1200102315ponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
11111 li 111111111 111111111111111111111111zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
(~
vutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAUMA ANÁLISE DOS SERViÇOS AUTORIZADOS
DE
PRODUTOS ELETRÔNICOS DE CONSUMO NO BRASIL
Banca examinadora
FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO
DE EMPRESAS DE SÃO PAULO
GILMAR ANTONIO DOS SANTOS
vutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAUMA ANÁLISE DOS SERViÇOS AUTORIZADOS
DE PRODUTOS
ELETRÔNICOS DE CONSUMO NO BRASIL
II
1200102315Dissertação apresentada ao Curso de Master in Business Administration (MBA) da FGV/EAESP
Área de Concentração: Mercadologia como requisito para obtenção de título de MBA
Orientador: Prof. Moisés Sznifer
SÃO PAULO
--'lit _zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
SANTOS, Gilmar Antonio dos.
ponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAUma análise dos serviços autorizados de produtos eletrônicossrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAae
consumo no Brasil.São Paulo: EAESP/FGV, 2000, 133p.
(Dissertação
de
MBA
apresentada
ao
curso de
Master
in
Business
Administration da EAESP/FGV, Área de Concentração: Mercadologia)
Resumo: Aborda a atual situação dos Serviços Autorizados de reparo de
produtos eletrônicos de consumo no Brasil. Apresenta uma análise da
indústria eletrônica de consumo no país, com enfoque nos serviços
Pós-Venda. Analisa os Serviços. Autorizados em seus variados aspectos, como
relacionamento com o cliente e com o fabricante, atividades técnicas e
logísticas, atendimentos em garantia e fora de garantia e estrutura de custos e
receitas.
Estuda a
situação
do
ambiente
de
negócios dos
Serviços
Autorizados,
apontando
as tendências atuais
e
sugerindo alternativas
estratégicas para o futuro.
SUMÁRIO
srqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAAGRADECnwENTOS 3
1. INTRODUÇÃO 4
2. CONSIDERAÇÕES TEÓRICAS 9
2.1. Considerações Gerais sobre Serviços e Qualidade de Serviços 9
2.1.1. Composto de Marketing para Serviços 9zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
2.1. 2. Qualidade dos Serviços 11
2.1.3. Eficiência em Serviços 16
2.2. Serviço Pós-Venda em Indústrias Manufatureiras 18
2.2.1.
O
Papel dos Serviços dentro do Desenho do Produto 192.2.2.
O
Valor do Serviço como um componente do Valor do Produto 212.2.3. Serviços e a Competitividade da Empresa de Manufatura 23
2.2.4. Serviços e a Estratégia da Indústria de Manufatura 24
2.2.5. Relacionamento entre a Area de Serviços e as demais Áreasda Empresa_ 26
2.2.6. Alternativas Organizacionais para a Áreade Serviços 27
2.2.7. Medição do Desempenho dos Serviços 32
2.2.8. Garantias 34
2.2.9. Lucratividade das Atividades de Pós-Venda 36
2.2.10. Importância do Pós-Venda para os Fabricantes, Revendedores e Serviços
Autorizados 39
2.3. Estratégias para Empresas situadas em Segmentos em Declínio na Indústria 39
2.3.1. Indústrias em Declínio
---
392.3.2. Alternativas Estratégicas no Declínio 41
3. ANÁLISE DA INDÚSTRIA ELETRÔNICA DE CONSUMO NO BRASIL, COM
UM ENFOQUE NO PÓS-VENDA 44
3.1. Mercado de Produtos Eletrônicos de Consumo no Brasil 44
3.2. Evolução dos Preços dos Produtos Eletrônicos de Consumo 53
3.3. Evolução da Confiabilidade e Índice de Defeitos dos Produtos Eletrônicos de
Consumo 56
3.4. Influências do Código de Defesa do Consumidor: ~zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA59
3.5. Novas Tecnologias 61
4. ANÁLISE DOS SERVIÇOS AUTORIZADOS DE ELETRÔNICA DE
4.1. O Setor de Serviços na Economia Brasileira 64
4.2. Os Serviços de Reparo de Produtos Eletrônicos no Brasil 65
4.3. Histórico dos ServiçosAutorizados de Eletrônica no Brasil 70
4.4. Atividades Técnicas dos ServiçosAutorizados 72
4.5. Relacionamento com o Cliente ~zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA74
4.6. Interação entre os Fabricantes e os Serviços Autorizados 78
4.6.1. Fluxo de Informações 79
4.6.2. Documentação e Treinamento 81
4.6.3. OInspetor Técnico 82
4.7. Logística de Assistência Técnica 84
4.8. Aspectos Diversos das Atividades dos Serviços Autorizados 87
4.9. Associações de Classe 90
4.10. GarantiazyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
«
914.10.1. Taxas de Garantia 92
4.10.2. Prazos de Garantia 96
4.10.3. Volume de Atendimento em Garantia 97
4.11. Atendimentos Fora de Garantia
$"
984.11.1. Mão-de-obra de Reparos Fora de Garantia 98
4.11.2. Peças utilizadas para reparosfora de garantia 101
4.11.3. Conclusões sobre Atendimentos Fora de Garantia 103
4.12. Estrutura de Receitas e Custos dos Serviços Autorizados 104
5. SITUAÇÃO ATUAL E PERSPECTIVAS FUTURAS DOS SERVIÇOS
AUTORIZADOS 109
5.1. Situação do ambiente de negócios dos ServiçosAutorizados 109
5.2. Análise SWOT (Oportunidadese Ameaças, Forças e Fraquezas) 116
5.3. Declínio das atividadestradicionaisdos ServiçosAutorizados de produtos
eletrônicos de consumo no Brasil 118
5.4. Possibilidadesestratégicaspara os Serviços Autorizados dentro dos negócios
convencionais 119
5.5. Recomendaçõespara novas investigaçõese desenvolvimentos 122
6. CONCLUSÕES 124
AGRADECIMENTOS
zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAEm primeiro lugar, gostaria de agradecerzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAà Philips por ter me proporcionado a oportunidade de fazer o curso de Master in Business Administration na EAESP-FGV.
Foi graças a este apoio, manifestado tanto de modo financeiro (através da bolsa integral para o curso) como pela liberação do tempo necessário para freqüentar as aulas em período diurno e o apoio fornecido para a realização de vários trabalhos acadêmicos, incluindo esta dissertação, que pude chegar ao final do curso. Espero sinceramente poder utilizar, cada vez mais, os conhecimentos aqui adquiridos para o aperfeiçoamento de minhas atividades na empresa.
Agradeço também a valiosa colaboração do professor Moisés Sznifer, meu orientador nesta dissertação, que com segurança e objetividade permitiu-me achar o equilíbrio entre teoria e prática que desejava para este trabalho. Suas sugestões e revisões possibilitaram coesão e foco para o trabalho de um aluno que, normalmente, pecaria pela prolixidade.
1. INTRODUÇÃO
zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBANesta monografia iremos realizar uma análise dos Serviços Autorizados de reparo de produtos eletrônicos de consumo no Brasil. Os serviços de reparo são um dos elementos do composto de marketing, podendo ser conceituados como as atividades e procedimentos desenvolvidos pelas empresas para garantir desempenho satisfatório dos produtos, atendendo aos consumidores quando houver necessidade de manutenção corretiva ou preventiva, acompanhando e controlando a eficiência do aparelho durante sua vida útil. No caso de produtos eletrônicos de consumo, a prestação de serviços de reparo é usualmente realizada através da via média de distribuição de serviços, representada pelos Serviços Autorizados ou concessionários, onde estes intermediários são co-responsáveis na prestação de serviços.
Os Serviços Autorizados são oficinas concessionárias vinculadas aos fabricantes por meio de contratos de prestação de serviços, e que realizam o atendimento em garantia, mediante o recebimento de taxas dos fabricantes, e o atendimento fora de garantia, cobrando o reparo diretamente do consumidor. Além disso, os fabricantes mantém outros vínculos contratuais com os Serviços Autorizados, como exclusividade para distribuição de peças de reposição, suporte técnico e administrativo, etc.
