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Gestão estratégica de recursos humanos: desenvolvimento e aplicabilidade dos indicadores de desempenho

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(1)

FUNDAÇÃO

GETULIO

VARGAS

ESCOLA

BRASILEIRA

DE

ADMINISTRAÇÃO

PÚBLICA

CENTRO

DE

FORMAÇÃO

ACADÊMICA

E PESQUISA

CURSO

DE

MESTRADO

EM

ADMINISTRAÇÃO

PÚBLICA

GESTÃO

ESTRATÉGICA

DE

RECURSOS

HUMANOS:

DESENVOLVIMENTO E APLICABILIDADE DOS

INDICADORES DE DESEMPENHO

DISSERTAÇÃO

APRESENTADA

À

ESCOLA

BRASILEIRA

DE

ADMINISTRAÇÃO

PÚBLICA

PARA

A

OBTENÇÃO

DÇ GRAU

DE MESTRE

EM

ADMINISTRAÇÃO

PÚBLICA.

(2)

FUNDAÇÃO

GETULIO

VARGAS

ESCOLA

BRASILEIRA

DE

ADMINISTRAÇÃO

PÚBLICA

CENTRO

DE

FORMAÇÃO

ACADÊMICA

E PESQUISA

CURSO

DE

MESTRADO

EM

ADMINISTRAÇÃO

PÚBLICA

GESTÃO

ESTRATÉGICA

DE

RECURSOS

HUMANOS:

DESENVOLVIMENTO

E APLICABILIDADE

DOS

INDICADORES

DE

DESEMPENHO

DISSERTAÇÃO

DE

MESTRADO

APRESENTADA

POR

CARLOS

PINHEIRO

DOS

SANTOS

BASTOS

NETO

APROVADA

EM

ea,

/ 12,

/ 2000.

PELA

COMISSÃO

EXAMINADORA

FÁTIMA

BAYMA

OLIVEIRA

(DOUTORA

EM

EDUCAÇÃO)

DEBORAH

MORAES

ZOUHAIN

(DOUTORA

EM

ENGENHARIA

DE

PRODUÇÃO)

LUÍS

FLEURY

WANZ5ERLEY

SOARES

(3)

Agradecimentos

Aos

amigos,

professores

e

funcionários

da

EBAP

e,

em

especial

à minha

família,

que

estiveram

presentes,

no

apoio

e no

estímulo,

para

superar

esta

nova

etapa

da

minha

vida

(4)

ABSTRACT

The main purpose ofthis work is to show the valme of information and of performance indicators to

facilitate the introduction ofthe strategic dimension in the management human resources.

The usual assumption made inpractice is that the functional model needs to change from a reactive to a

more proactive perspective, allowing the interaction between the internai and the externai actors

involved in the process.

In order to achieve the change of that paradigm, it is necessary to come up with strategies based on a

deep diagnosis ofthe organizational desing, oriented toward a balanced and consistent switch on the

processes to reduce the uncertainty levei ofthe actions and decisions.

-The broadandthe complexity ofthefactors involved in this transition may lead to a set ofunperceived

consequences identifled through the organization ctimate research, due to insecurities and anxieties

resultantfrom the lack ofknowledge and predictability ofthe changes.

This work assumes there is a simpler way to approach the strategic management, considering that, for

most ofthe organizations, the human resources still work under the traditional model ofa personnel

department, with emphasis on thejulfillment ofthe legal aspects ofthe industrial relations.

According to this approach, following the existing techniques and practices, and airning to serve to

most ofthe organizations without severe negative impacts, it is proposed that the strategic dimension

may be pursued through the definition ofrelevant information and indicators which must be knowledge

by ali hierarchical leveis ofthe organization.

This information, cross classified by the fleld of its application, i. e., operational, financing,

organizational and benchmarking, will trcmslate the subjective language ofthe human resources to a

business

language,

in a quantitative

way.

Therefore,

it will

be

possible

to

assess

the

efficacy

of

the

human resources management, to identify a wide range ofpossibilitiesfor the organization, as a whole,

and to transform the knowledge and competencies ofthe employees as a valuable organizational asset.

The spread of information will reduce the effects of the centralism and the conservatism of the

traditional model, facilitating the integration, involvement and commitment ofthe employees with the

(5)

RESUMO

O

objetivo

principal

deste

trabalho

é apresentar

a importância

do

conhecimento

das

informações

e indicadores

de

desempenho

de

recursos

humanos

para

facilitar

a introdução

do

componente

estratégico

na

gestão

de

recursos

humanos.

As

práticas

tradicionalmente

partem

do

princípio

da

necessidade

de

transformar

o

modelo

funcional,

com

característica

reativa,

para

um

modelo

mais

proativo,

que

integre

com

todos

os

fenômenos

e necessidades

dos

ambientes

interno

e externo

da

organização.

Para

realizar

a mudança

de

modelo,

é necessário

analizar

a

modelagem

organizacional,

para

garantir

o equilíbrio,

coerência

e redução

das

incertezas

das

ações

e das

respostas

às

mudanças.

