As percepções dos funcionários sobre as dimensões formais do programa de controle de uma instituição bancária um estudo de caso

CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO

AS PERCEPÇÕES DOS FUNCIONÁRIOS

SOBRE AS DIMENSÕES FORMAIS DO

PROGRAlVIA DE CONTROLE DE UMA

INSTITUIÇÃO BANCÁRIA

-UM ESTUDO DE CASO

DISSERTAÇÃO APRESENTADA À ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE

ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO

TÍTllLO

AS PERCEPÇÕES DOS FUNCIONÁRIOS SOBRE AS DIMENSÕES FORMAIS DO PROGRAMA DE CONTROLE DE UMA INSTITUIÇÃO BANCÁRIA - UM ESTUDO

DE CASO

DISSERTAÇÃO DE MESTRADO APRESENTADA POR:

CÉSAR TADEU DA ROCHA RIBEIRO E

APROV ADO EMj) /

Q.'t /

J.

MARCELO MILANO FALCÃO VIEIRA PH.D EM ADMININlSTRA<;ÀO

SY~~IA

DOUTORA EM EDUCAÇÀO

ÚRSULA WETZEL

todo o preço e, portanto, não permite equivalente, então tem ela dignidade.

This work was developed in a financiai institution, with the goal of identifying and

analyzing the perception of the employees of the areas defined as the resource focus,

according the formal dimension of the actual contrai pragram implemented in the

institution, with the purpose of exploring the vulnerable points and the conflicting related

to the increasing ofperformance ofthe employee's activities and new tools, concepts and

news studies case. The work was conducted with the existing base of theories and

concepts, following organizational contrais, appraachs like Elzioni's (1964), Simeone's

and Salas's (2001) and Sturdy's, Knights's and Willmott's (1992). The research done was

characterized as descriptive because it aims to describe the perceptions, expectations and the employee's prafiles in the studied organization, such as field research, because it has

the objective of pramoting interviews and collecting the primary data and documental,

because it will also be performed the analysis of the internai documents of the

organization. The research also refers to a certain study case with a sectional cut and

predominant1y quantitative, but with support in quantitative technics for the initial

tabulation of data that were analysed afterwords in interpretative formo The characteristics

of the financiai institution researched of the contrai pragram, has been formed

predominant1y of post-bureaucratic mechanisms focusing in results, in a hegemonic way

expanded, ofthe utility type with strong alienatorian influences in the employees and with

low incentive power, related to the increase of the employee's compramises. This way, the

contrai pragram is noticed by the employees as a monitoring mechanism of actions and

results, developed only to increase the institution prafits, regardless of the impacts of the

physical and emotional aspects and increasing, intuitive\y, the leveis of internai

Capítulo 1 - Introdução ... 1

1.1 Contextualização do problema ... 1

1.2 Fonnação do problema ... 5

1.3 Objetivos ... 6

1.3.1 Objetivo geral ... 6

1.3.2 Objetivos específicos ... 6

1.4 Relevância do estudo ... 6

Capítulo 2 - Concepção e desenvolvimento empírico dos sistemas de controle ... 8

2.1 A relação dos indivíduos com o resultado da perfonnance na tarefa ... 9

2.2 O comportamento humano no ambiente corporativo ... 13

2.2.1 Uma introdução ao histórico da organização racional do trabalho ... 13

2.3 As transfonnações dos cenários e dos conceitos de trabalho, e as relações entre os funcionários e as organizações ... 15

2.4 O poder, a dominação e o controle organizacional ... 19

2.5 O controle nos contextos social e cultural ... 25

2.6 O controle de gestão ... 35

Capítulo 3 - Metodologia ... 45

3.1 Perguntas da pesquisa ... 45

3.2 Definição dos tennos centrais ... 45

3.2.1 Definição constitutiva ... 45

3.2.2 Definição operacional ... 46

3.3 Delineamento da pesquisa ... 46

3.4 População e amostra ... 47

3.7 Limitações do trabalho ... 49

Capítulo 4 - O Programa de Controle de Gestão e resultados ... 51

4.1 O conceito do programa ... 51

4.2 O programa anual ... 51

4.3 As responsabilidades ... 52

4.4 O sistema de incentivos vinculado ao programa - ação gerencial para resultados ... 53

4.5 O período do programa ... 54

4.6 O programa de controle - área comercial ... 54

4.6.1 Itens de avaliação e pesos ... 54

4.6.2 Os participantes do programa ... 56

4.6.3 A forma de avaliação ... 56

4.6.4 A pontuação dos itens de avaliação do programa ... 57

4.6.5 A classificação no programa ... 58

4.6.6 Os critérios de desempate ... 58

4.6.7 A premiação ... 58

4.6.8 O detalhamento dos critérios de avaliação ... 61

4.7 O programa de controle - área operacional ... 65

4.7.1 A pontuação básica dos itens de avaliação ... 65

4.7.2 Os participantes ... 66

4.7.3 A pontuação ... 67

4.7.4 As formas de avaliação ... 68

4.7.5 O detalhamento dos critérios de avaliação ... 71

4.7.6 A premiação ... 83

4.7.7 Os critérios de desempate ... 86

5.2 O estudo do ambiente de trabalho ... 91

5.2.l Caracterização dos entrevistados (Dados Demográficos) ... 93

5.2.2 Características profissionais dos entrevistados ... 96

5.2.3 Caracterização do programa ... 102

Capítulo 6 - Conclusões e sugestões ... 122

Referências bibliográficas ... 131

Capítulo 1 - Introdução

1.1 - Contextualização do problema

O mercado e a sociedade sempre foram os grandes responsáveis pelas modificações do cenário competitivo, constituindo-se, ao longo dos últimos séculos, como um dos principais fatores que impulsionam o desenvolvimento tecnológico e o avanço da globalização. Nos dias de hoje, ao analisar as organizações, em seus diversos campos de atuação, é observado que a valorização do principal pilar de sustentação de sua estrutura, os recursos humanos, muitas vezes é visto, apenas, como mais um equipamento com pouco valor de mercado, que pode ser trocado no primeiro momento em que apresentar um sinal de falha, ou mesmo, em uma repentina e provável oportunidade de redução de custos. Nesse cenário competitivo, os ganhos, por menores que sejam, impõem um significativo diferencial que pode resultar em grandes lucros para a empresa. Tais circunstâncias provocam uma grande corrida para o desenvolvimento estratégico organizacional em diversos segmentos e departamentos de uma mesma empresa, como os de marketing, produção, financeiro, recursos humanos, sistema de informações e de pesquisas e desenvolvimentos, dentre outros. Porter (1999), por exemplo, cita a relevância da diferença das organizações antes e depois da II Guerra Mundial.

no ambiente de trabalho, as quais contribuem significativamente para a identificação dos níveis de insatisfação e das reais necessidades e perspectivas do corpo funcional.

A importância desse contexto para o desenvolvimento dos nossos trabalhos está no fato de que um sistema organizacional sofre interferências diretas dos indivíduos que o compõem. Os sistemas ou programas de controle também estão estritamente ligados às ações e reações dos indivíduos, bem como as suas dimensões e implicações; sendo

continuamente transformados e sofrendo interferências diretas - significativas ou não - em

seus resultados. Segundo Weber (1972), a empresa é uma ação contínua que persegue

determinados fins, e a sua associação - uma relação associativa cujo quadro administrativo

é composto por indivíduos - age continuamente, objetivando atingir esses determinados

fins. Frente a isso, é possível reforçar a importância dos indivíduos para o alcance dos resultados desejados por uma organização.

