A Cultura Organizacional como uma fonte de vantagem competitiva sustentável: um estudo de caso do Hospital Albert Sabin em Recife/PE

Faculdade Boa Viagem – FBV – DeVry Brasil

Centro de Pesquisa e Pós Graduação em Administração – CPPA Curso de Mestrado Profissional em Gestão Empresarial - MPGE

Janaina Sampaio Leal

A Cultura Organizacional como uma fonte de vantagem competitiva sustentável: um estudo de caso do Hospital Albert Sabin em Recife/PE.

Faculdade Boa Viagem – DeVry Brasil

CPPA - Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração MPGE - Mestrado Profissional em Gestão Empresarial

CLASSIFICAÇÃO DE ACESSO A DISSERTAÇÕES

Considerando a natureza das informações e compromissos assumidos com suas fontes, o acesso à dissertação do Mestrado Profissional em Gestão Empresarial – MPGE do Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração – CPPA - da Faculdade Boa Viagem é definido em três graus:

Grau 1: livre (sem prejuízo das referências ordinárias em citações diretas e indiretas);

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A classificação desta dissertação se encontra, abaixo, definida por seu autor.

Solicita-se aos depositários e usuários sua fiel observância, a fim de que se preservem as condições éticas e operacionais da pesquisa científica na área de Administração.

_________________________________________________________________ Título da dissertação: A Cultura Organizacional como uma fonte de vantagem competitiva sustentável: um estudo de caso do Hospital Albert Sabin em Recife/PE.

Nome do Autor: Janaina Sampaio Leal Data da aprovação: 8 de abril de 2013.

Classificação, conforme especificação acima: Grau 1

Grau 2 Grau 3

Recife, 20 de junho de 2013.

Janaina Sampaio Leal

A Cultura Organizacional como uma fonte de vantagem competitiva sustentável: um estudo de caso do Hospital Albert Sabin em Recife/PE.

Dissertação apresentada como requisito complementar para obtenção do grau de Mestre em Gestão Empresarial do Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração - CPPA da Faculdade Boa Viagem – FBV – DeVry Brasil, sob orientação da Prof.ª Lúcia Maria Barbosa de Oliveira, PhD.

AGRADECIMENTOS

A realização deste trabalho tornou-se possível graças às contribuições de diversas pessoas, a quem dedico meus sinceros agradecimentos. Na impossibilidade de citar os nomes de todos, gostaria de agradecer em especial, àqueles que participaram mais diretamente do processo de conclusão desta dissertação:

A todos os professores, colegas de turma e funcionários da FBV/DeVry Brasil, por possibilitarem o meu desenvolvimento acadêmico-cientifico e pelas experiências compartilhadas.

Meus agradecimentos especiais aos professores Elizabeth Tschá (FBV/DeVry Brasil) e Sérgio Alves (UFPE), pelas suas significativas contribuições e permanente postura construtiva.

A professora Lúcia Barbosa pela sua paciência e disponibilidade ao longo de todo o processo de orientação.

Aos diretores e colaboradores do Hospital Albert Sabin pela confiança e flexibilidade na contribuição da construção deste projeto.

RESUMO

A presente pesquisa teve como objetivos identificar a partir das percepções dos diretores e colaboradores do Hospital Albert Sabin em Recife/PE, como sua cultura organizacional pode ser uma possível fonte de vantagem competitiva sustentável; caracterizar os traços da cultura organizacional do hospital pesquisado a partir da percepção dos seus colaboradores, segundo a perspectiva de Cameron e Quinn (1999); bem como analisar, a partir das percepções dos seus diretores, se sua cultura organizacional pode ser reconhecida como um possível recurso estratégico, sendo diferenciada em relação aos seus concorrentes através do seu capital humano. Tal pesquisa foi conduzida em duas etapas: entrevistas com quatro diretores e aplicação de questionário com trinta e quatro colaboradores. A metodologia utilizada foi a análise de conteúdo, conforme procedimentos de Bardin (2011), sendo sua natureza primordialmente qualitativa. Sua investigação se deu através de um estudo de caso, com características exploratória e descritiva. Os resultados do estudo sugerem que a tipologia cultural tende a ser a grupal, pela sua similaridade com as organizações familiares caracterizadas pela participação dos seus colaboradores nas tomadas de decisão, acrescida do desenvolvimento do seu capital humano. Observou-se ainda, de forma também marcante, na cultura, características inovativas, contribuindo para a percepção da existência de um ‘balanceamento’ dos tipos culturais já mencionados. No tocante a cultura organizacional, o estudo sugere a partir da percepção dos seus diretores, sua valorização como um recurso estratégico que agrega valor à organização.

ABSTRACT

This research aimed to identify from the perceptions of the officers and employees of the Hospital Albert Sabin in Recife / PE, as its organizational culture can be a potential source of sustainable competitive advantage; characterize the organizational culture of the hospital studied from perception of its employees, from the perspective of Cameron and Quinn (1999), as well as analyze, from the perceptions of their directors, if your organizational culture can be recognized as a possible strategic resource, being differentiated in relation to its competitors through its human capital. This research was conducted in two stages: interviews with four directors and a questionnaire with thirty-four employees. The methodology used was content analysis, as procedures Bardin (2011), being primarily qualitative nature. His research was through a case study, exploratory and descriptive characteristics. The results of the study suggest that the cultural typology tends to be the group, for its similarity to the family organizations characterized by the participation of employees in decision making, plus the development of its human capital. It was also observed, so also marked in culture, innovative features, contributing to the realization of the existence of 'balancing' the cultural types already mentioned. Regarding the organizational culture, the study suggests from the perception of its directors, its value as a strategic resource that adds value to the organization.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 - Relação existente entre os capitais físico, humano e organizacional... 32

Figura 2 - Analogia do Iceberg... 35

Figura 3 - Representação dos tipos de cultura de Quinn... 42

Figura 4 - Diagramação da pesquisa... 47

Figura 5 – Organograma... 48

Figura 6 - Sujeitos da Pesquisa... 49

Figura 7 - Ramificação da análise de conteúdo... 54

Figura 8 - Dimensões e categorias – objetivo específico 1... 56

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – características x culturas... 38

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO... 13

1.1 Formulação do Problema de Pesquisa... 13

1.2 Objetivo Geral... 16

1.3 Objetivos Específicos... 16

1.4 Justificativa Teórica... 16

1.5 Justificativa Prática... 17

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA... 19

2.1 Vantagem Competitiva: revisitando Michael Porter... 19

2.1.1 ORIGENS DA VANTAGEM COMPETITIVA SEGUNDO PORTER... 20

2.1.2 O QUE É ESTRATÉGIA?... 24

2.1.3 OS LIMITES DAS PROPOSIÇÕES DE PORTER... 26

2.2 Cultura Organizacional... 28

2.3 Cultura Organizacional como uma fonte de vantagem competitiva sustentável... 30

2.4 Níveis de Percepção da Cultura... 35

2.5 Tipologias Culturais... 37

2.6 Tipologia Cultural de Quinn (Competing Value Model)... 40

3. METODOLOGIA DE PESQUISA... 45

3.1 Natureza da Pesquisa... 45

3.2 Delineamento da Pesquisa... 46

3.3 Lócus da Pesquisa... 47

3.4 Sujeitos da Pesquisa... 49

3.5 Método da Coleta dos Dados... 51

3.6 Pré-teste... 52

3.7 Análise e Interpretação dos Dados... 53

4. ANÁLISE DOS RESULTADOS... 55

4.1 Análise do primeiro objetivo específico... 55

4.2 Análise do segundo objetivo específico... 61

5. CONCLUSÕES E SUJESTÕES... 69

5.1 Conclusões... 69

5.2 Sugestões... 72

REFERÊNCIAS... 74

APÊNDICES... 79

Apêndice A – Protocolo do Estudo de Caso... 79

Apêndice B – Entrevista por Pauta (Diretores)... 80

1 Introdução

1.1Formulação do problema de pesquisa

As profundas transformações nos âmbitos econômicos e mercadológicos, assim como políticos e sociais, que fomentam um mundo de transações sem limites, exigem que as empresas, aceitem o desafio da competitividade acirrada para sobreviver. A competitividade reflete-se na posição relativa de uma empresa perante seus concorrentes, devendo possuir fontes de vantagem competitiva que resultem em atratividade de clientes, superior aos seus oponentes (HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008).