A

complexidade

dos

fatores

envolvidos

nesta

transição

provocam

uma

série

de

reflexos

não

perceptíveis,

identificados

em

pesquisa

de

clima

organizacional,

decorrente

de

fatores

de

insegurança

e

de

ansiedade,

provocadas

pelo

desconhecimento

e

imprevisibilidade

das

mudanças/Este

trabalho

considera

que

existe

um

meio

mais

simples

de

introdução

da

gestão

estratégica,

considerando

que

a maioria

das

empresas

possui

uma

administração

de

recursos

humanos

tradicional,

sustentada

pelo

departamento

de

pessoal,

cuja ênfase

está

no

respeito

às

regulamentações

e

legislações

trabalhistas.

Neste

enfoque,

respeitando

as técnicas

e

práticas

existentes

e,

com

a finalidade

de

atender

esta

maioria

sem

provocar

grandes

impactos,

propomos

que

a dimensão

estratégica

seja

implementada

por

meio

da

elaboração

e divulgação

de

informações

e indicadores

estratégicos

de

recursos

humanos.

Estas

informações

possibilitam

transformar

a

tradicional

linguagem

subjetiva

da

área

para

uma

nova

linguagem

de

negócios

e de

resultados,

expressa

por

valores

numéricos

que

quantificam

a eficácia

da

gestão e

de

sua

contribuição

(6)

SUMARIO

RESUMO

I- INTRODUÇÃO

H-

CONSIDERAÇÕES

GERAIS

m-

A DIMENSÃO

ESTRATÉGICA

DE

RECURSOS

HUMANOS

IV- RECURSOS HUMANOS NO SETOR PUBUCO

V- INDICADORES DE DESEMPENHO

5.1- CONCEITOS GERAIS

5.2-

AS

FUNÇÕES

DE RECURSOS

HUMANOS

5.2.1-

FUNÇÕES

CAPTAÇÃO

5.2.2-

A FUNÇÃO

MANUTENÇÃO

5.2.3-

FUNÇÃO

DESENVOLVIMENTO

5.2.4-

FUNÇÃO

CONTROLE

VI- APLICABILIDADE DOS INDICADORES

6.1- SISTEMA INFORMAaONAL DE RECURSOS HUMANOS

6.2-

AS

INFORMAÇÕES

EXTERNAS

VH-

CONCLUSÕES

(7)

I- INTRODUÇÃO

Para

incorporar

a gestão

estratégica

em

recursos

humanos

é imprescindível

que

os

processos,

programas,

planos

e ações

desenvolvidos

por

essa

área

estejam

alinhados

com

a

missão,

objetivos

e

estratégias

da

organização

para

o

atingimento

dos

resultados

planejados.

Numa

abordagem

simplista,

é possível

efetuar

o

alinhamento

sem

grandes

impactos,

bastando

vincular

todos

os

projetos

e atividades

de

recursos

humanos

com

as

estratégicas

do

negócio.

Porém,

na

prática,

o

que

se

observa

são

inúmeras

dificuldades

devido

a amplitude

e complexidade

dos

obstáculos

decorrente

das

incertezas

de

mudanças

que,

em

alguns

casos,

são

vistos

como

intransponíveis

ou

causadoras

de

grandes

turbulências

organizacionais.

Dentre

os

principais

fatores

considerados

como

obstáculos

para

a introdução

da

dimensão

estratégica

na

gestão

recursos

humanos,

destacam-se:

cultura

conservadora

e centralizadora

da

área;

arquitetura

organizacional

com

ênfase

nas

especialidades;

diversificação

de

conhecimentos;

perfil

profissional

extremamente

especialista;

tecnologias

e práticas

obsoletas;

distanciamento

dos

centros

de

decisão

da

empresa;

desconhecimento

dos

seus produtos e

serviços,

desconhecimento

dos

negócios;

distanciamento

dos

clientes;

baixo

uso

de

informatização; valorização

do

banco

de

dados

ao

invés

de

sistemas

gerenciais

de

informações;

canais

de

comunicação

obstruídos;

inexistência

de

marketing

de

(8)

Todas

estas

dificuldades,

plenamente

diagnosticadas

e reconhecidas,

não

se

justificam

pelas

facilidades

tecnológicas

disponíveis

no

mercado

e pelo

acesso

aos

novos

conhecimentos

e práticas,

divulgados

em

publicações

e eventos

nacionais

e internacionais

e, muitas

vezes

embasados

em

experiências

de sucesso

vinculadas

sob

forma

de

cases.

No

tocante

às

tecnologias,

a telemática

torna

o mundo

menor

e reduziu

as

fronteiras,

principalmente

pelo

acesso

global

à internei

e do

uso

da

intranet,

possibilitando

meios

rápidos

de

aprendizagem

e atualização

profissional,

fecilitando

a concepção

e adaptação

dos

conceitos, práticas

e experiências.

Neste

sentido,

a tecnologia

é

vista

como

um

meio

gerador

de

competências

e

instrumento

facilitador

de

mudanças,

não

devendo

ser

considerada

como

um

obstáculo

para

o fazer

o novo

acontecer.

Quanto

aos

conhecimentos,

além

da quantidade

de publicações

existentes

sobre

o

tema

de

recursos

humanos,

o crescente

mercado

de

eventos

intensifica

a

divulgação

das

experiências

consagradas,

nacionais

e internacionais,

propiciando

novas

formas

de

pensamentos,

reflexões

e críticas,

reduzindo

os

desafios

da

implementação

de

mudanças

nas

organizações,

principalmente

na

área

de

recursos

humanos.

