CADERNOS DE ADMINISTRAÇAO PÚBLICA - 65'
EURICO MADEIRA
UMA CRISE DE AUTORIDADE
,
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
VI
CADERNOS DE ADMINISTRAÇÃO Pljl;LlCA-gem muito tempo e esfôrço de pessoas de formação profissio-nal, geralmente pouco numerosas nos países em desenvolvimento. -Os casos, por definição trabalhos sucintos (embora alguns atin-jam as dimensões de um livro), tornam possível a produção de >informações importantes e úteis em tempo relativamente curto.
Além disso, por vários motivos, não se deve pensar ser coisa fácil a elaboração de um caso. Em primeiro lugar, um bom ~aso, bem elaborado, bem pesquisado e bem redigido exige uma considerável dose de habilidade e energia. Em segundo lugar
·é preciso não pensar que, sendo mais curtos e mais fáceis de
ela-;borar do que os livros, os casos sejam por isso inferiores àque-les. Apenas são diferentes e servem a objetivos diversos.
Outro ponto - êste refletindo uma idéia pessoal nossa
e
que os casos não podem substituir outras formas delitera-tura no ensino da Administração Pública. Os entusiastas dêsse
método às vêzes acham difícil encontrar outros para o
trata-·mento de certos assuntos. O que queremos dizer é que o méto-Q.o do caso se presta admiràvelmente para suplementar ou com-plementar outros métodos. Os casos podem proporcionar novas e. mais amplas perspectivas mas, pelo menos enquanto não dis-pusermos de milhares de casos e pudermos começar a fazer dedu-.ções generalizadas, não poderão êles constituir base adequada para o exame de um tema. O que se faz necessário é a produ-"Ção de uma literatura diversificada de boa qualidade.
UMA CRISE DE AUTORIDADE VII
campo da Administração Pública. De acôrdo com o contrato firmado serão produzidos, nos próximos cinco anos, quinze livros básicos, dezoito monografias sôbre assuntos mais ou menos espe-cializados e vinte e quatro casos.
BEA TRIZ M. DE SOUZA \V AHRLlCH
A RESPEITO DO AUTOR
Eurico Madeira é funcionário do Instituto de Aposentadoria e Pensões dos Industriários, onde ingressou, por concurso, em
1951. Atualmente exerce na delegacia do IAPI na Guanabara
funções técnicas nos campos de aperfeiçoamento de pessoal, pla-nejamento e organização e métodos.
É Bacharel pela Faculdade de Direito do Rio de Janeiro e
formado em Jornalismo pela Faculdade Nacional de Filosofia. Em 1961 conquistou uma bôlsa de estudos para cursar a Univer-sidade de Minnesota, nos Estados Unidos, tendo obtido o grau de "Master" em Administração Pública por aquela Universidade em 1964. Durante sua permanência de quase três anos nos Esta-dos UniEsta-dos realizou vários estágios em repartições públicas fe-derais, estaduais e municipais.
AGRADECIMENTO
Para que êste trabalho viesse a lume, várias pessoas, de uma
forma ou de outra, muito contribuíram. É com prazer que, de
público, venho trazer-lhes a minha palavra de agradecimento.
À professôra Beatriz M. de Souza WahrIich, Diretora da
EBAP, devo gratidão redobrada. Conheci D. Beatriz, em 1961, quando me candidatava a uma bôlsa de estudos nos Estados Unidos. Desde aquela época, dela, tôdas as palavras que tenho ouvido têm sido sempre de estímulo. De igual modo, a lhaneza e fidalguia do Professor Diogo Lordello de Mello, Diretor do Centro de Pesquisas Administrativas da EBAP, e sua especial atenção para com êste trabalho, fizeram-me dêle um devedor.
Aos Professôres Fernando Bessa de Almeida e E.
J. J
onesJ
r.,também muito devo. A experiência e o incentivo do Professor Jones foram de grande auxílio; o entusiasmo do Professor Bessa, inestimável. A ajuda e o interêsse do último levaram-no a testar o caso nas suas aulas, facilitando-me a tarefa de aquilatar
aspec-tos cruciais do trabalho.
Finalmente, deixo consignada uma palavra de louvor à atua-ção da minha assistente, Srta. ldalina Peçanha Dias. Sua cola-boração incansável foi de grande valor; sua paciência, ilimitada; sua crítica, preciosa. A ela, meu agradecimento muito especial.
INTRODUÇÃO
tste caso, originado de um incidente entre uma chefe de seção e um contínuo, visa a servir como material subsidiário às aulas dos cursos de Administração. Embora não muito difun-dido entre nós, o método do caso é, de há muito, utilizado pelo sistema universitário estadunidense, como recurso dinamizador do ensino. Aquêles que se destinam a posições de comando têm, assim, a oportunidade de, na sala de aula, vivenciar situações
da vida real que, cedo ou tarde, terão de enfrentar. O caso
desenvolve a capacidade de raciocínio, acostumando o estudante a pesar as possíveis alternativas, a manejá-las com acêrto na
bus-ca das soluções e, o que é mais árduo, a fazer a distinção entre
meros sintomas e problemas efetivos. Ao enriquecer a
experiên-cia do aluno, tal método força o administrador em perspectiva a pensar, portar-se e decidir como se administrador já o fôsse.
Mais ainda, busca treiná-lo a tentar entender antes de julgar, e
a ter sempre em mente o "sistema funcional" de inter-relação dos varIados elementos que compõe a conduta individual e a determinam, como magistralmente o descreve Alexander
Lei-ghton. 1
XIV CADERNOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Os casos usados como exercícios em classe são sempre ex-traídos da experiência de outros administradores. O caso pre-sente, não fôge à regra: baseia-se em acontecimento real. Evi-dentemente, foram modificados noures, cenáriô e certos aspectos dos episódios.
A Parte IV, contendo "O Incidente do Contínuo", tem
quase autonomia própria dentro do todo. O incidente crítico,
como é chamado na sistemática universitária dos Estados
Uni-<los da América, constitui, também, um elemento de alto valor didático. O "Incidente", dramatizado como se apresenta, poderá ser utilizado independentemente e até antes que os alunos tomem
contato com o caso em si. Para 'tanto, na Parte IH foi incluída
uma palavra dedicada ao orientador da classe.
Procurou-se dôtar o caso dos pormenores e informações ne-cessários ao seu desenvolvimento e utilização. Buscou-se, com isso, promover empatia e integração, ao lado de melhor visuali-zação das cenas.
Intencionalmente, alguns personagens secundários foram sub-linhados. A participação dêles pode ter sido importante, ou não, para o clima dos acontecimentos. A análise dêsses caracteres contribuirá, provàvelurente, para a dinâmica das aulas.
No mais, o orientador atilado encontrará os caminhos mais apropriados para o uso dêste trabalho em sua classe.