Neste trabalho, a classificação de produtos como pertencentes ao segmento de eletrônica de consumo segue as classificações da ELETROS (Associação Nacional de Fabricantes de Produtos Eletroeletrônicos), que considera os seguintes produtos como sendo produtos eletrônicos de consumo: televisores, sistemas de som residenciais, rádio-gravadores, compact disc players, videocassetes, camcorders e monitores de computador.
(ou concessionárias), e seus relacionamentos com as indústrias, pode ser considerada verdadeiraponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAavis rara dentro da bibliografia sobre administração de empresas, não apenas no Brasil, mas no mundo.
Além de tratar-se de um assunto sobre o qual foi realizado um número muito reduzido de estudos específicos, a escolha do tema desta monografia também foi motivada por razões duplamente pessoais. Em primeiro lugar, toda a minha experiência profissional esteve ligada, até um ano atrás, a atividades de Pós-Venda. Meus estágios como técnico em eletrônica e engenheiro eletrônico foram realizados, respectivamente, nos departamentos de assistência técnica da Hewlett-Packard e da Hoechst do Brasil. Em seguida, trabalhei como Coordenador Técnico na Evadin (representante da marca Mitsubishi no Brasil), prestando suporte técnico e coordenando a administração regional da rede de Serviços Autorizados daquela empresa, onde tive a oportunidade de conhecer pessoalmente oficinas em praticamente todos os estados brasileiros, podendo inteirar-me in loco de suas diferentes realidades, problemas e necessidades. Quatro anos depois fui para a Philips, onde atuei primeiramente na área de suporte técnico, produzindo Manuais de Serviço e apostilas de treinamento para os Serviços Autorizados desta empresa e, posteriormente, fui responsável pela área de logística de assistência técnica, administrando o planejamento de materiais e a distribuição física de peças de reposição para os Serviços Autorizados. Atualmente continuo na Philips, porém em área de atividade totalmente diferente, estando ligado agora a atividades de Marketing e Produtos.
Durante os quase dez anos em que atuei profissionalmente na área de assistência técnica, transitei em todas as áreas funcionais tradicionais dos departamentos de Pós-Venda dos fabricantes: área técnica, logística, administração de campo e atendimento a consumidores, tendo estado em íntimo contato com praticamente todos os processos envolvidos nas atividades de assistência técnica. Pude presenciar, ora como observador, ora como participante ativo, as negociações entre fabricantes e Serviços Autorizados, a respeito de assuntos como taxas e prazos de garantia, treinamento e política de peças de reposição, sempre tendo a nítida percepção de que as atividades dos Serviços Autorizados mereciam um estudo mais aprofundado e que as suas
aquele fabricante, mas sim evidências de problemas mais sérios, que atingiam estruturalmente o setor de serviços Pós-Venda para produtos manufaturados.
Em minha opinião, e esta é a hipótese que desejo demonstrar neste trabalho, as atividades tradicionais dos Serviços Autorizados de produtos eletrônicos de consumo no Brasil estão em declínio. Suas principais fontes de receita, que são a realização de reparos dos produtos (tanto em garantia como fora de garantia) e a venda de peças a outras oficinas, estão continuamente diminuindo, e os Serviços Autorizados não conseguem reduzir seus custos na mesma proporção para assegurar a manutenção da lucratividade destas atividades.
Embora os proprietários de serviços autorizados reconheçam, naturalmente, as várias dificuldades por que passa seu negócio, geralmente deixam de compreender a natureza eminentemente estrutural do problema, focalizando aspectos pontuais como taxas de garantia ou cobrança de atendimentos a domicílio, quando na verdade o principal problema reside na crescente inviabilização do reparo dos produtos eletrônicos de consumo, dados o declínio dos preços dos novos produtos, a redução dos índices de defeitos, a redução do ciclo de vida dos aparelhos, as mudanças provocadas pela evolução tecnológica (que cada vez mais justificam a troca de módulos ou do próprio produto, ao invés do reparo em nível de componentes) e vários outros importantes fatores. A lucratividade das atividades tradicionais dos Serviços Autorizados, embora seja afetada pela política de garantia adotada por este ou por aquele fabricante, está em contínuo declínio pelo simples fato que estas atividades, do modo como se realizam hoje, estão fadadas a desaparecer ou (mais provavelmente) passar por profundas modificações.
Esta é a segunda razão pessoal que motivou a escolha deste tema para minha dissertação. Meu avô paterno era feirante, e meu avô matemo trabalhou grande parte de sua vida como motorneiro e caixeiro viajante. Meu pai, hoje aposentado, trabalhou por mais de 50 anos como feirante de frutas e legumes. Desde a infância fui sensibilizado pelas dificuldades por que passam pessoas que, repentinamente, vêem o seu ganha-pão declinar e extinguir-se rapidamente (como o caso dos motoristas de bondes e caixeiros viajantes) ou não tão rapidamente assim (como é o caso das feiras
supermercados). Ocorre que, muitas vezes, as pessoas não conseguem perceber os sinais de crise ou as tendências de mudança do negócio, a não ser quando já é tarde demais. Isto é tanto mais válido para profissionais autônomos ou proprietários de pequenos negócios de natureza familiar, que raramente possuem os conhecimentos administrativos para uma análise mais ampla da situação.
Portanto, agora que estou atuando em outra área de atividade, esta dissertação
representa a oportunidade de fechar um ciclo, permitindo uma contribuição acadêmicazyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA à escassa literatura sobre serviços de Pós-Venda para indústrias manufatureiras, ao
mesmo tempo utilizando os conhecimentos teóricos adquiridos nos cursos do CEAG e MBA na Fundação Getúlio Vargas e os conhecimentos práticos obtidos através de minha vivência profissional na área de assistência técnica.
Este trabalho será dividido em quatro partes principais, objetivando uma compreensão gradual dos aspectos relacionados com o negócio dos Serviços Autorizados de eletrônica de consumo no Brasil.
A primeira parte é o embasamento teórico, onde abordaremos três aspectos essenciais para uma melhor compreensão dos assuntos abordados nesta dissertação:
considerações gerais sobre serviços, incluindo discussões mais aprofundadas sobre qualidade e eficiência de serviços;
a situação do serviço Pós-Venda nas indústrias manufatureiras, onde abordaremos em detalhe aspectos como: o papel do serviço como componente do valor do produto, as estratégias e alternativas organizacionais para a realização das atividades de serviços, o relacionamento das áreas de serviços com as demais áreas da empresa, a medição de desempenho dos serviços, as garantias e a lucratividade das atividades de Pós-Venda;
estratégias para empresas situadas em segmentos de declínio na indústria, com conceitos que serão utilizados na avaliação de nossa hipótese e na sugestão de alternativas de ação.
eletrônica de consumo no Brasil, a evolução nos preços dos produtos eletrônicos de consumo, a diminuição do índice de defeitos e aumento da confiabilidade dos aparelhos e a influência do Código de Defesa do Consumidor e do desenvolvimento de novas tecnologias.
A seguir, iremos analisar aspectos mais especificos das atividades de Pós-Venda relacionadas com os Serviços Autorizados, como o histórico dos Serviços Autorizados de eletrônica no Brasil, as características e os critérios dos fabricantes para a implementação das redes de assistência técnica, as atividades técnicas dos Serviços Autorizados, o relacionamento com os clientes e fabricantes, as atividades logísticas, o crescimento das Associações de Classe, as taxas e prazos da garantia, os atendimentos fora de garantia e a estrutura de receitas e custos dos Serviços Autorizados.