Toda

esta

facilidade

de

acesso

as informações,

acarreta

a necessidade

de

um

permanente

desenvolvimento

de

competências,

formada

pelos

conhecimentos,

habilidades

e atitudes,

inclusive

para

desenvolver

a capacidade

crítica

de

reconhecer

certos

modismos

que,

sob

títulos

de

forte

apelo

promocional,

podem

conduzir

ou

ampliar

as turbulências

internas,

principalmente

quando

(9)

modismos

são

vistos

como

uma

tênne

camuflagem

da tradicional

administração

clássica.

As

organizações

brasileiras,

especialmente

as de médio

e grande,

já vivenciaram

experiências

positivas

e negativas

na

implementação

dessas

novas

práticas,

tais

como

da

horizontalização

da

estrutura,

via

dowsizing;

da

descentralização

das

decisões,

via

empowerment,

da

revisão

de

processos,

via

reengenharia,

da

qualidade

total

e de serviços,

via

ISO

9000,

do aumento

do capital

intelectual

e do

constante

aprendizado,

via

learn-organization

etc.

A

área

de

recursos

humanos

também

acompanha,

de

forma

mais

lenta

e

precavidas,

as

experiências

sobre

as

modernas

práticas

de

gestão

humana,

principalmente

nos

processos

de atrair,

reter

e desenvolver

talentos

por

meio

das

políticas

de

reconhecimento

e retribuição,

aplicadas

por

meio

da

remuneração

variável,

de

planos

de

benefícios

flexíveis,

das

novas

formas

de

trabalho,

do

gerenciamento

de desempenho,

do estímulo

auto-desenvolvimento

etc.

Os

recentes

sistemas

informacionais

corporativos

denominados

como

Enterprise

Ressource

Planning-ERP,

que

consolidam

as diversas

informações

das

funções

corporativas,

representam

um

novo

desafio

para

a gestão

de

recursos

humanos,

devido

a necessidade

de conhecer

o valor

dos

processos,

atividades

e tarefas.

A

coerência

e redundância

dos

dados

e

informações

obtidas

com

a

mensuração

dos

processos,

permite

desenvolver

indicadores

de

desempenho

que

integram

recursos

humanos

nos

sistemas

das

demais

funções

empresariais,

(10)

Para

desenvolver

os

mecanismos

necessários

para

a implementação

e um

sistema

de

informação

de

recursos

humanos,

via

concepção

e

tratamento

das

informações,

é

imprescindível

recorrer

aos

conhecimentos

de

mensuração,

característicos

das

ciências

exatas.

As

experiências

da

integração

total

das

informações

com

a utilização

do

ERP

ainda

são

limitadas,

visto

ainda

não

ser

cultura

consagrada

na

área

de

recursos

humanos

conhecer e

vincular

os

seus

resultados

sob

forma

de

valores

organizacionais.

A

divulgação

das

informações,

pelos

canais

formais e

informais

existentes

de

comunicação

empresarial,

propicia

a criação

de

uma

sinergia

promotora

da

integração

de

pessoas,

facilitando

a nova

postura

no

pensar

e agir,

que

incorpora

gradativamente

a visão

estratégica

na

gestão

de

recursos

humanos.

A

finalidade

principal

desse

trabalho

é contribuir

para

a incorporação

de

uma

cultura

estratégica,

baseada

na

formulação

de

indicadores

de

desempenho

que,

de

certa

forma,

contribuem

para

identificar

o valor

dos

produtos

e serviços

oriundos

da

gestão

de

recursos

humanos

nos

resultados

empresariais.

Estas

informações,

disponibilizadas

em

sistemas

informacionais

específicos

ou

corporativos,

permitirão

reduzir

o

impacto

do

maior

obstáculo

para

a

incorporação

da

dimensão

estratégica

em

recursos

humanos,

aproximando

a

área

do

centro

de

decisões,

propiciando

uma

ação

dirigida

para

transformar

as

pessoas

em

verdadeiros

agentes

de

mudanças

e, transformando

o

(11)

II-

CONSIDERAÇÕES

PRELIMINARES

A forma

de

se organizar

o trabalho

por

meio

de

estruturas

verticalizadas,

com

a

concentração

de

funções

ou

especialidades

em

unidades

administrativas

diferenciadas,

é vista

como

herança

dos

tradicionais

modelos

adotados

pelas

forças

armadas,

igreja

e, posteriormente,

pelas

indústrias

automobilísticas.

Como

reflexo,

é utilizada

pela

maioria

das

organizações

na

estruturação

das

suas

áreas

de

recursos

humanos.

Nesta

arquitetura,

o

foco

dos

processos

está

na

eficientização

da

funcionalidade

e seus

reflexos

são

observados

os

rituais

burocráticos

e nas

políticas

desta

área,

conseqüência

da

centralização

e do

conservadorismo,

causando

ações

reativas

e, muitas

vezes, desproativas

de

ações

estratégicas

pela

ênfase

no

nível

tático-operacional,

afastando

suas

ações

da

missão

e dos

objetivos

da

organização.

Um

dos

reflexos

reconhecidos

da excessiva

departamentalização

é a segmentação

dos

conhecimentos,

restritos

ao

local

da

execução

da

tarefa,

transformando-se

num

obstáculo

para

as

mudanças

necessárias

para

superar

os

desafios

do

novo

mundo

de

negócios

que,

cada vez

mais,

requer

a adoção

de

novos

paradigmas,

estruturas

ágeis

e

flexíveis

e

perfis

de

competências

orientados

para

a

multifuncionalidade

e a interdisciplinaridade.