;
INDICE
Apresentação
v
A respeito do Autor ... IX
Agradecimento ... XI
Introdução ... XIII
PARTE I - O Departamento de Previdência dos Servidores do
Estado (DPSE) . . . 3
História e Organização ... 5
Organograma 1 ... 9
A Divisão de Administração e o Serviço de Pessoal. . . 10
Organograma 2 ... 11
O Chefe do Serviço de Pessoal ... 12
PARTE II - A Seção de Expediente e Anotações ... 15
Antecedentes ... 18
Subseção de Expediente ... 20
Subseção de Registro ... 21
Funcionários da Seção ... n Quadro 1 - Seção de Expediente e Anotações Servidores: Cargos e Informações Pessoais ... 22
PARTE III - O Incidente do Contínuo... 25
Os Personagens ... 27
XVI
CADERNOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICAPARTE IV - A Reorganização da Seção ... 33
O Assessor de Orientação e Planejamento ... 35
Freitas inicia sua atividade ... 36
Como a seção operava ... 38
Atitude em relação ao trabalho... 41
Atitude em relação aos colegas ... 43
Horârios de lanche e cafezinho ... 44
O Aspecto das simplificações no trabalho ... 46
Quadro 2 - Questionârio de Preferências ... 47
A Subchefe Problema O Segundo Incidente 50 57 A Reorganização ... 61
O Dilema de Freitas ... 62
Quadro 3 - Reorganização da Seção de Expediente e Anotações ... . . . 63
A Volta de Sueli ... 67
A Reação de Valéria ... 69
A Crise Epílogo 71 75 Anexo - Narrativa do incidente ... 77
PARTE I
o
DEPARTAMENTO DE
PREVID~NCIA
His[ÓTia e Organiz(/çi'io
N as últimas três décadas, o
desenvolvimento daquele Esta-do Esta-do sul Esta-do Brasil tinha
si-A expansão do Estado, logi-camente, iria refletir-se na ma-q uinaria administrativa esta-dual, cujo número de
servido-res aumentara
consideràvel-do, de fato, notável. A indus- mente e em progressão não
trialização se processara a pas-sos largos provendo os merca-dos merca-dos mais variamerca-dos produ-tos mal; uf;lturados, e contri-buindo para geral melhora-menta do nível de vida.
Ma-térias-primas - quer vegetais
como minerais - passaram ~
ser exploradas em larga esca-la. Utilizadas simultâneamen-te nas indústrias domésticas e exportadas para o exterior,
promoviam considerável
au-mento do número de divisas. Como resultado, a situação econômica e financeira do Es-tado se tornara invejável.
observada até a época.
Entre os órgãos administra. tivos que integravam a Secre. taria de Saúde e Previdência do Estado, destacava-se o De·
p::l tamento de Previdência dos
6 CADERNOS DE ADi\1I~IS11tAÇÃO PÚBLICA
médica própria, valendo-se d05 hospitais gerais do Estado des· tinados às classes menos favo· recidas da população. O Ser· \'iço de Assistência, portan to, viera preencher uma lacuna, promovendo cuidados médicos especificamente destinados ao funcionalismo estadual.
Por outro lado, e até a mes-ma época, as aposentadorias dos servidores eram concedidas pela Secretaria do Interior. Tempos depois, tal atribuição foi transferida para o Serviço de Assistência da Secretaria de Saúde que, dez anos após sua criação, transformou-se no De-partamentO de Previdência dos Servidores do Estado,
subordi-nado à, já então, Secretaria de
Saúde e Previdência.
A legislação estadual de pre-vidência tinha sido, por mui-to tempo, bastante timorata, só
de longe acompanhando o
avanço da legislação federal no campo do seguro social.
O DPSE não foi o resultado de um planejamento cuidado·
so. Sua organização evoluiu,
mais do crescimento rápido, como unidade administrativa,
que de estudo apurado. De
início, faltaram-lhe as condi· ções mínimas de trabalho, tais como espaço, pessoal em nú' mero adequado, e até material. Os funcionários que ali ser-viam, insuficientes diante do volume do trabalho, viviam permanentemente sobrecarrega-dos, enquanto servidores de oU-tros setores recusavam-se a ser para lá transferidos. Como o adolescente que cresceu dema.
siado e cujas vestimentas já se
tornaram pequenas, o Departa-mento, de certa forma, expld-dira para fora de sua estrutura, então incapaz de contê·lo.
O premente problema de pessoal teve de ser solucionado através da abertura de concur-sos públicos para
UMA CRISE DE AUTORIDADE 7
trouxeram grande parte dos ~,mbulatórios e Os empregados
~ervidores atuais.
Melhorada a situação no to-cante ao número de funcioná-rios e, conseqüentemente, no que tangia ao volume de tra-balho, o Departamento passou a ser considerado com outros olhos, não tardando que a má-quina politica para ali fizesse nomear grande número de apadrinhados, quase todos em caráter interino, muitas vêzes para cargos de padrão mais ele-vado que os ocupados pelos admitidos mediante aprovação
em cOncurso. Desta forma,
atestavam-se as manobras que se processavam nós bastidores políticos do Estado.
Com o passar do tempo, o DPSE transformou-se numa das maiores repartições da Secreta-ria de Saúde e Assistência. Na· quela ocasião, dois mil servi· dores estavam lótados no De-partamento, incluídos nesse nú' mero o pessoal dos hospitais e
em obras da Secretaria de Saú' de e Assistência.
Ao DPSE competia organi. zar, executar e superintender os serviços de previdência só· cial e de assistência aos servi· dores estaduais. Especificamen-te, tinha por finalidade con-ceder aposentadoria por incapa. cidade, por tempo de serviço, Ou por velhice, aos servidores do Estado; conceder pensões e
pecúlios aos dependentes da·
queles servidores; promover e manter serviços médicos, assis· tenciais, hospitalares e de ur-gência aos funcionários e seus familiares, além da concessão
de auxílios diversos, tais como Os relativos à natalidade, fale-cimento, acidentes do trabalho,
e outros. O DPSE mantinha
am-8 CADER:\OS DE ADMINISTIUÇÃO PliI;UC'\
lmlatórios localizavam-se fora da sede do Govêrno Estadual.
Um Diretor de
Departamen-to, de livre nomeação pelo
Go-vernador, por indicação do Se-cretário de Saúde e Previdên-cia, assistido por um
Subdire-tor, encabeçava o DPSE. A
estrutura do Departamento é
mostrada no Organograma 1.
O Diretor era, então, o Dr. Sampaio Guerra. Tratava-se de um indivíduo dinâmico e tra-balhador que estava procuran-do dar uma feição nova ao De-partamento. Cercara-se de ele-mentos esclarecidos e de valor e, tanto quanto possível,
envi-dava esforços no sentido de me-lhorar a qualidade do serviço racionalizando-o ao máxImo.
Havia sido nomeado para o pôsto apenas dezoito meses an-tes e tudo se poderia dizer, me-nos que recebera a repartição
funcionando perfeitamente.
Pouco antes do inicio de sua gestão, grande leva de
interi-nos tinha sido admitida, na maioria, mais por demagogia que para atender às reais ne-cessidades do senriço. Essas
no-meações haviam cessado, pro-cessando-se, daí por diante, a abertura de novos concursos que recrutavam servidores para o serviço público em geral e não apenas para o DPSE.
Presentemente, o DPSE esta-va localizado em um edifício nôvo, no centro da cidade,
cons-truído especialmente para alo-já-lo. Infelizmente, p o r é m , quando para ali se mudara, o
Departamento 11 ã o precisou
ocupar todo o prédio, resul-tando que alguns andares
ha-"iam sido cedidos a outras re-partições do govêrno estadual, apesar de ter sido o edifício
pa-Organograma 1
DEpartamento de Previdência dos Servidores do Estado (DPSE)
SECRETÁRIO DE SAÚC~ E PREViD~NCiA
OR. GERALDO FE~itEIRA
E rLANEJAMENTO
HENRIQUE FREITAS
DIVISÃO FINANCEIRA
10 CADERNOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
recia que aquêles andares não seriam desocupados tão cedo. Muitas das seções do DPSE es-tavam divididas em dois tur-nos de trabalho para melhor aproveitamento de espaço.
A Divisão de Administração e o Serviço de Pessoal
De tôdas as Divisões que compunham o DPSE, a Divisão de Administração (DA) era a que maior número de unida-des e funcionários reunia. No Edifício da Previdência Esta-dual, a DA ocupava um andar inteiro. Em síntese, a ela ca-bia a administração burocráti-ca propriamente dita, ou seja, de um modo geral, a adminis-tração do Departamento no to-cante a pessoal, material, comu-nicações e conservação. O Or-ganograma 2 espelhli a Divi-são de Administração.