A vantagem competitiva é sugerida como “sustentável”, quando seria impossível a outras empresas duplicarem os benefícios decorrentes da implementação da estratégia correspondente. Conforme Barney (1991, 2001), o fato de a vantagem competitiva ser considerada sustentável não significa que ela durará para sempre, mas apenas que não seria igualada ou superada pelos esforços da concorrência.

O termo vantagem competitiva leva à necessidade de obtenção de requisitos e desenvolvimento de atributos que propicie melhores condições de competir em relação às condições de nossos oponentes. Um dos grandes pensadores desse importante tema foi Michael Porter.

Porter (1981) desenvolveu diversas pesquisas relacionadas à análise da indústria considerando o ambiente externo e as forças que dirigem a concorrência na indústria, ou seja, os fornecedores, os compradores, ameaça de produtos e serviços substitutos e a rivalidade entre as empresas existentes. Outra contribuição significativa de Porter foi o pensamento estratégico com a análise da cadeia de valor e as relações entre a lucratividade futura e a estrutura de um setor.

O referido autor idealizou, também, as estratégias que podem conduzir a empresa a uma posição competitiva, a partir de três modos de criação de valor: baixo custo, diferenciação e enfoque, sendo considerado como um autor basilar das teorias de estratégia.

Em seus estudos, Porter (2005) identifica também, observando o ambiente de competição em que estavam inseridas diversas organizações, as questões fundamentais que lhes conferiam ou não, alguma vantagem competitiva.

características únicas que dificultem a imitação dos concorrentes; permitir que a empresa atue de forma a obter resultados positivos, acrescentando valor econômico à empresa, tornando-se um recurso intangível (BARTLETT; GHOSHAL, 1998).

Os recursos intangíveis são fontes de vantagem competitiva sustentável, mas para isso, é preciso possuir alguns atributos, a saber: possibilidade de criação de valor e serem raros; difíceis de serem imitáveis; difíceis de serem percebidos, imperfeitamente substituíveis e duráveis (PORTER, 1980).

Dessa forma, a cultura organizacional se constitui em um ativo estratégico que permite à organização assumir uma postura competitiva possuindo valores, tais como a flexibilidade e a inovação (FLEURY, 2002).

No meio empresarial o tema suscitou grande interesse, já que se associou o sucesso (econômico) de algumas empresas à sua cultura organizacional, nomeadamente pela presumível influência da cultura da empresa sobre algumas variáveis organizacionais, designadamente a eficácia e produtividade.

Esta ideia foi acentuada por Barney (1991) ao identificar algumas características culturais inerentes a determinadas organizações e que seriam a base da sua vantagem competitiva, e assim, por implicação, a causa de um elevado desenvolvimento econômico.

Deste modo, seria possível diferenciar as empresas de sucesso das empresas com menos sucesso, com base nos seus valores, tradições, histórias, símbolos, pressupostos, etc., que se sobreponham aos fatores tradicionalmente considerados como determinantes da vantagem competitiva das empresas - os fatores econômicos.

No âmbito hospitalar não é diferente. Nas últimas décadas, devido a um conjunto de transformações sociais e acontecimentos mundiais, os hospitais, viram-se compelidos a adotar novas formas de atuação e gestão. Ao redefinirem suas práticas institucionais, fundamentadas na oferta de novos e qualificados serviços à comunidade, os hospitais tornaram-se, então, figuras centrais no sistema de saúde brasileiro contemporâneo.

competências: a capacidade de criar e a competência de oferecer serviços melhores; de dispor de mais e melhores tecnologias; de saber fazer coisas da melhor forma e, principalmente, saber aprender a fazer essas coisas, em sua melhor maneira, em conformidade com o pensamento de Drucker (1994).

Diante disso, e sob a luz de um cenário social de incertezas e de turbulências, a definição das estratégias, que pretendem tornar a instituição hospitalar competitiva, será bem mais difícil e trabalhosa, se não for embasada nessas capacidades e competências.

A cultura organizacional pode contribuir para a obtenção da posição competitiva de destaque entre seus concorrentes, se for comprovadamente uma fonte de vantagem competitiva sustentável. O Hospital Albert Sabin, tem na sua cultura, de maneira manifesta, uma preservação da sua história, sendo considerada pelos seus diretores e colaboradores, uma ferramenta de diferenciação no mercado, influenciando diretamente na eficácia e produtividade no setor.

Nessa vertente de raciocínio, o problema de pesquisa pode ser expresso pela seguinte questão: Como a cultura organizacional pode ser uma possível fonte de vantagem competitiva sustentável, pela percepção dos diretores e colaboradores do Hospital Albert Sabin em Recife/PE?

Dessa forma, para embasar o referido estudo, será usado, o modelo intitulado Competing Value Model de Quinn, tem por certo que as organizações podem ser caracterizadas de acordo com seus traços culturais comuns. Ele se traduz num instrumento eficaz para definir os tipos de cultura organizacional, interpretar os seus atributos e estudar a cultura em termos comparativos.

Este arcabouço teórico também é conhecido como Tipologia Cultural de Quinn (QUINN; KIMBERLY, 1984; QUINN; MCGRATH, 1985). Como um referencial teórico para o estudo da cultura organizacional, o Competing Value Model de Quinn, representa uma alternativa diferente do enfoque qualitativo, que tem caracterizado a realização da maioria das pesquisas em cultura.

1.2 Objetivo geral

Identificar a partir das percepções dos diretores e colaboradores do Hospital Albert Sabin em Recife/PE, como sua cultura organizacional pode ser uma possível fonte de vantagem competitiva sustentável.

1.3 Objetivos específicos

Caracterizar os traços da cultura organizacional do Hospital Albert Sabin na percepção dos seus colaboradores, segundo a perspectiva de Cameron e Quinn (1999);

Analisar, a partir das percepções dos diretores do Hospital Albert Sabin em Recife/PE, se sua cultura organizacional pode ser reconhecida como um possível recurso estratégico, sendo diferenciada em relação aos seus concorrentes através do seu capital humano.

Nas duas próximas seções, serão apresentadas justificativas que demonstrarão a relevância desta pesquisa, seja como ponto de reflexão e estimulo para novos trabalhos, bem como para valorização das teorias tratadas na fundamentação.

1.4 Justificativa teórica

Este trabalho se justifica a medida que proporcionará uma reflexão por parte dos profissionais envolvidos na organização acerca dos temas propostos, bem como um novo olhar para a importância da efetivação da influência da cultura na saúde organizacional das instituições.

Os autores como Schein (2009; 2000) e Freitas (1991) enfatizam, nos estudos sobre a cultura organizacional, determinados aspectos em sua conceituação, limitando sua natureza bem como sua dimensão nas organizações. Enquanto sobre a vantagem competitiva sustentável, os estudiosos como Mintzberg (2001; 2010) e Oliveira (2012), a restringem apenas como um meio de se alcançar a estratégia para obtenção dos resultados organizacionais estabelecidos.

de Quinn (Competing Value Model). Já o segundo, no que diz respeito à obtenção do sucesso enquanto diferenciação estratégica. No entanto serão trazidos posteriormente, nos resultados, como complementares, para o alcance do objetivo final da organização.

