FUNDAÇÃO
GETULIO
VARGAS
ESCOLA
BRASILEIRA
DE
ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA
CENTRO
DE
FORMAÇÃO
ACADÊMICA
E PESQUISA
CURSO
DE
MESTRADO
EM
ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA
GESTÃO
ESTRATÉGICA
DE
RECURSOS
HUMANOS:
DESENVOLVIMENTO E APLICABILIDADE DOS
INDICADORES DE DESEMPENHO
DISSERTAÇÃO
APRESENTADA
À
ESCOLA
BRASILEIRA
DE
ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA
PARA
A
OBTENÇÃO
DÇ GRAU
DE MESTRE
EM
ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA.
FUNDAÇÃO
GETULIO
VARGAS
ESCOLA
BRASILEIRA
DE
ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA
CENTRO
DE
FORMAÇÃO
ACADÊMICA
E PESQUISA
CURSO
DE
MESTRADO
EM
ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA
GESTÃO
ESTRATÉGICA
DE
RECURSOS
HUMANOS:
DESENVOLVIMENTO
E APLICABILIDADE
DOS
INDICADORES
DE
DESEMPENHO
DISSERTAÇÃO
DE
MESTRADO
APRESENTADA
POR
CARLOS
PINHEIRO
DOS
SANTOS
BASTOS
NETO
APROVADA
EM
ea,
/ 12,
/ 2000.
PELA
COMISSÃO
EXAMINADORA
FÁTIMA
BAYMA
OLIVEIRA
(DOUTORA
EM
EDUCAÇÃO)
DEBORAH
MORAES
ZOUHAIN
(DOUTORA
EM
ENGENHARIA
DE
PRODUÇÃO)
LUÍS
FLEURY
WANZ5ERLEY
SOARES
Agradecimentos
Aos
amigos,
professores
e
funcionários
da
EBAP
e,
em
especial
à minha
família,
que
estiveram
presentes,
no
apoio
e no
estímulo,
para
superar
esta
nova
etapa
da
minha
vida
ABSTRACT
The main purpose ofthis work is to show the valme of information and of performance indicators to
facilitate the introduction ofthe strategic dimension in the management human resources.
The usual assumption made inpractice is that the functional model needs to change from a reactive to a
more proactive perspective, allowing the interaction between the internai and the externai actors
involved in the process.
In order to achieve the change of that paradigm, it is necessary to come up with strategies based on a
deep diagnosis ofthe organizational desing, oriented toward a balanced and consistent switch on the
processes to reduce the uncertainty levei ofthe actions and decisions.
-The broadandthe complexity ofthefactors involved in this transition may lead to a set ofunperceived
consequences identifled through the organization ctimate research, due to insecurities and anxieties
resultantfrom the lack ofknowledge and predictability ofthe changes.
This work assumes there is a simpler way to approach the strategic management, considering that, for
most ofthe organizations, the human resources still work under the traditional model ofa personnel
department, with emphasis on thejulfillment ofthe legal aspects ofthe industrial relations.
According to this approach, following the existing techniques and practices, and airning to serve to
most ofthe organizations without severe negative impacts, it is proposed that the strategic dimension
may be pursued through the definition ofrelevant information and indicators which must be knowledge
by ali hierarchical leveis ofthe organization.
This information, cross classified by the fleld of its application, i. e., operational, financing,
organizational and benchmarking, will trcmslate the subjective language ofthe human resources to a
business
language,
in a quantitative
way.
Therefore,
it will
be
possible
to
assess
the
efficacy
of
the
human resources management, to identify a wide range ofpossibilitiesfor the organization, as a whole,
and to transform the knowledge and competencies ofthe employees as a valuable organizational asset.
The spread of information will reduce the effects of the centralism and the conservatism of the
traditional model, facilitating the integration, involvement and commitment ofthe employees with the
RESUMO
O
objetivo
principal
deste
trabalho
é apresentar
a importância
do
conhecimento
das
informações
e indicadores
de
desempenho
de
recursos
humanos
para
facilitar
a introdução
do
componente
estratégico
na
gestão
de
recursos
humanos.