A parte relativa a pessoal compunha-se de um Serviço
dividido em duas seções. A Se-ção de Expediente e Anotações tinha caráter cadastral,
conju-gado com atribuições outras cuja localização, no Serviço de
Pessoal, se tomara difícil. A
Seção de Pagamentos tinha por finalidade precípua preparar as
fôlhas de pagamento do pes-soal, inclusive os recibos e con-tracheques, averbar descontos em fôlha e efetuá-los. Esta se-ção lutava com falta de pessoal. A natureza de suas atribuições envolvendo cálculos, etc., afu.-gentava funcionários fàcilmen-te. Todavia, o serviço era de-sempenhado a contento por aquêles que ali estavam lota-dos embora se vissem obrigalota-dos a, mensalmente, trabalhar um certo número de horas extraor-dinárias. Ao todo trinta e sete funcionários trabalhavam nas duas seções, situadas em salas contíguas.
SUlSfÇÃo
I)f EXPfOIENTf
sual MACHADO
SUBSEÇÃO
DE REGlSTRO RfGiNALOO
fHNANOn
Organograma 2
Divisão de Administração (DA)
12 CAOElC\OS DF ADyflNISTR,\(,:ÃO PLBLICA
dentro do Departamento. O ma de organizador e técnico
excesso de erros cometidos e a morosidade no despacho dos expedientes e processos multo contribuíam para os comentá-rios desabonadores de que era alvo.
Embora houvesse menos uni-dades administrativas no
S(:rvi-ço de Pessoal li ue no de
Servi-ços Gerais, a atenção do Sr. ?vIaUl-O Viegas, chefe da DA, concentrava-se mais naquele, provàYelmente devido ao fato de que êle fôra, por muitos :mos, chefe do Serviço de Pes-soal antes de ser designado
pa-1'3 a chefia da Divisão.
o
Chef/' du Servi~()dI' Pessual
Havia já um ano que Jáder Sales chefiava o Serviço de Pes-soal. Exercera, anteriormente,
outras chefia~ de menor monta
em setores fora da Divisão de
Administração. Adquirira
fa-em assuntos administrativo,
quando integrara a comissão encarregada de elaborar a no-va estrutura do DPSE, aprono-va- aprova-da quatro anos antes. Saben-do tirar bom partiSaben-do das
situa-ções, ] áder conseguira sobre~
sair e, logo após, tinha sido rlesignado chefe de uma das se-ções da Divisão de
Aposenta-doria e Pensões. Ao dar-se a
vaga da chefia do Serviço de Pessoal, seu nome foi lembra-do e êle, hàbilmente, cuilembra-dou de fazer a sua autopromoção junto a quem de direito, tendo, afi-nal, logrado ocupar o cargo.
Reinava um certo m'al-estar entre Jáder e Mauro Viegas; êste último, talvez pelo fato de ter, por muito tempo, exercido a chefia daquele Serviço, con-tinuava demasiado vinculado
ao setor, resolvendo Os casos
UMA CRISE DE AUTORIDADE 1" J dois embora a atitude de
Mau-ro Viegas fôsse bem menos de-liberada do que pudesse parc-cer. Jáder sàmente se conti-nha devido ao fato de que o outro era seu superior hierár-q1lICO.
É certo que Jáder era muito
"aidoso, embora bastante hábIl. Sabia aproveitar as idéias e su-gestões dos outros, que fazia ap;lrccer como suas. Desagra-(];1\ am·lhc os comentários sôbre
a qualidade do serviço da sua
unidade e, freqüentemente,
alegaya ter conseguido, em um ano, o que outros não haviam realizado em dez. iEntrc ou-tr,lS cni'ias. diúa que "nunca
o Seryiço do Pessoal estivera t;lo em dia quanto agora". No fundo, no fundo, talvez nem
êlc mesmo acretlitasse 110 que
afirma"a, dada a constância com que yoltava a insistir nessa
PARTE 11
A SEÇÃO DE EXPEDIENTE E ANOTAÇOES
- O que será que está
acon-tecendo na seção daquela mô-ça? Todo o mundo está que-rendo sair de lá.
- Que rnôça? Que seção?
- A Elza, da Seção de Expe-diente e Anotações.
- Minha filha! Vou lhe
con-tar. .. Fui à Seção de Expe-diente do Pessoal saber do meu
processo .. , e que bagunça!
Ninguém sabe informar nada.
- É. .. lá é assim mesmo ...
•
•
•
Aonde você vai?
- VOll lá no "Pessoal"
re-clamar uns dias que me de~
contaram.
Mas yocê faltou?
- Eu não! ?\Ias me
descon-taram assim mesmo!
- Pois é. Também do jeito
que êles trabalham... Acon-tece tudo!
- O serviço está péssimo
Antecedentes
Era voz corrente no Depar-tamento que a Seção de Expe-diente e Anotações do Serviço
de Pessoal não funcionava
bem. As queixas eram gerais. Os sen-idores que ali chegavam para solicitar informações e providências de rotina ou, o que acontecia constantemente, para reclamar, eram atendidos de má vontade. Os processos se arrastavam. As informações dadas eram, quase sempre, in-corretas. Descontos nos venci-mentos ocorriam com freqüên-cia por faltas ao trabalho
inde-vidamente registradas.
Do-cumentos pessoais se
extravia-vam fàcilmente. A
correspon-dência era respondida com
grande atraso.
Cenas como a seguinte ha. yiam-se tornado corriqueiras:
- Oh! Minha filha ... quer
me atender aqui, por favor? - Que esperança. _. Eu es-tou neste balcão há meia hora, esperando que me en· treguem a guia de remoção
- e olhe que já vim aqui
quatro vêzes! Da última vez só faltava ser assinado opa. pel. Puxa! Até que enfim -lá vem ela com tôda a sua calma.
Que é que você quer?
É o papel de minha
re-l:lOÇJ.O que já estava quase
pronto da última vez que vim aqui, na semana passada.
- Você já preencheu o for.
UMA CRISE DE AUTORIDADE 19
- Sei lá... já preenchi
tanto formulário ... Nem sei que papel é êsse .. .
- É aquêle que "em junto
com seu histórico funcional.
- Então já trouxe.
- E a autorização da
che-fia imediata?
- Minha l'\ossa Senhora!
!lIas é claro que já trouxe tudo isso... Escuta, meu
benr, você não quer pegar meu processo lá dentro e ver
se a guia já está assinada?
- Ah! Agora eu não posso. Deixa o contínuo chegar do café, que eu mando buscar. E você aí, qual é o caso?
- Eu queria que a
senho-ra verificasse essas faltas que me descontaram aqui. Eu só faltei um dia nO mês passa-do, e me descontaram três.
- Me dá o contracheque e
passa aqui na semana que vem.
mestras do Serviço de Pessoal. Compunha-se de duas subse. ções nas quais trabalhavam vinte e dois funcionários, in-cluindo chefe e subchefes, dis-tribuídos em dois turnos. Suas atribuições eram complexas e
muito semelhantes
a
umacol-cha ele retalhos. Assim como
a SC~'ão de Pagamentos cuida-va exclusi\'<lmente do pagamen-to do pessoal, essa seção de\'e-ria dedicar-se, apenas, a tarefas
ele cadastro do funcionalismo.
Ao contrário, com a última re-forma da estrutura do DPSE, várias funções do Serviço de Pessoal ficaram como que flu-tuzl11clo sem que se soubesse
on-cle localizj-Ias. A solução foi
atribuí-las à Seção de Expedien-te e Anotações que se
tramifor-mal! num órgão esdrúxulo,
exc-cutando tarefas não muito co-ncxas.
• • • Cabiam à seção as atividades
A Seção de Expediente c relacionadas com admissão,
pes-20 CADERi'WS DE ADMIl\'ISTRAÇÃO PÚBLICA
soaI, bem como as tarefas rela-cionadas à expedição e recebi-mento de docurecebi-mentos, proces-sos e correspondência entrados no Serviço de Pessoal.