Procuraremos então, baseados nas análises descritas acima, efetuar uma análise das Oportunidades, Ameaças, Forças e Fraquezas do negócio de Serviços Autorizados de produtos eletrônicos de consumo, de modo a testar a hipótese central desta dissertação. Finalmente, apresentaremos algumas sugestões para alternativas estratégicas a serem adotadas pelos Serviços Autorizados, conforme as características
2. CONSIDERAÇÕES
TEÓRICAS
zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBANesta seção da dissertação iremos abordar três aspectos que serão essenciais para nossa análise dos serviços de reparo de aparelhos eletrônicos de consumo: considerações gerais sobre serviços e qualidade de serviços, o serviço Pós-Venda em indústrias manufatureiras e estratégias para empresas situadas em segmentos em declínio na indústria.
2.1. Considerações Gerais sobre Serviços e Qualidade de Serviços
Segundo Porter, existem cinco categorias genéricas de atividades primárias envolvidas na concorrência em qualquer indústria: logística intema, operações, logística externa, marketing e vendas e serviço. O serviço engloba as atividades associadas ao fornecimento de serviço para intensificar ou manter o valor do produto, como instalação, conserto, treinamento, fomecimento de peças e ajuste do produto (PORTER, 1990, p. 37). Analisando a própria operação de serviços, podemos ver que também ela pode ser subdividida novamente nas categorias especificadas acima e que cada uma destas categorias contribuirá, em maior ou menor grau, para a obtenção de vantagem competitiva.
Murdick define serviços em contraste a bens (1990, p. 4). Um bem é um objeto tangível que pode ser criado e consumido ou usado 'posteriormente. Um serviço é intangível e perecível: é criado e consumido imediatamente (ou quase imediatamente).
Mais importante do que classificar um sistema de operações como sendo "de serviços" ou "manufatura", é compreender a natureza do sistema de operações. Os produtos e serviços podem ser considerados como componentes de um pacote, ou melhor, como' pólos de um contínuo (GIANESI e CORRÊA, 1994, p. 35).
Murdick considera que o composto de marketing para serviços é composto de sete elementos (1990, p. 532-537):
• Produto: O elemento de "produto" do composto de marketing para serviços refere-sezyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAà variedade e profundidade dos serviços oferecidos dentro de uma área determinada. Trata-se de adequar os serviços aos mercados-alvos; a qualidade do serviço a ser fornecida será determinada pela demanda do mercado e pelo posicionamento competitivo. Também são parte deste elemento as especificações de venda, serviços Pós-Venda e garantias.
• Preço: a política de preços é muito mais complexa para serviços do que para produtos.
• Localização: se refere basicamente
à
localização e distribuição de serviços. A decisão de localização é extremamente importante para uma empresa de serviços porque a acessabilidade pode, na verdade, determinar o sucesso ou o fracasso de um empreendimento de serviços.• Evidência Física: é um elemento importante do composto de serviços porque o consumidor está geralmente em contato com ao menos uma parte das instalações de produção de serviços, e seu equipamento e pessoal. A evidência física adiciona substância ao conceito do serviço.
• Participantes: refere-se a todas as pessoas envolvidas que desempenham um papel no contato com o consumidor.
• Promoção: Os serviços utilizam os métodos tradicionais de promoção, incluindo publicidade e propaganda, promoção de vendas e venda pessoal. Contudo, devido à natureza interativa e intangível dos serviços, existem diferenças no modo como tais atividades promocionais são conduzidas. Este item está intimamente relacionado com o "Gap 4" descrito por Zeithaml, Berry e Parasuraman, e abordado mais a seguir.
• Processo: um dos principais objetivos do marketing é a identificação das necessidades e desejos do consumidor, de modo que o serviço possa ser desenhado para atender tais desejos. Isto inclui o desenho do processo de serviços e de como o serviço será fornecido. Na verdade, reflete como os elementos do composto de marketing são coordenados para o fornecimento de um serviço consistente e de qualidade ao consumidor.
,
2.1.2. Qualidade dos ServiçoszyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
As vantagens competitivas de longo prazo são obtidas por meio da qualidade dos serviços prestados, ou seja, da satisfação do consumidor. Contudo, a noção de qualidade é muito ampla para que seja simplesmente utilizada como uma meta na administração das operações de serviços (GIANESI e CORRÊA, 1994, p. 62).
A qualidade dos serviços de Pós-Venda tem papel fundamental na retenção dos clientes. Quando a experiência de vendas e de serviços é positiva, é alta a probabilidade do consumidor voltar a consumir produtos do mesmo fabricante e utilizar serviços do mesmo prestador, existindo assim uma forte correlação da intenção de recompra com a satisfação obtida pelo consumidor quando da primeira compra e/ou prestação de serviços (LOWESTEIN, 1995, p. 12).
A qualidade de um produto ou serviço, do modo como é percebida pelo cliente, é algo completamente subjetivo. Independentemente da objetividade com que o profissional de marketing considera a qualidade de seus produtos ou serviços, esta estará sempre aberta a interpretação; os consumidores procuram ativamente evidências ou pistas para ajudá-los a certificar-se sobre a qualidade dos produtos ou serviços adquiridos, e estas evidências podem ser altamente subjetivas (VAVRA, 1992, p. 89). A qualidade de serviço é formalmente definida por Parasuamaran, Zeithmal e Berry como sendo o grau e a direção da discrepância entre as percepções do serviço pelo cliente e as suas expectativas (PARASURAMAN, 1996, p. 145).
Para melhor compreender o que significa a qualidade do serviço do ponto de vista da percepção do cliente, um conceito muito útil é o de momento da verdade, desenvolvido por Jan Carlzon. Um momento da verdade ocorre sempre que um cliente tem contato com qualquer aspecto de um serviço e tira conclusões sobre a qualidade geral do
serviço (SCHNEIDER e BOWEN, 1995, p. 19).
,
Durante a prestação do serviço, o cliente vivencia uma série de momentos da verdade, os quais ocorrem em uma seqüência específica, denominada ciclo de serviço. Assim, o ciclo de serviço representa o mapa de todos os momentos da verdade, conforme
todos os momentos da verdade têm a mesma importância para o cliente, existindo determinados momentos da verdade críticos ou fundamentais para a percepção do cliente a respeito do serviço prestado. Geralmente os primeiros e últimos momentos da verdade estão entre os mais críticos para a percepção do cliente (GIANESI e CORRÊA, 1994, p. 87).
A determinação dos critérios por meio dos quais o cliente avalia o serviço é uma condição fundamental para que o prestador de serviços possa gerenciar suas operações para otimizar a percepção do serviço ao cliente e, assim, o desempenho de seus serviços.
As expectativas dos clientes originam-se de modo similar - de suas experiências no mercado. Obviamente outros fatores além da experiência, como propaganda boca a boca e publicidade, também influenciam as expectativas do cliente. Contudo, a experiência pessoal tende a ser o fator mais crível e memorável, seguido pela propaganda boca a boca, e depois pela publicidade. Esta é mais uma razão do porque é tão crítico que os momentos da verdade forneçam experiências positivas. Em face da atual situação competitiva, a prática da administração deverá passar da orientação tradicional de produção para uma orientação de "horas da verdade". A filosofia de administração e serviços sugere que todos tem um papel a desempenhar no esforço de garantir que as coisas funcionem bem para o cliente (ALBRECHT, 1992, p. 5-22). Deste modo, não é possível que os serviços sejam baseados em manuais de normas e instruções rígidas redigidos por funcionários administrativos, distantes da realidade: a responsabilidade por idéias, decisões e ações deve ser conferida aos funcionários que interagem com o cliente durante os momentos da verdade (CARLZON, 1994, p. 17).
Além do serviço propriamente dito, a comunicação transmitida ao cliente modificará sua percepção, uma vez que os clientes geralmente não estão cientes de tudo que acontece no sistema de operações (especialmente no "back room") para a realização do serviço (GIANESI e CORRÊA, 1994, p. 86).
CLIENTEponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
GAP1vutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA FIGURA 1 - MODELO DOS 5 GAPS
L-__~~~ ~~~--~
r---~
Expectativa do cliente :quanto ao serviço 14---,zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
I
r---.'--
----'
..•
I I I I I I L ..• Comunicação boca a boca
GAP5
r---·
I GAP3 I I I I I L --.r---'
I GAP2 I I I I I L • L ..• Necessidades pessoais Experiências anteriores"
Percepção do cliente quanto ao serviço
Prestação do serviço
..•
GAP4
Tradução das percepções da gerência em especificações para o serviço
Comunicação externa
~ • com o cliente
PROVEDOR DO SERVIÇO Percepção da gerência
sobre as expectativas dos clientes
GAP 1: Falha na comparação entre a expectativa do consumidor e a percepção dos administradores. Os gerentes podem não estar sempre cientes de quais características denotam alta qualidade na mente dos consumidores; ou, mesmo quando estão cientes de tais características, eles podem não saber quais os níveis de desempenho desejados pelo consumidor em cada uma delas. Quando a alta administração, com a autoridade e a responsabilidade para definir prioridades, não entende completamente as expectativas dos consumidores, eles podem desencadear uma cadeia de decisões errôneas e alocações incorretas de recursos que resultarão em percepções de má qualidade de serviços. Assim, o primeiro passo para a melhoria da qualidade dos serviços (isto é, o estreitamento do Gap 5) é que a administração possua informações acuradas sobre as expectativas dos clientes (isto é, o fechamento do Gap 1).
GAP 2: Falha na comparação entre a percepção dos administradores e as especificações para a qualidade dos serviços. Outro pré-requisito para o fornecimento de alta qualidade de serviços é a presença de padrões de desempenho que espelhem as percepções que a administração tem das expectativas do consumidor. De fato, a razão real para a ocorrência de tal gap pode ser a ausência de real comprometimento da administração com a qualidade de serviços.
A qualidade do serviço fornecido pelo pessoal que tem contato direto com o cliente é criticamente influenciada pelos padrões pelos quais eles são avaliados e remunerados. Tais padrões sinalizam ao pessoal da linha de frente quais são as prioridades da administração e que tipo de desempenho realmente conta. Quanto estes padrões são ausentes ou quando não refletem as expectativas do consumidor, a qualidade do serviço percebida pelo cliente sofrerá. Assim o fechamento do Gap 2, através do estabelecimento de padrões de desempenho que reflitam as expectativas do consumidor, terá um impacto favorável sobre as percepções que os clientes terão da qualidade dos serviços (Gap 5).
GAP 3: Falha na comparação entre as especificações para o serviço e a prestação do serviço. A maioria das razões pelas quais ocorre discrepância entre os padrões de desempenho para o serviço e o fornecimento real do mesmo (isto é, o Gap 3) é a inabilidade e/ou a falta de vontade do pessoal de contato com o cliente em atender tais padrões. Assim, mesmo quando existem orientações para a correta execução dos
qualidade pode estar sujeito a uma série de restrições, como empregados desqualificados, sistemas internos inadequados para o suporte do pessoal operacional, capacidade insuficiente de operação, etc.
Para que .sejam eficazes, os padrões de serviço não devem refletir apenas as expectativas dos consumidores, mas devem ser apoiados por recursos adequados (pessoas, sistemas, tecnologia). Quando o nível do desempenho da entrega de serviços é insuficiente (Gap 3), as expectativas do consumidor também não serão atendidas (Gap 5).
GAP 4: Falha na comparação entre a prestação do serviço e a comunicação externa para o cliente. Uma companhia (seja a fábrica ou um serviço Autorizado) fará promessas através de sua propaganda de mídia, força de vendas e outras comunicações que elevarão as expectativas dos consumidores e que servirão como padrões pelos quais os consumidores medirão a qualidade de serviços. Uma discrepância entre o serviço prometido e o real (Gap 4) terá um efeito adverso nas percepções dos consumidores sobre a qualidade dos serviços (Gap 5). Assim, o Gap 4 reflete uma falta de coordenação entre o pessoal responsável pela entrega do serviço e aqueles responsáveis pela descrição e promoção deste serviço para os consumidores.
GAP 5: Falha na comparação entre as expectativas do cliente e a percepção do cliente sobre como o serviço foi realizado. A chave para o fechamento deste gap, como descrito acima, é o fechamento dos Gaps 1 a 4. Enquanto um ou mais dos Gaps 1 a 4 existirem, o consumidor perceberá falhas na qualidade dos serviços prestados.
Apesar do modelo dos 5 Gaps ser questionado e considerado ultrapassado, existem poucas alternativas disponíveis para o estudo e classificação do comportamento do
consumidor de serviços (CATINNI, 1999, p. 43).ponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
2.1.3. Eficiência em Serviços
A eficiência em serviços pode vir a requerer tantos investimentos em instalações, equipamento e promoções quantos os feitos para a obtenção de eficiência em produção. O ponto chave é a obtenção de um volume em magnitude suficiente para conseguir eficiência e para empregar sistemas e tecnologias que permitam a rápida obtenção de resultados confiáveis e de baixo custo. Isto requer uma racionalidade gerencial raramente vista em uma oficina pequena (LEVITT, 1985, p. 69).
Os processos de serviços possuem claramente uma dicotomia entre as operações do "front office" e do "back office", portanto é também válido aproveitar as oportunidades . de aplicação de técnicas de manufatura para as operações de back office isoladas
(FITZSIMMONS, J. A.. e FITZSIMMONS, M. J., 1998, p. 23).
Enquanto os produtos podem ser produzidos e estocados, os serviços são produzidos
e consumidos simultaneamente. DevidozyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAà esta impossibilidade de estocar serviços, a capacidade produtiva que, pela inexistência de demanda, não puder ser utilizada será
perdida para sempre. Este fato toma-se problemático na medida em que a demanda por serviços não é geralmente constante, apresentando, ao contrário, um comportamento bastante variável (e muitas vezes cíclico) (GIANESI e CORRÊA, 1994, p.23).
Heskett, Sasser e Schlesinger propõem, muito simplesmente, uma equação para medir o valor percebido pelo consumidor (1997, p. 40):
Valor = Resultados produzidos para o consumidor + Qualidade do processo Preço para o consumidor + Outros custos de aquisição do serviço
A correta consideração dos custos envolvidos para a realização de um serviçozyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
é
tarefa ainda mais árdua que a análise de custos em empresas manufatureiras. Existe umsistema de dependências recíprocas para custos. A menos que os custos dos serviços de Pós-Venda estejam refletidos no preço, o comprador terminará por pagar mais em dinheiro, atrasos e aborrecimento e, definitivamente, esta não é a maneira mais adequada de formar e manter relacionamentos com os clientes (LEVITT, 1985, p. 69). Os custos de serviços de Pós-Venda incluem tanto os custos da má qualidade em serviços como os custos para manutenção da boa qualidade.
Os custos da má qualidade em serviços incluem tanto os custos de falhas internas como externas, assim como aquelas que são verificáveis e as não verificáveis (HESKETT, SASSER e HART, 1994, p. 84-90). Os custos das falhas internas são os custos de correção de defeitos descobertos pelo produtor antes de eles alcançarem o consumidor. Tais falhas tem efeitos secundários que são extremamente custosos, ainda que nem sempre visíveis: o aumento da rotatividade de funcionários
é
um exemplo. Os custos das falhas externas são frutos de erros experimentados pelos clientes; alguns tendem a ser mais verificáveis que outros, sendo que geralmente os custos de falhas não verificáveis são de importância muito maior, pois representam os custos "ocultos" ede difícil medição, referentes à insatisfação do cliente que não é informada ao produtor do serviço.o
problema da avaliação inadequada do custo da qualidade, endêmico em todos ossetores industrlais, é particularmente crítico para as prestadoras de serviço, devidozyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAà intangibilidade dos serviços,
à
falta de dados sobre as falhas, aos custos de instalaçãode sistemas de medição do custo da qualidade,
à
incompatibilidade da medição do custo da qualidade com a cultura organizacional existente e à estrutura dos sistemas de contabilidade tradicionais.vutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA2.2. Serviço Pós-Venda em Indústrias Manufatureiras
A literatura sobre serviços Pós-Venda dentro de uma indústria de manufatura sempre foi relativamente escassa; mais especificamente, o relacionamento entre as indústrias e os serviços de reparação através de redes autorizadas é aspecto quase que totalmente negligenciado na bibliografia sobre administração de empresas.