As
práticas
tradicionalmente
partem
do
princípio
da
necessidade
de
transformar
o
modelo
funcional,
com
característica
reativa,
para
um
modelo
mais
proativo,
que
integre
com
todos
os
fenômenos
e necessidades
dos
ambientes
interno
e externo
da
organização.
Para
realizar
a mudança
de
modelo,
é necessário
analizar
a
modelagem
organizacional,
para
garantir
o equilíbrio,
coerência
e redução
das
incertezas
das
ações
e das
respostas
às
mudanças.
A
complexidade
dos
fatores
envolvidos
nesta
transição
provocam
uma
série
de
reflexos
não
perceptíveis,
identificados
em
pesquisa
de
clima
organizacional,
decorrente
de
fatores
de
insegurança
e
de
ansiedade,
provocadas
pelo
desconhecimento
e
imprevisibilidade
das
mudanças/Este
trabalho
considera
que
existe
um
meio
mais
simples
de
introdução
da
gestão
estratégica,
considerando
que
a maioria
das
empresas
possui
uma
administração
de
recursos
humanos
tradicional,
sustentada
pelo
departamento
de
pessoal,
cuja ênfase
está
no
respeito
às
regulamentações
e
legislações
trabalhistas.
Neste
enfoque,
respeitando
as técnicas
e
práticas
existentes
e,
com
a finalidade
de
atender
esta
maioria
sem
provocar
grandes
impactos,
propomos
que
a dimensão
estratégica
seja
implementada
por
meio
da
elaboração
e divulgação
de
informações
e indicadores
estratégicos
de
recursos
humanos.
Estas
informações
possibilitam
transformar
a
tradicional
linguagem
subjetiva
da
área
para
uma
nova
linguagem
de
negócios
e de
resultados,
expressa
por
valores
numéricos
que
quantificam
a eficácia
da
gestão e
de
sua
contribuição
SUMARIO
RESUMO
I- INTRODUÇÃO
H-
CONSIDERAÇÕES
GERAIS
m-
A DIMENSÃO
ESTRATÉGICA
DE
RECURSOS
HUMANOS
IV- RECURSOS HUMANOS NO SETOR PUBUCO
V- INDICADORES DE DESEMPENHO
5.1- CONCEITOS GERAIS
5.2-
AS
FUNÇÕES
DE RECURSOS
HUMANOS
5.2.1-
FUNÇÕES
CAPTAÇÃO
5.2.2-
A FUNÇÃO
MANUTENÇÃO
5.2.3-
FUNÇÃO
DESENVOLVIMENTO
5.2.4-
FUNÇÃO
CONTROLE
VI- APLICABILIDADE DOS INDICADORES
6.1- SISTEMA INFORMAaONAL DE RECURSOS HUMANOS
6.2-
AS
INFORMAÇÕES
EXTERNAS
VH-
CONCLUSÕES
I- INTRODUÇÃO
Para
incorporar
a gestão
estratégica
em
recursos
humanos
é imprescindível
que
os
processos,
programas,
planos
e ações
desenvolvidos
por
essa
área
estejam
alinhados
com
a
missão,
objetivos
e
estratégias
da
organização
para
o
atingimento
dos
resultados
planejados.
Numa
abordagem
simplista,
é possível
efetuar
o
alinhamento
sem
grandes
impactos,
bastando
vincular
todos
os
projetos
e atividades
de
recursos
humanos
com
as
estratégicas
do
negócio.
Porém,
na
prática,
o
que
se
observa
são
inúmeras
dificuldades
devido
a amplitude
e complexidade
dos
obstáculos
decorrente
das
incertezas
de
mudanças
que,
em
alguns
casos,
são
vistos
como
intransponíveis
ou
causadoras
de
grandes
turbulências
organizacionais.