Para

introduzir

o modelo

orgânico-sistêmico,

mais

adequado

para a

incorporação

da

dimensão

estratégica,

torna-se

fundamental

considerar

nesta

mudança

alguns

componentes

organizacionais,

principalmente aqueles

relativos

à

missão,

objetivos,

estrutura,

hierarquias,

cultura,

processos

críticos

e políticas

de

pessoal,

principalmente,

dos

instrumentos

orientados

para

o reconhecimento

e a

(12)

A identificação

destes

componentes

facilita

a coerência

e equilíbrio

das

ações

de

mudanças,

bem

como

a gradativa

redução

de

incertezas

indispensáveis

ao

alinhamento,

de

recursos

humanos,

facilitando

o sucesso

dos

planos

e ações,

orientados

para

a razão

da

existência

da

organização.

Este

ajustamento,

além

de

facilitar

o processo

de

mudança,

amplia

as oportunidades

de

negócios

e facilita

a

adoção

da

postura

proativa,

fundamental

para

antecipar

ou

mudar

realidades,

além

de

estimular

estratégias

direcionadas

para

a competitividade

de

mercado

e

da

criação

de

riquezas.

Pesquisas

recentes

promovidas

pelo

SENAI-SP

e ABRH

registram

que

a maioria

das

organizações

brasileiras

ainda

estão

estruturadas

no

modelo

funcional-burocrático.

Nesta

modelagem

cuja

característica

é de um

isolamento

aparente

em

relação

ao

ambiente

externo

da

organização,

é importante

identificar

como

as

pessoas são

vistas

e administradas,

ou

seja,

se

a folha

de

pagamento,

com

salários,

benefícios

e encargos é

considerada

na coluna

de

despesas

ou

se deve

ser

contabilizada

como

investimento

de

capital.

Considerando

os componentes

organizacionais

mencionados

anteriormente

e a

situação

da

maioria

das

empresas

brasileiras,

vista

sob

a ótica

das

pesquisas,

torna-se

fundamental

analisar

os

quais

são

os

obstáculos e

desafios

e, quais

são

as

oportunidades

para

facilitar

a introdução

da

gestão

estratégica

na

área

de

recursos

humanos.

Neste

sentido,

algumas

indagações

devem

ser

elaboradas

para

servir

de

reflexão

e

ser

orientadas

e facilitadora

para

a transformação

do

modelo

de

gestão.

A

primeira

questão

refere-se

ao

valor

do

ser

humano

nas

organizações,

ou

da

sua

(13)

consideradas

como

recursos

limitados

e, consequentemente,

depreciáveis,

ou

se

como

estratégicos

para

as

organizações.

Com

a identificação

de

como

as

pessoas

são

consideradas,

a questão

seguinte

refere-se

sobre

os

mecanismos

e

facilidades

de

se

executar

movimentos

de

mudanças

ou

de

melhorias

organizacionais,

ou

seja,

identificar

quais

são

os

elementos

inibidores

ou

facilitadores

para

incorporar

a componente

estratégica

em

recursos

humanos.

Como

a missão,

os

objetivos

e as

crenças

e valores

são

consideradas

como

orientações

básicas

para

a formulação

de

políticas,

planos,

ações

e decisões,

é

essencial

que

estes

fatores

estejam

coerentes

com

os

princípios

considerados

no

planejamento

empresarial.

Assim

a terceira

questão

refere-se

a contribuição

da

função

recursos

humanos

em

agregar

valor

ao

negócio,

ou

seja,

quais

são

os

processos

de

recursos

humanos

que

contribuem

para

a melhoria dos

resultados

organizacionais.

Para

agregar

valor

é imprescindível

conhecer

o valor

dos

produtos

e, para

tanto,

ou

seja,

efetuar

a mensuração

de

todas

atividades

que

contribuem

para

tornar

positivo

o balanço

de

resultados

formado

pela

diferença

entre

os

investimentos

e os

custos.

Um

aspecto

interessante

a considerar

nestas

reflexões

é relativo

a evolução

da

administração

de

recursos

humanos

no

Brasil

possibilita

verificar

como

ocorreram

as principais

mudanças

no

transcorrer

do

tempo

e como

se consagrou

a

cultura

característica

da

área

em

privilegiar

a eficiência

em

vez

de

buscar

a

eficácia

e efetividade,

isto

é na

tradição

da

execução

das

tarefas

na

ênfase

do

(14)

Este

questionamento

permite

identificar

o

estágio

do

modelo

de

gestão

vigente

numa

organização.

Por

exemplo,

a decisão

de

reduzir,

eliminar

ou

transferir

atividades

que

não

agregam

valor,

ou

seja,

aquelas

que

não

estão

orientadas

para

o core

business,

mostra

uma

preocupação

orientada

para

a redução

de

custos

ou

para

a maximização

de

resultados,

representando

um

estágio

mais

avançado

para

o modelo

de

gestão

de

recursos

humanos.

Para

conhecer

o valor

das

atividades

e respectivos

processos

das

principais

funções,

tais

como

de

atração,

retenção

e

desenvolvimento

e

controle

e,

considerando

os

princípios

de

que

as

organizações

são

ambientes

de

informação

e

de

decisão

e que

elas

são

reconhecidas

pela sociedade

através

de

seus

números,

temos

uma

quarta

questão

para

considerar,

ou

seja,

se

todos

os

objetivos

e

processos

de

recursos

humanos

podem

ser

realmente

mensurados.