Uma das únicas obras existentes sobre o assunto e escritas no Brasil é a dissertação de Mário Eduardo Barra sobre Serviços de Reparo de Eletrodomésticos no Brasil, escrita em 1975. Já nesta ocasião, Barra notava que "as descrições de fatos concretos para entendimento dos fenômenos, as proposições, inferências e generalizações, bem como a formulação de hipóteses, no caso específico de serviços de reparo, foram dificultados pela inexistência de textos ou pesquisas sobre o assunto" e, em seguida, que "esta falta de referência, reconhecida até por Phelps e Westing , os quais afirmam: ...'service is a neglected subject in marketing Iiterature', foi o que, em contrapartida, nos motivou a compilar material para este trabalho" (1975, p. 11-12).
No caso desta presente dissertação não foi diferente: passados 25 anos, constatamos que, a despeito das profundas mudanças vividas pelas indústrias e empresas de serviços nas últimas décadas e da ênfase de inúmeros autores na importância cada vez maior dos serviços Pós-Venda para a competitividade de uma companhia, os serviços de reparo e seu papel dentro da operação dos fabricantes de bens de consumo duráveis em geral, e de produtos eletrônicos em particular, continuam sendo assunto raramente abordado com profundidade.
exceção de obras técnicas relacionadas ao suporte Pós-Venda, em particular,zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAà confiabilidade e manutenção de equipamentos complexos".
Em artigo intitulado "Serviço Pós-Venda: a Dimensão Esquecida do Marketing", Claudia Buhamra Abreu afirma que "o marketing de conquista e promoção continua dominando, enquanto atividades de serviços são subempregadas, colocadas em níveis inferiores, vistas estritamente como centros de custos e tidas como secundárias na estratégia empresarial competitiva" (1996, p. 24-31).
Mais recentemente (1999), Orlando Cattini abordou as concessionárias de reparação de automóveis no Brasil, onde foram analisados vários assuntos aplicáveis também aos serviços de reparo de produtos eletrônicos de consumo.
Mathe e Shapiro estão entre os poucos a abordar em profundidade uma dimensão esquecida na literatura acadêmica: o serviço em indústrias manufatureiras (onde enquadram-se os Serviços Autorizados de reparação de produtos eletrônicos de consumo). A seguir discutiremos algumas das principais idéias abordadas por estes autores, contrastando-as, onde pertinente, com outras teorias, de outros autores.
2.2.1. OponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAPapel dos Serviços dentro do Desenho do Produto
Atualmente, é nítida a percepção de que os progressos obtidos na melhoria da qualidade de conformidade que resultaram dos esforços de milhares de companhias ocidentais, não diminuíram o papel dos serviços, particularmente após a venda. Pelo contrário, aumentar simultaneamente a qualidade de conformidade e dos serviços significa implementar a idéia de "qualidade total" na prática, como está sendo reconhecido por um número cada vez maior de companhias de sucesso (MATHE e SHAPIRO, 1993, p. 10).
A primeira e mais tradicional abordagem para centros de serviços Pós-Venda para intervenções técnicas tem por foco a melhoria de ferramentas técnicas e dos métodos de trabalho necessários para conduzir operações elementares de suporte, como reparação de materiais e distribuição de peças de reposição. Tradicionalmente, funcionários do serviço de campo tem sido vistos como especialistas técnicos de visão limitada, relegados ao "backroom", e com pouco a ver com o resto da companhia.
Como conseqüência, eles passam a sentir-se não apenas desvinculadoszyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
à
companhia, mas também como se as tarefas pelas quais são responsáveis não fossemcriticamente importantes para o relacionamento continuado da empresa com o consumidor.
Uma segunda abordagem procura pelo aumento geral da eficiência com maior relacionamento entre a empresa e seus consumidores através do intermediário representado pelos serviços Pós-Venda. As atividades de serviço são determinadas durante o estágio de desenho, levando em conta distribuição física e serviços Pós-Venda para produtos que irão requerer tal suporte. A venda e distribuição do bem tangível é acompanhada pelo fornecimento de instalação e customização, start-up, e o desenvolvimento de programas de treinamento ao usuário. O objetivo é o estreitamento da relação entre o fabricante e o consumidor.
mark.eting da companhia, assim como é envolvido na operação do produto pelo consumidor. Esta é obviamente uma abordagem diferente dos métodos tradicionais, que geralmente resultam em atividades de Pós-Venda claramente diferenciadas, e
freqüentemente muito separadas, das outras atividades da companhia.zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
2.2.2. OponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAValor do Serviço como um componente do Valor do Produto
Conforme a importância relativa do conteúdo material de um produto diminui, diminui também o valor adicionado pela manufatura. Para os objetos de consumo mais comum, a porcentagem de custos cobrindo os benefícios de serviço proporcionados por transporte, manutenção, estoques e planejamento tem crescido nos últimos anos. Isto é causado pelo efeito combinado de vários fatores, incluindo o aumento da qualidade e variedade de serviços oferecidos aos consumidores. Este suporte dos produtos tangíveis através de serviços mais rápidos e mais eficientes fornece maior valor, mas naturalmente se toma mais custoso para a empresa e para o consumidor: isto inclui funcionários de serviços melhor treinados e mais qualificados.
Segundo Porter, as atividades de valor estão relacionadas por meio de elos dentro da cadeia de valores: tais elos representam as relações entre a maneira como uma atividade de valor é executada e o custo ou desempenho de uma outra (1989, p. 44). A vantagem competitiva provém freqüentemente dos elos entre as atividades, de sua otimização e coordenação, do mesmo modo que das próprias atividades individuais.
Os elos existem não apenas dentro da cadeia de valores de uma empresa, mas também entre a cadeia de uma empresa e cadeia de valores dos fornecedores e canais: são os chamados elos verticais. Assim, o Serviço Autorizado de reparo é um dos elos verticais dentro da cadeia de valores. Como o próprio Porter afirma, elos verticais são freqüentemente negligenciados e, muitas vezes, vários fatores podem impedir a coordenação e a otimização necessárias para a exploração dos mesmos (1989, p. 44-47).
tempo auxiliando o éonsumidor a melhor controlar e fazer o orçamento de quanto
pretende gastar (MATHE e SHAPIRO, 1993, p. 21).zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
?
Para bens duráveis, esta análise indica que o design, criação e marketing das políticas de serviço podem ser tão merecedoras de atenção quanto o bem tangível. Adicionalmente, a identificação de componentes de serviço competitivos freqüentemente leva a profundas modificações na definição e produção do produto físico relacionado. Ao maximizar os benefícios de um produto através do serviço, as companhias freqüentemente descobrem novas operações a adicionar a suas áreas de
-"\
conhecimento.
Para contribuir com a evolução conceitual do "produto" conforme descrito anteriormente, Mathe e Shapiro propõem uma definição tripla: o produto compreende seu aspecto físico (o produto tangível, como determinado pelo processo de produção); o conjunto de serviços associados com o produto físico; e a dimensão de como o produto e seus serviços desenvolvem-se ao longo do tempo, conforme as necessidades do consumidor mudam, ou o produto tangível deteriora-se (1993, p. 23-24). "Serviços" são definidos aqui significando todas as atividades exercidas pela empresa para prover valor de uso ao longo do tempo, medido pelo aumento da satisfação do consumidor com um produto tangível. Para a variedade de valor fornecido, irá existir um conjunto de receitas recebidas, algumas no momento da venda, em reconhecimento ao maior valor do produto durante sua vida útil (em comparação com os produtos concorrentes), e algumas no momento em que os serviços são proporcionados. Simultaneamente, o impacto de prever e fornecer tais serviços será sentido por toda a organização - em design, produção, marketing e vendas, além dos tradicionais departamentos de Pós-Venda, mostrando claramente a necessidade de coordenação do processo.
presume a habilidade de medir o impacto possível de cada decisão tanto sobre o comportamento do consumidor como sobre os custos da produção do serviço.