Embora a aplicação do modelo de Cameron e Quinn (1999) à realidade brasileira date dos anos 90, não se encontraram trabalhos que relacionassem perfis de cultura organizacional e dimensões de desempenho empresarial, o que justifica a realização deste estudo e traduz sua importância. A relevância desta pesquisa consiste no propósito de gerar conhecimento sobre fatores que podem afetar o desempenho organizacional, gerando reflexões sobre a competitividade empresarial.

No decorrer da pesquisa, os temas supracitados se encontrarão na contextualização do problema, devido à importância de ambos para uma possível implantação de uma estratégia organizacional a partir deste trabalho de pesquisa.

Tal estudo ainda será relevante ao agregar uma série de contribuições de autores renomados, a saber: Porter (2005), Mintzberg (2010), Freitas (2002), Quinn (1985), Hanashiro (2008), Schein (2009) entre outros, no entendimento da cultura organizacional enquanto um fator de vantagem competitiva sustentável para aplicabilidade de uma futura implantação de plano estratégico na organização.

1.5 Justificativa prática

Com a valorização dos temas “cultura organizacional” e “vantagem competitiva”, associados à atribuição de valores como forma de diferenciação dos concorrentes no mercado, o referido estudo torna-se relevante por proporcionar maior conhecimento para os diversos profissionais do Hospital Albert Sabin envolvidos diretamente na formulação de novas estratégias de competição no mercado.

Outro ponto que merece destaque é o fato de que parece ser desconhecida tal formulação de reflexão no âmbito hospitalar, já que se trata de um segmento em amplo desenvolvimento, devido à alta competitividade do mercado corroborada pelo surgimento dos novos clientes, mais conscientes de seus direitos e exigentes em relação à qualidade do serviço prestado.

Nesse contexto, também se pode salientar a necessidade de se estender a discussão dos temas para a ampliação da visão de mercado dos gestores, com fins de mudança de postura e conscientização da importância do capital humano para o crescimento das organizações.

2 Fundamentação teórica

A busca em atingir os objetivos desta pesquisa exige, inicialmente, que seja aprofundado o tema “vantagem competitiva” com base nas premissas de Michael Porter (1990), seguindo para a “cultura organizacional”, em como ela pode ser uma possível fonte de vantagem competitiva sustentável, bem como seus níveis de percepção, e algumas tipologias culturais existentes na literatura.

Em seguida abordará especificamente a tipologia cultural de Quinn (Competing Value Model) a qual será utilizada como base para a pesquisa e análise dos resultados.

Tal escolha se deu, devido ao tratamento da cultura por esses autores como uma possível vantagem competitiva das organizações à medida que representa um conjunto de percepções, memórias, valores, atitudes e definições geradas por consenso e, portanto, comuns, além de integradas.

2.1 Vantagem competitiva: revisitando Michael Porter

Sabemos que estratégia é um tema de extrema relevância para o mundo empresarial na atualidade. Diversos são os pensadores da área a proporem suas teorias e modelos com fins diversificados, que vão do objetivo acadêmico de contribuir com a sociedade, ganho de autoridade, respeito e visibilidade, até as variadas formas de disputas de poder e de mercado.

É sabido, no entanto, que toda estratégia proposta, considerando a complexidade do tema, traz em seu contexto limitações e contradições. Isso ocorre em virtude das diversas escolas onde são formados estes estrategistas, alguns dos EUA, Europa, bem como de outras partes do mundo e, até mesmo, no Brasil. Estes proponentes são influenciados pelas épocas em que viveram e pelas problemáticas emergentes em cada momento nos seus países, como também, e fundamentalmente, em função da experiência acadêmica e empírica que cada autor acumulou. Uma abordagem frequente de diversos autores na estruturação de uma estratégia adequada trata invariavelmente do tema da vantagem competitiva.

Porter (1981), em sua abordagem, propõe que uma estratégia, realmente competitiva, precisa levar em conta uma série de conceitos para formação de uma vantagem competitiva sustentável.

grandes e duradouras rentabilidades”; conceitos de eficácia operacional e sistema de atividades - refletindo a boa execução de processos e procedimentos operacionais de maneira mais eficiente que os demais competidores; estratégias genéricas e opções excludentes -promovendo diferenças no posicionamento estratégico; cadeia de valor - relacionada à “compatibilidade entre as numerosas atividades”, e que seria constituída por atividades primárias (logística interna, operações, logística externa, marketing e vendas e serviço pós-venda) e por atividades de apoio (aquisição dos inputs, investigação e desenvolvimento para aperfeiçoamento do produto e/ou do processo produtivo, gestão de recursos humanos e a infraestrutura da empresa que é composta pela gestão geral, finanças e contabilidade, planejamento, etc.)” (MONTGOMERY; PORTER, 1998).

A seguir o tema sobre a origem da vantagem competitiva será tratado de forma prática, considerando que as organizações estão constantemente em um processo de busca da diferenciação dos seus concorrentes no mercado.

2.1.1 Origens da vantagem competitiva segundo Porter.

Porter (1991) identifica três correntes recentes que procuram explicar como posições de sucesso são criadas: modelos baseados na teoria dos jogos, modelos de comprometimento sob incerteza e a Visão Resource-Based. No entanto, estes modelos apenas ajudam a esclarecer características importantes do processo dinâmico através do qual a vantagem competitiva é desenvolvida e sustentada, mas na verdade não exporiam as verdadeiras origens desta vantagem.

O autor supracitado entende que é essencial definir onde parar na corrente de causalidade, o que será exemplificado a seguir. Suponha-se que uma determinada empresa deve sua lucratividade superior a uma posição de custos relativamente mais baixos que os da concorrência. Mas a posição atual de custos da empresa é uma consequência e não uma causa. A questão se torna então: como a empresa conseguiu atingir esta posição de custos? Algumas respostas típicas incluiriam: economias de escala ou posição na curva de aprendizado. Mas a pergunta se repete: como ela conseguiu isto? Algumas possíveis respostas: entrada anterior na indústria, habilidade para se organizar particularmente bem para redução de custos. Mas a pergunta persiste, e ficaríamos nos deslocando cada vez mais para trás na corrente de causalidade.

desempenhariam melhor algumas atividades (no sentido de custos mais baixos para a empresa ou maior valor para o cliente) do que seus concorrentes?”, Porter (1991) aponta para o conceito de “determinantes” ou “condutores” (drivers), como por exemplo: escala, conhecimento acumulado, inter-relacionamento entre atividades, padrão de utilização da capacidade, localização, timing do investimento na atividade, fatores institucionais (tais como regulamentação), extensão da integração vertical, etc.

Porter (1991) exemplifica a questão comentando que reputação da marca é frequentemente citada como uma vantagem competitiva típica. Mas reputação da marca pode ser tanto uma fonte de vantagem de custo (menor necessidade de marketing) como uma fonte de diferenciação (preço prêmio). As implicações em cada caso seriam diferentes, mas o importante é que reputação da marca seria uma consequência e não uma causa. A questão é: como foi obtida a reputação da marca? A resposta estaria nos drivers, tais como investimento anterior (que teria permitido à firma começar a anunciar antes e não sofrer com a retaliação de concorrentes). Para Michael Porter (1998), portanto, fazer a ligação entre vantagem competitiva e atividades/drivers torna possível operacionalizar a noção de vantagem competitiva na prática.