Uma

das

dificuldades

observadas

para

quantificar

os

valores

dos

processos,

por

meio

das

suas

grandezas

e variáveis,

sejam

elas

dependentes

ou

independentes,

é

associada

ao

desconhecimento

de

como

se

efetuar

esta

mensuração.

A

despreocupação

dos

gerentes

e profissionais

de

recursos

humanos

em

desenvolver

metodologias

uniformes

e coerentes

para

saber

o real

valor

de

seu

trabalho

e,

indiretamente,

dos

produtos

e serviços

oferecidos

aos

seus

clientes

internos,

pode

resultar

em

riscos

financeiros,

humanos,

tecnológicos,

com

reflexos

no

clima

do

ambiente

interno,

comprometendo

inclusive

o

sucesso

dos

resultados

empresariais.

A

relevância

em

quantificar

o valor

do

trabalho

facilita

orientar

as

ações

para

o

essencial

e,

consequentemente,

para

a

busca

da

eficácia

organizacional.

A

dificuldade

de

mensurar

uma

tarefe

dificulta

a promoção

de

(15)

Se

a gestão

está

direcionado

para a

constante

melhoria

dos

resultados,

inclusive

para

o atendimento

da

satisfação

dos

clientes,

as práticas

devem

estar

embasadas

em

critérios

de

eficiência

e eficácia

para

estimular

a criatividade

e inovação,

num

clima

favorável

a busca

permanente

da

qualidade

e produtividade.

A ênfase

na

eficácia,

além

de

agregar

valor

aos

negócios,

cria

riquezas

para

o

ecosistema

em

que

a

organização

está

inserido.

Neste

aspecto,

algumas,

organizações

não

visam

apenas

riquezas

lucrativas,

seus

serviços

também

estão

orientados

para

atender

necessidades

sociais.

Para

estas

organizações,

na

eficácia

e efetividade

tradicional,

são

acrescidas

novos

valores,

nem

sempre

tangíveis,

decorrentes

da

sua

contribuição

com

aspectos

sociais,

ambientais

de

comunidades

carentes,

reduzindo sua

capacidade

de

lucratividade

e de

retorno

de

investimento.

A tecnologia

é outro

agente

facilitador

da

introdução

da

dimensão

estratégica.

A

telemática

tornou-se

uma

nova

e fundamental

ferramenta

de

gestão.

Os

softwares

permitem,

pela primeira

vez

e de

forma

integral,

integrar

as diversas

informações

de

recursos

humanos

com

às

corporativas.

O desafio

que

ainda

persiste

está

na

essencialidade

de

sua

abordagem,

ou

seja,

no

conteúdo,

forma

e na

abrangência

das

informações.

Considerando

que

o crescimento

acelerado

da

comercialização

desses

programas

computacionais

è expressivo,

torna-se

imprescindível

identificar

quais

são

as

informações

que

devem

ser

consideradas

como

críticas,

ou

estratégicas,

para

serem

incorporadas

no

sistema

de

informação

gerencial

corporativo.

A seleção

criteriosa

destas

informações,

estruturadas

e classificadas

segundo

suas

(16)

humanos

e melhora

o processo

decisório

organizacional.

Baseado

no

exposto,

a

quinta

e última

questão

proposta

é relativa

a seleção

das

informações

que

devem

ser

consideradas

como

estratégicos

para

a avaliação

da

gestão

de

recursos

humanos.

Outros

questionamentos

ainda

são

pertinentes

nesta

abordagem,

mas

caso

seja

possível

responder

satisfatoriamente

apenas

a

estas

questões,

serão

disponibilizadas

uma

série

de

reflexões

sobre

os

desafios

e oportunidades

para

a

introdução

da

dimensão

estratégica

em

recursos

humanos,

bem

como

a definição

de

instrumentos

facilitadores

para

o alinhamento

natural

com

a missão

da

organização

e, consequentemente,

com

a nova

possibilidade

de

agregar

valor

e

(17)

III-

A DIMENSÃO

ESTRATÉGICA

EM

RECURSOS

HUMANOS

A dinâmica

das

transformações

impostas

às

organizações

obriga

a repensar

a

função

recursos

humanos.

Os

modelos

tradicionais

de

gestão,

orientados

para

a

funcionalidade,

estão

frente

a frente

com

os grandes

desafios

do

novo

mundo

de

negócios,

alavancados

pela

velocidade

das

informações,

das

inovações

tecnológicas,

da

competitividade

de

mercado

e da

amplitude

e complexidade

das

mudanças.

A adoção

do

modelo

sistêmico-orgânico

proporciona,

em

relação

aos

tradicionais

modelos

funcionais,

uma

maior

flexibilidade

e

agilidade

de

ajustamento

às necessidades

de mudanças,

visto

que

seus

componentes

estão

em

permanente

sintonia

com

as pressões

e demandas

formadas

nos

seus

ambientes

interno

e externo.

Para

transpor

a barreira

entre

a funcionalidade

e o sistêmico,

o modelo

de gestão

deve

ser

aberto

e contemplar

mecanismos

para

identificar

a origem

e a amplitude

das

demandas

e, por

meio

de

sua

instrumentalização,

realizar

as mudanças

para

garantir

os

resultados

previstos

pela

organização

e da

sua

contribuição

com

a

sociedade.