Um3 chefe de seção, Elza Borges, diretamente subordina-nada ao chefe do Serviço de Pessoal, supervisionava o setor, auxiliada por dois subchefes, respectivamente, Sueli Macha-do, da Subseção de Expedien-te, e Reginaldo Fernandes, da Subseção de Registros.
As atribuições de cada
sub-seção vão a seguir discrimina-das:
Subseção de Exp~dient~
Competia-lhe:
tomar as providências rela-tivas à admissão de pessoal no DPSE, inclusive de em-pregados para a Divisão de Engenharia e Obras, rece-bendo e analisando a do-cumentação exigida;
encaminhar os candidatos a exame médico;
cuidar da movimentação
tanto dos servidore~ como
dos empregados em obras;
emitir as respectivas Deter-minações Relativas a Pes-soal (DRP);
controlar a lotação de todos os setores;
fornecer certidões referentes a pessoal;
receber e distribuir o expe-diente do Serviço de Pes-soal;
manter o contrôle de ocor-rências de ponto dos fun-cionários do Serviço;
requisitar, distribuir c con-trolar o material utilizado no Serviço;
executar tarefas datilográfi-cas do Serviço;
elaborar a relação dos atos da chefia do Serviço e
man-ter atualizados Os atos
l':\IA CRISE DE ldJTORIDADE
coletar dados e elaborar a estatística do Serviço de Pessoal,
Subseçiio de Registros
Eram atribuiçõe~ desta:
manter em dia as fichas de
por interêsse particular, no-jo, gala, etc.);
preparar listas de servidores habilitados a promoção;
conceder salário-família e aUxílio-natalidade,
cadastro dos servidores e do Funcionários da Seção
pessoal de obras;
instruir processos de pessoal;
alJonar faltas, por doença,
j lIstificadas pelo setor
mé-dico;
controlar as comunicações relativas à freqüência do pessoal dispensado de ponto;
fornecer as ocorrências de
ponto à Seção de
Pagamen-tos para efeito de desconto
em fôlha;
anotar horas extraordinárias
e comunicá-las à Se~'ão de
Pagamentos;
controlar concessão de
fé-rias;
registrar os demais
afasta-mentos (licenças médicas,
Como se "erá na lista apre-sentada no Quadro l, o tempo de serviço, na seção, variava
desde funcionários
com
dozeanos a outros com apenas me-ses. Vale notar, também, que
d lias servidoras não
desempe-nhavam as tarefas inerentes aos
respectivos cargos. Eram elas
Antônia Cruz e Edna Khoury,
C.u)EI:"O~ DE .. \D"fI"ISTR.\Ç.~O pé BueA
QUADRO 1
SEÇÃO DE EXPEDIENTE E ANOTAÇõES Servi deres __ Cargos e informações pessoais
Nome Cargo Nível Idade Tempo Tempo Turno Estaa,)
Elza Borges Chefe dct
Seção Fernando César Contínuo
Subseção .c;e' 'Expediente
Sueli Machadc
Alda Oliveira Anita Alves
Antônia Cruz
Cecília Ramos
Chefe da Subseção Escritur. DatilÓgr. Interina Datilógr. Interina Oficial Admi-n:strativo In-terina
Edna Khoury Datilógr. Interina Valéria Santos Escritur. Mário C. Ea-Escritur.
talha Interino
Subseção de Registros
Chefe da
FC1-12 32
3 21
FG-9 10 7 7 12 7 8 8 25 31 23 40 20 20 22 '32
Re~inaldo
Fer-nandes Subseção FG-9 34
Airton Andrade
Consuelo Gar-cia
Inês de Oli-veira
Lina Malta
Oficial Admi-nistrativo
In-terino 12
Escritur.
Escritur. Oficial Admi-nistrativo Interina 10 8 12 32 36 29 22
Serviço Seção Civil
(anos) (anos)
10 3 9 11 2 1 2 2 3 2 12 2 5 4 2 2 3 2 2 1
vesp. solt
casada
solto
casada
2 solt ..
2
:I
2 matut. casado
12 vesp.
2 matuto
1 vesp. casada
4 matuto
liMA CRISE DE AUTORIDADE
Nome Cargo Nível Idade Tempo Tempo Turno Estado
Serviço Seção Civil
(anos) (anos)
---~_. ---_._---~---
-Laia Alves Oficial
Admi-trativo 12 60 15 6 matuto solt. Marilda
Pi-nheiros Escritur. 10 36 10 4 vesp. casada M9-rta Scares Oficial
Admi-nistrativo 12 50 18 12 matuto P:lulo Roberto Escritur.
Maciel Interino 8 21 meses meses vesp. solt. Vera DeulSe
Macedo Escritur. 8 22 3 3
"
"
PARTE 111
..
Os Personagens
Elza Borges, que chefiava a Seção de Expediente e Anota-ções há dois anos, vinha sofren-do pressão por parte de Sueli Machado e de Outros
funcio-nários a esta ~is chegados.
A causa primordial dêsse esta-do de coisas, tinha siesta-do a de-signação de Elza, que trabalha-va em outra unidade, para a chefia da Seção que vagara.
Sueli aspirava a ser a chefe e não se conformara com o [ato de ter sido preterida. Aparen· temente, incitava os
funcioná-rios contra Elzél, tratando al-guns com favoritismo e até
com uma familiaridade
incom-patível com a disciplina e a escala hierárquica, como era o
caso de Fernando César, (j
con-tínuo.
Por seu lado, Sueli era mui-to popular e querida, graças ao seu gênio alegre e expansi. vo. Fazia uma série de
conces-sões aos funcionários da SU.l
subseção, relevando certas irre. gularidades, com o propósi,Q de conservar a amizade clêles. Não se conformava, porém, com o rigor com que Elza tra-tava a todos; julgava-a preten-siosa, por causa dos vários cur-sos que fizera, e irritava-se com qualquer referência ao padrão social da família de Elza.
o
antagonismo existente en·CADER:\'OS DE .\ü.\ll:\ISTIUÇÃO Pl:BLlCA
a intenção deliberada de criar embaraços à sua administração. N o caso de Fernando César, parecia-lhe que a insolência
dêle era fruto do excesso de
familiaridade com que Sueli t)
trat3\'a.
Elza sempre teve lima certa
tolerfmcia com os atrasos il cn·
trada, que, de regra, não eram excessivos. Fernando César, po-rém, constituía uma exceção, chegando quase diàriamente,
com grande atraso. Para coi-bir o abuso, Elza chamou-o um
dia e o avisdu de que Os sem
atra,os não seriam mais
per-doados, passando a ~er, daí por
diante, registrados ~elll
apela-ção. fIe ouvira sem retrucar,
mas li uando Elza retornou do
lanche naquele dia, surpreen-deu um, grupinho, no qual se encontrava Sueli, que ria gos-tosamente da imitação que Fernando César fazia da ma-neira como Elza o intimara a chegar na hora.
A escusa mais comumente empregada por Fernando César
para justificar os seus atrasos, era o fato de residir em um bairro de péssimos transportes. Para estar na Seção à hora (meio-dia), teria êle que sair de casa pelo menos, duas ho-ras antes do início do expe-diente. Assim sendo, teria que almoçar muito cedo, ou deixar
de fazê-lo. Percebendo
venci-mento modesto, era-lhe impos-sível vir residir mais próximo, visto morar na companhia dos paIS, que o ajudavam nas deI-pesas.
Fernando César também ~e
ressenti.l do fato de Elza que-rer limitar suas atividades, den-tro da Seção, às tarefas pró-prias de um contínuo. Por ser bem jovem, de aspecto
agradá-vel e ter cursado o 19 ano do
cursa científico, julgava-se
ca-pacitado a desempenhar tarefas normalmente atribuídas a um
{'MA CRISE DE AUTORIDADE
Elza O obrigava a executar
ser-viços inerente~ à sua carreira,
apenas por não se conformar com a amizade que Sueli lhe dedicava.