A empresa a ser estudada é uma organização estritamente direcionada para os negócios bancários e seus correlatos. Trata-se de um banco múltiplo, que opera nas carteiras comercial, de investimentos, de crédito ao consumidor e de crédito imobiliário, com destaque também para as áreas de leasing, câmbio, financiamento ao comércio exterior, underwriting, custódia, corretagem de valores mobiliários, administração de fundos de investimentos e recursos de terceiros, seguros, capitalização e previdência privada.

serviços de conveniência através de mais de 10 mil caixas eletrônicos e serviços completos por telefone, fax, intranet e internet.

Os quatro principais pontos de sustentação da empresa são: performance, imagem, tecnologia e pessoal. A performance está expressa em seu valor de mercado, em torno de R$21 bilhões (US$l O bilhões), a maior de todos os bancos latino-americanos, no final de 2000. A imagem é a de um banco sólido e confiável, reconhecido como o melhor banco da América Latina pelas revistas Euromoney e América Econômica, bem como o melhor

banco brasileiro pela revista The Bank. Quanto à tecnologia, a instituição se destaca pela

sua contínua busca, ao longo das últimas décadas, do desenvolvimento, através de pesados investimentos; sendo, nos últimos seis anos, da ordem de R$4 bilhões, se considerados os investimentos em hardware, software, manutenção, infra-estrutura, pessoal e treinamento, com resultados pautados por expressiva redução de custos e aumento da produtividade. As pessoas, o quarto ponto de sustentação, é considerado pela instituição como a base da construção do capital intelectual da organização; sendo que as ações que visam atrair, desenvolver e reter o talento humano são consideradas prioritárias.

Para atingir seus objetivos no que diz respeito à performance, a empresa necessitou desenvolver um programa de controle que possibilitasse o monitoramento em tempo real

-ou, ao menos, com a mínima defasagem possível, tendendo a zero - do desempenho da

rede de agências. Dessa forma, torna-se possível desenvolver ações corretivas e preventivas para minimizar a interferência de agências que não estejam atingindo a performance esperada.

o

crescente evolução das próprias organizações e dos seus respectivos papéis; firmando-se, cada vez mais, como um imperativo para uma administração eficaz e o aumento do

desempenho. Desse ponto decorrem uma série de tipologias, como as de Veludo (1868)

-com dados históricos sobre a estrutura e os sistemas de controle existentes na República de

Veneza, em meados de 1400 -; Ramos (1950) - com as abordagens sobre o

comportamento humano no ambiente corporativo-; Taylor (1978), Church (1913), Fayol

(1949) e Ford (1927) - referente à perspectiva racional -; Elton (1927) - quanto às teorias

das escolas de relações humanas; Weber (1972) e Foucault (1963, 1999), - no que diz

respeito aos conceitos de dominação, poder e controle -; e as de Anthony, Dearden e

Govindarajan (1992), Sturdy, Knights e Willmott (1992) e Amat e Gomes (2001) - sobre o

controle da gestão -, dentre outros autores pesquisados e analisados neste estudo.

Seja no próprio ambiente interno - através de subsistemas de performance

envolvendo outras funções administrativas, tais como o planejamento e a direção -, seja no

que toca a complexidade, a alta tendência às mudanças do ambiente externo e seus efeitos sobre as organizações, no que se refere à necessidade da implantação de métodos de controle e regulação, vem enfeixar os conceitos de avaliação da eficiência em potencial do sistema organizacional e em que extensão este potencial está sendo posto em prática

Dessa forma, o controle em uma empresa envolve a concepção de uma função que busca detectar se o que deveria ser feito está realmente sendo realizado, envolvendo em sua estrutura, pelo menos, três etapas básicas: o estabelecimento de padrões, a avaliação de performance e a comparação da performance com os padrões estabelecidos.

organizações: o direto, o burocrático e o pós-burocrático. O programa de controle utilizado

pelo banco pesquisado, com certeza, também abrange tais elementos, os quais causam impacto na relação entre a organização e os funcionários, resultando em uma concepção própria e diferenciada por parte de cada um desses funcionários que trabalham sob tal sistema de controle, e que são peças-chave para a obtenção da performance desejada pela alta administração. O entendimento dos efeitos causados por esse impacto é fundamental para se avaliar quais pontos do programa podem ser melhorados ou, até mesmo, retirados, tendo em vista que esses efeitos interferem diretamente na própria performance dos funcionários, os quais também estabelecem relações com a organização e com as concepções acerca dessa relação, através desses elementos de controle e seus efeitos.

Para Weber (1972), o tipo mais puro de dominação legal é aquele que se exerce por meio de um quadro administrativo burocrático, que se compõem de funcionários individuais, os quais estão submetidos a um sistema rigoroso e homogêneo de disciplina e controle. Essa abordagem se soma aos conceitos descritos por Foucault (1963), que se referem ao poder, às punições e à disciplina exercida sobre um indivíduo, por uma sociedade; por exemplo, a fim de promover o controle de suas ações.

Dado que é parte dos objetivos estratégicos da alta administração aumentar a satisfação dos funcionários, a performance de suas ações, os resultados organizacionais e todo o exposto anteriormente, é que se resolveu neste trabalho investigar a percepção dos funcionários do banco pesquisado, nas áreas comercial e operacional, com relação às diferentes dimensões que compõem o Programa de Controle Organizacional.

1.2 - Formulação do problema

1.3 - Objetivos 1.3.1 Objetivo geral

Identificar e analisar a percepção dos funcionários, das áreas comercial e operacional, quanto às diferentes dimensões que compõem o Programa de Controle Organizacional, a fim de sinalizar pontos vulneráveis e conflitantes ao aumento de performance, buscando desenvolver além de uma análise crítica, mudanças que favoreçam o aumento dos resultados das ações dos funcionários.

1.3.2 Objetivos específicos

Os objetivos específicos são os seguintes:

• caracterizar o atual programa de controle de gestão e suas dimensões;

• identificar e caracterizar a percepção dos funcionários das áreas comercial e operacional, quanto ao programa.

1.4 - Relevância do estudo

Ao identificar os elementos críticos na relação das diferentes dimensões do programa de controle da empresa com as percepções dos funcionários e suas influências, é possível serem apontados os agentes negativos e quais implementações e mudanças poderão alavancar os resultados obtidos e, conseqüentemente, o desempenho dos funcionários.

adequadamente administrar o crescimento organizacional e de serviços - em razão do

amplo alcance de suas atividades na economia do país - tomam-se de interesse de nossa

sociedade, que deve, cada vez mais, exigir dentre serviços e produtos de qualidade, condutas que realmente agreguem valor à sociedade como um todo.

