FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA
NOVEMBRO DE 2000
A
CADEIA DE VALOR: SUA APLICAÇÃO NO PLANEJAMENTOESTRATÉGICO DO FUTEBOL-EMPRESA
Rio de Janeiro - Brasil
Manoel Jairo Santos
CADERNOS EBAP N° 110
-CADERNOS EBAP
Publicação da ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
da FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS para divulgação, em caráter
preliminar, de trabalhos acadêmicos e de consultoria sobre
Administração Pública e de Empresas.
DIRETOR DA EBAP
Bianor Scelza Cavalcanti
CHEFE DO CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA
Deborah Moraes Zouain
EDITORA
Deborah Moraes Zouain
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texto ora divulgadoé
de responsabilidade exclusiva do(s) autor(es), sendo permitida a sua reprodução total ou parcial, desde que citada a fonte.CORRESPONDÊNCIA
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ANDAR
futebol-empresa.
Manoel Jairo Santos*
Este artigo discute a aplicação da cadeia de valor, instrumento de
análise popularizado por Michael Porter, no planejamento estratégico de um
clube-empresa de futebol profissional. Aborda, de maneira geral, os
componentes principais da cadeia de valor. Procura responder às perguntas:
como se situa a cadeia de valor em cenário estratégico complexo e
diversificado como o atual? Como a cadeia de valor pode ser aplicada
vis-à-vis
as diferentes fonnulações estratégicas? Trata da evolução kuhneana do
esporte, saindo do
homo ludens ao homo economicus. Preocupa-se com
coordenação necessária entre os diferentes níveis estratégicos e táticos
existentes em um clube-empresa. Finalmente, situa
especificamente, a
aplicação da cadeia de valor em um clube-empresa de futebol profissional.
The value chain: its application in the strategic planning of a
football club
This paper studies the application, in the strategic planning of a football
club, of the value chain, an instrument of analysis popularized by Michael
Porter. Firstly, it dissects broadly its main components. Secondly, it tackles
the following questions: what is the appropriate positioning of the value chain
in nowadays complex and diversified strategic arena? Is it still possible to find
a valid application? Subsequently, it traces the Kuhnean
paradigm shift of
sport from
homo ludens to homo economicus.
Ittreats the hierarchy and
necessary coordination of a jungle of different leveIs of strategies and tactics
in a football club. Finally, it targets how the value chain can be specifically
applied to a professional football club.
*
Aluno do MBA em organização esportiva da FGV, engenheiro mecânico pelo !ME2
1. Introdução
A cadeia de valor, popularizada por Michael Porter, é um instrumento
r
de análise que possibilita à empresa visualizar a possível existência de valores capazes deserem
transferidos aos consumidores do seu produto.A proposta do presente trabalho é estudar a aplicação da cadeia de
valor no planejamento estratégico do futebol-empresa.
Preliminarmente, trata-se de sua constituição e princípios básicos. A
seguir, da resposta a seguinte pergunta: qual a utilidade da cadeia de valor em
cenário de pensamento estratégico tão complexo e diversificado? A resposta
é analisada situando-se, antes, o paradigma científico atual; para, então,
abordar-se a implementação em caráter geral da cadeia de valor.
Entrando na área esportiva, faz-se um relato da evolução do esporte :
do homo ludens, ao homo economicus.
Situa-se a hierarquia estratégica existente em um clube-empresa e suas
relações com as demais preparações. A partir daí, enfoca-se a aplicação
específica, mais detalhada, da cadeia de valor. Finalmente, chega-se às
conclusões em relação à proposta inicial e ao que foi apresentado.
2. A Cadeia De Valor: Sua Conceituação
O ambiente competitivo encoraja as empresas a tentar saber onde e
como oferecer o maior valor possível aos seus clientes. Isso ocorre, pois as
serviços oferecidos com seus preços. É descobrir como os produtos agregam;
criam valor (Tiffany, 1999, p. 122 e 164).
Conforme explicado por Michael Porter, "a cadeia de valor desagrega
uma empresa em atividades estratégicas relevantes, a fim de entender o
comportamento dos custos e a existência potencial de diferenciação" (1985,
p. 31). Como ilustrado na Figura 1, a cadeia de valor descreve a empresa
como constituída por uma seqüência de atividades, processos, transformando
entradas em saídas, que os clientes valorizem (pearce e Robinson,2000,
p.206).
Processos Saída
Figura 1- Sistema Organizacional Simples. Fonte: Swanson, 1996, p. 15
Ela representa, de forma seqüencial, as atividades envolvidas na
entrega do produto final; examinando a contribuição das mesmas.