Na visão de Mathe e Shapiro, é eficaz a categorização das atividades primárias da empresa para entrega do composto de serviços desejado, de um modo que ultrapasse as fronteiras funcionais comuns e enfatize a natureza de tais preocupações como relevantes para toda a empresa (MATHE e SHAPIRO, 1993, p. 24). A meta é chegar a um conceito operante de administração de serviços, aplicado dentro de um "framework" das atividades estrategicamente importantes para a empresa, tanto para entender o comportamento de custos como para determinar em que extensão as funções de serviços devem ser integradas com outras partes da empresa, ou para diferenciar-se em atividades isoladas.
Todas as atividades da empresa para o fornecimento de serviços podem ser enquadradas dentro das categorias de "comunicação" ou "administração física". A primeira consiste no fluxo bidirecional de informações entre o consumidor e a companhia e, em larga extensão, envolve design de produtos e serviços e funções de pesquisa de mercado. A segunda compreende a preparação para uso (que inclui customição, entrega, instalação e start-up) e a manutenção de bens duráveis (que corresponde às operações que podem ser consideradas como os serviços Pós-Venda tradicionais).ponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
2.2.3. Serviços e a Competitividade da Empresa de Manufatura
Os administradores que procuram aumentar a competitividade de suas empresas, estarão interessados na aplicação prática do conceito de "composto de serviços" para poder obter opções estratégicas. Através de um "framework" que permita analisar as vantagens, "tradeoffs" e custos associados com os vários serviços que uma empresa pode potencialmente fornecer - em termo de lucros e parcerias, capacidades e competitividade - o administrador pode definir mais precisamente os benefícios de um determinado composto de serviços.
Os modos pelos quais as organizações cobram por serviços diferem largamente. Os
mercado. Em um extremo, o pagamento total de todos os futuros serviços pode ser
incluído no preço do produto. Contudo, clientes usualmente pagam em separado, e de
modo bastante independente do preço de compra do produto tangível, por serviços de
suporte, ao menos após o término do período de garantia.
A importância de um relacionamento próximo entre uma empresa e seus clientes tem
de há muito sido enfatizada por profissionais e estudiosos de marketing. Contudo,
estudos entre empresas fomecedoras tanto de produtos como de serviços apontam
para as dificuldades em estabelecer e manter relações firmes e duradouras com os
clientes, dificuldades que podem ser consideravelmente reduzidas através do
oferecimento de serviços que complementam o produto (BUND, citado por MATHE e SHAPIRO, 1993, p. 44). O desenvolvimento da lealdade do consumidor requer o
aumento da quantidade de contato com os consumidores. Os serviços de Pós-Venda
representam a possibilidade de um elo contínuo entre o produtor e o consumidor.
A experiência em serviço de campo freqüentemente age como uma barreirazyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAà entrada em um segmento de mercado - mas é importante não perder de vista o fato que
melhorias de serviços e diminuição de custos ocorrem geralmente por excelência dos
representantes de serviços, melhorias dos métodos utilizados pelos técnicos,
treinamento, introdução de modificações que facilitam a manutenção dos produtos,
introdução de ferramentas que oferecem novas ferramentas e equipamento de suporte. Agindo em benefício tanto da companhia como do consumidor, o representante de
serviços pode construir uma sólida posição com os consumidores criando um relacionamento baseado em grande confiança (MA THE e SHAPIRO, 1993, p. 50-55).
Uma companhia depende de uma série de grupos - pessoal de vendas, fomecedores, representantes internos de serviços ou Serviços Autorizados extemos - para manter os
padrões de custo e qualidade estabelecidos. Contudo, em grande parte, a produtividade das atividades de serviços permanece não medida e, como tal, de difícil
avaliação.ponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
A determinação das oportunidades existentes para serviços em um dado segmento de
mercado ou indústria ajuda a identificação das principais variáveis passíveis de ajuste
para construir uma política de serviço baseada na posição competitiva da empresa.
Segundo Mathe e Shapiro, os principais passos a serem tomados no estabelecimento
de um ''framework'' para formulação das políticas de serviço são os seguintes (1993, p.
59-60):
1. Estabelecimento de prioridades: decisão de quão importantes são as atividades de
serviços para a empresa;
2. Avaliação e priorização das várias decisões de serviço em termos do impacto
destas decisões no desempenho futuro da empresa;
3. Estabelecimento de interfaces a serem administradas tanto internamente quanto
extemamente de modo a conduzir o plano de serviços;
4. Determinação de um conjunto coerente de objetivos complementares e
mutuamente compatíveis entre os participantes do composto de serviço,
planejando o "timing" das diversas atividades necessárias para o desenvolvimento
dos serviços ao longo do tempo.
Freqüentemente, é extremamente difícil para uma empresa desenvolver e cuidar,
dentro de suas próprias fronteiras, de todas as capacitações necessárias para
efetivamente administrar os serviços que serão necessários através de toda a vida útil
de um produto. Uma vez que a segmentação de serviços foi definida, é particularmente importante avaliar as possibilidades de construção de alianças com outras empresas
de modo a satisfazer as necessidades esperadas para determinado segmento, dentro
de custo e níveis de desempenho aceitáveis (MATHE e SHAPIRO, 1993, p. 72).zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
É
a partir desta situação que verifica-se como uma prática comum, não somente no Brasil,mas em todo o mundo, a utilização pelos fabricantes de redes de assistência técnica
baseadas na nomeação de oficinas independentes credenciadas, denominadas
Serviços Autorizados.
As atividades do composto de serviços compreendem numerosos exemplos de alianças desenvolvidas para conduzir, total ou parcialmente, os serviços de suporte
Isto é particularmente válido se a economia de determinados serviços são dependentes da escala de experiência acumulada, aumentando o volume através do atendimento de consumidores de diversas outras empresas, e aumentando seus recursos e capacidades ao fornecer estes serviços. Contudo, o compartilhamento de atividades de serviços entre empresas manufatureiras implica em custos assim como benefícios: custos de coordenação e possíveis perdas de flexibilidade e autonomia.
A escolha de urna estratégia de serviços deve ser coerente com a estratégia geral de marketing adotada pela companhia. Analogamente aos três modos genéricos de competição para uma empresa manufatureira, a estratégia de serviços pode enquadrar-se em uma das seguintes estratégias:
Competição através de desempenho superior obtido pela inovação tecnológica; Diferenciação pela diversidade e qualidade dos serviços;
Competição através de custos baixos.ponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
2.2.5. Relacionamento entre aÁrea de ServiçoszyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
e
asdemais Áreasda EmpresaPara que a atividade de composto de serviços seja administrada efetivamente, ela deve permanecer em comunicação com outras áreas da empresa. A dinãmica de comunicação interdepartamental constitui um dos pré-requisitos no desenvolvimento de um sistema de planejamento. Assim, o desenvolvimento de um sistema de planejamento envolve a identificação das práticas e dos canais de comunicação que existem entre as áreas responsáveis pelos serviços, e o departamentos diretamente envolvidos nas operações de design do produto, produção e marketing.