Dentre
os
principais
fatores
considerados
como
obstáculos
para
a introdução
da
dimensão
estratégica
na
gestão
recursos
humanos,
destacam-se:
cultura
conservadora
e centralizadora
da
área;
arquitetura
organizacional
com
ênfase
nas
especialidades;
diversificação
de
conhecimentos;
perfil
profissional
extremamente
especialista;
tecnologias
e práticas
obsoletas;
distanciamento
dos
centros
de
decisão
da
empresa;
desconhecimento
dos
seus produtos e
serviços,
desconhecimento
dos
negócios;
distanciamento
dos
clientes;
baixo
uso
de
informatização; valorização
do
banco
de
dados
ao
invés
de
sistemas
gerenciais
de
informações;
canais
de
comunicação
obstruídos;
inexistência
de
marketing
de
Todas
estas
dificuldades,
plenamente
diagnosticadas
e reconhecidas,
não
se
justificam
pelas
facilidades
tecnológicas
disponíveis
no
mercado
e pelo
acesso
aos
novos
conhecimentos
e práticas,
divulgados
em
publicações
e eventos
nacionais
e internacionais
e, muitas
vezes
embasados
em
experiências
de sucesso
vinculadas
sob
forma
de
cases.
No
tocante
às
tecnologias,
a telemática
torna
o mundo
menor
e reduziu
as
fronteiras,
principalmente
pelo
acesso
global
à internei
e do
uso
da
intranet,
possibilitando
meios
rápidos
de
aprendizagem
e atualização
profissional,
fecilitando
a concepção
e adaptação
dos
conceitos, práticas
e experiências.
Neste
sentido,
a tecnologia
é
vista
como
um
meio
gerador
de
competências
e
instrumento
facilitador
de
mudanças,
não
devendo
ser
considerada
como
um
obstáculo
para
o fazer
o novo
acontecer.
Quanto
aos
conhecimentos,
além
da quantidade
de publicações
existentes
sobre
o
tema
de
recursos
humanos,
o crescente
mercado
de
eventos
intensifica
a
divulgação
das
experiências
consagradas,
nacionais
e internacionais,
propiciando
novas
formas
de
pensamentos,
reflexões
e críticas,
reduzindo
os
desafios
da
implementação
de
mudanças
nas
organizações,
principalmente
na
área
de
recursos
humanos.
Toda
esta
facilidade
de
acesso
as informações,
acarreta
a necessidade
de
um
permanente
desenvolvimento
de
competências,
formada
pelos
conhecimentos,
habilidades
e atitudes,
inclusive
para
desenvolver
a capacidade
crítica
de
reconhecer
certos
modismos
que,
sob
títulos
de
forte
apelo
promocional,
podem
conduzir
ou
ampliar
as turbulências
internas,
principalmente
quando
modismos
são
vistos
como
uma
tênne
camuflagem
da tradicional
administração
clássica.
As
organizações
brasileiras,
especialmente
as de médio
e grande,
já vivenciaram
experiências
positivas
e negativas
na
implementação
dessas
novas
práticas,
tais
como
da
horizontalização
da
estrutura,
via
dowsizing;
da
descentralização
das
decisões,
via
empowerment,
da
revisão
de
processos,
via
reengenharia,
da
qualidade
total
e de serviços,
via
ISO
9000,
do aumento
do capital
intelectual
e do
constante
aprendizado,
via
learn-organization
etc.
A
área
de
recursos
humanos
também
acompanha,
de
forma
mais
lenta
e
precavidas,
as
experiências
sobre
as
modernas
práticas
de
gestão
humana,
principalmente
nos
processos
de atrair,
reter
e desenvolver
talentos
por
meio
das
políticas
de
reconhecimento
e retribuição,
aplicadas
por
meio
da
remuneração
variável,
de
planos
de
benefícios
flexíveis,
das
novas
formas
de
trabalho,
do
gerenciamento
de desempenho,
do estímulo
auto-desenvolvimento
etc.
Os
recentes
sistemas
informacionais
corporativos
denominados
como
Enterprise
Ressource
Planning-ERP,
que
consolidam
as diversas
informações
das
funções
corporativas,
representam
um
novo
desafio
para
a gestão
de
recursos
humanos,
devido
a necessidade
de conhecer
o valor
dos
processos,
atividades
e tarefas.
