase de declínio tem sido longa e imprevisível, apontando, porém sempre na direção da redução das atividades” (Morgado, 1999, p. 46). É oportuno ressaltar, mais uma vez, que entender o comportamento das lojas de departamentos , não seu ciclo de vida, é o objetivo claramente expresso do presente estudo e que, para atingi-lo, far-se-á uma análise das características estruturais das lojas de departamentos, utilizando-se o modelo das cinco forças competitivas de Porter (1986), ilustrado na Figura 2 a seguir.
Figura 2 – Modelo das Cinco Forças (Porter, 1996)
Porter (1986) afirma que os concorrentes não se limitam àqueles preestabelecidos:
“Clientes, fornecedores, substitutos e entrantes potenciais são todos "concorrentes" para as empresas na indústria, tendo maior ou menor importância, dependendo das circunstâncias particulares. Concorrência, neste sentido amplo, poderia ser definida como rivalidade ampliada. ” (Porter, 1986, p. 24).
Entrantes Potenciais
Compradores Fornecedores
Substitutos CONCORRENTES
Assevera, ademais, que as piores barreiras na entrada de uma indústria no mercado são: economia de escala, diferenciação do produto, necessidade de capital, custos de mudança e desvantagem de custo independente de escala. A intensidade e o peso dessas barreiras variam muito de indústria a indústria. Nas lojas de departamentos, as mais importantes são: economia de escala, necessidade de capital e desvantagem de custo independente da escala.
A economia de escala força, por assim dizer, as empresas entrantes a ingressarem no mercado usando a estratégia de larga escala (grandes volumes e forte distribuição). Neves (1997), um dos autores da coletânea Varejo Competitivo (1997, p. 61) diz ser essa uma das maiores vantagens competitivas da Wal Mart, tornando o crescimento uma necessidade vital para seus concorrentes. A única alternativa, portanto, é a de iniciar suas atividades no mercado utilizando a estratégia de pequena escala e sujeitar-se às conseqüentes desvantagens em relação a custos.
Porter (1986), todavia, considera ambas as alternativas indesejáveis. A primeira, pela razão de requerer das empresas entrantes um alto investimento, pois uma economia de escala exige compras em grandes volumes e, necessariamente, gastos elevados em publicidade, propaganda e ações de marketing. Segundo o raciocínio de Porter (1986), a entrada no mercado com uso deste tipo de estratégia pode provocar uma forte retaliação das empresas já estabelecidas no mercado e detentoras de prestígio público e equilíbrio econômico, por meio de uma guerra de preços ou de crédito – o que simplesmente seria fatal para qualquer recém-chegado neste mercado. No caso da segunda alternativa, a tática de entrada no mercado trabalhando com baixos volumes de produtos (estratégia de pequena escala) não é considerada uma opção atraente ou interessante, pela razão contundente de diminuir consideravelmente a margem de lucro.
Outras fortes barreiras de entrada da indústria de lojas de departamentos que dificultam e chegam até a inviabilizar a entrada no mercado de potenciais competidores são:
Localização:
A localização no varejo, indubitavelmente um dos pontos cruciais para o sucesso de uma operação, é uma grande barreira de entrada para as lojas de departamentos potenciais, pois os
pessoas e estacionamento fácil para o cliente – já foram ocupados pelas que chegaram primeiro.
Curva de aprendizagem ou de experiência:
À medida que a empresa adquire experiência, o desempenho dos seus empregados e o layout
das lojas se aperfeiçoam. Em decorrência disto, o custo unitário das lojas cai; reduzem-se diversos custos de apoio à indústria – como os de distribuição logística e os de operação; e os custos de marketing se otimizam. Porter (1986) acredita que “o declínio dos custos com a experiência parece ser mais significativo em negócios envolvendo alto grau de participação de mão-de-obra desempenhando tarefas.(Porter, 1986, p.29).”
A curva de aprendizagem, portanto, favorece as empresas que entram no mercado depois da instalação da empresa pioneira, pois ela já estará na ascendente da curva de aprendizagem e sua experiência poderá ser facilmente assimilada. E é precisamente por esta razão que muitas grandes redes só fazem sua entrada após a pioneira haver se instalado, o que diminui, significativamente, os riscos de seu investimento.
Observa-se que as barreiras de entrada sofrem mudanças com o decorrer do tempo, em conseqüência das alterações ambientais, bem como do desenvolvimento tecnológico, muitas delas fugindo ao controle da própria indústria. As grandes redes varejistas têm travado verdadeira guerra entre si: quando uma delas anuncia uma vantagem de preços ou serviços, as demais retaliam imediatamente, visando à manutenção ou ampliação do seu market share. (Parente, 2000)
Porter (1986, p. 37) também aborda, em seu livro, as barreiras de saída das indústrias. Para ele, as mais importantes são: barreiras emocionais (relutância da administração em decidir-se pela saída – por lealdade aos empregados, receio quanto à carreira, orgulho etc.); ativos especializados; restrições de ordem governamental e social; custos fixos de saída (incluídos acordos trabalhistas e custos de restabelecimento); e relações estratégicas. Pode-se observar, por exemplo, que nos casos da Mesbla e do Mappin, as barreiras de saída foram os fatores econômicos e emocionais que as mantiveram competindo, mesmo com baixo retorno de investimentos.
mas, em geral, acompanhado de maior risco. Embora a entrada seja detida, as empresas malsucedidas permanecerão e lutarão dentro da indústria.” (Porter, 1986, p. 39).