A crescente aceitação e utilização das ciências sociais e do comportamento - a fim

de se conhecer o porquê do comportamento humano nas relações com as empresas e quais

são as suas influências e tendências no campo da organização e da administração

Capítulo 2 - Concepção e desenvolvimento empírico dos sistemas de controle

Como base de sustentação desta proposta de trabalho, será descrito neste referencial teórico, primeiramente, um estudo onde se consolida a importância da relação da gestão de pessoas com os resultados de performance de uma organização, a fim de se consolidar o indivíduo como peça fundamental em um sistema. Em seguida, serão demonstradas através dos estudos Ramos (1950), as interferências do comportamento humano nas organizações operantes e a importância das interpretações dos indivíduos pertencentes a um mesmo sistema social, a organização, para melhorar o rendimento da coletividade. Na seqüência, serão abordadas as transformações dos cenários e conceitos de trabalho, bem como as relações entre os indivíduos, as organizações e os sistemas de controle implementados ao longo do tempo. Essa abordagem será efetuada sob a ótica de estudos que apresentem o funcionamento de organizações em séculos passados, no período de hegemonia da administração científica e de suas escolas correlatas; além de abordagens e pesquisas centradas no período que vai da década de 1980 a 2000. Por fim, serão analisados os conceitos de contexto social, cultural, de controle organizacional e as suas estritas relações com os estudos descritos, demonstrando as implicações e a necessidade do controle de gestão para o contexto organizacional e a sua sobrevivência no atual cenário competitivo.

2.1 -A relação dos indivíduos com o resultado da performance na tarefa

Uma pesquisa anterior realizada sobre o tema desta tese foi em uma holding do ramo petroquímico. A empresa é constituída de três fábricas (duas localizadas na região Nordeste e uma em São Paulo); sendo que os principais aspectos levantados neste trabalho foram as diferenças de atitude e graus de motivação encontrados entre essas três fábricas, e que foram detectados, primeiramente, pela variação do percentual de participação nos programas de qualidade, segurança industrial e de sugestões dos funcionários de cada uma das fábricas. Foi tentada uma avaliação das causas dessa variação, através de uma pesquisa de opinião construída sobre um questionário fechado, com cerca de 136 perguntas, considerando vários aspectos da vida na fábrica (condições de trabalho, relações interpessoais, chances de promoção, salário e padrão de vida, entre outros). O questionário preenchido foi devolvido por 67% dos trabalhadores da primeira planta (com 445 funcionários, e com os pIOres registros de falta de motivação e sabotagem), 84% da segunda (com 498 funcionários, e com problemas na área de recursos humanos, embora não tão acentuados quanto os da primeira fábrica) e 94% da terceira (174 funcionários). Essa fábrica, a mais antiga das três, apresentava resultados excelentes em termos de envolvimento e participação dos trabalhadores nos programas lançados pelo executivo-chefe. Daqui em diante, as fábricas serão chamadas de primeira, segunda e terceira planta, seguindo a ordem dessa descrição.

Aqui, é feita referência ao esgotamento do sistema burocrático que organizava as empresas durante o período de produção em massa, e a propagação das estratégias de reengenharia, entre outras, como base para o desenvolvimento de organizações voltadas para a inovação e a qualidade.

Embora existam trabalhos excelentes publicados nessa área - como os de Kunda

desenvolvimento da personalidade e a experiência do trabalho sob um certo tipo de

organização do poder. Pois no caso dos países em desenvolvimento, o administrador-chefe,

ao lançar suas políticas de administração de recursos humanos, já tem em mente o tipo de

organização que deseja construir e prazos muito mais curtos para implementar as

mudanças desejadas. Comparando essa realidade com a natureza dos processos de criação

do tipo de cultura organizacional observado no Japão, onde é muito mais difícil atribuir

uma função tão central ao administrador-chefe tal como foi observado nas três plantas

pesquisadas. Podemos, então, identificar que há, nas fábricas brasileiras, um confinamento

maior do operário às rotinas do chão-de-fábrica, uma maior exclusão dos grupos

subalternos da coletividade produtiva, que reduz o seu espaço para participar mais

ativamente na construção de uma cultura organizacional.

Para quem visitou as plantas, os resultados do questionário pareciam absurdos, e

chegou-se a considerar a possibilidade de erro na tabulação das respostas. A planta mais

nova, cuja construção foi concluída em 1988, primava pela organização e limpeza do

espaço físico e nela estava-se tentando impor altos padrões de qualidade na área de

serviços. Em termos materiais, essa fábrica era nitidamente melhor aparelhada que as

outras, e estava buscando a certificação de acordo com as normas da série ISO-9000. As

plantas foram construídas em regiões diferentes (uma em São Paulo, outra na Bahia e uma

terceira em Maceió) e - em parte pela distância física e em parte pela mudança constante

na presidência da holding - a administração de recursos humanos havia sido, durante anos,

quase que totalmente delegada ao superintendente de cada fábrica.

A qualidade das relações humanas (e o nível de satisfação com estas) variava

significativamente entre as fábricas, assim como o nível de satisfação e identificação com a

atividade profissional e a imagem da empresa perante os funcionários. Na fábrica com

maior grau de insatisfação e dificuldade de comunicação e cooperação entre as áreas

tentativas de integração, além de terem sidos verificados "feudos de poder". Na planta em

que o índice de satisfação com a empresa e a motivação para trabalhar eram mais altos, as

barreiras entre as áreas eram mínimas, a formalidade que dificultava o progresso das

atividades apresentava-se suficientemente reduzida, e era fácil observar o grande índice de

participação nas atividades de integração entre os colegas de trabalho. Nessa planta,

reconheciam-se os operadores como profissionais competentes e capazes de auxiliar o time

de engenheiros no desenvolvimento de processos e produtos, enquanto na primeira os

preconceitos em relação aos "operários" eram uma barreira para o progresso da interação

dos trabalhadores do chão-de-fábrica com o time de pesquisa e desenvolvimento. Na

fábrica mais antiga e pior equipada - mas onde a motivação era mais alta -, o número de

produtos desenvolvidos e aprimorados era maior que nas outras duas fábricas mais

modernas e com laboratórios maiores e melhor equipados. Nessa mais antiga, os operários

se sentiam parte do "time"; eram vistos, por eles mesmos e pelos outros, como um

elemento fundamental para o sucesso das pesquisas e inovações de processos e produtos, e

ainda puderam construir uma reputação através da excelência do seu desempenho, além de

acreditarem fazer parte do progresso da empresa no mercado. Enquanto isso, na primeira

planta, os operários sofriam as conseqüências da fragmentação das atividades industriais

comumente associadas à alienação dos trabalhadores do chão-de-fábrica.

O conceito de alienação é empregado aqui na tentativa de resgatar algumas

implicações originais que o termo carrega nos trabalhos dos filósofos humanistas - e,

especialmente, nos textos de Marx -, nos quais aparecem no contexto de uma teoria do

conhecimento que se refere ao desenvolvimento da personalidade humana através da

participação na sociedade e na divisão do trabalho. A utilização do conceito nesta pesquisa,

entretanto, não é fiel às idéias de Marx. É necessário reconhecer, também, que a utilização

do conceito de alienação apresenta dificuldades de lógica consideráveis, se abandonamos o

tentamos aplicá-lo a um entendimento maiS fluído do eu como locus de experiência

individual subjetiva (onde a razão e o afeto são experimentados e a capacidade de ação

constituída - Casey (1995) -, uma experiência profundamente emaranhada na produção

social da identidade). Contudo, é importante chamar a atenção, aqui, para o fato de que a

idéia da possibilidade da motivação significa, em muitos aspectos, não a idéia de

desalienação, como a de um encontro do homem consciente de si mesmo com a sociedade,

tal como aparece nos textos de Hegel e Marx (diferentes em tantos outros aspectos), mas a

realidade em seu contrário. Seguindo a lógica de Hegel e Marx, a participação motivada do

operário na empresa é em si mesma uma prova de alienação. A participação motivada

implica necessariamente uma integração ao grupo que significa viver um simulacro,

encontrar satisfação e prazer em integrar-se a uma realidade organizada através de um

discurso ideológico que mascara a arbitrariedade sobre a qual foi construído. A escolha de

dois conceitos tão discutíveis para tratar essa questão se justifica de duas maneiras:

primeiro, porque acreditamos ser desejável empregar os conceitos mais freqüentemente

utilizados na literatura, para deixar claro que os problemas que nos interessam são os

mesmos já tão discutidos (ou seja, que se quer discutir como parte de uma mesma

realidade, os problemas da alienação dos trabalhadores e os sofrimentos que este estado

implica - como aparece com freqüência na literatura de orientação marxista - mas também

a questão da motivação, como aparece na literatura de administradores de empresa,

especialmente, como duas realidades correlatas).