No dia imediato àquele em que Elza o avisara, Fernando
César chegou com 50 minutos
de atraso; no dia seguinte " êste, com uma hora e dez mi-nutos. Ambos os atrasos foram devidamente registrados _ N () último caso, verificando que perdera o dia, Fernando César, aparentando indiferença, saiu com o paletó no braço, dizen-do: "Até amanhã, escravos!"
Os atrasos inferiores a uma
hora, implicavam no descontv de um têrço do valor do dia; os iguais ou superiores a uma
hora, importavam na perda
tQ-tal do dia.
•
•
•
O incidente ocorreu no
ter-ceiro dia após a advertência de Elza. Fernando César chegou
todo afogueado, como quem ti-\-esse corrido, mas. .. com uma hora e dois minutos de atrasO.
Contou que almoçara às 9,30
ela manhã e que saíra ele casa às 10. Perdera Um ônibus, que saía quando: êle chegava ao
ponto; Outro só viera 40
mInu-tos depois e já lotado. Ao
che-gar à cancela, onde a "ja férrea
atravessa a rua, o sinal fechou para deixar passar um comboio cargueiro que, inclusive fazen-do manobras, impediu o trân-si lo por quase Uma hora. Ao chegar ao centro da cidade, ainda teve que esperar algum tempo pelo bonde que o
trou-xera a té à repartição.
Elza, que já ou\'ira a mesma
desculpa de outra feita, n50 lhe deu a mínima consideração c marcou o atraso. Inconfor-mado com isso, Fernando Cé-sar reagiu de maneira insólita, dando origem a um incidente entre os dois, que só não
30 CADERNOS DE ADl\IINISTRAÇÃO PÚBLICA
graças à intervenção de Sueli e
Reginaldo. (.)
Reginaldo era, juntamente com Marta Soares, o funcioná-rio mais antigo do setor. Quan-do foi criada a Seção de Expe-diente e Anotações cOm as suas
subseções, passara a chefiar
uma delas, enquanto a outra estêve a cargo de Marta. Esta
permaneceu pouco tempo ::t
frente da Subseção de Expe-diente, preferindo trabalhar no turno matutino, sendo subsh-tuída por Sueli. Para Reginal-do, que se dava muito bem com Elza, o culpado da inso-lência do contínuo tinha sido Sueli, que alimentara a animo-sidade dando cobertura imere-cida a Fernando César.
Mal chegou ao trabalho, Já-der teve conhecimento do que se passava na Seção de Expe-diente e Anotações. Já se
pre-parava para ir lá, quando Elza entrou e, mal podendo arti-cular as palavras, narrou o acontecido e pediu a punição do contínuo com, pelo menos, 15 dias de suspensão sem direi-to a conversão da penalidade em multa e, além disso, a reti-rada dêle da Seção.
A Jáder competia indicar a penalidade que Fernando César deveria sofrer, e que seria con-firmada por Mauro Viegas. Para isso, chamou, de um a
um, à sua sala, Fernando César,
Sueli e Reginaldo, para quc apresentassem a sua versão do acontecido. Sueli achou que o contínuo não deveria ser
pu-nido com penalidade maIs
severa que uma simples rc-preensão por escrito; Reginal-do sugeriu que FernanReginal-do César fôsse removido e que lhe fôsse aplicada suspensão de 8 a 10 dias; Fernando,
UMA CRISE DE AUTORIDADE :ll
te, julgava-se vítima de perse-guição, e achava que já havia
sido suficientemente punido
com a perda de dois dias de trabalho, mais os descontos dos atrasos menores_
A Posição de Jáder Sales
o
incidente deixara Jáderb,:stante aborrecido. Mais do
que tudo, irritara-o o fato de que o Departamento inteiro comentava o caso, dando-o co-mo produto da desorganização do Serviço de Pessoal.
Jáder sabia da velha rixa en-tre Sueli e Elza; enen-tretanto, sempre se mantivera à margem dela, possivelmente pelo fato de que, ambas, haviam sido designadas para as chefias res-pectivas por Mauro Viegas, quando chefe do Serviço de Pessoal.
No dia imediato ao do inci-dente, Sueli Machado viera so-licitar-lhe permissão para entrar
em férias imediatamente, ale-gando doença em pessoa da fa-mflia. Dizia preferir as férias, evitando, assim, ter que reque-rer licença médica. Isso. signi-ficava que Elza, já sobrecarre-gada, teria, mais, que arcar com a falta de Sueli.
Depois que Sueli se retirªra, houve um verdadeiro desfile de funcionários daquela seção lo gabinete de J áder, todos pe-dindo transferência para outro setor. Embora tivessem vindo
separadamente - eram quatro
- alegavam a mesma coisa
co-mo co-motivo para a transferên-cia: in adaptação ao serviço, o excesso de zêlo demonstrado pela chefe da seção e a perse-guição que ela lhes movia_ Já-der não autorizou, de
imedia-to, as transferências,
declaran-do não estar em condições de
deixar saírem fL~l1ciol1ários do
setor, no momento. Prometeu,
porém, estudar 05 casos com
32 CADERNOS DE ADML'\ISTRA<;:-i\O Pl:BUCA
Quase na hora do encerra-mento do expediente, Jáder
en-controu-~e, casualmente, com um dos Assistentes Técnicos do Diretor que lhe perguntou
sô-bre o incidente com o contí-nuo, revelando, também, saber que vanos funcionários ha-viam pedido transferência d. Seção de Expediente e Anota-çÕes. Após ouvir o resumo feito pôr Jáder, o Assistente
Técni-co observou que algo deveria ser feito, e imediatamente,
pa-ra melhopa-rar a 5ituação, reco-mendando-lhe, outrossim,
re-correr aos serviços de Henri-que Freitas, Assessor de Orien-taçãô e Planejamento. Adian-tou que iria, no mesmo
instan-te, comunicar-se com o Dr. Síl-vio Amêndoól, Subdiretor do Departamento, pondo-o ao cor-rente do que se pasiav3.
Jáder, com iNSÔ, não ficou
PARTE IV
o
Assessor de Orientação e PlanejamentoHenrique Freitas era Assessor de Orientação e Planejamento no DPSE, diretamente subordi-nado ao Subdiretor, Dr. Síl-vio Amêndoa. Freqüentemente, Freitas era chamado a observar um determinado setor, cujo rendimento estivesse deixando a desejar e, após estudar as ro-tinas e sua execução, costuva sugerir melhores meios e ma-neiras ou modificações que vi-sassem ao aumento da produti-vidade. í.le estava, também, colaborando na criação de um centro para treinamento siste-mático das chefias do DPSE, o que era pràticamente inédito no âmbito da administração estadual.
Freitas, jovem estudioso e inteligente, CORtava 28 anos de idade. Era de presença agradá-vel, educado, embora um pouco retraído. Estudara
administra-ção pública em renomada escola para onde obtivera uma bôlsa de estudos concedida, anual-mente, a um funcionário do seu Estado. Fizera, também, alguns cursos de Relações Hu-manas e de Psicologia, de cará-ter intensivo. Era formado em Jornalismo. Entrara no serviço estadual por concurso, como es-criturário. Estava fazendo car-reira por merecimento, sem
contar com influência política para ajudá-lo. Seu valor era reconhecido.
Ano-36
CADERNOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICAtações, Freitas, prontamente,
pôs-se à disposição de J áder . Terminara, recentemente, tare-fa semelhante na Seção de Pro-tocolo da Divisão de Adminis-tração e os resultados podiam ser considerados como bem po-sitivos.