No que concerne à força dos compradores, enfatiza-se que ela foi intensificada, como já se disse anteriormente neste trabalho, a partir de 1990, pelo Código de Proteção e Defesa do Consumidor, que os conscientizou de seus direitos e deveres perante o varejo.
Outra das forças mencionadas por Porter (1986) consiste no poder de negociação que os fornecedores exercem sobre a indústria. No caso das lojas de departamentos, todavia, não se pode considerá-la crucial, pois essa relação se inverte, devido ao enorme poder de compra das redes. Porter (1986), em seu livro Estratégia Competitiva, introduz no mercado o princípio de que a mão-de-obra (leia-se funcionários) precisa ser incluída na análise do poder de negociação dos fornecedores, dando grande poder, dessa maneira, aos empregados das lojas de departamentos. Nos países em desenvolvimento, contudo, nos quais as taxas de desemprego são altas, este poder de barganha dos funcionários sobre os patrões é – para dizer-se o mínimo – frágil.
A última das forças citadas por Porter (1986) consiste na ameaça da entrada na indústria de produtos substitutos. A indústria dos shopping centers, por exemplo, constitui ameaça real às lojas de departamentos. Historicamente, eles foram concebidos para atingir o mesmo objetivo das lojas de departamentos, ou seja, suprir a carência do público de encontrar em um só local e com todo conforto, uma diversidade de produtos.
Inicialmente, era através destas grandes redes que a indústria de shopping centers efetuava a ancoragem de seu mix. Recentemente, no entanto, passou a realizá-la pelo segmento de lazer e/ou alimentação. Outro produto substituto – objeto principal desta dissertação – é o varejo eletrônico, recentemente desenvolvido por meio da Internet.
concomitantemente ao desenvolvimento das redes franqueadas, associações e outras formas de cooperativas.
Outro fator que alterou o ambiente competitivo foi a política de estabilização de preços do governo, que deu ao varejo destaque nacional e atraiu a atenção do mercado internacional, o qual se encontrava em vias de saturação (Ângelo & Silveira – coordenadores –, 1997, p. 59). Mais um importante fator adicional foi, certamente, a instalação das grandes redes transnacionais no mercado brasileiro, com a implementação de um novo conceito: “vender mais e mais barato, através do emprego de novas tecnologias” – (p.59). Várias delas instalaram-se no Brasil, compelindo o varejo brasileiro a rever suas estratégias.
José Luís Neves, no texto de sua autoria, Adaptação às Condições do Varejo Brasileiro: Lições do Caso Wal Mart (1997) afirma que, após a entrada dessas empresas no mercado nacional, configurou-se o aumento de: o empenho do segmento na informatização das lojas, a criação de mais pontos-de-venda e a oferta de produtos e marcas de serviços; em contrapartida, observou-se a redução dos prazos de estoques e os custos (Ângelo & Silveira – coordenadores –, 1997). A concorrência entre as empresas participantes da “rivalidade ampliada” (Porter, 1986) aumenta, quando os clientes vêem os concorrentes e seus compostos de varejo de forma similar.
2.2. A Indústria Atual de Lojas de Departamentos no Brasil.
Atualmente, devido à intensa reestruturação por que passam as lojas de departamentos brasileiras, é quase impossível encontrar-se uma de “formato puro” (Parente, 2000). Existem unidades das Lojas Americanas que continuam a oferecer alimentos de conveniência em seu
mix de produtos; enquanto outras lojas, como, por exemplo, a Leader, mantêm em seu mix
produtos das linhas hard e soft. Pode-se também afirmar que muitas estão reduzindo, em número, seus departamentos ou atuando com um grupo segmentado de categoria de produtos, com uma linha única: ou a soft (cama e mesa / roupas e acessórios para todas as idades) – C&A, Renner e Riachuelo, entre outras – ou a hard (eletrônicos / hardware / elétricos) – Ponto Frio e Casas Bahia. Segundo Parente (2000), elas tendem a desenvolver e fixar este último modelo, denominado “de linha limitada”.
negociação não é um mero acordo comercial – é uma verdadeira parceria, e muito fortalece a relação fornecedor-varejista, por envolver grande número deles.
Outras dessas conseqüências é a indiscutível mudança ocorrida no layout das lojas e o desenvolvimento de novas formas de facilitação de financiamento aos clientes, visando atrair e cativar o consumidor, cuja expectativa e senso crítico em relação a atendimento e serviços, como mencionado anteriormente, têm aumentado significativamente.