Ao ser compreendida a essência desta pesquisa e a grande contribuição que nos

oferece, quando associada ao pensamento dos autores citados, como Marx e Hegel,

podemos visualizar melhor de que modo a satisfação dos funcionários está diretamente

ligada aos resultados de suas próprias ações. Entretanto, outro importante fator de

trabalho formado ao longo dos anos e de como isso foi determinante para a construção dos

atuais cenários de divisão do trabalho.

2.2 - O comportamento humano no ambiente corporativo

O comportamento humano no ambiente corporativo é parte integrante e

fundamental deste projeto, uma vez que a satisfação e o modo pelo qual se constitui a

percepção dos funcionários no ambiente de trabalho sofrem influência do comportamento

humano, dentre outros fatores. Por esse motivo, são abordados neste tópico, os estudos e

teorias que contemplam o comportamento humano no ambiente corporativo, como os

desenvolvidos por Ramos (1950), quanto ao trabalho nas sociedades primitivas e a

sociologia do trabalho.

2.2.1 Uma introdução ao histórico da organização racional do trabalho

Neste trabalho também foram estudadas as abordagens de Ramos (1950) quanto ao

trabalho nas sociedades primitivas e à sociologia do trabalho, com foco nos indivíduos e na

forma pela qual as organizações buscam promover o controle destes, seja por mecanismos

sociais ou simbólicos.

Para Ramos (1950), o trabalho nas sociedades modernas é uma atividade

institucionalizada. É algo que possui uma existência substantiva, perfeitamente nítida. Na

maioria dos países ocidentais, a sua existência é tão concreta que se materializa em

repartições especializadas no seu tratamento. Alguns países possuem museus do trabalho,

com as representações coletivas do trabalho. Tudo isso indica que o trabalho assumiu no

presente estágio da evolução humana uma importância decisiva, como fator básico do

A organização racional do trabalho se desenvolveu, até recentemente, sem se dar

conta do impacto da sociedade sobre a situação ergológica. Constituiu-se assim corno uma

tecnologia inocente da matriz social das relações humanas no trabalho.

De acordo com Ramos (1950), os recentes estudos sociológicos mostram que a

empresa não é urna entidade cindida do complexo social. Ela está permeada, dinamizada

por forças sociais provenientes do meio em que se encontra. Os seres humanos que se

encontram na empresa são os veículos que transportam para dentro dela um sem-número

de forças que a racionalização negligencia e que, nem por isso, deixam de participar

decisivamente da situação ergológica.

Assim, toda empresa, pública ou particular, implica três elementos

interdependentes que constituem o substrato social:

• uma base social e ideológica resultante do comportamento de diversas pessoas,

não suscetível de ser obliterada pelas posições formais dessas pessoas na

hierarquia administrativa;

• a composição institucional em que a organização deve funcionar e seu efeito

sobre a psicologia dos atos ergológicos;

• o contexto histórico e psicológico no qual as pessoas que não participam da

organização vêem a atividade desta.

Portanto, é por força das influências do substrato social da empresa que a

organização, embora tecnicamente perfeita, pode deixar de dar os resultados planejados, ou

simplesmente deixar de dar certo; e ainda, quando imposta, transformar-se numa

arregimentação ditatorial.

Urna das idéias centrais da nova sociologia do trabalho é a de que a empresa, seja

métodos mais precisos e mais adaptados: sistema complexo em que se comprova que a motivação individual não é tudo, uma vez que existem outros elementos que também são fundamentais para a conquista de melhores resultados. Segundo Ramos (1950), os dirigentes tentaram, por exemplo, através de medidas sistemáticas, obras sociais, planos de seguro e clubes, melhorar o clima psicológico e o rendimento da coletividade: obtiveram

resultados, algumas vezes, parciais, e, no conjunto, decepcionantes, pois o ponto-chave do problema não está nessa citada renovação do paternalismo, mas sim nas interpretações dos

indivíduos pertencentes a um mesmo sistema social, a empresa.

2.3 - As transformações dos cenários e dos conceitos de trabalho, e as relações entre funcionários e organizações

desses registros de controle e projetos permanecem intactos até os dias de hoje, formando um rico acervo cultural.

Entretanto, os conceitos de controle organizacional se tomaram amplamente conhecidos no início do século XX, por meio dos trabalhos de Taylor (1978), Fayol (1916) e Ford (1927).

Se for analisada a história do trabalho no último século, pela perspectiva da administração científica e de suas escolas correlatas, será observado que, através dos anos,

muitas mudanças têm ocorrido na maneira de serem produzidos bens. Anteriormente à Revolução Industrial, o trabalho era executado por artesões que desenvolviam suas próprias habilidades e, ajudados por ferramentas relativamente simples, eram responsáveis pela manufatura de todo o produto, tal como um par de sapatos, uma talha ou peças de roupas. Os artesões trabalhavam por salários, vendiam seus produtos diretamente aos consumidores ou a um intermediário, por um preço fixo ou, caso fossem vassalos de um dono de terra, pagavam sua permanência com trabalho em vez de dinheiro. Alguns artesões trabalhavam em fábricas e eram geralmente pagos na base do preço por peças.

Durante a segunda metade do século XVIII, uma revolução teve lugar nos métodos de produção e na organização do trabalho. A mudança básica foi a transferência da habilidade do trabalhador para a máquina. Por cem anos, desde cerca de 1775 até a segunda metade do século XIX, grande ênfase foi dada à invenção e ao desenvolvimento de novos produtos, à melhoria das máquinas-ferramenta, dos processos de manufatura, e à

expansão das indústrias manufatureiras. O número de trabalhadores industriais aumentou de forma surpreendente. Porém, maior atenção e esforço eram dispensados à expansão e ao aumento dos aspectos físicos da produção e não ao bem-estar dos trabalhadores nas indústrias.

pioneiros adotaram a abordagem científica na organização do trabalho e na elaboração do

método de trabalho.

Através de urna análise das abordagens e das implicações dos conceitos implementados por esses autores quanto às relações e mudanças ocorridas no ambiente

organizacional - no que se refere aos sistemas de controle, funcionários e produções - foi

concluído um primeiro ciclo de análise. Este possibilita entender melhor e ainda estruturar de forma mais adequada a evolução dessa rede de relações, identificando quaIs mecanismos tiveram maior influência e quais estão em maior evidência nos atuais ambientes organizacionais, com as suas considerações positivas e negativas.

Durante a década de 1990, no âmbito organizacional e acadêmico, as discussões sobre gestão do conhecimento estiveram no centro do debate. A essência da gestão do

conhecimento está no compromisso dos funcionários - de todos os níveis hierárquicos - de

captar, organizar e disseminar conhecimentos intangíveis, tais corno know-how e especialização profissional, experiência individual e soluções criativas, dentre outros. Igualmente está na criação de um ambiente de aprendizado interativo, no qual as pessoas transfiram prontamente o conhecimento, intemalizem-no e o apliquem para gerar novos conhecimentos a todos os elementos que constituem a organização, tomando-a mais eficiente e eficaz na geração de valores.