Neste caso, Porter (1981) procura fazer uma distinção clara entre condutores (drivers) das vantagens competitivas (de custo ou de diferenciação) e recursos. Os recursos seriam ativos intangíveis (tais como habilidades, rotinas organizacionais, reputação), resultantes primordialmente da realização prévia de algumas atividades ou de aquisições externas no momento correto, sendo intermediários entre as atividades (da cadeia de valor) e a vantagem competitiva. Na sua opinião, alguns autores da Visão Resource-Based estariam indevidamente designando por recursos o que, na verdade, seriam atividades da cadeia de valor (ex. força de vendas).

os concorrentes - está ligada ao uso de táticas como as de competição de preços, lançamento de produtos e propaganda. Desta forma, o vigor coletivo destas forças, determina o lucro potencial máximo de um setor. Este modelo de Porter é uma ferramenta para pensar e avaliar o ambiente externo da organização.

Quando uma empresa situa-se em um setor competitivo (não sujeito a controles), a entrada neste setor pode estar facilitada, sem grandes bloqueios o que, segundo Porter (2005), reduz consequentemente a capacidade de lucros das empresas. De forma contrária, setores onde as forças são que bloqueiam a entrada, são maiores, e aumentam as oportunidades de lucro. Uma vez analisadas as forças que afetam a competição em um setor e suas causas básicas, a empresa tem a possibilidade de identificar o vigor e as fraquezas de um ponto de vista estratégico. Podendo avaliar um plano de ação que poderá incluir: posicionar a empresa de tal modo que suas capacitações forneçam a melhor defesa contra a força competitiva ou, influenciar no equilíbrio de forças por meio de ações estratégicas ou antecipar mudanças nos fatores básicos das forças e respondendo a elas.

É importante entender que a vantagem competitiva é complexa e também pode advir de uma estratégia competitiva acertada, fruto da consciente busca de um diferencial, que se transforme em vantagem competitiva, perante seus competidores.

Segundo Porter (1985) a vantagem competitiva advém do valor que a empresa cria para seus clientes em oposição ao custo que tem para criá-la, portanto a formulação de uma estratégia competitiva é essencial para a empresa, pois esta dificilmente poderá criar condições, para responder a todas as necessidades de todos os segmentos de mercado atendido, proporcionando à empresa, desta forma, criar uma posição única e valiosa.

Numa abordagem convencional uma vantagem competitiva, ocorre durante a construção do planejamento estratégico, que permite à empresa definir em que direção caminhar, orientando suas competências perante as ameaças e oportunidades para que, assim, possa criar valor a seus atuais e potenciais clientes.

Para Porter (2005), a estruturação da vantagem competitiva fundamentada na eficácia operacional ocorre a partir de uma análise interna detalhada dos processos. Tal análise propiciará a identificação das competências essenciais da organização, ou seja, será imperativo observar todas as atividades exercidas pela empresa, visto que cada uma destas atividades poderá exercer uma contribuição para a posição de custos ou geração de valor da empresa. Esta análise das atividades deve ser desenvolvida de forma sistemática, utilizando-se como ferramenta o conceito de Cadeia de Valores.

Sendo toda empresa um conjunto de atividades executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto, obter uma visão holística das atividades da organização trará o entendimento de quais destas atividades são essenciais para o negócio e quais atividades são de apoio. A partir dessa avaliação, Porter (2005) sugere a identificação das atividades que auxiliarão a empresa a identificar suas melhores práticas. Para tal, o referido autor sugere desagregar sucessivamente por grupo de atividades (denominadas categorias genéricas) e designar as que mais contribuem para a eficácia operacional da empresa, contribuindo significativamente na construção da vantagem competitiva.

O segundo pressuposto na construção da vantagem competitiva é a estratégia. Neste ponto, Porter (1990) coloca que somente através de uma posição estratégica distinta é que podemos conseguir diferenças de desempenho sustentáveis. Para tanto nos apresenta um modelo tido como das Estratégias Genéricas de Competição a partir das quais, uma empresa poderá optar para enfrentar seus competidores. Neste contexto, “(...) significa escolher, de forma deliberada, um conjunto diferente de atividades para proporcionar um mix único de valores” (PORTER, 1990, p. 30). São elas: A estratégia de liderança em custos, diferenciação e foco. Essas abordagens genéricas representam uma maneira ampla da empresa competir. Cada estratégia é uma forma distinta para se criar e uma vantagem competitiva sustentável.

As estratégias genéricas são uma maneira de se lidar com as forças competitivas da indústria. O que Porter condena é a indefinição, ou seja, não conseguir desenvolver, nenhuma das opções, o que leva a empresa a uma situação de mediocridade estratégica e, claro, menor rentabilidade. A falta de uma escolha deliberada sobre qual estratégia seguir e, em qual escopo competitivo, constitui um problema para a vantagem competitiva das organizações.

Porter (1980) vê como inimigos da vantagem competitiva a ideia da dispersão e da conciliação, “a estratégia competitiva visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a competição industrial” e o seu lema é ser diferente.

O autor dá a clara mensagem da importância de não convergir com seus oponentes em meio a uma competição. Pois a essência da vantagem competitiva sustentável consiste em escolher uma posição diferente daquelas dos rivais. Para Porter (2005), a gestão operacional de uma empresa está relacionada a uma mudança constante enquanto que a estratégica demanda disciplina e continuidade, tendo como seus inimigos a dispersão e a conciliação.

Como a busca por uma vantagem competitiva é o elemento que proporciona uma estratégia organizacional diferenciada, na próxima seção será tratado o conceito de estratégia que estimula o sistema de aperfeiçoamento dirigido aos interesses da organização.

2.1.2 O que é estratégia?

Em Whittington, estratégia está dividida em quatro abordagens, onde:

A primeira, abordagem Clássica, associada à autoridade, dá a resposta. Para ela, estratégia é o processo racional de cálculos e análises deliberadas com o objetivo de maximizar vantagens em longo prazo. (...) dominar ambientes internos e externos exige um bom planejamento. A estratégia é importante nessa análise racional, e as decisões objetivas fazem a diferença entre o sucesso prolongado e o fracasso (2001, p. 32).

Nesta sequência de abordagens, Whittington (2001), mostra a visão dos evolucionistas que veem a dinâmica do mercado como um processo darwiniano de seleção natural das espécies mais adaptadas. O ambiente é tipicamente muito implacável e imprevisível para que se façam previsões eficazes. As empresas são como as espécies da evolução biológica: os processos competitivos cruelmente selecionam a mais apta a sobreviver; portanto, do ponto de vista evolucionário, é o mercado, e não os gerentes, que faz as escolhas mais importantes.

suas sobrevivências. De acordo com Whittington (2001), as pessoas são muito diferentes em seus interesses, limitadas em sua compreensão, dispersas em sua atenção e descuidadas em suas ações para se unirem e levarem a termo um planejamento perfeitamente calculado.

Na prática, a estratégia emerge mais de um processo pragmático de aprendizado e comprometimento, do que uma série racional de grandes saltos para frente (Mintzberg, 2001)”.

A quarta e última abordagem de Whittington (2001), no ponto de vista da abordagem sistêmica, verificamos o maior otimismo quanto às questões dos processualistas, de que as pessoas sejam incapazes de conceber e implementar planejamentos racionais, como também em relação aos evolucionistas no que tange a capacidade preditiva para definir ações ante as forças de mercado. Por fim, os teóricos sistêmicos assumem posição relativista, argumentando que formas e metas do desenvolvimento de estratégias dependem particularmente do contexto social, e que, portanto, a estratégia deve ser empreendida com sensibilidade sociológica.

Para Mintzberg (2001) estratégia é algo extremamente complexo para definir. Sua busca por estruturá-la de maneira clara e sucinta foi o grande desafio. Ele considera que são inúmeros os campos do conhecimento que, de alguma forma, contribuem para o entendimento do que seja estratégia. Afirma:

No limite, a formulação de estratégias não trata apenas de valores e da visão, de competências e de capacidades, mas também de militares e de religiosos, de crise e de empenho, de aprendizado organizacional e de equilíbrio interrompido, de organização industrial e de revolução social. (MINTZBERG, 2001, p. 51)

Estratégia é um padrão, isto é, consistência em comportamento ao longo do tempo; como uma posição – para Michael Porter (1999), estratégia é a criação de uma posição única e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades, nesta visão a estratégia olha para baixo, para o ‘x’ que marca o ponto em que o produto encontra o cliente – bem como para fora – para o mercado; vista como uma perspectiva a estratégia olha para dentro – dentro da organização, dentro da cabeça dos estrategistas – mas também para cima – para a grande visão da empresa; por último, temos a estratégia como um truque, isto é, uma ‘manobra’ específica para enganar um oponente ou concorrente.