Uma pesquisa conduzida entre companhias operando na Europa (MATHE e SHAPIRO, 1993, 97-101), representativas das mais diversas práticas, apontou as relativamente infreqüentes interações que os departamentos de Pós-Venda mantêm diretamente com os seguintes departamentos, em ordem de importância:
1. Marketing (70%) 2. Produção (45%)
Na opinião de Mathe e Shapiro, a situação das interfaces relacionais dentro das empresas estudadas parecia ser insuficientemente desenvolvido ou estruturado para maximizar o potencial do composto de serviços, dada a posição dos autores em favor da necessidade de coordenar os dados entre marketing, finanças, compras, design de produtos e produção. De qualquer modo, os autores constataram o crescente reconhecimento da administração de informações como uma ferramenta gerencial essencial para dar suporte aos produtos.ponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
2.2.6. Alternativas Organizacionais para a Área de Serviços
As soluções organizacionais adotadas pelas empresas para produção e canais de distribuição provaram ser numerosas e complexas, notadamente em suas escolhas de integração, criação de subsidiárias ou sub-contratação ao decidir como organizar o sistema responsável pelo fornecimento de elementos do composto de serviços.
A primeira conseqüência de uma intensificação dos esforços de levar os serviços em consideração em cada estágio de desenvolvimento leva a integrar os serviços de campo muito perto das "core activities" da empresa; este fenômeno é mais nítido quando a complexidade tecnológica é alta, e especialmente quando os requerimentos do cliente por suporte de serviços são altos. Por outro lado, muitas outras empresas, em uma opção inclinada a aumentar produtividade tentam transformar seus departamentos de Pós-Venda em subsidiárias ou sub-contratar operações técnicas (MATHE e SHAPIRO, 1993, p. 121).
Durante uma recessão ou quando existe um alto grau de competição, um desequilíbrio entre a integração e diferenciação de serviços de suporte resultam em objetivos contraditórios por parte de participantes na "cadeia de serviços": marketing, pessoal de vendas, pesquisa &desenvolvimento, produção, Pós-Venda, etc. Esta situação tende a provocar conflitos internos e a diminuir a lucratividade direta e indireta das operações de suporte para bens duráveis. Em nossa análise da situação dos Serviços Autorizados de eletrônica de consumo no Brasil e de sua relação com os fabricantes,
Mathe e Shapiro sugerem alguns fatores que auxiliam a explicação das circunstâncias sob as quais a adoção de determinadas orientações organizacionais deveriam ser apropriadamente adotadas (1993, p. 131-135):
• Circunstâncias que favorecem uma função de serviços integrada
Empresas altamente inovadoras exibem uma forte necessidade de integrar-se em um nível tecnológico. A integração do suporte Pós-Venda possibilita uma grande diversidade de serviços flexíveis e de alta qualidade que capacitam a companhia a manter um fluxo de informações direto e contínuo entre usuário e fabricante, deste modo permitindo a rápida evolução do produto de modo a continuar a fornecer os benefícios baseados nas vantagens ganhas pela inovação tecnológica. O objetivo de lucratividade imediata não parece ter nenhuma prioridade neste caso.
No caso de empresas que garantem contratualmente manter um determinado nível de disponibilidade para seus equipamentos em termos de requisitos mínimos para tempo de reparo baseados em estudos de confiabilidade, ou rápida resposta a chamadas de serviços; e para empresas que tem que fazer constantes melhorias nos serviços oferecidos de modo a manter uma vantagem competitiva, a integração da organização de Pós-Venda parece ser o método preferido.
• Circunstâncias que levamzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAà criação de subsidiárias
Quando a tecnologia não mais representa a principal vantagem competitiva para um produto, por exemplo, em equipamentos padronizados e menos complexos, se torna possível a criação de subsidiárias que conduzam as atividades de Pós-Venda. A solução das subsidiárias permite que grandes grupos centralizem recursos para suporte logístico e os capacita a desenvolver um plano para administração de Recursos Humanos que resulta em reduções de custos e um aumento na produtividade dos serviços.
• Circunstâncias de favorecem a sub-contratação das operações de serviços
A razão primária para a escolha da sub-contratação das operações de suporte de Pós-Venda deve-se a um desejo de reduzir ao mínimo o volume de investimento alocado aos serviços de Pós-Venda. Ao selecionar este método, o fabricante poderá então informar ao consumidor sobre seus representantes autorizados.
De modo geral, a tendênciazyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
à
sub-contratação pode ser encontrada em indústrias onde a tecnologia é bastante padronizada, produtos são similares, e serviços contribuem apenas modestamente para a lucratividade do fabricante (como produtos eletrônicos de consumo, por exemplo). Uma vez que as empresas de produção ou distribuição tenham adotado uma política de baixo custo como sua principal direção estratégica, elas podem concentrar-se então em maximizar a subcontratação de Pós-Venda de modo a oferecer seus produtos a menores preços. Finalmente, a mudança para a sub-contratação pode, em alguns ramos de negócio, dever-se a uma mudança do mercado para a qual o fabricante ou distribuidor não tem nenhum controle, mas que deve adaptar-se.É importante evitar generalizações sobre as escolhas organizacionais para o oferecimento de serviços de Pós-Venda. Baseadas na observação de um certo número de companhias, as respostas irão diferir conforme o tipo de produto, ou o segmento de mercado.
Quer seja completamente integrada, organizada como uma subsidiária ou sub-contratada para Serviços Autorizados, a função do suporte Pós-Venda ainda permanece, em grande parte, uma tarefa técnica que pode ser conduzida de uma maneira bastante independente de outras atividades da companhia. Esta atitude em relação ao Service tem, assim, resultado em consideração do departamento de Pós-Venda como sendo uma unidade de segundo nível, possuindo considerável autonomia em sua posição na fronteira externa do organograma da empresa. O Service propriamente dito é claramente dividido em várias funções operacionais sem muitas inter-relações entre elas. Experimentação com opções "modernas", como a administração por projeto ou por produto, que são bem conhecidas de Mark.etingou de Pesquisa & Desenvolvimento, tem ainda que garantir o acesso para dentro do reino obscuro dos estoques de peças de reposição e oficinas de reparo de produtos eletromecânicos.
De qualquer modo, um estudo europeu mostrou que as organizações de serviço passam por uma transformação em três ou quatro fases (MATHE e SHAPIRO, 1993, p. 131-135):
1. A função de serviços, considerada como um "mal necessário", é relegada ao nível de um centro de custos, e é geralmente considerada parte do departamento de vendas.
2. A função de serviços se toma uma atividade que produz margem bruta. Seu papel na criação de lealdade do cliente a longo prazo é reconhecido; o departamento de Service reporta-sezyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAà área de Mark.etinge tenta exibir sua independência em relação ao departamento de vendas.
3. A função de serviços é constituída como um centro de lucros, que reporta-se diretamenteàgerência geral.
4. Nos setores de produção e distribuição para bens duráveis destinados a mercados de massa, a organização encarregada do suporte Pós-Venda toma-se uma subsidiária.
aumento da ênfase na lucratividade da atividade de Service. Como um novo entrante do mercado, encontrando rápido crescimento mas recursos escassos, a empresa tende a focar seus recursos de Service em instalação e reparos, utilizando as equipes
de vendas e serviços, ambas reportando-sezyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAà área de mark.etingou de operações. Sua estrutura descentralizada permitiu presença local e controle. Lucratividade não foi uma
prioridade estabelecida, e a organização de Service operava como um centro de custos ou um primitivo centro de lucros.
Contudo, ao entrar em uma fase mais estável, com uma base instalada em expansão, com expansão geográfica, e crescimento rápido e contínuo de vendas, a empresa aumenta suas expectativas para desempenho de serviços. Necessitando entregar serviços consistentes para satisfazer as crescentes necessidades do consumidor, a coordenação dos esforços de Service nas várias regiões toma-se importante, junto com uma necessidade crítica de maiores informações sobre as atividades e custos de serviços. Consequentemente, surge uma estrutura mais centralizada, com o alto executivo de Service reportando-se ao vice-presidente de mark.eting.