A entrevista de Freitas com Jáder foi curta. Jáder expres-sou suas esperanças no sentido de que alguma COusa pudesse ser feita para minorar os desa-justes e melhorar a produção do setor, mas, de antenrão, de-monstrou que elas não eram muitas. Fêz, igualmente, um rápido resunro do que, em ge-ral, ocorria na seção. Não dei-xou passar a ocasião para apre-goar o quanto êle tinha feito durante o pouco tempo em que estava à testa do Serviço de Pes-soal, indicando que, ao assu-mir o cargo, só naquela seção havia centenas de processos pa-rados, o que já não ocorria en-tão, quando o serviço estava mais ou menos atualizado.
Freitas inicia sua atividade
Dias depois da sua entrevista com Jáder e, conseqüentemente, do episódio do contínuo, Frei-tas foi levado à Seção de Expe-diente e Anotações para dar início ao seu trabalho. J áder o conduzira pessoalmente, apre-sentando-o a Elza a quenr só na-quele instante, informou a ra-zão da presença de Freitas. Acrescentou já lhe ter fornecido elementos e informações mais ou menos gerais sôbre a seção e seu funcionamento.
Elza ignorava que a colabo-ração de Freitas houvesse sido solicitada. Assim, não pôde
UMA CRISE DE AUTORIDADE
.37
primeiros momentos. Duranteo cafezinho conversaram, ape-nas, sôbre teatro e música, as-suntos que apaixonavam a Elza. Obviamente, o efeito colimado foi atingido pois que ela retor-nou mais expansiva, tendo mes-mo observado que o setor esta-va realmente necessitando a in-tervenção de um especialista co-mo Freitas.
Para começar, Freitas pediu a Elza que reunisse os
funcioná-rios a fim de lhes dizer o por que de sua vinda. Em poucas palavras explanou a natureza das suas atribuições, o que po-deria fazer e encareceu a cola-boração de cada um. Enfa-tizou o aspecto de que mesmo simplificações de serviço ou mO-dificações nas rotinas só pode-riam ser levadas a cabo com a completa aquiescência dos exe-cutantes. Causou-lhe prazer a circunstância de alguns funcio-nários, espontaneamente, terem
.vindo declarar-lhe estarem
prontos a colaborar no quees~
tivesse ao seu alcance, e o quan-to lhes agradava a sua presen-ça entre êles. A Freitas, toda-via, não passou despercebido que uns poucos se reuniram no fundo da sala onde conversa-vam animadamente em voz
baixa.
A fim de estabelecer um pla-no de ação, Elza foi encoraja-da a enumerar os pontos críti-cos do setor, quais as providên-cias que se faziam mais pre-mentes e o que ela esperava do especialista. Foi discutido, e!ll
síntese, como êle deveria pôr-~e
em atividade e por onde come-çar. A troca de idéias prolon-gou-se e revelou-se promissora no tocante ao bom entendimen-to en tre os dois ..
Em linhas gerais, Elza quei-xou-se da absoluta falta de
es-paço, fàcilmente constatável
38 CADERNOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
do acúmulo e volume do ser-viço; de que outros setores não executavam, com o devido cui-dadd, as tarefas atinentes a pessoal, acarretando-lhe, conse-qüentemente, dificuldades nas rotinas e na solução de casos; da falta de experiência de al-guns funcionários do setor e do desinterêsse pelo serviço e fal-ta de colaboração por parte de
outros. Deu a entender que
não estava satisfeita com um
dos subchefes, embora não o
ti-vesse mencionado expressamen-te. Freitas, por sua parte não quis forçá-la a ser mais ex-plícita. Entre outras coisas, EI-za declarou que, pela primeira vez, em muito tempo, a seção encontrava-se com a lotação completa, mas mesmd assim achava que um ou dois servi-dores a mais viriam beneficiar
Il seção.
Quanto ao plano de ação, Elza concordava em que Frei-tas se detivesse, por algum
tem-po, com cada funcionário, ob-servando o que êste fazia e
por que. Desta maneira, êle
teria uma idéia da natureza do serviço e de como era executa-do. Durante a palestra, Frei-tas apenas mentalmente anotou Os pontos que julgou
essen-ciais. A conversa, entretanto,
não foi contínua ou ininter-rupta. Freqüentemente Elza era chamada a dar informações, pessoalmente ou pelo telefone, e a procissão de funcionários que vinham até a sua mesa pa-recia infindável.
Como II seção operava
A seção era, nãd somente di-vidida em duas subseções, co-mo também, em dois turnos. Dos elementos do turno matu-tino, que trabalhavam das 7 às 13 horas, cinco pertenciam à
Subseção de Registros e dois
à
UMA CRISE DE AUTORIDADE
39
cartões de ponto, anotavamim-pontualidades para efeito de descontos, e registravam as ho-ras de trabalho extraordinário.
Dos funcionários da Subseção de Expediente, um era datiló-grafo e outro fazia a estatística do Serviço de Pessoal. O horá-rio vespertino era das 12 às 18 horas e nêle se concentrava a maioria das tarefas e dos servi-dores. Informações eram pres-tadas das 12 às 15:30 e o
rece-bimento e distribuição da cor-respondênci~ e processos
reali-zavam-se no mesmo período. À
tarde, eram, também feitas as anotações nas fichas funcionais que compreendessem férias, li-cenças, promoções, remoções, transferências, mudanças de ho-rário, etc.; era dada a posse aos novos servidores e guias de re-moçoes aos transferidos; fa-ziam-se as DRP que consistiam nos atos baixados pelo Diretor afetando aos funcionários do
Departamento.
Meia hora era concedida,
dià-riamente, para lanche. HaVIa
dois horários para lanche em cada turno, evitando-se saíssem
todos ao mesmo tempo. Pela
manhã, os horários de lanche eram das 10:30 às lI, e das 1I:30 às 12 horas; à tarde, era, das 15 às 15: 30 e das 16 às
16:30 horas.
Os horários de lanche haviam sido fixados por Elza. Expli-cou ela que, antes, cada um saía quando julgava
convenien-te, acontecendo, não raro, saí-rem todos ao mesmo tempo.
40 CADERNOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Cafezinho, também, era per. mitido, mas não havia horários
fixados. Dez minutos era o
tempó concedido.
Quase todos demoravam-se mais do que o permitido tanto para lanche como para café. Nem Elza nem os subchefes se opunham a essa dilação. Mui· tas vêzes, o horário de lanche era utilizado para fazer com· pras. Quando havia serviço ur· gente a ser executado, Elza cOS-tumava pedir que não se de· morassem demasiado no lanche porém isso tinha mais caráter de recomendação que de ordem.
Os funcionários que trabalha· vam pela manhã, em geral, usa· vam as mesmas mesas dos do
turno vespertino. Durante a
primeira hora do segundo tur· no, era normal observarem-se várias pessoas de pé conversan·
Aquela hora de atividade co-mum revelava-se como a mais ruidosa e durante a qual a
pro-dutividade decrescia de forma
evidente. Havia uma movimen·
tação acentuada dentro da sa-la. Brincadeiras eram trocadas,
e conversas sôbre assuntos não
relacionados com o se~viço eram
a tônica dominante. A
presen-ça dos chefes, tanto da seção
como das subseções, parecia não
inibir a sociabilidade apontada.
Durante sua permanência na seção, Freitas teve ampla
opor-tunidade de entrevistar Os
fun-cionários e de observá-los em atividade. Ganhar-lhes a
COn-fiança e conseguir que êles
opi-nassem sôbre o trabalho e os
colegas não foi fácil. Graças,
porém, à sua habilidade e
Jair.
piay,
Freitas foi, aos poucos,do, ou sentadas à mesma mesa conquistando a amizade e, em
onde outra ainda se encontrava breve, já era considerado
UMA CRISE DE AUTORIDADE
Atitude em relação ao trabalho
De um modo geral, os fun-cionários mais novos da seção foram os que maiores restrições fizeram quanto ao trabalho, vo-lume e dificuldade das tarefas. Os mais antigos, embora com atribuições idênticas, declara-ram gostar do serviço queixan-do-se, apenas, da sobrecarga que sôbre êles pesava. Marta Soares, por exemplo, que era a mais antiga, disse "simplesmen-te adorar" o serviço. Ela era um dos que faziam contrôle do ponto e freqüência dos servi-dores do DPSE. Achava, entre-tanto, que os demais setores do Departamento deveriam colabo-rar um pouco mais com a se-ção remetendo os cartões de ponto no prazo útil, com as anotações legíveis e precisas, o que nem sempre ocorria. Des-gostava-lhe receber os cartões fora do prazo, ademais cheios de falhas e erros. Acrescentou
ainda que, tendo-se congregado
na seção tarefas desconexas cuja complexidade era, por si, evi-dente, o resultado eram sérias
dificuldades de coordenação
para a chefia. Parecia-lhe de bom alvitre que a seção fôsse desdobrada em duas, uma das quais de natureza cadastral, exercendo, assim, o contrôle do ponto, enquanto a outra reuni-ria as demais tarefas.