O autor frisa também, que as estratégias podem ser pretendidas e/ou realizadas. Àquelas pretendidas e realizadas podemos denominar de deliberadas enquanto, as demais realizadas e que não eram expressamente pretendidas chamamos de estratégias emergentes e por último, aquelas que foram pretendidas e não chegaram ao seu termo, denominadas de irrealizadas.

Lorenzoni, G.; Baden Fuller (1995) nos propõe que o sucesso competitivo requer a união de múltiplas capacidades (inovação, produtividade, qualidade, resposta a clientes). Os centros estratégicos combinam capacidade especializada e integração em larga escala, apesar da rivalidade destrutiva entre compradores e vendedores. Tal arranjo permite aos parceiros uma visão holística da rede, enxergando-a como uma unidade que pode atingir vantagem competitiva.

Dessa forma, a rede age como uma complexa firma integrada abarcando diversos mercados – “um modo de organização que pode ser usado por gerentes ou empreendedores para posicionar suas firmas numa estância competitiva mais alta. Por esse motivo, o termo estratégico foi adicionado às redes” (JARILO, 1988, p. 13).

Na próxima seção, serão apresentados os limites das proposições de Porter de acordo com a visão de Mintzberg (2001).

2.1.3 Os limites das proposições de Porter

Para Mintzberg (2010), Porter desconsidera o aprendizado estratégico e a estratégia emergente, como se estes não existissem e, ainda insiste em uma necessária cadeia de causalidade, como se tudo nas organizações fosse previsível e determinado. A defesa de Porter sobre o caráter distintivo da estratégia acaba por condenar ações como Benchmarking e agrupamentos estratégicos, esquecendo, em relação ao primeiro, da alta perecibilidade de uma vantagem competitiva por serem estas, passíveis de cópia. Em relação ao segundo, diminuindo o seu valor e desconsiderando o sucesso de conhecidas ações integradas entre grupo de empresas.

A estratégia entre os setores público e privado é outra abordagem também desconsiderada por Porter e, que se apresenta de forma bastante contundente, ao se entender que precisamos considerar que as estratégias entre estes setores são dinâmicas da vantagem competitiva. Ao acreditar que o poder público deve estar ausente do mercado, não aborda em seus conceitos o envolvimento dos Governos como fator relevante na elaboração de uma estratégia para que uma empresa alcance uma vantagem competitiva.

Em muitas sociedades a parcela de mercado nas mãos do Governo é suficiente para que este viés seja considerado na formulação estratégica e, ainda não o sendo, resta a questão regulatória necessária para um mínimo convívio dentro de determinadas expectativas, visto os recentes acontecimentos, em que o Governo Americano, maior guardião da livre economia, se vê obrigado a intervir severamente em determinados setores. Na visão de Mintzberg (2010), Porter não despertou, ainda, para esta nova realidade.

Igualmente, quando se fala em política (como forma de negociação) a visão de Porter discute a manutenção de uma posição, já conquistada pela empresa, como forma de manter um equilíbrio relativo que lhe seja vantajoso, mas, ainda assim “que sejam através de análises sistemáticas, na avaliação de dados tangíveis e na cuidadosa definição de estratégias” (MINTZBERG, 2001). A discussão da abordagem política se restringe a uma ação posterior, de complemento, e não como uma ferramenta indispensável para a construção de relações em diversas esferas que trarão vantagem competitiva para a organização.

O tema da responsabilidade social que tem como consequência atual a criação de empreendimentos que buscam a geração combinada de valor econômico e social é negligenciado por Porter, não destacando esta abordagem como uma forma de obter vantagem competitiva.

contexto corporativo, por exemplo, quando mencionou que as empresas japonesas terão de aprender estratégia. Esta afirmação é desconcertante e, até constrangedora para Mintzberg (2001), visto o sucesso de tantas empresas japonesas no cenário internacional.

Mintzberg (2001) observa que a contribuição dos funcionários assim como os arranjos organizacionais, para Porter, está ligada ao contexto do negócio, não havendo implicação com a estratégia ou que possam representar uma vantagem competitiva. Uma clara visão reducionista em que se cria uma entidade chamada “estrategista”, que deve possuir condições especiais para o controle.

A partir da próxima seção, será tratado o segundo grupo de assuntos relevantes desta pesquisa. Complementando a fundamentação teórica sobre vantagem competitiva e estratégia, será necessário o entendimento sobre cultura organizacional, bem como cultura como fonte de vantagem competitiva sustentável.

2.2 Cultura organizacional

De acordo com Mintzberg et al. (2010), cultura não é uma ideia nova, cada campo de estudo tem seu conceito central – mercado em economia, política em ciência política, estratégia em administração estratégica e assim por diante, e a cultura é, o conceito central da antropologia.

Do ponto de vista da antropologia, a cultura está em tudo o que nos cerca. Ao mesmo tempo, para Hanashiro et al. (2008), cultura é aquilo que é único no modo como fazemos todas as coisas. A cultura expressa os valores e as crenças que os membros de um grupo compartilham entre si, que são manifestados, de acordo com Pires e Macêdo (2006, p. 84), “por meio de símbolos, como mitos, rituais, histórias, lendas e uma linguagem especializada, orientando os indivíduos de uma referida cultura na forma de pensar, agir e tomar decisões”.

A cultura organizacional trata daquilo que diferencia uma organização da outra, uma nação da outra. Esta dualidade da cultura – seu caráter universal, mas único, tem se refletido também em sua condução da estratégia nas organizações.

As empresas, principalmente nas últimas gerações, vêm sofrendo profundas transformações no tocante à cultura organizacional, o que se tornou um diferencial competitivo considerado como fator decisivo para o sucesso ou fracasso organizacional (BOHLANDER, 2010).

Dessa forma, o estudo da cultura organizacional depende do entendimento de como a cultura em si é expressa e revelada nas empresas. Ainda que a globalização contribua para a uniformização das organizações ao redor do mundo, as ideias, os costumes e os valores globalizados são filtrados pelas empresas, que os internalizam a sua própria maneira. Conhecer a cultura e a sociedade na qual as organizações se inserem é fundamental para tornar inteligível a dinâmica humana nas organizações. Dessa forma, alguns autores direcionaram seus estudos para as características da cultura nacional brasileira, pois acreditam que tal conhecimento ajuda o entendimento da cultura organizacional.

Numa visão mais ampla, a cultura de uma organização, em sua essência, pode ser desvendada, segundo Robbins (2005), a partir das seguintes características: inovação e assunção de riscos, atenção aos detalhes, orientação para os resultados, para as pessoas e para a equipe, agressividade e estabilidade.

Fleury (2002), afirma que a preocupação pelas questões culturais não é recente, mas foi na década dos anos 90 que o tema cultura organizacional tomou relevância e ganhou espaço nos debates de gestão e nas esferas acadêmicas. Foi a partir dos anos 60 que o termo cultura organizacional começou a se popularizar, e já nas décadas de 70 e 80, os estudos e publicações especializados permitiram que o conceito de cultura organizacional fosse consagrado e tomasse a importância que tem hoje para explicar diversas situações empresariais.