Ao ser entendida a aplicação desse método - dentre muitos outros existentes -,

onde se trabalha a informação em todos os níveis hierárquicos, a fim de se promover maiores ganhos, é que se fortalece cada vez mais o pressuposto da valorização dos recursos humanos, e de corno é possível extrair altos resultados em suas atividades, através da troca do conhecimento desenvolvido por todos os funcionários de urna organização, do faxineiro ao presidente.

programa de controle. Como critério secundário, e não mais importante, é fundamental

relacionar o aspecto social da organização estudada, bem como o nível de satisfação dos

funcionários.

Sem desconsiderar o quanto é dificil estudar a cultura de uma organização, serão

considerados neste trabalho apenas os elementos e as suas implicações na gestão de

controle, dentro de uma concepção teórica bem estruturada e planejada, para não serem

cometidas falhas que inviabilizem a pesquisa ou interfiram diretamente no tempo e no

curso das diretrizes previamente estabelecidas. O objetivo é evitar casos como o de Clyde

Kluckhohn, que, em Mirror for Man, definiu a cultura de, pelo menos, 10 formas

diferentes:

1. "o modo de vida global de um povo";

2. "o legado social que o indivíduo adquiri do seu grupo";

3. "umaforma de pensar, sentir e acreditar";

4. "uma abstração do conhecimento";

5. "uma teoria, elaborada pelo antropólogo, sobre a forma pela qual um grupo de

pessoas se comporta realmente ";

6. "um celeiro de aprendizagem em comum";

7. "um conjunto de orientações padronizadas para os problemas recorrentes";

8. "comportamento aprendido";

9. "um mecanismo para a regulamentação normativa do comportamento";

1 O. "um conjunto de técnicas para se ajustar tanto ao ambiente externo como em

relação aos outros homens".

A partir dessas condições, é possível entender e conduzir melhor as diretrizes do

estudo proposto. Acreditando, como Weber (1972), que o homem é um animal amarrado a

a sua análise; portanto, não como uma ciência experimental em busca de leis, mas como uma ciência interpretativa, à procura do significado.

O controle de gestão e a cultura determinam uma importante dimensão de análise, na medida em que compreendemos a impossibilidade de se dispor de um único sistema de controle para lidar com diferentes grupos culturais. Os estudos da cultura e as suas influências no desenho dos sistemas de controle de gestão são de demasiada importância, uma vez que influem na cultura organizacional e no ambiente, devendo, de acordo com Amat e Gomes (2001), o sistema de controle considerar os valores, crenças e as expectativas das pessoas ou grupos que com ela se relacionam.

A importância dessa relação é encontrada em exemplos onde o fator cultural é percebido como variável-chave, como os casos da IBM, Hewlett Packard e Matsushita,

conforme apontam os referidos autores.

Então, a falta de entendimento sobre a relevância da cultura no desenho, implementação e utilização de um sistema de controle pode gerar inúmeros problemas, conforme as estruturas, a tecnologia, o ambiente e os indivíduos da organização. Por essa razão é que iremos discutir e estudar mais a fundo o assunto no tópico 2.5.

2.4 - O poder, a dominação e o controle organizacional

Nesta parte, será apresentada a discussão levantada por Foucault sobre as transformações nas questões de punição e de controle social, e também as considerações de Max Weber sobre as condições e os tipos de dominação. O objetivo é estabelecer as bases iniciais para o entendimento do que seja o controle organizacional e um posterior aprofundamento a respeito, valendo-se dos demais autores citados no primeiro capítulo, que tratam do assunto.

seus estudos nas transfonnações das fonnas de punição e de controle social, constituído de três tipos de poder dados por três séries de elementos: o corpo que é suplicado (o regime dos suplícios), as mentes manipuladas (o regime das punições) e o corpo que é treinado (o poder disciplinar).

o

severamente o criminoso, por meio de diversas atrocidades e selvagerias, sendo um exemplo para desencorajar outros a cometerem qualquer tipo de crime. Além disso, o ritual realizado em praça pública servia para mostrar a potência e a força do soberano (FOUCAULT, 1963).

Nesse regime de suplícios, esses rituais expressavam que o erro, o cnme e a punição se intercomunicavam e se ligavam sob a fonna de uma atrocidade. Tais rituais

também mostravam a mecânica do poder vigente naquela época, - um poder que se

reforçava por suas manifestações físicas, que se afinnava como poder annado, que fazia valer as regras e as obrigações como laços pessoais cuja ruptura constituía uma ofensa ao soberano e exigia uma vingança. O poder de punir e mesmo a vigilância da sociedade estavam concentrados em alguns pontos específicos. Assim, na falta de uma vigilância constante, esse mecanismo de poder procurava a renovação de seu efeito no brilho e na força de suas manifestações singulares, ou melhor, no espetáculo de punições que serviam para demonstrar que o ódio do soberano poderia se voltar contra eles, desencorajando os demais a praticar qualquer tipo de crime.

Ao longo de décadas, esse cenário de selvageria foi sendo reduzido até ser extinto, mais ou menos ao final do século XVIII. A esse período de transfonnações de ambiente, Foucault chamou de transição. Esse novo período, a transição, ocorreu em função de se ter passado a acreditar que o ritual de punição era tão feroz e desumano quanto o próprio crime cometido. Ainda confonne Foucault (1963), entendia-se que os crimes não deveriam ser praticados pela certeza da punição e não mais pelo medo de ser submetido a

VARGAS-selvagerias. Associado a esses fatos, deve ser levado em conta um fenômeno importante: a

nova forma assumida pela economia e pela produção. Tal fato, segundo Foucault (1999),

gerou uma mudança fundamental na ordem da materialidade da riqueza na sociedade de

então. A riqueza que era essencialmente constituída pela posse de terras, passou, com o

nascimento do capitalismo, a ser estabelecida por mercadorias, estoques, máquinas,

oficinas e matérias-primas. Com isso, surge uma alteração significativa na propriedade das

terras: durante o regime dos soberanos, pequenos furtos e invasões de terras eram

tolerados, já que garantiam a sobrevivência de uma parcela significativa da população

(FOUCAULT, 1963). Entretanto, com a queda dos soberanos e o ingresso no novo regime,

o capitalista, essas irregularidades não poderiam ser mais aceitas, uma vez que eram

ofensivas à nova ordem que começava a tomar força.

Assim, teve início uma mudança na ordem das ilegalidades na sociedade, que

ocasionou a mudança na forma de punir. A punição deveria ser adequada às necessidades

da sociedade capitalista que começava a tomar forma. Por isso, Foucault (1999), nos

mostra que a reforma nos meios de punição nasceu do ponto de junção entre a luta contra o

superpoder do soberano e a luta contra as irregularidades que eram até então toleradas, de

tal forma que o direito de punir transcendeu da vingança do soberano para a defesa da

sociedade, transpondo-se então, para uma era denominada como a do controle social.