2.3. Varejo Eletrônico no Brasil.
Em meados da década passada, o crescimento mundial da base instalada dos computadores de uso doméstico deu-se em ritmo acelerado, devido à queda do seu custo e à facilitação do crédito. O desenvolvimento da tecnologia tornou acessível aos consumidores, simultaneamente, novas formas de comunicação, dentre as quais a Internet que, como já demonstrado, tornou-se poderoso instrumento de informação sobre produtos, permitindo o acesso ao como, quando e onde compará-los e/ou adquiri-los.
Olhando-se do ângulo do varejo e da indústria, a implantação do mercado virtual, como alternativa de canal de distribuição, além de aumentar as vendas, diminui os custos e encurta o tempo de resposta entre os atores desta cadeia. As vendas do varejo eletrônico ainda são pequenas, se comparadas às do varejo tradicional – a receita líquida da média setorial é de R$593,6 milhões em 2000 (Valor 1000 Edição 2001, 2001, p.172); mas é impossível prever seu volume futuro de vendas e, dessa maneira, dimensionar seu potencial. Ainda mais considerando que novos competidores surgem sem parar, alterando continuamente seus índices.
Porter (2001) enfatizou que a Internet é uma nova tecnologia tão importante quanto outras que a cercam; e ressaltou que sua utilização deve ser estratégica, pois a questão “não é sobre usar ou não esta nova tecnologia, mas sim como empregar esta nova tecnologia visando manter a vantagem competitiva” (sic) (Expomanagement, nov. 2001, p. 20)
Figura 3 – Internet: A Estrutura do Setor - Impactos Típicos.
Fonte: Expomanagement 2001, Copyright 2001, Professor Michael E. Porter
A Internet está criando novos setores da economia e ajudando a reformular a competição em setores já estabelecidos – dentre os quais o do varejo –, cuja estrutura alterou-se profundamente e de imediato.
Está mais do que provado que a Internet melhora, significativamente, o desempenho operacional da empresa – pois constitui eficaz instrumento para registrar, integrar e coordenar seus movimentos internos e externos, reconfigurando as atividades de toda a cadeia de valor – sendo no varejo particularmente poderosa e diferenciadora. Mas, segundo Porter (2001), estes benefícios que ela traz à eficiência operacional são, geralmente, transitórios; dificilmente
Ameaça de produtos ou serviços substitutos Rivalidade entre os atuais concorrentes Poder de negociação dos compradores Poder de negociação dos Canais Poder de negociação dos fornecedores
Barreiras à entrada
(-) Reduz as barreiras à entrada
(+) Elimina canais poderosos ou aumenta o poder de negociação sobre os canais tradicionais
(-) Transfere o poder de negociação para os consumidores finais
(-) Reduz os cus tos de mudar a oferta, no momento da compra (+) Ao tornar o setor como um todo mais eficiente, a Internet
pode expandir o tamanho do mercado.
(-) Dificulta manter ofertas exclusivas (-) Faz migrar a competição para o preço (-) Reduz os custos variáveis em relação aos fixos, aumentando a pressão por descontos no preço (-) Amplia o mercado geográfico
(+/-) Aumenta o poder de negociação sobre os fornecedores, embora também possa dar a eles a acesso a mais clientes (-) Oferece um canal para hoje fornecedores atingirem os usuários finais, reduzindo a influência das empresas medianeiras
(-) Faz gravitar as compras e institucionais para produtos
constituirão vantagem competitiva a longo prazo, porque serão, provavelmente, neutralizados pelas vantagens competitivas tradicionais que tendem a ressurgir como, por exemplo:
Conteúdo próprio; Produtos exclusivos; Atividades exclusivas ou partes de atividades distintas da Internet (por exemplo: sistemas logísticos); e
Conhecimento de produtos e relacionamentos pessoais.
As estratégias que integram a Internet às vantagens/meios de competição tradicionais certamente prevalecerão em inúmeros setores. Observa-se que inúmeras companhias criaram uma empresa independente para posterior integração (Barnes & Nobles, por exemplo). Segundo Porter (2001), “dada a importância da integração com maneiras tradicionais de competição, a separação das operações baseadas na Internet do resto da empresa geralmente prejudicarão o potencial para se obter vantagens competitivas”; (Porter, 2001, p.25). Ele afirma que a Internet propicia novas combinações de atividades virtuais e físicas e que seu uso – já que o sistema aberto permite a análise das táticas da concorrência, facilitando sua cópia – impõe às empresas uma customização permanente e dinâmica. Da mesma forma Porter (2001) aponta que esta nova tecnologia possibilita, ainda, a renovação de seus posicionamentos e dimensões de valor, conduzindo-as a uma estratégia integrada, bem mais difícil de imitar do que estratégias independentes, porque aplica a Internet tão intrinsecamente ao sistema de atividades da empresa que a torna estratégia indissociável de seu funcionamento.
A Internet só constituirá vantagem competitiva para as empresas quando sua utilização for cuidadosamente adequada às características e estratégias peculiares às mesmas. Por exemplo: uma loja premium deve ter um site do mesmo tipo, na Internet. Eis o desafio que se oferece às empresas: alinhar a Internet às suas estratégias específicas, de modo a reforçá-las, ao invés de adotá-la como uma solução pronta. E a adoção deste canal de distribuição requer mudanças complementares em outras partes da cadeia de valor, envolvendo, freqüentemente, ativos fixos. Segundo Porter :
Eis algumas aplicações da Internet, selecionadas dentro da cadeia de valor (Figura 4), apresentado por Porter (2001):
Figura 4 - Cadeia de Valor.