A
coerência
e redundância
dos
dados
e
informações
obtidas
com
a
mensuração
dos
processos,
permite
desenvolver
indicadores
de
desempenho
que
integram
recursos
humanos
nos
sistemas
das
demais
funções
empresariais,
Para
desenvolver
os
mecanismos
necessários
para
a implementação
e um
sistema
de
informação
de
recursos
humanos,
via
concepção
e
tratamento
das
informações,
é
imprescindível
recorrer
aos
conhecimentos
de
mensuração,
característicos
das
ciências
exatas.
As
experiências
da
integração
total
das
informações
com
a utilização
do
ERP
ainda
são
limitadas,
visto
ainda
não
ser
cultura
consagrada
na
área
de
recursos
humanos
conhecer e
vincular
os
seus
resultados
sob
forma
de
valores
organizacionais.
A
divulgação
das
informações,
pelos
canais
formais e
informais
existentes
de
comunicação
empresarial,
propicia
a criação
de
uma
sinergia
promotora
da
integração
de
pessoas,
facilitando
a nova
postura
no
pensar
e agir,
que
incorpora
gradativamente
a visão
estratégica
na
gestão
de
recursos
humanos.
A
finalidade
principal
desse
trabalho
é contribuir
para
a incorporação
de
uma
cultura
estratégica,
baseada
na
formulação
de
indicadores
de
desempenho
que,
de
certa
forma,
contribuem
para
identificar
o valor
dos
produtos
e serviços
oriundos
da
gestão
de
recursos
humanos
nos
resultados
empresariais.
Estas
informações,
disponibilizadas
em
sistemas
informacionais
específicos
ou
corporativos,
permitirão
reduzir
o
impacto
do
maior
obstáculo
para
a
incorporação
da
dimensão
estratégica
em
recursos
humanos,
aproximando
a
área
do
centro
de
decisões,
propiciando
uma
ação
dirigida
para
transformar
as
pessoas
em
verdadeiros
agentes
de
mudanças
e, transformando
o
II-
CONSIDERAÇÕES
PRELIMINARES
A forma
de
se organizar
o trabalho
por
meio
de
estruturas
verticalizadas,
com
a
concentração
de
funções
ou
especialidades
em
unidades
administrativas
diferenciadas,
é vista
como
herança
dos
tradicionais
modelos
adotados
pelas
forças
armadas,
igreja
e, posteriormente,
pelas
indústrias
automobilísticas.
Como
reflexo,
é utilizada
pela
maioria
das
organizações
na
estruturação
das
suas
áreas
de
recursos
humanos.
Nesta
arquitetura,
o
foco
dos
processos
está
na
eficientização
da
funcionalidade
e seus
reflexos
são
observados
os
rituais
burocráticos
e nas
políticas
desta
área,
conseqüência
da
centralização
e do
conservadorismo,
causando
ações
reativas
e, muitas
vezes, desproativas
de
ações
estratégicas
pela
ênfase
no
nível
tático-operacional,
afastando
suas
ações
da
missão
e dos
objetivos
da
organização.
Um
dos
reflexos
reconhecidos
da excessiva
departamentalização
é a segmentação
dos
conhecimentos,
restritos
ao
local
da
execução
da
tarefa,
transformando-se
num
obstáculo
para
as
mudanças
necessárias
para
superar
os
desafios
do
novo
mundo
de
negócios
que,
cada vez
mais,
requer
a adoção
de
novos
paradigmas,
estruturas
ágeis
e
flexíveis
e
perfis
de
competências
orientados
para
a
multifuncionalidade
e a interdisciplinaridade.
Para
introduzir
o modelo
orgânico-sistêmico,
mais
adequado
para a
incorporação
da
dimensão
estratégica,
torna-se
fundamental
considerar
nesta
mudança
alguns
componentes
organizacionais,
principalmente aqueles
relativos
à
missão,
objetivos,
estrutura,
hierarquias,
cultura,
processos
críticos
e políticas
de
pessoal,
principalmente,
dos
instrumentos
orientados
para
o reconhecimento
e a
A identificação
destes
componentes
facilita
a coerência
e equilíbrio
das
ações
de
mudanças,
bem
como
a gradativa
redução
de
incertezas
indispensáveis
ao
alinhamento,
de
recursos
humanos,
facilitando
o sucesso
dos
planos
e ações,
orientados
para
a razão
da
existência
da
organização.