Para Mintzberg et al (2010), a força da cultura na gestão empresarial é clara. A cultura organizacional passa a ser a mente da organização, as crenças comuns que se refletem nas tradições e nos hábitos, bem como em manifestações mais tangíveis – histórias, símbolos, ou mesmo edifícios e produtos; em certo sentido, a cultura representa a força vital da organização, a alma de seu corpo físico.

A cultura organizacional não existiria sem as pessoas. Neste sentido, ao abordar sobre cultura é válido mencionar como as pessoas estão estruturadas nas organizações. Segundo Mintzberg (2001), as cinco partes das organizações seriam: núcleo operacional, cúpula estratégica, linha intermediária, tecnoestrutura e assessoria de apoio.

relações cotidianas dentro da organização, e que expressam os valores, normas, significados e interpretações, visando um sentido direto e de unidade, e propiciando em paralelo, a identidade e reconhecimento entre seus membros.

Para Robbins (2005), cultura consiste nas maneiras com as quais as pessoas organizaram suas experiências no mundo real, de forma a lhes permitir um processo contínuo de aprendizado e estruturação pessoal, visando sua sobrevivência e a de suas gerações futuras. Com o passar do tempo formam-se os fundamentos da cultura, ou seja: ideias compartilhadas e crenças sobre o mundo e a sociedade como um todo que guiam os pensamentos e ações das pessoas. Por exemplo, os hindus acreditam que a verdadeira felicidade vem somente através do espírito e não das posses materiais.

A cultura organizacionalem si, segundo Schein, se define como:

Um padrão de pressupostos básicos compartilhados os quais o grupo adquiriu à medida que resolveu seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que funciona suficientemente bem para ser considerada válida. Portanto, essa experiência pode ser ensinada aos novos integrantes como forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas (2000, p. 3).

Por se tratar do conceito mais abrangente de cultura organizacional e, ainda, de acordo com Freitas (2002), que desenvolveu uma extensa pesquisa bibliográfica sobre o referido tema, o trabalho de Schein tornou-se o mais amplo e ambicioso referente à análise cultural das organizações, utilizaremos o tal conceito como base de definição de cultura.

Para Mintzberg e Quinn (2001), a estratégia empresarial é um processo organizacional inseparável da estrutura, do comportamento e da cultura da companhia na qual é realizada.

Na próxima seção, serão abordadas as questões mais profundas da cultura organizacional, como fonte de vantagem competitiva tendo em vista o estabelecimento da vantagem competitiva sustentável na empresa, em relação às empresas concorrentes.

2.3 Cultura organizacional como uma fonte de vantagem competitiva sustentável

Cultura é o significado compartilhado que um grupo de pessoas cria ao longo do tempo. Isto é feito por atividades puramente sociais, como conversar, comemorar, mas também quando as pessoas trabalham juntas em tarefas comuns e interagem com os recursos que empregam (RAFAELI; VILNAI-YAVETZ, 2004).

orçamentários, interagem com os membros de uma organização para produzir aquilo que os antropólogos chamam de “cultura material”.

Para Taylor (2002), a relação é recíproca: crenças e valores criam objetos, e estes criam e moldam crenças e valores. Por exemplo: o automóvel que foi inventado na Europa era considerado uma máquina de luxo construída por artesãos qualificados para camadas sociais mais elevadas. Os americanos reinventaram o automóvel como uma máquina padronizada e de baixo custo, construída por mão de obra não qualificada para as multidões. Isso reflete profundas diferenças na cultura: os europeus possuíam uma longa tradição de artesanato, enquanto os americanos compensaram sua carência de trabalhadores qualificados aprendendo a padronizar produtos e a dominar a arte da fabricação em massa. A concorrência que acabou surgindo entre fabricantes de carros americanos e europeus mostrou ser uma competição entre duas culturas diferentes.

A ideia de que não são os produtos que competem no mercado, mas sim, sistemas de produção, não é nova. Há muito os economistas afirmam que a eficiência de um sistema de produção desempenha um papel central na concorrência. Porém Mintzberg et al (2010), afirmam que poucos economistas deixaram de avaliar o grau até onde essa vantagem poderia ser específica não só da cultura, mas também da empresa, podendo estar enraizada na cultura de uma organização – o caráter único pode ser encontrado na origem da vantagem estratégica. Jay Barney (1991) desenvolveu a visão baseada em recursos transformando-a numa teoria completa. Em um estudo publicado em 1991, ele começou delineando a noção de recursos, a base de toda a perspectiva. Estes incluem todos os ativos, capacidades, processos organizacionais, informações, conhecimentos, controlados por uma empresa que possibilitam que ela crie e siga estratégias eficazes. Os recursos podem ser classificados como recursos de capital físico (tecnologia, fábrica e equipamentos, localização geográfica, acesso a matérias-primas), recursos de capital humano (treinamento, experiência, critério, inteligência, relacionamentos, etc.) e recursos de capital organizacional (sistemas e estruturas formais, bem como relações informais entre grupos).

A figura 1 ajuda a ilustrar a relação existente entre os capitais físico, humano e organizacional.

Assim, a empresa é um pacote de recursos tangíveis e intangíveis. O que torna esse pacote um sistema único é uma rede de interpretações comuns. São elas que mantêm, renovam e moldam os recursos e também juntam o econômico ao social – cultura material com cultura social.

Como, então, uma empresa pode saber quais os recursos são estratégicos, isto é, se oferecem os maiores benefícios sustentados em face da concorrência? Barney (1991) estipulou quatro critérios (de alguma forma, que remetem a Porter):

 Valor: um recurso obviamente deve ser valioso para ser estratégico – ele precisa ter a capacidade de melhorar a eficiência e a eficácia da organização.

 Raridade: um recurso é estratégico conforme sua raridade e nível de demanda. Figura 1 _– Relação entre os capitais físico, humano e organizacional.

 Inimitabilidade: o recurso deve não só ser valioso e raro, mas também difícil de imitar. A inimitabilidade pode vir de fatos históricos, de “ambiguidade causal” ou simplesmente de complexidade.

 Substitutibilidade: um recurso pode ser raro e inimitável, mas não será estratégico se os concorrentes puderem encontrar um substituto para ele.

Ter recursos com essas características coloca uma empresa em uma posição competitiva melhor do que a de suas rivais. Para perceber se tais recursos proporcionam vantagem competitiva sustentável, Margareth Peteraf (1993) apontou as quatro condições seguintes como necessárias para transformação, sendo eles:

1. Heterogeneidade: a visão baseada em recursos considera as empresas como sendo essencialmente instituições que competem unas com as outras. É o fato de que os pacotes de bens variam de uma empresa para outra (ou seja, são heterogêneos) que aumenta a possibilidade de criarem uma vantagem competitiva sustentável. Se todas as empresas no mesmo setor têm volumes semelhantes de recursos, então a vantagem competitiva sustentável não pode surgir. A variabilidade de tais pacotes, devido a acidentes históricos e a decisões gerenciais, oferece a base para os administradores desenvolverem uma vantagem competitiva que pode ser sustentada.