Neste

modelo,

todos

os

processos

devem

ser

desenvolvidos

sob

o foco

da

eficácia

e efetividade,

visando

agregar

valor

aos

ambientes

de

negócios.

Esta

dimensão

implica

um

novo

papel

para

a área

de

recursos

humanos,

de agente

de

mudanças

e de resultados,

desvencilhando-se

da antiga

imagem

de ser

vista

como

uma

área

essencialmente

prestadora

de

serviço

aos

gestores

ou

como

um

centro

(18)

A principal

característica

do modelo

sistêmico

é a identificação

prévia

de futuras

realidades

ou de decodificação

de fenômenos

nos

ambientes

interno

e externo.

A

componente

estratégica

de

avaliação

de

resultados

possibilita

indicar

o nível

de

atingimento

das

metas

planejadas

e a parcela

de contribuição

da área

de recursos

humanos.

Entretanto,

independente

do

modelo

de

gestão

vigente

e resgatando a

primeira

questão

formulada,

relativo

a importância

das

pessoas

para

as

organizações,

podemos

considerá-las

como

irrelevantes

aos

negócios

ou

como

essenciais

e

estratégicas

por

serem

diferenciais

competitivos,

transformadas

em

forças

potenciais

para

enfrentar

os desafios

e a turbulência

do

mercado.

Em

relação

ao

principal

ativo,

eles

podem

ser

considerados

como

os acionistas

fornecedores,

distribuidores,

trabalhadores

ou clientes

em

termos de

agregar

valor

a dúvida,

pode

ficar

entre

os clientes

ou trabalhadores.

Sem

a participação

dos

trabalhadores,

não

há como

agregar

valor

da empresa

para

o cliente

e vice-versa.

O

engenho

humano,

traduzido

pelo

capital

intelectual

acumulado

pelos

conhecimentos

das

pessoas

torna-se

um

novo

ativo

econômico

tangível

a ser

valorizado

e incorporado

ao patrimônio

pois,

além

de criar

riquezas

provenientes

do

capital,

as suas

competências

estimulam

outros

fenômenos

motivacionais

essenciais

para

gerar

a

criatividade

e

a postura

inovadora,

elementos

fundamentais

e imprescindíveis

para

transformar

os desafios

em

oportunidades.

Entretanto,

para

introduzir

a dimensão

estratégica

em

recursos

humanos,

é

imprescindível

entender

o significado

dessa

mudança

para

a gestão.

Conforme

(19)

consecução

de

objetivos

específicos ou,

como

a arte

de

explorar

condições

favoráveis

com

a finalidade

de alcançar

objetivos

específicos.

Nas

instituições

militares,

as estratégias

sempre

foram

utilizadas

com

a finalidade

de vencer

as batalhas.

Todos

os planos,

desde

o dimensionamento

das

tropas,

armamentos,

logística

de

suprimentos,

meios

de

transportes

são

normalmente

planejados.

O sucesso

deste

aparato

só acontece

por

meio

de

pessoas

e por

delegação

de

responsabilidades,

sustentadas

por

informações

do

ambiente

de

guerra

e do

inimigo.

No

mundo

organizacional,

num

ambiente

na qual

as fronteiras

não

são

muito

bem

identificáveis,

as estratégias

também

estão

suportadas

por

modelos

estruturais,

no

qual

as hierarquias,

a distribuição

do

trabalho,

a supervisão

e controle

dos

processos

são

sustentados

por

informações

para

a melhor

distribuição

da força

de

trabalho,

ajustado

com

arquitetura

organizacional,

com

os processos

críticos

e

com

as tecnologias,

levando

em

consideração

orçamentos,

investimentos,

custos,

preços e prazos.

Segundo

Mooney2

(1947),

a organização

é vista

como

uma

associação

humana

para

a realização

de um

fim

comum.

White3

(1947)

aborda

a questão

da estrutura

como

um

arranjo

das

relações

de trabalho

dos

indivíduos.

Nestas

duas

abordagens

se

preconizam

o fenômeno

psicológico

decorrente

da

participação

dos

indivíduos

no

desenvolvimento

de um

trabalho.

Quanto

ao fenômeno

psicológico,

sua

análise

deve

considerar

convivência

de

máquinas

e indivíduos

no

ambiente

de trabalho.

Enquanto

as máquinas

possuem

(20)

depreciadas,

as

pessoas

possuem

características

bastante

complexas,

que

as

diferenciam-se

entre

si, principalmente

devido

aos

seus

objetivos

e necessidades,

nem

sempre

comuns

aos

demais.

As

especificações

das

máquinas

visam

um

determinado

desempenho

plenamente

mensurável,

enquanto

que

as características

das

pessoas

fogem

de qualquer

tipo

de padronização.

Nesta

ambiência,

o desafio

é conciliar

os

objetivos

organizacionais

com

os

interesses

dos

indivíduos,

buscando-se

a maximização

dos

desempenhos

individuais

e grupais.

Como

forma

de superar

este

primeiro

grande

obstáculo,

os mecanismos

e técnicas

para

incentivar,

motivar,

envolver

e comprometer

as pessoas

com

os

objetivos

organizacionais

devem

ser

praticados

por

todos

os líderes

e gerentes,

a fim

de

garantir

os

melhores

resultados

empresariais,

via seus

recursos

humanos,

pela

convergência

de

interesses

comuns.