Este
ajustamento,
além
de
facilitar
o processo
de
mudança,
amplia
as oportunidades
de
negócios
e facilita
a
adoção
da
postura
proativa,
fundamental
para
antecipar
ou
mudar
realidades,
além
de
estimular
estratégias
direcionadas
para
a competitividade
de
mercado
e
da
criação
de
riquezas.
Pesquisas
recentes
promovidas
pelo
SENAI-SP
e ABRH
registram
que
a maioria
das
organizações
brasileiras
ainda
estão
estruturadas
no
modelo
funcional-burocrático.
Nesta
modelagem
cuja
característica
é de um
isolamento
aparente
em
relação
ao
ambiente
externo
da
organização,
é importante
identificar
como
as
pessoas são
vistas
e administradas,
ou
seja,
se
a folha
de
pagamento,
com
salários,
benefícios
e encargos é
considerada
na coluna
de
despesas
ou
se deve
ser
contabilizada
como
investimento
de
capital.
Considerando
os componentes
organizacionais
mencionados
anteriormente
e a
situação
da
maioria
das
empresas
brasileiras,
vista
sob
a ótica
das
pesquisas,
torna-se
fundamental
analisar
os
quais
são
os
obstáculos e
desafios
e, quais
são
as
oportunidades
para
facilitar
a introdução
da
gestão
estratégica
na
área
de
recursos
humanos.
Neste
sentido,
algumas
indagações
devem
ser
elaboradas
para
servir
de
reflexão
e
ser
orientadas
e facilitadora
para
a transformação
do
modelo
de
gestão.
A
primeira
questão
refere-se
ao
valor
do
ser
humano
nas
organizações,
ou
da
sua
consideradas
como
recursos
limitados
e, consequentemente,
depreciáveis,
ou
se
como
estratégicos
para
as
organizações.
Com
a identificação
de
como
as
pessoas
são
consideradas,
a questão
seguinte
refere-se
sobre
os
mecanismos
e
facilidades
de
se
executar
movimentos
de
mudanças
ou
de
melhorias
organizacionais,
ou
seja,
identificar
quais
são
os
elementos
inibidores
ou
facilitadores
para
incorporar
a componente
estratégica
em
recursos
humanos.
Como
a missão,
os
objetivos
e as
crenças
e valores
são
consideradas
como
orientações
básicas
para
a formulação
de
políticas,
planos,
ações
e decisões,
é
essencial
que
estes
fatores
estejam
coerentes
com
os
princípios
considerados
no
planejamento
empresarial.
Assim
a terceira
questão
refere-se
a contribuição
da
função
recursos
humanos
em
agregar
valor
ao
negócio,
ou
seja,
quais
são
os
processos
de
recursos
humanos
que
contribuem
para
a melhoria dos
resultados
organizacionais.
Para
agregar
valor
é imprescindível
conhecer
o valor
dos
produtos
e, para
tanto,
ou
seja,
efetuar
a mensuração
de
todas
atividades
que
contribuem
para
tornar
positivo
o balanço
de
resultados
formado
pela
diferença
entre
os
investimentos
e os
custos.
Um
aspecto
interessante
a considerar
nestas
reflexões
é relativo
a evolução
da
administração
de
recursos
humanos
no
Brasil
possibilita
verificar
como
ocorreram
as principais
mudanças
no
transcorrer
do
tempo
e como
se consagrou
a
cultura
característica
da
área
em
privilegiar
a eficiência
em
vez
de
buscar
a
eficácia
e efetividade,
isto
é na
tradição
da
execução
das
tarefas
na
ênfase
do
Este
questionamento
permite
identificar
o
estágio
do
modelo
de
gestão
vigente
numa
organização.
Por
exemplo,
a decisão
de
reduzir,
eliminar
ou
transferir
atividades
que
não
agregam
valor,
ou
seja,
aquelas
que
não
estão
orientadas
para
o core
business,
mostra
uma
preocupação
orientada
para
a redução
de
custos
ou
para
a maximização
de
resultados,
representando
um
estágio
mais
avançado
para
o modelo
de
gestão
de
recursos
humanos.