2. Limites ex ante à competição: ter um pacote de recursos que seja diferente dos pacotes das concorrentes no setor é uma condição necessária, mas não suficiente, para a conquista de uma vantagem competitiva sustentável. Outras empresas no setor podem identificar a mesma oportunidade de reunião de recursos e segui-la. Barreiras que detêm ou que impedem outras empresas de tentar criar as mesmas estratégias são, portanto, um importante fator no desenvolvimento da sustentabilidade. Exemplos dessas barreiras são as licenças exclusivas que permitem que somente algumas empresas incorporem em seus produtos uma tecnologia altamente especializada. 3. Limites ex post à competição: se os limites ex ante à competição lidam com barreiras

que impedem os concorrentes de desenvolver o mesmo pacote de recursos, os limites

4. Imobilidade de Recursos: um pacote de recursos oferecerá uma vantagem competitiva sustentável se não depender de apoio contínuo de fornecedores de recursos externos. Isso acontece com frequência quando um bem que oferece uma vantagem competitiva exige o emprego de indivíduos com habilidades altamente especializadas. Assim que tais indivíduos reconhecem seu valor para a empresa, exige maiores salários ou oferecem seus serviços para os concorrentes. Ambas as ações reduzem a sustentabilidade da empresa pioneira. Um exemplo disso é a ruptura do sistema de estúdios de Hollywood no final da década de 1940. Antes da segunda guerra mundial, os estúdios de cinema empregavam seus astros e estrelas sob um contrato exclusivo de sete anos. Sua vantagem competitiva sustentável dependia de desenvolver e manter os artistas. Os atores combateram o que consideravam uma servidão forçada, conseguindo romper o sistema de contratação exclusiva na década de 1950. Hoje, os atores negociam seus contratos a cada filme, ajustando sua remuneração financeira de acordo com a demanda por seus serviços. Como resultado, os estúdios têm que desenvolver diferentes pacotes de recursos para conquistar uma vantagem competitiva sustentável.

Oliveira (2012) afirma que, a primeira linha de defesa para uma vantagem baseada em recursos é impedir a imitação. Marcas e patentes registradas facilitam isso. Caso contrário, e no longo prazo, talvez a melhor proteção seja proporcionada por relacionamentos intangíveis, sistemas, habilidades e conhecimentos. E isso traz de volta à cultura.

Em um artigo intitulado “Cultura Organizacional: ela pode ser uma fonte de vantagem competitiva sustentada?”, Barney (1991, p. 269), defendeu a cultura como a barreira à imitação mais eficaz e durável, citando duas razoes: “a cultura encoraja a produção de resultados únicos; a segunda é que ela está cheia de ambiguidade causal, o que torna difícil entendê-la, quanto mais reproduzi-la – até mesmo para as pessoas de dentro da empresa”.

Para Nogueira (2008), um debate destacou este paradoxo. Conner e Prahalad (1996

apud NOGUEIRA, 2008), afirmam que “uma visão baseada no conhecimento é a essência da

Albuquerque (2009) esclarece em sua pesquisa que a fonte de inimitabilidade vem da totalidade da organização como uma “comunidade social”. Isto se refere ao sistema de afiliação entre indivíduos que desenvolvem uma identidade comum. Eles se transformam em uma “ordem moral” de pessoas ligadas por aquilo que sabem e por aquilo a que dão valor.

Dessa forma, Hanashiro et al (2008), afirmam que a cultura de uma empresa é um sistema de significações e funciona como um “cimento” que procura unir todos os membros em torno dos mesmos objetivos e dos mesmos modos de agir.

Após versar sobre a cultura como uma vantagem competitiva sustentável, a seção seguinte tratará sobre os níveis de percepção da cultura em uma empresa, uns mais fáceis de serem observados e outros mais profundos, portanto, mais difíceis de serem identificados.

2.4 Níveis de percepção da cultura

A cultura organizacional é composta de vários elementos que destacam sua importância para assumir, formar os valores, as crenças, os ritos, os mitos, os tabus, as normas, a comunicação formal e informal. Estes elementos condicionam e direcionam o comportamento das pessoas, na qual, determinam o comportamento das organizações.

Os elementos da cultura, segundo Freitas (2002), ressaltam que as teorias e os elementos culturais fornecem significados aos membros da organização e aqueles que desejam conhecer.

A analogia de um Iceberg (fig. 2) ajuda a conceituar os diferentes níveis de cultura, segundo Sathe (1985). Certos aspectos de cultura são mais aparentes, como a ponta do Iceberg.

Fonte: (SATHE, 1985) Figura 2 - Analogia de um Iceberg

Cultura Manifestada

Valores Expressos

Premissas Básicas ICEBERG

Estes aspectos são a “cultura manifestada”, a qual contém os elementos mais facilmente observáveis como, comportamentos, linguagem, música, alimentos e tecnologia. A cultura manifestada representa o primeiro contato com a nova cultura, por exemplo, conversa das pessoas, roupas, interações com os outros e bens. Embora o nível manifesto seja facilmente acessível, ele somente proporciona um entendimento parcial de uma cultura particular. Ao se observar somente este nível, não se consegue entender claramente uma cultura.

Um significado mais profundo da cultura é obtido a partir da observação do Iceberg mais abaixo. O nível dos “valores expressos” representa o como as pessoas daquela cultura explicam o nível manifestado. Em outras palavras, é a explicação da cultura por ela mesma.

A base do Iceberg representa o nível das “premissas básicas”. Estes são os fundamentos da cultura: ideias compartilhadas e crenças sobre o mundo e a sociedade como um todo que guiam os pensamentos e ações das pessoas.

Conhecendo-se as premissas básicas de uma cultura, a partir da leitura de Sathe (1985), pode se obter insights sobre os princípios em que os outros níveis se apoiam. Elementos abaixo da linha da água são difíceis de serem observados e mais importantes para o entendimento da cultura porque eles são os fundamentos da cultura organizacional. Adicionalmente, elementos acima da linha da água são fáceis de mudar, enquanto elementos submersos são lentos e resistentes à mudança.

Já para Schein (2000), a cultura organizacional, por sua vez, pode ser compreendida em níveis semelhantes, a saber:

 Nível de artefatos visíveis:O ambiente construído da organização, arquitetura, layout, a maneira de as pessoas se vestirem, padrões de comportamento visíveis, documentos públicos: cartas, mapas. Este nível de análise é muito enganador, porque os dados são fáceis de obter, mas difíceis de interpretar. É possível, descrever como um grupo constrói o seu ambiente e quais são os padrões de comportamento discerníveis entre os seus membros, mas frequentemente não se consegue compreender a lógica subjacente ao comportamento do grupo.

cultura. Isto é, eles expressam o que as pessoas reportam ser a razão do seu comportamento, o que na maioria das vezes são idealizações ou racionalizações. As razões subjacentes ao seu comportamento permanecem, entretanto, escondidas ou inconscientes.



Nível das suposições básicas (pressupostos inconscientes): São aqueles pressupostos que determinam como os membros de um grupo percebem, pensam e sentem. Na medida em que certos valores compartilhados pelo grupo conduzem a determinados comportamentos e esses comportamentos se mostram adequados para solucionar problemas, o valor é gradualmente transformado em pressuposto inconsciente, sobre como as coisas realmente são. Na medida em que um pressuposto vai se tornando cada vez mais assumido, vai passando para o nível do inconsciente.

E Thévenet (1986) que identifica três tipos de valores nas empresas: Os valores declarados - são as mensagens publicadas pela empresa que traduzem sua cultura dominante. Elas aparecem nos projetos, nos discursos oficiais, nas publicidades e também nos comportamentos cotidianos de cada indivíduo; Os valores aparentes - não são expressamente proclamados, mas são visíveis nos acontecimentos e nas decisões. Eles se revelam nas escolhas dos heróis, nas definições do sucesso (de um produto, de uma venda, de uma carreira) e as comunicações externas; valores operantes - são referências que guiam as decisões, as estratégias e os modos de funcionamento da empresa. Segundo o autor, eles se encontram “em todos os sistemas de gestão, pois são exatamente esses valores que os fundamentam: cada um deles exprime normas, tenta influenciar os comportamentos desejáveis e excluir aqueles insatisfatórios”.

Para que se possam analisar de forma didática os níveis apresentados nessa seção, a seguir, serão apresentadas as tipologias culturais que versam sobre os diversos níveis que compõem a cultura organizacional.

2.5 Tipologias culturais

destaca que estas diferentes classificações possibilitam a generalização do objeto estudado e o entendimento de como se estrutura a cultura dentro de um contexto organizacional.