Os proponentes da análise da cadeia de valor acreditam que os
gerentes, por esse método, sejam capazes de identificar melhor os pontos
fortes e fracos de uma empresa; visuaJizando o negócio através de processos,
4
Um valor pode ser entregue ao cliente através de atividades que
reduzam seu preço ou diferenciam o produto- conferindo qualidade, rapidez,
atendendo melhor a outras necessidades, ou, especificamente, atendendo
determinado segmento ou nicho (Pearce e Robinson, 2000, p. 206 e Miller,
1997, p.31).
Uma cadeia de valor pode ser genérica ou personalizada. A cadeia de
valor genérica representa um determinado segmento de uma indústria,
detalhando as atividades desenvolvidas pela maioria das empresas desse setor;
a cadeia de valor personalizada representa uma empresa individual particular;
sendo capaz de encontrar áreas específicas dentro das generalizações ( Miller,
1997, p.31).
As atividades aparecem divididas em duas categorias principais:
primárias e de suporte. Os elos primários da cadeia de valor dizem respeito às
funções chamadas de linha. Estão no âmago do que a empresa faz, sendo
necessárias à produção do produto final. As funções de suporte, algumas
vezes denominadas de custos indiretos e de estafo, auxiliam a empresa como
um todo, proporcionando infra-estrutura que permita que as atividades
primárias ocorram.
A cadeia de valor inclui uma margem de lucro acima do custo,
fazendo parte do preço pago pelo cliente. Ou seja, foi criado um valor que
A cadeia de valor tem aplicação ampla; sendo necessária uma análise
criteriosa por cada empresa, pois o que constitui uma atividade de suporte
para determinada firma pode resultar em uma atividade primária para outra.
2.1- Atividades Dri!nárias da cadeia de valor
A seguir são listadas as atividades primárias da cadeia de valor:
• Logística de fora para dentro: Diz respeito
à forma genérica ou '
particular de atividades, suprimentos elou materiais incorporados aoproduto.
• Operações: Diz respeito à forma genérica ou particular associada :
com a produção direta do produto.
• Logística de dentro para fora ou distribuição: Refere-se à forma :
! genérica ou particular associada com a distribuição do produto esportivo.
• Marketing e Vendas: Diz respeito à fonna genérica ou particular
, das táticas de vendas e marketing utilizadas para produção do contacto
l comprador-vendedor.
• Serviços: Refere-se à forma genérica ou particular das
provisões associadas aos serviços disponíveis ao consumidor.
2.2- Atiyidades de suporte da cadeia de valor
6
• Gerênciamento de recursos humanos: Alugar, treinar,
promover, beneficiar, compensar, incentivar, etc.
Desenvolvimento de Tecnologia: Pesquisa
e
desenvolvimento, layout e projeto, procedimentos administrativos.
111
Infra-estrutura da Empresa: "Administração geral,planejamento, contabilidade, finanças, procedimentos legais, normas
governamentais, qualidade administrativa" (porter, 1989, p. 39)
• Suprimento: Meios e processos associados com a compra
de inputs (operações de crédito, sistemas computacionais, por
exemplo)
A Figura 2 mostra a estrutura genérica típica de uma cadeia de valor
INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA
\
IA
TIViDADES GE ~ENC!AMENTO DE ECURSOS HUMANckI
\
DE SUPORTE D$ENVOLVIMENTOp !:: TECNOLOGIA
I
II
SUPRIMEN os!
LOGISTICA DE FORA OPERAÇÕES LOGISTICA DE r..'lARK...I:TING E
PARA DENTRO
DENTRO VENDAS
PARA DENTRO
ATIVIDADES PRIMÁRIAS
Figura 2: A cadeia de valor genénca Fonte: Porter, 1989, p. 35
\
I '%~
I
,
\
SERV:ÇOS
0"''''<'
Outra maneira de representar a cadeia de valor é mostrada na Figura 3,
onde os elos primários da cadeia de valor, sendo geralmente seqüências, são
mostrados interligados. Os elos secundários, aparecem servindo de apoio e
garantindo o fortalecimento da cadeia (Tiffany, 1999, p.165).
Todos os elos da cadeia contribuindo para o valor que os clientes vêem
ao decidir pelo produto .
... I - - - A t i v i d a d e s P;-jmárias---t.~
... I---.Atividades De Suportei---~ .. ~
Figura 3: Representação da cadeia de valor Fonte: Adaptado de Tiffany, 1999, p. 165
3. A cadeia de valor e as escolas estratégicas
Os séculos XVIII e XIX foram penneados pela crença na regularidade dos
fenômenos naturais. Como se a ciência fosse inteiramente baseada em leis
mundo seria bem explicável. Um mundo, material e eficiente, sem
finalidades, indiferente.