Infraestrutura da empresa:
Sistemas financeiro e de planejamento de recursos (ERP) distribuídos e baseados na Internet; e relações on-line com investidores (p.e.: divulgação de informações, transmissão, teleconferência).
Gerenciamento dos recursos humanos:
Administração self-service de pessoal e benefícios; treinamento baseado na Internet;
compartilhamento a divulgação de informações sobre a empresa via Internet; e
relatórios eletrônicos de tempos e despesas.
Desenvolvimento de tecnologia:
Design cooperativo de produtos envolvendo várias localidades e participantes do sistema de valor; diretórios de conhecimentos acessíveis de qualquer parte da organização; e
P&D com acesso em tempo real a informações on-line sobre vendas e serviços.
Compras institucionais
Planejamento da demanda via Internet; avaiable-to-promise/capable-to-promise e atendimento em tempo real; outros vínculos de sistemas de compras, estoque e prognósticos com fornecedores; e
requisição de pagamento automatizada.
Logística de entrada
Integração em tempo real de prazos, expedição, gerência e planejamento de armazenagem,
cronograma avançado;
divulgação em tempo real de dados de estoque entrante em andamento
Operações
Integração de intercâmbio de informações, prazos de processo decisório em
planta própria, montadoras e fornecedores de componentes;
informações em tempo real sobre módulos available-to-promise e capable-to-promise para força de venda e canais.
Logística de saída
Transações de pedidos em tempo real, automatização dos acordos específicos para cada cliente;
clientes e canais com acesso a informações sobre entregas.
Marketing de vendas
Canal de vendas on-line; acesso em tempo real a informações
sobre clientes, catálogos de produtos;
configuração de produtos on-line.
Serviço pós-venda
Suporte on-line dos representantes de serviço ao cliente; auto-atendimento para clientes por meio de websites;
atendimento de campo com acesso em tempo real e dados sobre clientes.
Nos Estados Unidos, no Natal do ano 2000, os sites de comércio eletrônico foram o destaque do varejo on-line; e seis dos dez sites mais visitados foram marcas off-line tradicionais:
walmart.com, americangreeting.com, bestbuy.com, staples.com, hallmark.com e sears.com, todas marcas domesticas norte-americanas. A exceção foi a amazon.com, que se consagrou líder pelo segundo ano consecutivo durante o período de Natal, com aumento anual de tráfego de 47,8%, (Media Metrix, 2001).
Segundo a newsletter virtual Intermanager (2000), o maior problema do varejo on-line no mercado americano situa-se na insatisfação do cliente. O que é corroborado pela consultoria
comparado ao índice registrado em 1999, quando apenas 21% dos lojistas conseguiram realizar a entrega dos produtos vendidos via Web dentro dos prazos prometidos pelas lojas virtuais. Esses dados não só esclarecem, como também justificam, a insatisfação dos clientes com o varejo on-line (Intermanagers, 2001 apud consultoria Accenture, 2000, www.intermanagers.com).
De acordo com a 10ª pesquisa Internet POP, de maio de 2001, realizada pelo Ibope (2001), cerca de 14% dos internautas das nove principais capitais do Brasil realizaram compras pela
Internet, o que representa, em números absolutos, um milhão e meio de compradores on-line,
aproximadamente. Em um boletim informativo para a imprensa, esse instituto analisou os números de utilização da Internet no Brasil, demonstrando que o percentual de internautas com hábitos de compra pela rede tem-se mantido na faixa dos 14% ao mesmo tempo que cresceu o universo total de usuários brasileiros da Web – um indício inegável de que o volume de compradores on-line cresceu em função do aumento do número de internautas no País. Este dado não é uma boa notícia para o mercado eletrônico B2C, pelo fato de não representar um crescimento percentual do universo de compradores on-line, mas apenas do aumento do número total de internautas.
A pesquisa Web Shoppers, também realizada pelo Ibope (Ibope, 2000, www.iboperating.com), de abril a junho de 2001, traz a confirmação de um dado obtido em outras pesquisas que fez anteriormente: as mulheres representam cerca de 40% do total de internautas no Brasil. Revela, também, que a participação destas internautas nos sites
financeiros ou de comércio eletrônico, onde sempre se constatou grande predominância masculina, vem crescendo rapidamente, como demonstram nas Figuras 5 e 6:
Figura 5 – Usuários da Internet.
Homens 60% Mulheres
40%
Figura 6 – Usuários dos Sites de Comércio Eletrônico.
Homens 66% Mulheres
34%
Fonte: Web Shoppers, abril e junho de 2001, Instituto Ibope.