Para
conhecer
o valor
das
atividades
e respectivos
processos
das
principais
funções,
tais
como
de
atração,
retenção
e
desenvolvimento
e
controle
e,
considerando
os
princípios
de
que
as
organizações
são
ambientes
de
informação
e
de
decisão
e que
elas
são
reconhecidas
pela sociedade
através
de
seus
números,
temos
uma
quarta
questão
para
considerar,
ou
seja,
se
todos
os
objetivos
e
processos
de
recursos
humanos
podem
ser
realmente
mensurados.
Uma
das
dificuldades
observadas
para
quantificar
os
valores
dos
processos,
por
meio
das
suas
grandezas
e variáveis,
sejam
elas
dependentes
ou
independentes,
é
associada
ao
desconhecimento
de
como
se
efetuar
esta
mensuração.
A
despreocupação
dos
gerentes
e profissionais
de
recursos
humanos
em
desenvolver
metodologias
uniformes
e coerentes
para
saber
o real
valor
de
seu
trabalho
e,
indiretamente,
dos
produtos
e serviços
oferecidos
aos
seus
clientes
internos,
pode
resultar
em
riscos
financeiros,
humanos,
tecnológicos,
com
reflexos
no
clima
do
ambiente
interno,
comprometendo
inclusive
o
sucesso
dos
resultados
empresariais.
A
relevância
em
quantificar
o valor
do
trabalho
facilita
orientar
as
ações
para
o
essencial
e,
consequentemente,
para
a
busca
da
eficácia
organizacional.
A
dificuldade
de
mensurar
uma
tarefe
dificulta
a promoção
de
Se
a gestão
está
direcionado
para a
constante
melhoria
dos
resultados,
inclusive
para
o atendimento
da
satisfação
dos
clientes,
as práticas
devem
estar
embasadas
em
critérios
de
eficiência
e eficácia
para
estimular
a criatividade
e inovação,
num
clima
favorável
a busca
permanente
da
qualidade
e produtividade.
A ênfase
na
eficácia,
além
de
agregar
valor
aos
negócios,
cria
riquezas
para
o
ecosistema
em
que
a
organização
está
inserido.
Neste
aspecto,
algumas,
organizações
não
visam
apenas
riquezas
lucrativas,
seus
serviços
também
estão
orientados
para
atender
necessidades
sociais.
Para
estas
organizações,
na
eficácia
e efetividade
tradicional,
são
acrescidas
novos
valores,
nem
sempre
tangíveis,
decorrentes
da
sua
contribuição
com
aspectos
sociais,
ambientais
de
comunidades
carentes,
reduzindo sua
capacidade
de
lucratividade
e de
retorno
de
investimento.
A tecnologia
é outro
agente
facilitador
da
introdução
da
dimensão
estratégica.
A
telemática
tornou-se
uma
nova
e fundamental
ferramenta
de
gestão.
Os
softwares
permitem,
pela primeira
vez
e de
forma
integral,
integrar
as diversas
informações
de
recursos
humanos
com
às
corporativas.
O desafio
que
ainda
persiste
está
na
essencialidade
de
sua
abordagem,
ou
seja,
no
conteúdo,
forma
e na
abrangência
das
informações.
Considerando
que
o crescimento
acelerado
da
comercialização
desses
programas
computacionais
è expressivo,
torna-se
imprescindível
identificar
quais
são
as
informações
que
devem
ser
consideradas
como
críticas,
ou
estratégicas,
para
serem
incorporadas
no
sistema
de
informação
gerencial
corporativo.
A seleção
criteriosa
destas
informações,
estruturadas
e classificadas
segundo
suas
humanos
e melhora
o processo
decisório
organizacional.
Baseado
no
exposto,
a
quinta
e última
questão
proposta
é relativa
a seleção
das
informações
que
devem
ser
consideradas
como
estratégicos
para
a avaliação
da
gestão
de
recursos
humanos.