Aqui são apresentados, de forma breve, alguns autores que desenvolveram tipologias relativas à cultura organizacional. Tais conceitos enriquecem o tema e apresentam uma dimensão ainda mais abrangente deste universo cultural.

A tipologia de cultura para Handy (1976) considera os canais de poder dentro de uma determinada estrutura ou sistema organizacional, são elas, a saber: Cultura do Poder: encontrada em pequenas organizações empresariais, possui a forma de teia e o poder concentrado em um determinado ponto (fundador); Cultura de Papeis: também conhecida como burocracia, trabalha pela lógica e pela racionalidade. Esta cultura é bem sucedida em ambientes estáveis, ou quando a organização pode controlar o ambiente, como nos casos de monopólio ou oligopólio; Cultura da Tarefa: orientada para o trabalho ou projeto, pode ser representada por uma estrutura do tipo em rede, sendo o trabalho em equipe bastante estimulado. Esta cultura é adequada para ambientes que exigem flexibilidade, rápida adaptação/reação e criatividade; Cultura da Pessoa: pouco comum, é centralizada no indivíduo, ou seja, todos os demais aspectos como estrutura, equipamentos e tecnologia são secundários ao interesse da pessoa ou de seu grupo. Alguns exemplos são: Ordens de advogados, comunidades hippies, famílias, entre outros.

Já Deal e Kennedy (1982) associam o risco da atividade organizacional com a velocidade do feedback emitido pelo ambiente para construir a tipologia a seguir: Cultura

“Macho”: ambiente caracterizado pela individualidade, alta competição, rápidas decisões e personalidade dura. Dentro desta Cultura podem ser destacados os departamentos de polícia, a construção civil, consultoria organizacional e equipes esportivas; Cultura “Trabalho Duro Diverte Muito”: caracterizada pelo baixo risco e alto feedback, é caracterizada por organizações que atuam em vendas como enciclopédias, automóveis ou imóveis, onde a persistência é determinante do sucesso; Cultura “Apostar em sua Companhia”: combina alto risco com lento feedback, ou seja, congrega organizações que fazem altos investimentos e têm retorno financeiro lento, como a indústria farmacêutica, os centros de pesquisa e as companhias de petróleo; Cultura de Processo: possui um lento feedback e baixo risco, produz um ambiente centrado no como fazer do que no que fazer. Os bancos, órgãos governamentais e indústrias reguladas por lei são bons exemplos deste tipo de cultura organizacional.

reflete um estado geral de desmoralização e de cinismo que permeia a organização que possui uma liderança inepta ou alienada. Ocorre em organizações com forte posição no mercado, como em oligopólios, ou com proteção governamental, por exemplo, a concessão pública. Cultura Cuidadosa: preocupada com o bem-estar de seus membros, não impõem altos padrões de desempenho. Empresas do tipo paternalista, onde o fundador ou o líder-chave se destacam são bons exemplos deste tipo de cultura. Cultura Exigente: orientada para o sucesso ou para o desempenho, as organizações deste tipo de cultura possuem sistema de recompensa financeiro acima da média. Empresas do setor de bebidas ou automobilístico são exemplos, pois atuam em mercados onde a competição determina a sobrevivência da organização. Cultura Integrativa: mescla a valorização do pessoal com o incentivo ao desempenho, tendo como filosofia a retenção de talentos. Empresas de alta tecnologia, como a IBM ou 3M, representam este tipo de cultura.

Por sua vez, Donnelly (1984) enfoca a influência do planejamento na criação de valores compartilhados e no grau de estabilidade existente na organização do processo de trabalho: Cultura Excelente: é a cultura planejada, ou seja, a organização e as pessoas têm sentido de missão; os planos são comunicados e as pessoas sabem o porquê e para onde estão se dirigindo. Empresas bem estruturadas e que valorizam o planejamento organizacional são exemplos deste tipo de cultura. Cultura Fuzzy (vaga/indistinta): é caracterizada pela indefinição de rumo, por constantes mudanças na equipe e pela falta de perspectivas. Organizações que atuam em mercados regulados ou maduros são características desta cultura. Cultura Awful (horrível): ocorre em ambientes organizacionais em constantes crises e confusão, sendo caracterizada por atuações emergenciais e clima desagradável e frustrante. Empresas em crise sucessória ou comandadas por dirigentes lunáticos representam este tipo de cultura.

E por último, pois em seguida, terá uma seção dedicada exclusivamente a esta tipologia, tem-se Cameron e Quinn (1999) que desenvolveram uma tipologia de quatro categorias, baseada em três dimensões. Tais dimensões são vistas como valores em perpétua competição. Uma organização difere de acordo com o seu foco (interno ou externo). Sendo interno, é imaginada como um clãquando flexível, enquanto uma organização estável é vista como uma hierarquia. Já focada externamente, é denominada adhocracia quando flexível, e vista como um mercado sendo estável.

2.6 Tipologia cultural de Quinn (competing value model)

Ao se considerar a ambiguidade e complexidade que envolve o tema “cultura organizacional”, todo tipo de modelagem configura-se em uma vertente simples, pois, não conseguirá corresponder à realidade em sua totalidade cultural. Entretanto, esses modelos geradores de tipologias são válidos enquanto artifício ou recurso metodológico, uma vez que toda tipologia remete a generalização de um objeto, uma vez definido o prisma. Tem-se, ainda, que as construções teóricas são resultantes das opções dos pesquisadores e que estas “recortam” a realidade e se detêm a analisar esses pedaços específicos.

O modelo intitulado Competing Value Model de Quinn, tem por certo que as organizações podem ser caracterizadas de acordo com seus traços culturais comuns. Ele se traduz num instrumento eficaz para definir os tipos de cultura organizacional, interpretar os seus atributos e estudar a cultura em termos comparativos. Este arcabouço teórico também é conhecido como Tipologia Cultural de Quinn (QUINN; KIMBERLY, 1984; QUINN; MCGRATH, 1985). Como um referencial teórico para o estudo da cultura organizacional, o

Competing Value Model representa uma alternativa diferente para o enfoque qualitativo, que tem caracterizado a realização da maioria das pesquisas em cultura.

As características de cada tipo cultural estão relacionadas na Tabela 1.

Tabela 1 – Características x Culturas. Culturas

Grupal Inovativa Hierárquica Racional

Características Normas, valores

e Pressupostos. Afiliação flexibilidade Mudança e Burocracia e estabilidade Realização

Motivação Participação dos membros nas tomadas de decisões Crescimento, estímulo, diversificação e criatividade na tarefa. Segurança e ordem Competição e alcance de resultados Liderança Participativa, interação facilitada através do trabalho em equipe. Empreendedora

e idealista Conservadora e cautelosa

Diretiva e orientada para o

objetivo Processo de informação Coletivo: participação e consenso Intuitivo: inspiração, novas Ideias e

criatividade. Formal: documentação e regras Individual: julgamento lógico e senso

de direção

Objetivo

Envolvimento das pessoas no

processo organizacional Revitalização e inovação organizacionais Estabilidade e continuidade organizacionais Alcance de melhores resultados organizacionais Relações de

meios e fins Coesão e moral

Flexibilidade e adaptação

Administração da informação e

comunicação

Planejamento e estabelecimento de objetivos

Fonte: elaborado com base em Santos (2000).

O tal estudo resultou em um conjunto de critérios de eficácia que foram organizados em três dimensões: o enfoque organizacional, que enfatiza, no sentido micro, o bem-estar e desenvolvimento do funcionário (ênfase no ambiente interno), ou em sentido macro, o crescimento e desenvolvimento da organização (ênfase no ambiente externo); a estrutura organizacional, relacionada à flexibilidade e a mudança, como para o controle e a estabilidade; e os valores organizacionais, referentes aos valores meios e valores fins.