"Os usuários de sites financeiros crescem constantemente, atingindo seu ápice em junho, quando mais de 33% dos internautas ativos passaram por um deste sites. Já nos sites de comércio eletrônico também se pode perceber o um crescimento, não tão constante como no caso anterior, cujo maior patamar foi atingido em maio e junho, quando cerca de 31% dos usuários ativos na Internet negaram por um canal B2C.” (Web Shoppers, 2001, www.ibopeerating.com)
A faixa etária da população que compõe a maior parte da audiência on-line (35-49 anos) é a que apresenta também maior freqüência de compras (36%), em suas transações na Internet, como se pode verificar na Tabela 2.
Tabela 2 – Percentual dos Usuários Internet e Compradores On-line por faixa etária
Faixa Etária
População Geral
Audiência
Internet
Compradores On-line
18 – 24 13% 21% 16%
25 – 34 15% 20% 35%
35 – 49 19% 28% 36%
Outros 53% 31% 13%
Fonte: Web Shoppers, abril e junho de 2001, Instituto Ibope.
necessidade de novos conceitos e atributos, bem como – acima de tudo – de uma marca forte que atraísse o consumidor.
Outras variantes de vital importância evidenciadas pelo Web Shoppers foram a motivação das visitas às lojas virtuais e a amplitude da experiência do consumidor. Quanto maiores elas forem, mais ele valorizará o poder da marca da loja virtual onde compra. Isso mostra que, além de os internautas serem criteriosos por natureza, aqueles que detêm poder de compra procuram evitar experiências indesejáveis na Internet. Esta postura pode estar diretamente relacionada a ocorrências desagradáveis em compras anteriores. O relatório mostra a concentração do volume de compras em poucos varejistas, à semelhança do que ocorre no mundo físico.
De acordo com o Media Metrix (nov.2000), o site submarino.com foi o varejista on-line de maior visitação entre os brasileiros: teve 222 mil visitantes únicos; em segundo lugar veio a
americanas.com, com 182 mil usuários únicos; e, em terceiro, a norte-americana amazon.com, com 93 mil (em 4o o shoptime.com e em 5o o iG Shopping).
Durante todo o ano 2000, segundo matérias veiculadas pela mídia especializada, os varejistas se concentraram em solucionar os problemas detectados no ano anterior, relativos, em sua maioria, aos níveis de estoque e datas de entregas, além de planejar cuidadosamente seus gastos com publicidade e comunicação, para sanar a falta de critério constatada na alocação de recursos, no mesmo período.
Uma das maiores barreiras em relação à adoção de compras on-line pelos internautas é a precariedade da segurança da rede. No final do ano 2000, lançou-se uma campanha cooperada pelos mais diversos sites do varejo e do setor bancário, visando resgatar, ante o consumidor, a credibilidade das transações comerciais via rede. A campanha, intitulada “Site Seguro”, agregava o aval da Verisign (certificado mundial de segurança) aos sites participantes.
cabe a ele – consumidor – quer seja ávido por novidades tecnológicas, quer lhes seja totalmente resistente. (Parente, 2000, p. 44)
Segundo Turban et al. (2000), há três categorias de consumidor da Web – sem se levar em conta, é claro, o internauta que apenas “navega" sem nada comprar.
Impulsivo – aquele que se decide rapidamente a comprar; Paciente – aquele que faz comparações antes de comprar; e Analítico – aquele que pesquisa antes de decidir-se a comprar.
Esse mesmo autor divide o processo de compra em quatro etapas distintas, envolvendo agentes específicos, quais sejam: iniciador (aquele que sugere a compra), influenciador, decisor, comprador e usuário. As estratégias de marketing e publicidade tornam-se mais difíceis quando mais de um indivíduo está envolvido em cada fase deste processo.
Na adaptação de Parente (2000) da análise das variáveis comportamentais de cliente definidas por Kotler (Parente 2000 apud Kotler), encontra-se a afirmação que dois tipos de fatores merecem especial atenção: os comportamentais e os determinantes do comportamento.
As variáveis determinantes do comportamento se subdividem em geográficas, demográficas (idade, tamanho da família, raça, sexo) e sócio-econômicas (nível de escolaridade, classe social, ocupação, rendimento familiar mensal, estilo de vida). As comportamentais são: freqüência de compra na loja; taxa de utilização da categoria; gastos na loja ou na categoria; porcentagem de gastos efetuados em determinado varejista; grau de fidelidade a marcas de produtos; local de compra da categoria; meio de transporte; forma de pagamento preferida; concorrente mais procurado; grau de satisfação com a loja ou com atributos da loja; benefícios e atributos mais valorizados; distância entre a loja e sua residência; e localização da loja. (Parente, 2000)
2.4. Trajetória das Lojas de Departamentos para a Web: Um Levantamento da Indústria.
Neste estudo adotar-se-á o mesmo conceito para as lojas de departamentos virtuais que foi utilizado para definir as tradicionais no primeiro parágrafo do item 2.1., apenas substituindo-se nele o termo lojas por e-lojas (lojas virtuais). Assim, lojas de departamentos virtuais são, também, lojas organizadas em departamentos, que oferecem diferentes linhas de produtos – necessariamente não-alimentícios – e ampla gama de serviços a seus consumidores. Muitas delas se incluem no conceito “lojas de departamentos especializadas”, ou seja, as que atuam em uma linha única: soft ou hard.