Outros
questionamentos
ainda
são
pertinentes
nesta
abordagem,
mas
caso
seja
possível
responder
satisfatoriamente
apenas
a
estas
questões,
serão
disponibilizadas
uma
série
de
reflexões
sobre
os
desafios
e oportunidades
para
a
introdução
da
dimensão
estratégica
em
recursos
humanos,
bem
como
a definição
de
instrumentos
facilitadores
para
o alinhamento
natural
com
a missão
da
organização
e, consequentemente,
com
a nova
possibilidade
de
agregar
valor
e
III-
A DIMENSÃO
ESTRATÉGICA
EM
RECURSOS
HUMANOS
A dinâmica
das
transformações
impostas
às
organizações
obriga
a repensar
a
função
recursos
humanos.
Os
modelos
tradicionais
de
gestão,
orientados
para
a
funcionalidade,
estão
frente
a frente
com
os grandes
desafios
do
novo
mundo
de
negócios,
alavancados
pela
velocidade
das
informações,
das
inovações
tecnológicas,
da
competitividade
de
mercado
e da
amplitude
e complexidade
das
mudanças.
A adoção
do
modelo
sistêmico-orgânico
proporciona,
em
relação
aos
tradicionais
modelos
funcionais,
uma
maior
flexibilidade
e
agilidade
de
ajustamento
às necessidades
de mudanças,
visto
que
seus
componentes
estão
em
permanente
sintonia
com
as pressões
e demandas
formadas
nos
seus
ambientes
interno
e externo.
Para
transpor
a barreira
entre
a funcionalidade
e o sistêmico,
o modelo
de gestão
deve
ser
aberto
e contemplar
mecanismos
para
identificar
a origem
e a amplitude
das
demandas
e, por
meio
de
sua
instrumentalização,
realizar
as mudanças
para
garantir
os
resultados
previstos
pela
organização
e da
sua
contribuição
com
a
sociedade.
Neste
modelo,
todos
os
processos
devem
ser
desenvolvidos
sob
o foco
da
eficácia
e efetividade,
visando
agregar
valor
aos
ambientes
de
negócios.
Esta
dimensão
implica
um
novo
papel
para
a área
de
recursos
humanos,
de agente
de
mudanças
e de resultados,
desvencilhando-se
da antiga
imagem
de ser
vista
como
uma
área
essencialmente
prestadora
de
serviço
aos
gestores
ou
como
um
centro
A principal
característica
do modelo
sistêmico
é a identificação
prévia
de futuras
realidades
ou de decodificação
de fenômenos
nos
ambientes
interno
e externo.
A
componente
estratégica
de
avaliação
de
resultados
possibilita
indicar
o nível
de
atingimento
das
metas
planejadas
e a parcela
de contribuição
da área
de recursos
humanos.
Entretanto,
independente
do
modelo
de
gestão
vigente
e resgatando a
primeira
questão
formulada,
relativo
a importância
das
pessoas
para
as
organizações,
podemos
considerá-las
como
irrelevantes
aos
negócios
ou
como
essenciais
e
estratégicas
por
serem
diferenciais
competitivos,
transformadas
em
forças
potenciais
para
enfrentar
os desafios
e a turbulência
do
mercado.
Em
relação
ao
principal
ativo,
eles
podem
ser
considerados
como
os acionistas
fornecedores,
distribuidores,
trabalhadores
ou clientes
em
termos de
agregar
valor
a dúvida,
pode
ficar
entre
os clientes
ou trabalhadores.
Sem
a participação
dos
trabalhadores,
não
há como
agregar
valor
da empresa
para
o cliente
e vice-versa.
O
engenho
humano,
traduzido
pelo
capital
intelectual
acumulado
pelos
conhecimentos
das
pessoas
torna-se
um
novo
ativo
econômico
tangível
a ser
valorizado
e incorporado
ao patrimônio
pois,
além
de criar
riquezas
provenientes
do
capital,
as suas
competências
estimulam
outros
fenômenos
motivacionais
essenciais
para
gerar
a
criatividade
e
a postura
inovadora,
elementos
fundamentais
e imprescindíveis
para
transformar
os desafios
em
oportunidades.