A busca

da memória

constante

dos

resultados

representa

um

acordo

tácito

entre

as

pessoas

para

superar

estes

desafios

e garantir

a realização

funcional

e o sucesso

dos

negócios,

confirmando

sua

importância

para

a organização.

Independente

da

sofisticação

tecnológica

e

do

nível

de

informatização

empregados,

as tarefas

são

sempre

executadas,

ou

supervisionadas,

por

pessoas

com

diferentes

níveis

de

conhecimentos,

habilidades

e interesses.

Incentivar

a

participação

das

pessoas

e reconhecer

o seu

valor,

são

insumos

estratégicos

para

promover

uma

cultura

de

aprimoramento

das

competências

e resultados.

Como

a organização

é um

sistema

social

aberto,

o

relacionamento

entre

indivíduos,

conforme

abordado

por

Wahrlich4

(1986),

é feito

por

meio

do

trabalho

conjunto,

dentro

da

estrutura

formal,

representado

sob

forma

de

20

(21)

organograma,

com

as definições

das

hierarquia

e responsabilidades

para

executar

e controlar

determinados

tipos

de

trabalhos.

A estrutura

vertical,

imposta

pelo

modelo

mecanicista,

estabelece

claramente

a

divisão

das

especializações,

responsabilidades

e níveis

de autoridade.

Nesta

forma

de

arquitetura,

a ausência

de

transparência

das

ações

e decisões,

bem

como

a

retenção

ou

obstrução

do

fluxo

das

informações,

pode

prejudicar

o princípio

da

eficácia

devido

o cerceamento

dos

conhecimentos

essenciais

na

execução

integral

do

processo,

além

de

dificultar

a integração

social

dos

diversos

indivíduos

envolvidos

na

produção.

A

redução

dos

níveis

hierárquicos,

associada

a um

adequado

sistema

informacional,

pode

ser

um

facilitador

para a

transposição

destes

obstáculos

e permitir

o avanço

na direção

do

modelo

sistêmico.

Como

a gestão

de pessoas

é uma

função

organizacional

da maior

relevância,

pois

tem

a missão

implícita

de tornar

os indivíduos

felizes

e realizados,

e explícita

de

reconhecer

e retribuir

os esforços

individuais,

Vergara5

(1999)

considera

que

as

empresas

podem

ser

tudo,

mas

nada

serão

se não

houver

pessoas

a definir-lhes

a

visão

e o propósito,

a escolher

estruturas

e estratégias,

a realizar

esforços

e

administrar

recursos,

a estabelecer

metas

e tantas

outras

decisões

e ações.

Somente

pessoas

motivadas

e comprometidas

possuem

estas

habilidades.

Logo,

as

estruturas,

a gestão

e as

políticas

devem

estar

orientadas

para

este

foco,

essencial

para

conciliar

os interesses

entre

capital

e trabalho.

Com

base

nesta

abordagem

verificamos

que

o capital

humano

pode

representar

um

valor

tangível,

pois

não

é perecível

nem

depreciável.

É um

valor

derivada

das

(22)

empresas

acomodadas

e pessoal

desmotivado.

Quando

motivados,

com

interesses

dirigidos

para

a missão,

o capital

humano,

um

ativo

intangível,

supera

os

ativos

dos

fixos

tangíveis.

Outros

intangíveis,

como

clientela,

fornecedores,

logística,

marca,

mercado,

responsabilidade

social

etc

também

contribuem

no

valor

da

organização

para

a sociedade.

Outro

componente

que

é fundamental

nos

processos

de

mudança

e que

permeia

subjetivamente

a vida

das

pessoas

e a

cultura

organizacional.

Na

cultura

estão

segmentadas

as

histórias,

mitos,

rituais,

crenças,

burocracias

e rotinas

a serem

observados

pela

força

de

trabalho.

Com

base

na

cultura,

crença

e valores

são

estabelecidas

as

políticas

globais

que

sustentam

a missão

e os

objetivos

institucionais,

bem

como

regulamenta

a vida

das

pessoas

no

seu

ambiente

de

trabalho.

Na

cultura

estão

obstáculos

que

dificultam

os

processos

de

mudança

ou

de

modernização

organizacional.

Eles

são

complexos

e

difíceis

de serem

diagnosticados,

pois

podem

fazer

parte

de um

cultura

invisível.

Para

analisar

este

fenômeno,

uma

técnica

utilizada

é rever

a evolução

das

práticas

de

administração

de pessoas,

identificando

quais

foram

as pressões

impostas

e as respectivas

ações

de

adoção

ou

remoção.

Outra

forma

é

realizar

pesquisas

para

identificar

valores

escondidos,

principalmente

entre

os discursos

dos

principais

dirigentes,

capazes

de mascarar

a

ideologia

organizacional.

Com

relação

a evolução

da função

recursos

humanos

nas

organizações

brasileiras,

(23)

esses

períodos

como

pré-cartorial,

cartorial,

relações

industriais,

administração

de

recursos

humanos

e, finalmente,

de

gestão

estratégica,

como

sendo

as

fases

marcantes

desta

evolução.

Em

termos

de

Brasil,

em

cada

período

mencionado,

a administração

de

recursos

foi

emitentemente

influenciada

por

fatores

externos,

tais

como

a legislação

governamental,

movimentos

sindicais,

práticas

norte-americanas

e,

principalmente,

das

influências

tecnológicas

decorrentes

das

grandes

guerras

mundiais.