Portanto, o regime dos suplícios deu espaço ao regime das punições. Em termos de

controle social, essa alteração ocasionou outra mudança fundamental, pois o poder do

soberano era exercido pela morte e pela expressão de sua força, e o poder que se formará, a

partir de então, terá como foco agir sobre a vida das pessoas, agir sobre o corpo e a mente

para transformá-las em pessoas úteis, as quais eram necessárias ao novo sistema que

Aqui, é iniciado o poder exercido sob o regime das punições. A mudança no modo

de punição se deu por meio de um novo foco de poder punitivo, deixando de punir

especificamente e passando a prevenir (FOUCAUL T, 1999). Dessa forma, a ordem geral

passou a ser a de evitar a ocorrência de um crime. Para tanto, procurou-se capacitar o poder

de punir com instrumentos eficazes, aplicáveis a toda a sociedade, e o foco foi colocado na

mente das pessoas, a fim de fazer com que não cometam ilegalidades.

Foucault (1963), mostra que esse poder de punir baseou-se em algumas regras

importantes para sua execução e representação:

• regra da ilegalidade suficiente: deve-se maximizar a representação da pena e

não a sua realidade corpórea;

• regra dos efeitos laterais: a pena deve ter efeitos mais intensos naqueles que não

cometem a falta para que percebam que não vale a pena praticá-la;

• regra da certeza perfeita: as pessoas devem saber o que é o crime, quais são suas

penas; sendo que estas devem desencorajar as pessoas a cometê-los. Além

disso, nenhum crime deveria escapar ao olhar dos que devem fazer a justiça,

uma vez que nada toma a punição mais frágil do que a certeza da impunidade;

• regra da especificação ideal: todas as infrações deveriam ser qualificadas, ou

seja, classificadas e reunidas, não deixando nenhuma de fora;

• regra da verdade comum: a verificação do crime deve obedecer ao critério de se

estabelecer a verdade. A certeza do crime somente pode ser admitida, uma vez

que esteja inteiramente comprovada de forma racional e não mais divina ou

simbólica.

F oucault (1963) verificou, então, que o poder punitivo passou a apresentar uma

ou seja, a mente como superfície para a inscrição do poder, personificando uma tentativa

de submissão dos corpos através do controle das idéias.

Ao longo dos anos, o regime das punições foi se aperfeiçoando e deu origem ao poder disciplinar. O objetivo do poder disciplinar é fazer com que as pessoas trabalhem de acordo com uma norma, um padrão que deve ser introjetado; ou seja, a pessoa deve agir de acordo com algo que lhe é imposto de fora. Isso é feito controlando o corpo, tomando-o dócil e produtivo, e diminuindo sua utilidade política. O poder disciplinar consegue padronizar e normalizar pessoas, porque ele analisa e decompõem os indivíduos, os lugares e o tempo. Ele também classifica os termos decompostos, estabelece seqüências e ordenações entre eles, além de fixar procedimentos de adestramento e de controle para, a partir daí, estabelecer uma separação entre o normal e o anormal, o padronizando e o não-padronizado, entre o disciplinado e o não-disciplinado.

Foucault (1999), descreve que o indivíduo é fabricado pelo poder disciplinar, pois o sujeito se constitui historicamente a partir das relações de poder, dos regimes de verdade e dos discursos que sustentam essas relações. Assim, as escolas e as empresas, como instituições disciplinares, buscam docilizar o corpo e a individualidade de seus membros, para poder corrigi-los e extrair deles o máximo possível.

Dessa forma, é possível compreender melhor como o poder disciplinar- utilizado

como instrumento de controle - foi, com o passar dos anos, criando ramificações em nossa

Para Weber (1972), poder significa toda a probabilidade de impor a própria vontade numa relação social, mesmo contra resistências, seja qual for o fundamento dessa probabilidade. E a probabilidade de encontrar obediência a uma ordem de determinado conteúdo, entre determinadas pessoas indicáveis, conceitua como dominação. Desses preceitos, Weber (1972), estende-se à disciplina, tratando-a como a probabilidade de encontrar obediência pronta, automática e esquemática a uma ordem, entre uma pluralidade indicável de pessoas, em virtude de atividades treinadas.

Conforme ensina a experiência, nenhuma forma de dominação contenta-se voluntariamente com motivos puramente materiais ou afetivos, ou racionais referentes a valores, como possibilidades de persistência. Todas as formas de dominação procuram despertar e cultivar a crença em sua legitimidade. Dependendo da legitimidade pretendida,

difere o tipo de obediência. Quanto ao quadro administrativo, cabe a responsabilidade de garanti-lo, bem como o caráter do exercício da dominação e seus efeitos. Por isso, é conveniente distinguir as classes de dominação segundo as pretensões típicas à legitimidade (WEBER, 1972). Assim, há três tipos de dominação legítima, podendo a legitimidade da vigência ser:

• a de caráter racional - baseada na crença na legitimidade das ordens estatuídas e do direito de mando daqueles que, em virtude dessas ordens, estão nomeados para exercer a dominação (dominação legal);

• a de caráter tradicional - baseada na crença cotidiana na santidade das tradições vigentes desde sempre e na legitimidade daqueles que, em virtude dessas tradições, representam as tradições;

No caso da dominação baseada em estatutos, obedece-se à ordem impessoal, objetiva e legalmente estatuída e aos superiores por ela determinados, em virtude da legalidade formal de suas disposições, e no âmbito da vigência destas. No caso da dominação tradicional, obedece-se à pessoa do senhor, nomeado pela tradição. No caso da tradição carismática, a obediência é devida ao líder carismaticamente qualificado como tal, em virtude de confiança pessoal em revelação, heroísmo ou exemplaridade, no âmbito da crença nesse seu carisma (WEBER, 1972).

Por meio dessas abordagens, podemos entender também como os tipos de dominação e controle podem ser exercidos dentro de um contexto social. Na seqüência, serão estudados os controles sociais e culturais, como complemento a tais abordagens, as quais irão contribuir para o melhor entendimento das relações de controle pesquisadas neste estudo.

2.5 - O controle nos contextos social e cultural

Os estudos sobre os determinantes físicos e sociais florescem por melO de um crescente esforço para se entender a relação existente entre o contexto social e o organizacional, e o funcionamento da organização, dados os sistemas de controle. Esses estudos são bases empíricos quanto à importância e relevância do contexto social para o desempenho de uma organização e, conseqüentemente, de um sistema de controle, principalmente, quando este for de gestão. O primeiro desses estudos foi realizado na Western Electric Company's Hawthorne Works, em Chicago, de 1927 a 1932. Essa série de estudos, a qual abordaremos apenas em parte, passou a ser conhecida, conforme Etzioni (1964), como os estudos de Hawthorne. Em seu livro A administração e o trabalhador,

verificar que não havia qualquer relação entre as duas variáveis. Na realidade, em um dos estudos posteriores, em que os trabalhadores foram colocados em uma sala de controle, os resultados mostraram que a produtividade continuou a aumentar mesmo quando foi reduzida a iluminação. Na verdade, a mesma só diminuiu quando a luz se tomou tão fraca, que os trabalhadores não mais podiam enxergar direito.

Como salienta Amat e Gomes (2001), do ponto de vista do desenho de sistemas de controle de gestão, a discussão através de um contexto cultural acrescenta outra dimensão à análise, na medida em que se percebe a dificuldade, ou até mesmo para alguns casos, a impossibilidade, de se dispor de um único sistema de controle para lidar com diferentes grupos culturais. Feitas essas considerações, daqui por diante, iremos falar das abordagens de Amat e Gomes (2001) quanto às relações do controle de gestão e cultura, e ainda, vincular tais conceitos às abordagens de cultura feitas por Leonard-Barton, por Barbosa (2001), Etzioni (1964) e Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), os quais também falam da importância do contexto social para o bom desempenho de qualquer elemento ou fator de uma organização, seja qual for o objetivo: planejamento estratégico, questões éticas, estudos de sociedades, produtividade ou ferramentas de controle em geral.