A terceira fase de organizações de serviço observada nos EUA retrata um grupo centralizado, ou uma organização totalmente separada, estruturada como um típico centro de lucros ou de investimentos. Reporta-se diretamente à alta administração e concentra-se em fazer dos serviços um real contribuidor de lucros para a companhia. Neste estágio, as vendas tendem a ser mais controladas, a empresa possui uma larga base instalada e a organização de Service consome recursos significativos, tanto financeiros como humanos.
Um certo número de variáveis contextuais devem também ser consideradas dentro do modelo de desenho de uma estrutura organizacional, dado que o tamanho e a história de uma organização, seus sistemas culturais e de poder, suas restrições tecnológicas e ambientais, assim como características específicas dos recursos mobilizados necessitam ser levadas em conta. Estes diferentes fatores organizacionais podem ser classificados em três categorias:
2. Fatores criados pela eficiência de sistemas de controle e pelos sistemas de
comunicação necessários para gerenciar interações para "coordenação de tarefas".
3. Fatores dependentes da natureza dos sistemas políticos e industriais da
organização, e das características psicológicas de seus membros.
Por exemplo, o gerenciamento da distribuição de peças de reposição requer estruturas
organizacionais completamente distintas daquelas necessitadas para atividades de
Pós-Venda que envolvam re-fabricação de aparelhos. Por outro lado, métodos
organizacionais para equipar uma empresa para gerenciar peças de reposição não
provaram ser necessariamente muito diferentes de uma companhia para outra. Os
métodos são os mesmos quer para remanufatura de motores para aeronaves, quer
para recondicionamentos de tanques militares.ponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
2.2.7. Medição do Desempenho dos Serviços
A maximização do desempenho dos serviços fornecidos em conjunto com os produtos
tangíveis pode levar uma empresa a um beco sem saída se sua política de serviços criar aumentos consideráveis em custos. Do mesmo modo, ações para redução
drástica de investimentos e custos operacionais dos departamentos responsáveis por
serviços pode fazer com que uma empresa perda o contato com o mercado e passe a
posicionar seu produto acima do limiar mínimo de qualidade que os clientes julgam
aceitável. Assim, o real propósito econômico do composto de serviços pode ser gerar lucratividade, ou ao menos propiciar um balanço entre, por um lado, receitas diretas e
as vantagens competitivas que uma empresa obtém de suas operações de Service e,
por outro lado, o custo total das operações de serviço envolvidas no suporte a um
produto.
Mathe e Shapiro dividem os critérios que servem como fundamento para medir o desempenho do composto de serviços em basicamente duas categorias: aqueles que
permitem a medição da qualidade dos serviços e aqueles que possibilitamzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAà empresa a quantificação dos-custos gerados pela produção dos serviços (1993, p. 151).
Algumas poucas firmas conduziram estudos para identificar e priorizar os critérios de
consumidores. De modo geral, os administradores confessam uma forte preocupação com a eficiência no atendimento a pedidos de peças, um processo considerando como sendo crescentemente complexo.
Os serviços de Pós-Venda tem também um papel extremamente importante na redução da dissonância cognitiva. A dissonância cognitiva é uma dúvida sobre se a compra efetuada foi a mais correta, o que implica em uma insatisfação com essa compra (NOLF, 1988, p. 54 e 65). Ela pode ocorrer, por exemplo, caso o produto comprado não corresponda às expectativas do consumidor ou caso apresente algum defeito.
Isso nada mais é que um estado de desconforto psicológico, à medida que cria ansiedade ou incoerência na qual pode entrar um indivíduo após realizar uma compra. Quanto mais importante for o fator compra para o consumidor, tanto maior será o nível da dissonância. O serviço Pós-Venda adquire, assim, o papel de um redutor da dissonância, através do solucionamento do problema do consumidor. Os custos do suporte Pós-Venda incluem toda a série de despesas geradas durante a vida útil do produto de modo a preparar e sustentar o serviço de Pós-Venda proposto. Na prática, este exercício freqüentemente é prejudicado pela inadequação dos sistemas de informação existentes.
Uma das abordagens possíveis é a "operacional", que tem como objetivo o controle dos custos de cada uma das operações elementares do processo (MATHE e SHAPIRO, 1993, p. 171). As operações de serviço podem ser analisadas do ponto de vista de fornecimento de valor econômico em termos de qualidade, além do cumprimento de sua função básica.
A informação obtida é analisada para avaliar o desempenho do Service:
1. Em termos de "produtividade" das operações de Pós-Venda: serviços oferecidos versus o custo direto.
Uma série de perguntas são geradas por esta análise: Qual é o nível apropriado de custos relativamente ao nível correspondente de receitas? Que custo o mercado aceitará pelo serviço proposto? Quais são os custos de Service dos competidores? Qual é o nível de lucratividade do capital investido nos recursos de Pós-Venda? A interpretação destes resultados pode gerar dois níveis de resposta:
1. OPERACIONAL: tomando medidas para regular fluxos, ou modificando procedimentos operacionais de modo a aumentar a produtividade a curto prazo. 2. ESTRATÉGICO: definindo objetivos para melhorar a competitividade,
acompanhados por métodos correspondentes de implementação, e um cronograma para sua implementação.
Os elementos de desempenho obtidos são necessários para a administração das interfaces entre as diferentes fases do processo de suporte Pós-Venda. Sob esta luz, o acompanhamento de desempenho pode ser desenhado em várias dimensões:
1. Linha de produtos, sistemas ou equipamentos; 2. Zonas geográficas ou regiões comerciais; 3. Segmentos de mercados ou de clientes; 4. "Produtos-Serviços" Pós-Venda.
De um ponto de vista prático, não é raro encontrar dificuldades neste estágio nesta abordagem de monitoração do desempenho de Pós-Venda, uma vez que a mesma só é eficaz se incorporada a um sistéma de controle administrativo geral que foi pré-desenhado para auditar o desempenho de centros de lucro selecionados (MATHE e SHAPIRO, 1993, p. 174). Contudo é possível ter uma abordagem limitada para a função de Pós-Venda, ou seja, não tentando conseguir a ótima integração ao sistema como um todo. O resultado final de tal procedimento é, entretanto, menos poderoso. Genericamente falando, o sistema de controle da administração de serviços para uma linha de produtos, sistemas ou equipamentos será completamente eficaz em uma organização que consolida uma conta de resultados gerenciais correspondentes especificamente a um centro de lucros.ponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
2.2.8. Garantias
Um aspecto essencial do serviço é a garantia. Em geral, a garantia comercial é um
produtor ou distribuidor a garantir o produto contra defeitos por um determinado período e uma parcela oferecida pelo fabricante ou distribuidor como forma de benefício adicional para conseguir uma vantagem competitiva. Existe também o
conceito de garantia "implícita" (dada pela reputação do fabricante)ponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAversus a garantia "explícita" descrita acima.
A garantia comercial constitui, essencialmente, uma ferramenta de vendas (MATHE e SHAPIRO, 1993, p. 157). Sua duração varia, mas para produtos eletrônicos de consumo é geralmente de um ano, podendo ser estendida sob certas condições. Além disso, os principais distribuidores de produtos eletrônicos e de áudio e vídeo oferecem garantias de dois anos incluídas no preço de venda dos produtos, além de contratos adicionais pagos separadamente. Chamadas de "garantias de longo prazo", elas geralmente cobrem três anos suplementares da operação do equipamento. Nos EUA, a Chrysler, recuperando-se em relativamente pouco tempo de uma condição econômica crítica, foi a primeira a propor uma garantia comercial de 5 anos ou 50000 milhas. O que permanece indeterminado é o impacto deste fenômeno na evolução dos preços para produtos finais, para os quais inevitavelmente será necessário adicionar os custos de serviços Pós-Venda que deixarão de ser cobrados fora de garantia.
Pagamentos pelos serviços podem ser feitos de uma infinidade de maneiras. Adicionalmente, o próprio tipo de relação contratual estabelecida entre uma empresa e seus consumidores finais pode constituir uma das características da "qualidade e abrangência" do serviço.