Vários funcionários manifes-taram-se favoráveis ao
desmem-bramento. Elza era uma das
mais entusiastas da idéia. Ale-gava que a supervisão era de-masiado penosa diante da exis-tência de tarefas tão disseme-lhantes. Dizia que, muitas vê-zes, perdia a noção de perspec-tiva atribuindo valor demasia-do a problemas secundários, menosprezando outros de cará-ter mais substantivo. Declara-va ser, isso, conseqüência da-quela diversidade.
42
CADERNOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICAembora concordando, em prin-cipio, com a necessidade do
desmembramento, esclareceu
que seria muito difícil conse-gui-lo naquele momento, dada a relutância da alta adminis-tração em alterar a atual estru-tura do DPSE, em vigor havia apenas quatro anos.
No tocante à opinião sôbre o trabalho, Vera Denise e Va-léria foram as que se manifes-taram mais violentamente con-tra suas tarefas. Valéria decla-rou estar cansada de ser "ex-pldrada" por Elza que lhe atri-buía, sempre, as tarefas mais desagradáveis e rejeitadas pelos outros. O fato de que era fre-qüentemente chamada a ajudar ora a um, ora a outro, pare-cia contribuir, em grande par-te, para a atitude de Valéria. Vera Denise instruía, processso e cuidava da concessão de au-xílio-natalidade.
Ambas as datilógrafas, isto é, as que de fato trabalhavam em
serviço exclusivamente datilo-gráfico, mostraram-se descon-tentes. Conceição, por exemplo, disse:
- Estou cans,ada de servir
de burro de carga. Bato má-quina desde que entro até que saio e parece que o serviço nun-ca mais anun-caba!
Anita declarou:
Estou lôuca para sair da-qui. Essas DRP me matam!
Lola, Marilda, Zita e Con-suelo estavam satisfeitas e de
nada se queixavam. Antônia
não gostava de atender ao balo cão, explicando que "detesta-va lidar com o público". En-tretanto, como tinha sido no·
meada datilógrafa interina,
con-UMA CRISE DE AUTORIDADE
trário de Antônia, gostava do serviço que lhe fôra atribuído e o executava com prazer, de-clarando, de igual modo, pre-feri-lo ao de datilografia. Já uma vez ela havia manifestada desejo de ir para outro setor, mas por outras razões que não as que diziam respeito às suas tarefas, como veremos a seguir.
Cecília era outra que
gosta-Ya daquilo que lhe cabia
exe-cutar. Foi muito expansiv:l. Entre outras coisas, declarou que só permanecera na seção por lhe agradarem os colegas
e o serviço. O pai era
depu-tado federal e poderia conse-guir que ela trabalhasse em qualquer outro setor, se assim o desejasse.
Em resumo, a maior parte concordava em que o serviço não era dos piores, embora muitas vêzes, de volume
exces-sivo. Conseqüentemente, essa
maioria preferia-o, sobrepon-do-o ao de qualquer outra uni-dade dentro do DPSE.
Anita, Valéria, Mário e Vera Denise, haviam pedido transfe-rência da seção, alegando, en-tre outras cousas, inadaptação ao trabalho. Foram êles os qua-tro funcionários que solicita-ram ma saída após o incidente com o contínuo.
Atztude em relação aos colegfJ.J
Elza - Eu sei que é natural haver grupinhos numa seção
como esta; o que me irrita é
a maneira como cada grupo se porta em relação a outro.
Reginaldo - Mas, Elza! Se você mesma acha que Os gru-pinhos são naturais, pór que combatê-los?
Elza - Eu não os combate-na se as agluticombate-nações fôssem sadias!
Reginaldo - Sadias, como? Elza - Se êles fôssem, ape-nas, o resultado natural da nos-sa natureza gregária.
44
CADERNOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICAElza(séria) - Você bem sa-be qual é o resultado dessas nossas "panelinhas" aqui den-tro.
Reginaldo - ?!
Elza - Fofoca, pura fofocal
Os grupos a que Elza se re-feria eram claramente discer-nÍYeis. Em primeiro lugar, o pessoal do turno matutino era mais unido que o da tarde, e os dois turnos se mantinham definidamente à parte. Mário Carlos e Conceição, por serem muito chegados a Sueli, eram os únicos que pareciam mais entrosados com os colegas do
turno vespertino. Depois do
turno matutino, o grupo mais coeso era aquêle cuja lideran-ça era atribuída a Sueli. O grupo da manhã, por seu lado, via em Marta o seu líder.
Elza dissera a Freitas que, ao fixar os horários de lanche, a dificuldade maior tinha sido em não separar os membros de cada grupo que, logicamen-te, preferiam lanchar juntos.
A composição para lanche e cafezinho é mostrada a seguir.
Lanche
10:30 - Conceição e Lola.
11:30 - Marta, Mário
Car-los, Inês e Zita; Airton (sem-pre com a espôsa que trabalha-va em outra seção);
15:00 - Alda, Lina e EdlJa;
Marilda e Consuelo.
16:00 - Sueli, Anita, Cecília, Vera Denise, Valéria, Fernando César; Paulo Roberto (comum amigo de outro setor); Antô-nia (trazia merenda de casa e a comia enquanto lia jornais, Tomances, etc.).
Elza e Reginaldo lanchavam juntos saindo, em geral, muito depois das 16: 00.
Cafezinho
Manhã - Marta, Inês, Zita,
Airton e Lola; Mário Carlos e Conceição.
Tarde - Sueli, Anita, Vera
Cé-UMA CRISE DE AUTORIDADE
45
$ar e (às vézes) Paulo
Rober-to; Lina e Edna; Reginaldo, Marilda e Consuelo.
Os não mencionados. rara-mente saíam para o café.
Ouvido por Freitas, ao pas-sar:
Vera Denise - :tsse Reginal-do é podre! O cara não tem es-pinha dorsal! Só faz o que D. Elza quer!
Outros comentários compi-lados por Freitas:
Vera Denise - Amigos? Aqui só tenho a Sueli e Valéria.
Os outros são meros colegas.
Valéria - Só a Sueli é que compreende a gentel
Lola - Gosto de todos, mas o pessoal da manhã me é mais
querido. Também acho que
tanto o Reginaldo como a Elza são umas pérolas.
Cecília - Essas garôtas são
tôdas avoadas. Depois acham
que eu sou esnobe.
Conceição - Aqui é cobra engolindo cobra. Eu vivo man-dando a Sueli abrir o ôlhe, que tem gente querendo passar ras-teira nela ...
Paulo Roberto - Talvez se-ja por que eu sou o mais nôvo na seção, mas acho o pessoal daqui meio estranho.
Reginaldo - Temos de tu-do! Para quem gosta de varie-dade, é o ideal!
Edna - Sim é verdade que uma vez pedi para sair da se-ção. Eu gosto do meu serviço mas cansei das "picuinhas" da Sueli. D. Elza é que é muito
boa para mim. Para evitar
confusões, prefiro' ficar quieta no meu canto.