Para Amat e Gomes (2001), o estudo da cultura e a sua influência no desenho dos sistemas de controle de gestão é de fundamental importância, já que estes devem refletir e, ao mesmo tempo, influir na cultura organizacional e no meio ambiente, à medida que tanto o desenho como a utilização do sistema de controle de uma organização devem espelhar os valores, crenças e expectativas das pessoas ou grupos que com ela se relacionam.

colaboração em vez de competição, confiança em vez de jogos políticos e de poder, comportamento autêntico, ênfase no ser humano visto como processo e não como entidade fixa e acabada, aceitação da diferença, valorização dos desafios que a inovação e a mudança impõem aos seres humanos, dentre outros. Segundo eles, tais "valores" permitiriam o surgimento de uma cultura organizacional - entidade como um conjunto de valores compartilhados - que estimularia o compromisso dos funcionários com a organização, em vez da simples e automática aquiescência aos "controles burocráticos". A idéia de cultura atribuída a "valores compartilhados" não deu origem a grandes discussões de caráter epistemológico, pois provém do desenvolvimento organizacional que tem como perspectiva, não os aspectos humanísticos, mas, sim, as vantagens competitivas que daí poderiam advir. Assim, as principais diferenças entre esse conceito de cultura

organizacional, - pelo antropológico, e o apresentado na época atual - pelo

desenvolvimento organizacional, como aponta Barbosa (2001), está no fato de que, o primeiro, está focado no desenvolvimento organizacional mediante o aprimoramento de seus processos humanos, como as relações interpessoais, a valorização das iniciativas pessoais etc., enquanto que, hoje, o mesmo é utilizado fundamentalmente como um instrumento de vantagem competitiva, segundo os valores enfatizados pelo desenvolvimento organizacional, os quais poderiam ser associados, ao lado da modernidade cultural, à reação romântica frente à modernidade burguesa. Portanto, o desenvolvimento organizacional trabalha segundo o conceito de cultura que não remete à antropologia, tendo uma idéia de valores essencialmente moral e substantiva.

esta colocação, acrescentamos a abordagem de Leonard-Barton (1998), que descreve o conhecimento como um dos quatro elementos responsáveis pelas aptidões estratégicas. Esta abordagem expõem, como exemplo, os estudos que interpretaram a cultura da empresa denominada como chaparral, demonstrando uma cultura organizacional voltada para a constante troca de conhecimentos e informações entre todos os níveis hierárquicos, na busca por soluções. Leonard-Barton (1998) ressalta que a gestão do saber requer a capacidade de fazer com que o conhecimento flua em todas as direções, para baixo e para cima, entre todos os setores, e sob a responsabilidade principal dos gestores. Também cita claramente a importância das quatro dimensões (solução de problemas, implementação e integração, experimentação e conhecimento) e dos elementos associados a essa gestão (sistemas físicos, sistemas de gestão, qualificações e conhecimento e valores), para que pessoas estranhas e novos conhecimentos façam parte do sistema, promovendo a sinergia e a combinação de resultados necessários à promoção de inovações e, conseqüentemente, à vantagem competitiva.

Segundo Leonard-Barton (1998), para que as organizações tenham êxito na gestão de seus negócios, é fundamental que considerem, pelo menos, três níveis de cultura: a nacional ou étnica; a empresarial; e a funcional ou disciplinar. Embora a autora se refira à

implementação de filiais de empresas em outros países - por exemplo, na China, que

apresenta duas grandes barreiras em termos de cultura étnica, a língua e o comunismo -,

podemos encontrar facilmente dentro de uma mesma organização, várias barreiras étnicas empresariais - que refere-se à cultura da própria empresa, normalmente difundida pelo

ao abordarem as questões de gestão, quanto aos fatores culturais e suas múltiplas

influências.

A falta de entendimento sobre a importância da cultura no desenho, implantação ou utilização de um sistema de controle pode gerar um sem-número de problemas que variam de forma e magnitude, dependendo das características da estrutura organizacional, da tecnologia, do meio ambiente e da cultura organizacional (fraca ou forte) da organização. Todos esses fatores devem ser considerados, pois sofrem a ação dos valores culturais internos e externos que, inevitavelmente, geram comportamentos imprevisíveis e, algumas vezes, contrários à congruência de objetivos (os chamados efeitos disfuncionais), como aponta Amat e Gomes (2001).

Para os autores, a inter-relação e a influência da cultura sobre os sistemas de controle podem ser resumidos nos seguintes aspectos:

• a cultura é um mecanismo de controle de influência no comportamento;

• o desenho, a implantação e a utilização de um sistemas de controle são influenciados pelas características da cultura organizacional;

• o sistema de controle pode promover determinada cultura e favorecer determinados valores na organização;

• o sistema de controle pode ter caráter simbólico que reflita as culturas e valores dominantes.

Os exemplos de empresas onde o fator cultural é percebido como variávelchave

-como os casos da IBM, Hewlett Packard, Matsushita (Panasonic, Technics, National),

Hewlett e Dave Packard, é até hoje predominante, e está centrada na inovação, no forte compromisso de equipe, no entusiasmo pelo trabalho e na troca de informações e idéias, de forma aberta, entre os empregados, o que é reforçado por meio de reuniões informais e diversos outros procedimentos. A força dessa cultura organizacional tem possibilitado à empresa enfrentar os momentos mais difíceis, de forma bastante coesa, do ponto de vista de seu pessoal. Já a Matsushita desenvolve uma cultura organizacional que se vale de princípios éticos nos negócios, credos, hinos e valores espirituais para destacar o caráter de seus mais de 87.000 funcionários, na contribuição destes à sociedade, de acordo com Amat e Gomes (200 I).

Como é possível verificar, a influência da cultura no comportamento individual e organizacional e sua consideração adequada são fundamentais para que o sistema de controle de gestão funcione bem e produza os resultados que se espera. A cultura influi nas atitudes, nos estilos cognitivos, na forma como as pessoas se inter-relacionam na organização e na forma como se desenham, implementam e utilizam os diversos sistemas, em qualquer ambiente organizacional (AMAT e GOMES, 2001).

Diversas pesquisas e estudos têm demonstrado que os funcionários ou participantes de uma organização tendem a repetir os comportamentos que são valorizados positivamente pela empresa, através da aprovação do comportamento pelos superiores hierárquicos, do sistema de incentivos e de retribuição, de participação no processo de decisão, das expectativas de desenvolvimento profissional, do exercício efetivo de autonomia, ou evitá-los a todo custo, quando percebem que eles não levam em conta suas expectati vaso

em incentivos e bônus financeiros, quando ao invés disso, o esperado é a consideração de ordem não-financeira (por exemplo: realização profissional, através do reconhecimento por nossas contribuições na empresa), segundo Amat e Gomes (2001).

Outro ponto a ser considerado é que a influência da cultura no funcionamento da organização é muito dependente da orientação explicitada pelos dirigentes. Assim, por exemplo, uma empresa orientada à estabilidade, avessa a mudanças bruscas, encontrará dificuldades para adaptar-se a um comportamento mais inovador e flexível, que possa ter sido desejado pelos principais dirigentes. Da mesma forma, essa influência dependerá do grau em que seja assumida a cultura organizacional, por parte de seus membros. Desse modo, em uma empresa com uma cultura pouco profunda ou pouco homogênea, a influência será menor. É evidente que quando os objetivos disseminados pelos dirigentes são coerentes com a cultura organizacional, toma-se mais fácil obter a cooperação dos elementos que constituem a organização (AMAT e GOMES, 2001).