Segundo Granuzzo (2001, p.10), “tomando por base o setor de varejo eletrônico, observa-se um movimento das empresas de Internet em se concentrar no relacionamento com cliente e terceirizar a infraestrutura de entrega e/ou de programação de sistemas”. Este autor ainda enfatiza que muitas delas devem comprar sistemas de comércio eletrônico disponíveis no mercado ou desenvolvidos por consultorias especializadas (software-houses).
Outro aspecto importante é a concorrência – a qual, na Web, não se limita às outras empresas do mesmo setor. Com a infinidade de sites existentes e lançados a cada instante, o foco de concorrência passa a ser o tempo e a atenção do usuário. Nielsen (2000) aborda o assunto de forma bem interessante: “se posso ter esse maravilhoso serviço ao comprar um livro de bolso de US$5,00 por que não posso ter um bom serviço on-line quando gasto milhares de dólares com você? É uma excelente pergunta, diga-se de passagem.” (Nielsen, 2000, p.11).
Essas lojas de departamentos virtuais apresentam modelos diferenciados de negócio, na medida em que algumas destas e-lojas estão integradas às suas lojas físicas; enquanto outras estão completamente separadas dos seus demais negócios. Assim, para uma definição acertada da estratégia mais adequada a seu negócio – que poderá implicar em decisões como a integração ou não de seu canal virtual à sua rede tradicional de varejo, as empresas devem analisar seu novo modelo de negócios criteriosamente e sob diversos aspectos, como pode ser observado por Gulati e Garino (2000), que enumeram os principais aspectos a serem considerados nesta definição: marca, gerenciamento, operações e investimento próprio.
possibilita seu reconhecimento imediato, por parte dos clientes, garantindo tráfego e geração de receita. Tal fato gera maior confiança, por parte do cliente, em relação a pagamentos via cartão de crédito – supondo-se, naturalmente, que a marca tenha respeito e credibilidade no mercado.
Gerenciamento: as equipes integradas podem melhor alinhar os objetivos estratégicos da empresa, explorar possíveis sinergias e compartilhar o conhecimento; as separadas, em contrapartida, podem focalizar mais suas ações e inovar mais livremente, evitando a contaminação pelo modelo de negócio da outra empresa. Mesmo assim, as empresas não precisam tomar uma decisão do tipo “ou tudo ou nada” (Gulati e Garino, 2000), pois podem integrar algumas funções e manter outras em separado.
Operações: a integração das operações propicia à empresa uma significativa economia de investimentos, e cria um site mais atraente e informativo – o que constitui vantagem competitiva em relação aos competidores "puros" (não virtuais); já a separação de operações lhe permite criar tecnologia de ponta, personalizar sistemas, corrigir falhas e desenvolver a sofisticada distribuição específica da Internet, permitindo a seus clientes uma experiência diferenciada.
Investimento próprio: segundo Gulati e Garino (2000), esta decisão requer uma análise muito criteriosa. A integração das empresas, conquanto acarrete maior risco, permite o resgate do valor total do seu negócio; em contrapartida, a separação provê o acesso ao capital externo, permitindo maior flexibilidade na parceria com outras empresas. Finalizando seu texto, Gulati e Garino (2000) afirmam que a abertura do canal Internet, indiscutivelmente, traz vantagens para as empresas tradicionais. A questão que se coloca é: quais modelos de negócio terão sucesso? Esses autores crêem que as empresas bem-sucedidas, a longo termo, serão as que gerenciarem bem o trade-off entre separação e integração, considerando cada aspecto de seu próprio negócio, “a companhia pode alcançar o equilíbrio ideal de liberdade, flexibilidade e criatividade que advém da separação, bem como operação, marketing e informação econômica que advém da integração.” (Gulati e Garino, 2000, p.144)
premissa de que o valor primordial para o cliente é o preço, em detrimento da conveniência, do bom atendimento, da especialização e de outras formas de diferenciação que justificariam um preço maior, tornando as vantagens de preço insustentáveis. Com isso, elas diminuem a atratividade de seus setores e criam uma competição destrutiva, difícil de ser revertida. Esta estratégia equivocada resulta, geralmente, numa convergência competitiva que os torna praticamente iguais na percepção dos clientes.
As lojas de departamentos do mundo real (não virtual) localizam seus pontos comerciais em ruas e em shopping centers. A maioria das lojas virtuais também está disponibilizando seus
websites não só em seus próprios endereços (URL), como também em e-malls (shopping centers virtuais), localizados dentro dos principais portais brasileiros, muitas vezes oferecendo produtos diferentes nesses dois locais.
Empresas tradicionais estão investindo maciçamente na Internet, e usufruindo das vantagens competitivas oferecidas pela Web. As lojas de departamentos que disponibilizaram para os seus clientes este canal alternativo de comunicação e vendas – como, por exemplo, o site americanas.com, que começou a operar em fevereiro do ano 2000 – devem preservar seus valores essenciais. Não obstante, devem, também, desenvolver competências diferenciadas, de maneira a se ajustarem ao novo mercado. Para Hamel e Prahalad (1995), o desenvolvimento das core competencies é fundamental para a manutenção da competitividade empresarial.