Antes de deixar a Seção de Expediente e Anotações,
46 CADERNOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
QUADRO 2
RESULTADO DO QUESTIONARIO DE PREFER1!:NCIAS
Nome Satisfeito Pessoa indicada Escolhida para Rejeitada em
na Seção como amiga na trabalhar em igual
circuns-Elza Sueli Reginaldo Alda Airton Anita Antônia Cecília Conceição Consuelo Edna Inês Lina Lola Valéria Marilda
Mário Carlos Marta Paulo Roberto Vera Denise
Zita sim sim sim sim sim não sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim não sim sim sim sim
Seção dupla tância
Conceição Reginaldo Sueli Sueli Sueli Lir.a Edna Marta Sueli Vem Denise
e Anita
Sueli
Valéria Valéria e
Sueli Reginaldo Conceição Elza Lina Reginaldo Valéria e Cecília Sueli
AnIta e Lina Sueli Marilda Lina Reginaldo Edna Marta Sueli Consuelo Reginaldo e
Marta Reginaldo Inês Valér~a Airton Airton
Sueli e Marta
Paulo Roberto
Ver a Denis·~
Paulo Roberto Zita Elza Zita Consuelo Conceição Sueli Conceição Sueli
UMA CRISE DE AUTORIDADE
47
o
aspecto da simplificação do trabalhoA primeira atividade obser-vada por Freitas foi a do rece-bimento e expedição da cOrres-pondência e a de entrada e saí-da de processos no Serviço de Pessoal, executada na Subseção de Expediente. Edna Khoury, a encarregada da tarefa, era môça tímida e parecia inibida
com a presença de Freitas.
ÊS-te, para deixá-la à vontade, lo-go de início não lhe fêz mui-tas pergunmui-tas. Dedicou-lhe vá-rios dias, para conquistar-lhe a confiança e vencer a barreira da timidez, embora a tarefa fôsse, realmente, bem pouco complexa.
Ali, o especialista verificou a inutilidade de várias fases, bem como a duplicidade de traba-lho. Com um pouco de tato, e através de perguntas provo-cadoras, Freitas conseguiu que Edna, por si mesma, chegasse à conclusão de que, de fato,
havia trabalho executado des-necessàriamente. Um exemplo, eram certas listas onde se ano-tavam a entrada e a saída dos documentos, quando existiam. além delas, livrinhos de proro-colo em que os documentos eram anotados outra vez. De comum acôrdo, então, foi feita redução das fases do trabalho. cedendo Freitas sempre que ve-rificava resistência por parte de Edna.
48 CADERNOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
vara, demasiado loquaz com as colegas, tornava-se monossilá-bica quando em cOntato com êle. Nas entrevistas sôbre o tra-balho que executava, respondia que não sabia como explicar e que melhor seria esperar Sueli voltar das férias. A má-vonta-de era das mais evimá-vonta-dentes. Suas atribuições principais con-sistiam em fazer uma relação manuscrita das licenç;ts conce-didas, das admissões e demais movimentações de pessoal, que
seria, posteriormente,
datilo-grafada. Além disso, prepara-va os dados relativos àquele movimento de pessoal para efeito de estatística do Servi-ço de Pessoal a cargo de Má-rio Carlos. Também ajudava outros colegas nos seus afaze-res quando livre das suas ta-refas principais. A Freitas pa-receu um desperdício manter um funcionário exclusivamen-te para tais atividades. Mos-trou a Elza que a datilógrafa poderia copiar os elementos
essenciais diretamente das guias de licenças, formulários de ad-missões, etc., abolindo-se o ras-cunho manuscrito que, além de trabalhoso, era inútil. Por outro lado, os dados estatísti-cos poderiam ser igualmente colhidos, por Mário, direta-mente daqueles formulários e guias. Elza ficou encantada com a solução. Contudo, essa não foi a reação de Valéria, Mário, e de Conceição, a
da-tilógrafa. Valéria tomou-se
agressiva e áspera nO trato; Má-rio reclamou que seu serviço aumentara; Conceição achou "dificílimo" copiar das guias os dados para as relações, ale-gando coisas tais como "o ven-to poderia dar e misturar as
guias" e outros argumentos
igualmente infantis.
l'MA CR1SE DE AUTORIDADE
medida antes de prop\'J-la a Elza. Esta, tendo comprado a idéia, quis vê-la imediatamente em prática, desdenhando, sem maior consideração, os argu-mentos de seus funcionários.
Tão encantada Elza ficara com aquêle "ôvo de Colombo" que chamou Freitas e pediu-lhe que, em seguida, examinasse o serviço de Sueli Machado e visse o que ali poderia ser
fei-to. A parte executiva,
própria-mente dita, das atribuições de Sueli estava, então, a cargo ele Cecília, a judaela por Valéria.
1'\ ormalmente, Cecília era quem
auxiliava Sueli na execuçlo das tarefas. Além disso, Cecília era encarregada ele redigir os ex-pedientes originados na seção.
Cecília era bem mais cordata
que Valéria e desdobrou-se
para explicar, no que estava ao
~ell alcance, as minúcias das tarefas. Ao inteirar-se dos deta-lhes da execução do trabalho, Frei tas q lledou estarrecido. A
Sueli competia emltIr as "De-terminações Relativas a Pes-soal" (DRP) que consistiam em todo ato, concernente aos funcionários do DPSE, baixado
pelo Diretor. As DRP eram
rascunhadas em livro próprio e êsse rascunho, conservado. Ha-via contrôles da data de
emis-são, contrôle das DRP levadas
para que Elza assinasse, contrô-le do visto do chefe cio Serviço do Pessoal, da remessa ao Gabi-nete do Diretor da publicação no Boletim Interno, etc., etc., além das contrapartidas, ou seja, contrôle do retôrno das
DRP de cada um dêsses
luga-res. Havia até um contrôle dos contrôles, feito através de um mapa geral que tomava em
con-sideração aOs DRP em trânsito
- que deveriam corresponder
aos claros existentes nos demais
contrôles - e as já publicadas
50 CADER'\OS DE _\I)\ll:\I.\TR.',();O Fl rue\
o
e,panto de Freitas foi enorme _ :r-.;ãü pôde reprimir o comenl;írio entre jocoso e áci-do: "Sueli não confia nem na própria ;,onrbra, hem!"A SlIb!/II'f!: ProúTr'I/W
Logo depois de ter examina-do o serviço de Sueli, Frei tas manteve com Elza a seguinte COllversa:
lê-[Z{{ - Eu eSla\-;l a obsen-;Í-lo discretamente, e diveni-mc a valer com a sua cxpressão ...
Freitas - E por quê?
Hlza - Estlldaya as slIas rca-(;ôcs.
Freitas - Como assim?
I~lzll - Pareceu-mc melhor que você conhecesse aquilo ali antes que eu apresentasse o mel! lado das coisas, evi tamlo, assim, predispô-lo e levá-lo a \-er alr;I\'('s do mel! prisma ...
Freilas (aillda JOCOSO) - Quc t aI se você se portas,e ;tO"ora (")
como uma menina boazinha e me dissesse o que se passa?
Elza (ri) - btú bem.
Tal-YCZ eu ganhe um dClce.
Freitas - Garantido.
J<)w (shi(/) - Creio que
você não ignora que eu e Sueli não nos entendemos bem.
(Freitas assente com a cabeça.)
Tudo começou quando vim ocupar a cheIia da se~-ão, lü
dois anos. Eu trabalhava na Seç;lo de Pagamentos, e era mera escriturMia lá. O S1'. ]\fauro Viegas gostava do mcu trabalho e di,da que eu tinha qualidades de líder. Ao dar-se a Yaga, êle con\'idou-me c eu aceitei. Aqui já trabalha\am, como subchefes, o Reginaldo c a Sueli.
Freitas - E êlcs aspll-<t\'é1111
ao lug-ar, não é?