Na

fase

pré-cartorial

a influência

predominante

era

devida

aos

interesses

do

proprietário;

na

cartorial,

influenciada

pela

legislação

trabalhista;

na

administração

de

recursos

humanos,

em

função

aos

movimentos

reivindicatórios

das

práticas

derivados

da

escola

humanística;

na

gestão

estratégica,

decorrente

da

velocidade

das

mudanças,

e das

novas

tecnologias,

provocando

a ruptura

final

dos

alicerces

do

modelo

funcional.

Nesta

evolução,

principalmente

na

terceira

e a quarta

etapas,

todos

os

planos

e

ações

tinham

uma

vertente

reativa,

ou

defensiva,

com

o intuito

de

atender

às

demandas

internas

ou

necessidades

dos

gestores.

Como

efeito

da

globalização,

as

organizações

brasileiras

começaram

a

se

modernizar

e

transformar

seus

planejamentos,

que

contemplavam

ambientes

com

poucas

mudanças,

para

planos

de

alcance

de

curto

prazo,

visto

ser

uma

situação

emergencial

para

acompanhar

as novas

demandas

externas.

Esta

postura

voltada

para

antecipar

realidades,

pode

ser

entendida

como

o início

do

novo

pensamento

estratégico

nos

negócios

e,

naturalmente,

na

administração

de

recursos

humanos.

As

grandes

empresas

nacionais

e estrangeiras

adaptaram-se

a esta

nova

situação

e,

simultaneamente,

também

iniciaram

seus

programas

de

qualidade

e produtividade,

para

se tornarem

(24)

principalmente

devido

a conveniência

de

uma

revisão

comportamental.

Segundo Motta

(1996),

a gestão

estratégica

é um

processo

contínuo

e sistêmico

de

direcionar

a organização

para

atingir

a sua

missão.

A missão,

anteriormente

considerada

imutável,

passou

a sofrer

alterações

de

tempo

em

tempo

em

função

das

demandas

do

ambiente

externo.

Algumas

unidades

administrativas

ajustaram-se

imediatamente

para

enfrentar

desafio

das

mudanças,

adotando

a postura

estratégica

nas

áreas

sensíveis

de

resultados,

como

produção,

marketing,

vendas

e finanças.

As

pessoas

envolvidas

nestas

atividades

mudaram

sua

forma

de

pensar

e agir

para

garantir

o sucesso

e a sobrevivência

dos

negócios.

A área

de

recursos

humanos

não

se sensibilizou

para

esses

fenômenos,

deixando

de

exercer

seu

verdadeiro

papel

de

formadora

dos

agentes

de

mudança

para

um

mercado

cada

vez

mais

competitivo.

Na

tentativa

de justificar

esta

ausência,

a pesquisa

realizada

SENAC-SP8(1995),

envolvendo

organizações

industriais,

comerciais

e do

setor

de

serviços,

na

grande

São

Paulo,

constatou-se

que

ainda

é pequeno

o grupo de

empresas

brasileiras

cujas

áreas

de

recursos

humanos

adotaram

práticas

pioneiras

e inovadoras,

ou

seja,

com

enfoque

estratégico.

A pesquisa

registra

que

a maioria

das

empresas

ainda

enfrenta

problemas

básicos

de

estruturação

e administração

de

rotinas.

Outro

aspecto

observado

na

pesquisa

foi

que o

convencionalismo

da área

de recursos

humanos

é a característica

mais

predominante.

A

estrutura

encontrada

na

maioria

das

empresas

ainda

é de

departamento

de

pessoal,

com

atividades

restritas

à manutenção

de

rotinas

relacionadas

ao

atendimento

da

legislação

trabalhista.

Estas

constatações

(25)

nos

movimentos

de

mudanças.

Os

autores

desta

pesquisa

também

observam

que

as

empresas

que

adotaram

programas

de

qualidade

tiveram

uma

maior

oportunidade

de

estar

se

aproximando

dos

novos

conceitos

de

gestão

de

recursos

humanos.

Este

fato

é

explicado,

conforme

mencionado,

pela

necessidade

das

mudanças

comportamentais

introdutoras

de

novos

hábitos

e atitudes

nas

pessoas

para

atender

os requisitos

de

qualidade.

Outros

resultados

da pesquisa

comprova

a passividade

da área,

relatando

que

as

políticas

e práticas

são

arcaicas

e que

os

profissionais

de

recursos

humanos

conhecem

as novas

tecnologias

praticadas

nos

países

desenvolvidos,

mas

não

as

praticam

devido

ao

excesso

de

conservadorismo

predominante,

dificultado

essencialmente

pelo

distanciamento

da sua

gestão

das

decisões

empresariais.

Com

base

nestes

fatos

e resgatando

as questões

abordadas

nas

considerações

preliminares,

é fundamental

identificar

quais

são

os

elementos

que

também

devem

ser considerados

para

tornar

estratégica

a gestão

de recursos

humanos.

Segundo

Gutierrez^Wl),

os órgãos

de recursos

humanos

e seus

respectivos

profissionais

desempenham

uma

multiplicidade

de papéis,

que

são

nonnalmente

descritos

ou

constatados

por

autores

brasileiros

e estrangeiros

sem,

contudo,

focalizá-los

sob

uma

forma

dinâmica.

Estes

papéis

aumentam

em

complexidade

e diversidade

frente

às especializações

existentes

dentro

da

própria

área

de

recursos

humanos.

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