O mercado de varejo é um ambiente de previsibilidade muito baixa e intensa disputa, o que torna o diferencial competitivo um fator preponderante nas estratégias das redes. Por isso, as lojas de varejo tradicionais devem ter muita cautela em sua trajetória de integração à Web. É preciso tentar evitar que os executivos tratem este novo ambiente competitivo como se fora o anterior, investindo no mesmo diferencial e nas mesmas core competencies.
“Administradores habituados a reforçar e repetir aquilo que funcionou bem no passado podem perder a sensibilidade para aspectos de contexto e a capacidade de interpretar grupos de elementos que, tomados em conjunto conduziriam a outro tipo de decisão e ação.” (Ângelo e Siqueira, 1997, p. 69)
Conforme afirmam Evans e Wurster (1999) e tão bem sintetiza Granuzzo (2001), a Internet
Porter (2001) deixou bem claro o potencial de crescimento a longo prazo da Internet. Ressaltou que o crescimento rápido em si, contudo, não basta para gerar um negócio atraente: o potencial de lucro oferecido pela Internet às empresas é proporcional às vantagens competitivas que são disponibilizadas pelo novo ambiente de negócios.
Segundo afirma Granuzzo (2001) (apud Evans e Wurster, 1999), a fórmula para gerar vantagem competitiva é tratar a navegação na rede como um negócio à parte: “As empresas devem separar a navegação das vendas, pois será na função de navegação que as empresas gerarão maior vantagem competitiva e superarão a concorrência.” (Evans e Wurster, 1999, p.84). Os autores analisados por Granuzzo (2001) dividiram a função de navegação em três dimensões:
Alcance: “Representa quantos clientes uma empresa pode acessar e quantos tipos diferentes de produtos de diferentes fornecedores ela pode oferecer a estes clientes.”
(Granuzzo, 2001, p.13). Esta é a dimensão mais explorada usualmente pelos negócios virtuais, sendo a que oferece a percepção mais tangível de vantagem competitiva em relação aos negócios tradicionais.
Riqueza: “Representa a profundidade e detalhamento de informação oferecida ao cliente e a profundidade e detalhamento capturado do cliente” (Granuzzo, 2001, p.13). Esta dimensão ainda é muito pouco explorada pelas empresas que decidiram pelo desenvolvimento de modelos de negócios de e-commerce. Esta é uma dimensão que, se bem explorada, fortalece e consolida o relacionamento empresa/clientes
3. LEVANTAMENTO DOS DADOS
3.1. Descrição dos Parâmetros Analisados.
Para uma análise mais apurada e precisa do comportamento da indústria de lojas de departamentos virtuais foi criada uma taxonomia que utiliza diversos parâmetros a serem preenchidos pelos objetos da pesquisa de campo, de forma a permitir uma delimitação clara e objetiva do escopo do estudo proposto neste trabalho.
Os parâmetros propostos para esta finalidade são descritos e analisados, item a item, a seguir, como, por exemplo, design e interface digital com o usuário, modelo estratégico de negócios, logística e segurança. Alguns destes parâmetros possibilitam a análise tanto pelo ponto-de-vista da empresa quanto do usuário, a exemplo do item design e interface digital. Outros, entretanto, permitem uma análise mais privilegiada, na medida que se tratam de informações internas e de conhecimento restrito das empresas como o item modelo de negócios.
3.1.1. Design e Interface Digital com o Usuário.
De acordo com o dicionário de Marketing (1997), a definição que melhor descreve a função de designer de comunicação de marketing é a de um profissional cujo trabalho inclui o manejo de formas, traços, sem contar a recém-incorporada função de criação de sites institucionais e de e-commerce / e-business. Dessa forma, as responsabilidades e atribuições deste profissional envolvem e pressupõem o design de sites que sejam eficientes e eficazes como ferramentas comerciais, ou como canal de vendas ou como suporte de marketing. Ou seja, qualidades concretizadas através da simplicidade na concepção do design, apresentando o menor número de distrações possível, uma arquitetura de informação muito clara e ferramentas de navegação pertinentes.
Sabe-se que, na economia digital, o site é uma das principais interfaces entre empresa e clientes, sendo que, para as empresas puramente virtuais, ele é a única interface. No varejo tradicional, faz-se esta interface através de vários materiais de marketing, tais como montagem da vitrine, disposição do material na loja e equipe de vendas. No canal virtual, porém, muitas vezes o site é o próprio produto – o que faz com que usabilidade, navegação e
design tenham muito mais peso do que no varejo tradicional.
O design da página é o primeiro contato do cliente com o canal virtual. A navegação “é um mal necessário e não um objeto em si, e deveria ser minimizada ao máximo” (Nielsen, 2000). Portanto, a simplicidade deve vencer a complexidade, pois cada imagem e/ou cada elemento disposto na página, prolongam o download – o que, muitas vezes, afasta o cliente.