Entretanto,
para
introduzir
a dimensão
estratégica
em
recursos
humanos,
é
imprescindível
entender
o significado
dessa
mudança
para
a gestão.
Conforme
consecução
de
objetivos
específicos ou,
como
a arte
de
explorar
condições
favoráveis
com
a finalidade
de alcançar
objetivos
específicos.
Nas
instituições
militares,
as estratégias
sempre
foram
utilizadas
com
a finalidade
de vencer
as batalhas.
Todos
os planos,
desde
o dimensionamento
das
tropas,
armamentos,
logística
de
suprimentos,
meios
de
transportes
são
normalmente
planejados.
O sucesso
deste
aparato
só acontece
por
meio
de
pessoas
e por
delegação
de
responsabilidades,
sustentadas
por
informações
do
ambiente
de
guerra
e do
inimigo.
No
mundo
organizacional,
num
ambiente
na qual
as fronteiras
não
são
muito
bem
identificáveis,
as estratégias
também
estão
suportadas
por
modelos
estruturais,
no
qual
as hierarquias,
a distribuição
do
trabalho,
a supervisão
e controle
dos
processos
são
sustentados
por
informações
para
a melhor
distribuição
da força
de
trabalho,
ajustado
com
arquitetura
organizacional,
com
os processos
críticos
e
com
as tecnologias,
levando
em
consideração
orçamentos,
investimentos,
custos,
preços e prazos.
Segundo
Mooney2
(1947),
a organização
é vista
como
uma
associação
humana
para
a realização
de um
fim
comum.
White3
(1947)
aborda
a questão
da estrutura
como
um
arranjo
das
relações
de trabalho
dos
indivíduos.
Nestas
duas
abordagens
já
se
preconizam
o fenômeno
psicológico
decorrente
da
participação
dos
indivíduos
no
desenvolvimento
de um
trabalho.
Quanto
ao fenômeno
psicológico,
sua
análise
deve
considerar
convivência
de
máquinas
e indivíduos
no
ambiente
de trabalho.
Enquanto
as máquinas
possuem
depreciadas,
as
pessoas
possuem
características
bastante
complexas,
que
as
diferenciam-se
entre
si, principalmente
devido
aos
seus
objetivos
e necessidades,
nem
sempre
comuns
aos
demais.
As
especificações
das
máquinas
visam
um
determinado
desempenho
plenamente
mensurável,
enquanto
que
as características
das
pessoas
fogem
de qualquer
tipo
de padronização.
Nesta
ambiência,
o desafio
é conciliar
os
objetivos
organizacionais
com
os
interesses
dos
indivíduos,
buscando-se
a maximização
dos
desempenhos
individuais
e grupais.
Como
forma
de superar
este
primeiro
grande
obstáculo,
os mecanismos
e técnicas
para
incentivar,
motivar,
envolver
e comprometer
as pessoas
com
os
objetivos
organizacionais
devem
ser
praticados
por
todos
os líderes
e gerentes,
a fim
de
garantir
os
melhores
resultados
empresariais,
via seus
recursos
humanos,
pela
convergência
de
interesses
comuns.
A busca
da memória
constante
dos
resultados
representa
um
acordo
tácito
entre
as
pessoas
para
superar
estes
desafios
e garantir
a realização
funcional
e o sucesso
dos
negócios,
confirmando
sua
importância
para
a organização.
Independente
da
sofisticação
tecnológica
e
do
nível
de
informatização
empregados,
as tarefas
são
sempre
executadas,
ou
supervisionadas,
por
pessoas
com
diferentes
níveis
de
conhecimentos,
habilidades
e interesses.
Incentivar
a
participação
das
pessoas
e reconhecer
o seu
valor,
são
insumos
estratégicos
para
promover
uma
cultura
de
aprimoramento
das
competências
e resultados.
Como
a organização
é um
sistema
social
aberto,
o
relacionamento
entre
indivíduos,
conforme
abordado
por
Wahrlich4
(1986),
é feito
por
meio
do
trabalho
conjunto,
dentro
da
estrutura
formal,
representado
sob
forma
de
20