Uma questão que pode ser relevante na utilização do conceito de cultura em uma organização é se há um modelo de cultura que possa ser generalizado a todas as outras organizações. Embora haja uma tendência para simplificar a problemática relacionada a

essa questão e se possa afirmar, por exemplo, que temos uma cultura dos anos 1990 - ou

uma cultura própria de empresas inovadoras -, não há uma cultura específica que seja

possa dar a entender que essa cultura seja homogênea e que toda cultura promova a

identificação de indivíduos ou grupos, isso não ocorre necessariamente. De fato, o mais

freqüente é que em cada entidade existam subculturas diferentes, geralmente ligadas a

diferentes unidades e grupos de poder, que se caracterizam por possuir diferentes valores,

objetivos, preferências e comportamentos (AMAT e GOMES, 2001).

Há uma única cultura em uma empresa? De uma perspectiva de dirigentes ou

gerentes, pode-se considerar que há uma só cultura, assumida por todos os membros da

empresa. Entretanto, entre departamentos, diversos níveis hierárquicos e filiais, podem

existir profundas divergências culturais. Na maior parte das vezes, especialmente quando o

tamanho da organização começa a se ampliar - ou cujas atividades costumam ser muito

diversificadas - as diferenças são significativas. Entre a cultura que pode existir em um

departamento comercial e a de um departamento de P&D ou de contabilidade, há

diferenças muito grandes, como conseqüência das diferenças que devem existir em sua

gestão e na forma de ver o negócio. Isso não quer dizer que não deva existir uma cultura

comum que assuma e aceite como necessárias a existência de diversas sub culturas

organizacionais. O que se toma necessário é que haja compatibilidade das distintas

subculturas entre si (AMAT e GOMES, 2001).

Segundo Amat (1992), a cultura de uma organização é formada com base em uma

série de premissas que existem em uma organização, sobre questões ligadas à forma como

são definidas:

• sua relação com o meio ambiente: qual é a missão da entidade a respeito do

meio ambiente? Qual é o meio ambiente mais adequado em que a entidade deve

operar? Quais os tipos de relações que se deve estabelecer com ele - de

• a realidade da entidade: como se estabelece de forma objetiva ou subjetiva? Qual é a sua realidade temporal - orientada ao passado, ao presente ou ao futuro? Qual é a sua realidade física e espacial?

• a natureza do pessoal da entidade: quais os fatores que influem em seu comportamento - suas necessidades, suas motivações? Como se pode motivar as pessoas?

• características da atividade: qual a importância do trabalho para as pessoas?

• a natureza das relações pessoais: como estabelecer as relações interpessoais entre superiores e subordinados?

Dessas presunções culturais são gerados diferentes tipos de valores, os quais se inserem no desenho e no funcionamento dos sistemas de controle de gestão. De acordo com Amat e Gomes (2001), esses valores podem promover ou dificultar o funcionamento dos sistemas formais, o alcance dos objetivos e a eficácia.

Desse modo, as organizações desenvolvem determinados valores que se manifestam não somente na utilização de diferentes sistemas formais, mas também em estilos de comportamentos, rituais, mitos, símbolos, linguagens e outras práticas informais, como a forma de se vestir, de se relacionar; ou a decoração e a distribuição do espaço (AMAT e GOMES, 2001).

As organizações, normalmente, desenvolvem códigos de condutas e regulamentos, a fim de deixar em evidência as posturas e ações não aceitáveis. Contudo, muitas das normas de comportamento não estão formalizadas, sendo transmitidas através da relação interpessoal, de prêmios e pelas punições.

implícita na fonna pela qual os diferentes grupos culturais influenciam na interligação de todo o processo. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) conseguem demonstrar, por meio de seus estudos, a importância dessas questões e de como as mesmas estão intrinsecamente ligadas.

Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), a cultura é essencialmente composta de interpretações de um mundo e das atividades e artefatos que refletem as mesmas. Além da cognição, essas interpretações são compartilhadas coletivamente em um processo social. Não há culturas particulares. Algumas atividades podem ser individuais, mas sua importância é coletiva. Dessa fonna, os autores associam a cultura organizacional com cognição coletiva. Ela passa a ser a mente da organização, ou ainda, as crenças comuns que se refletem nas tradições e nos hábitos, bem como em manifestações mais tangíveis -histórias, símbolos, ou mesmo produtos. A cultura organizacional pode ser vista como um tecido social expressivo e, como o tecido humano, une os ossos da estrutura organizacional aos músculos dos seus processos. Em certo sentido, a cultura representa a força vital da organização, a alma do seu corpo físico.

A importância do entendimento dessas questões é a de deixar claro os aspectos a serem estudados. Demonstrando que embora a visão da organização esteja se projetando mais para as questões do ser humano, a visão holística das organizações continuam sendo a mesma, ou seja, a de projetar vantagens competitivas, aproveitando todos os aspectos de seu cenário, e não o de, simplesmente, promover benefícios aos seres humanos ou colaboradores(funcionários), por ter despertado uma visão do ser humano em si, dado o surgimento de uma nova conscientização organizacional. Então, a partir daqui, não poderão ser confundidas as reais intenções das organizações quanto aos conceitos que serão apresentados para enfeixar os estudos deste tópico. Estes são essenciais para o perfeito entendimento e estudo dos sistemas de controle de gestão nos ambientes

2.6 - O controle de gestão

Partindo dos estudos e discussões colocados em Controle de gestão: uma

abordagem contextual e organizacional, de Josir Simeone Gomes e Joan M. Amat Salas,

buscaremos descrever e apresentar, de forma geral, as abordagens de controle de gestão relacionadas com os estudos de Sturdy, Knights e Willmott (1992) e Anthony, Dearden e Govindarajan (1992), quanto às definições, tipos e conceitos de gerenciamento de sistemas de controle. Porém, primeiramente serão abordados os estudos de Etzioni (1964) sobre o controle e suas classificações.

Em parte alguma é mais evidente a tensão entre as necessidades da organização e as do participante - entre eficiência, competência e satisfação - do que na área do controle da organização. Em parte, os dois conjuntos de necessidades se apóiam. Um aumento da renda de uma companhia pode permitir o aumento dos salários que paga. Na medida em que os dois conjuntos de necessidades são compatíveis, há pouca necessidade de controle, (ETZIONI, 1964). Entretanto, uma tal combinação de necessidades nunca é completa; e na verdade, é habitualmente muito incompleta. O lucro da organização pode aumentar, enquanto os salários não. Portanto, a organização precisa evidenciar esforços intencionais para recompensar os que se conformam a seus regulamentos, e ordens de punir os que não o fazem. Assim, o êxito de uma organização passa a depender, em grande parte, de sua capacidade de manter o controle dos participantes.

Todas as unidades sociais controlam seus membros, mas o problema do controle nas organizações é mais agudo, (ETZIONI, 1964). As organizações como unidades sociais com finalidades específicas, são unidades sociais artificiais. São planejadas e deliberadamente estruturadas; revêem constante e autoconscientemente suas realizações e se reestruturam conforme os resultados. Nesse sentido, diferem de unidades sociais naturais, como a família, os grupos étnicos ou a comunidade. A característica de