Na interface com o cliente, este fator – a demora em "baixar" cada página – tem grande influência. Segundo Nielsen, não pode ultrapassar 10 segundos – limite de tempo do ser humano para esperar sem perder o interesse (Nielsen, 2000, p. 42). “A Web é uma economia de atenção na qual a moeda máxima é o tempo do usuário.” (Nielsen, 2000, p. 160)
Na Internet os usuários controlam sua navegação pelas páginas, fazendo cair por terra a maioria das pressuposições válidas em qualquer projeto de interface gráfica tradicional. Podem acessar um site de vários dispositivos de acesso – PC, palmtop, telefone celular –, impondo a adaptação da visualização e da resolução das páginas a todos estes meios.(Nielsen, 2000)
A estrutura do site deve adequar-se ao esquema mental dos clientes que o navegam e não à estrutura organizacional da empresa. Os designers devem conhecê-lo a fundo, embora os usuários, às vezes, tomem caminhos absolutamente imprevisíveis.(Nielsen, 2000)
3.1.2. Propaganda e Promoção.
A Internet está revolucionando os conceitos de marketing. Apesar de o composto de
marketing permanecer (produto, preço, praça e promoção), o contexto muda;
conseqüentemente o “P” - promoção - do composto de marketing deve se adequar à nova situação. (Sterne, 2000)
utilizam a Internet como canal de vendas ou loja virtual, no entanto, dispõem de mais meios para esta comunicação: anúncios, promoção de vendas, publicidade, design e interface digital com o usuário do site – além, é claro, dos canais de relacionamento com clientes. Analisar-se-ão apenas os três primeiros indicadores, neste atributo; os demais serAnalisar-se-ão analisados separadamente.(Sterne, 2000)
De acordo com Parente (2000), o composto promocional constitui um dos elementos usados pelo varejista para atrair consumidores às suas lojas e motivá-los às compras. Consiste, portanto, em um processo de comunicação entre varejista e consumidor que visa a ser informativo (fornecendo dados sobre a loja e os produtos/serviços oferecidos) e persuasivo (influenciando percepção, atitudes e comportamento do consumidor).
No varejo virtual – semelhantemente ao que ocorre em outros setores varejistas –, o composto promocional consiste em uma combinação de três programas básicos: propaganda (comunicação de massa paga pelo varejista), promoção de vendas (comunicação impessoal que oferece um valor extra ao consumidor) e publicidade (comunicação impessoal e indireta na mídia, sem ônus para o varejista). Tais programas devem ser muito bem articulados, para reforçarem-se entre si e atingirem as metas promocionais da empresa – que também são três: informar, persuadir e lembrar a audiência-alvo do produto/serviço que o varejista lhe oferece. Em muitas situações, há intensa sinergia entre os esforços promocionais dos varejistas e os dos fabricantes, uma vez que ambos têm, em geral, a mesma finalidade: aumentar as vendas e, assim, movimentar as mercadorias mais rapidamente.
Segundo o Ibope (apud Parente 2000), o segmento que mais anuncia no Brasil é o varejo. Vale ressaltar que, dentre as vinte empresas varejistas que mais anunciaram em 1998, as duas primeiras são redes de lojas de departamentos com produtos da linha hard; e o percentual do investimento em mídia foi de 41% para televisão, 53% para jornais e 6% para revistas.
O marketing direto tradicional, embora apresente resultados positivos, é muito caro. Com o advento da Internet, que trouxe a reboque o e-mail marketing, redefiniu-se o sentido do
marketing direto, com uma positiva relação custo-benefício. A Internet permite a propaganda personalizada, podendo chegar até ao marketing realmente one-to-one.
Vale lembrar que a disponibilização de um canal de vendas virtual contribui fortemente para o estreitamento da comunicação entre o varejista e seu público consumidor. Um número cada vez maior de consumidores acessam a Web pois, como já mencionado, a contínua redução de preço do equipamento de informática incentiva seu uso. Além disso, muitos dos varejistas têm veiculado anúncios (banners) neste canal de comunicação, em sites de grande tráfico, de forma a possibilitar links com seus próprios sites. Apesar de o investimento nesta mídia ainda ser bastante inexpressivo (1%, em 1998), Parente (2000) afirma que seu ritmo de crescimento é o maior dentre todas as mídias.
As promoções de vendas seguem, usualmente, o calendário das datas comemorativas: Páscoa, Dia das Mães, Dia dos Namorados e Natal – as principais, no comércio tradicional e eletrônico. Parente (2000) as classifica em dois tipos: varejista como patrocinador exclusivo e promoções cooperadas.
O primeiro tipo de promoção é sempre completamente financiado pelos próprios varejistas; são exemplos desta modalidade promocional: ações de concursos, sorteios, programas para compradores freqüentes – estreitamente ligados à estratégia de fidelização – e brindes. Já o segundo tipo é financiado parcialmente pelos fornecedores, através do fornecimento de material para ponto de venda, e também ações de sampling, como, por exemplo, degustação, distribuição de amostras e demonstrações no ponto-de-venda.
3.1.3. Logística.