8
O universo como se fosse um relógio, de Newton e Galileu, de leis absolutas e
certezas durou trezentos anos; serviu de base ao lluminismo, com sua crença
em causas, efeitos, ordem, racionalismos, deveres. Hoje a ciência prega a
derrubada desses conceitos.
As incertezas compõem traços característicos do mundo pós-moderno. A
noção que existem certezas e ordem no mundo é apenas o que Nietzsche
chamou de conforto metafisico (GIBSON, 1993, p.14).
O cientista que desenvolveu o foguete Saturno 5 que lançou a primeira missão
Apolo à lua, Arthur Rudolph, coloca as coisas nesses termos: "Você quer uma
válvula que não vaze. Você procura tenta tudo que é possível para
desenvolver uma. Mas o mundo real só fornece válvulas que vazam . Você
tem é que determinar a quantidade de vazamento que se pode tolerar" (The
New York Times, 1996).
As leis hoje são encaradas como regras flexíveis, variáveis, convenientes
para nossos sentidos imperfeitos.
Vivemos em um mundo onde a incerteza, mais especificamente, a
probabilidade, é admitida como um aspecto real. Onde a própria fisica não se
é descobrir como é a natureza A fisica se preocupa com o que pode ser dito
sobre a natureza" (Niels Bohr, Silver, 1998, p.30).
Thomas Kuhn, filósofo da ciência, em "A Estrutura das Revoluções
Científicas ", argwnenta que a ciência progride através de rupturas,
descontinuidades, revoluções, quando determinado paradigma é substituído
por outro; com o paradigma representando a estrutura conceitual aceita pela
comunidade na solução de problemas julgados relevantes, em determinado
período (KUHN, 1970, p. 23). Kuhn localiza como fonte da autoridade
cognitiva o consenso da comunidade científica.
"Quase sempre aqueles que conseguem inventar um novo paradigma ou são jovens ou recém iniciados no campo onde
OCO"eu a mudança de paradigma (..) sendo pouco devotados à pratica antiga, às regras tradicionais da ciência normal, estão em
melhores condições de constatar que as regras MO definem mais um jogo em condições de ser jogado, concebendo um novo conjunto
capaz de substituí-los ". (KUHN, 1970, p. 90)
A proposta de Kuhn, que não apresentou qualquer gráfico em seu livro,
Les;tirnação PoIa CCIInWIidade Científica
Paradigma 1
_"Ias
E
Revolução
- - C l ê n c l L - Usa R _
Normal . Ou ExtinçIo
Tempo
10
Figura 4: Estrutura das Revoluções Científicas: Segundo Thomas Kuhn Fonte: Adaptado de
KUHN, Thomas S. The
structureof
scientific revolutions. 2 ed. aumentada. Chicago: Chicago Press, 1970.Retomando, especificamente, ao tema principal deste trabalho, Hemy
Mintzberg, Bruce Ablstrand e Joseph Lampel em Safári de Estratégia
sugerem a ausência de um paradigma dominante, no planejamento
estratégico; isso após análise crítica de dez escolas de pensamento
estratégico: posicionamento, design, planejamento, empreendedora, cognitiva,
aprendizado, poder, cultural, ambiental, configuração (2000, p. 273). Todavia
"Todo processo de estratégia precisa combinar vários aspectos das diferentes escolas. Será que alguém pode imaginar a geração de estratégia em qualquer organização séria sem aspectos mentais, sociais, sem as demandas do ambiente, a energia da liderança e as forças da organização, sem concessões entre o incrementai e o
revolucionário? E será que qualquer processo estratégico pode ser seguido de forma realista como puramente deliberado ou puramente emergente? Negar o aprendizado é tão tolo quanto negar o
controle" (2000, p. 270)
Os autores parecem sugerir um modelo quântico, aberto, complexo,
onde é possível combinar aspectos relevantes da diferentes escolas
aparentemente irreconciliáveis. Cada forma de ver a estratégia sendo mais
eficiente dentro de determinado tipo de organização, mas admitindo
contribuições.
Mas como se situa a cadeia de valor nisso tudo ? Esse é um aspecto
importante, pois está diretamente relacionado como o tema deste trabalho:
"A escola de posicionamento reduziu seu papel da formulação de estratégia
para condução de análises estratégicas em apoio a esse processo ( ... ) as
técnicas de planejamento nunca funcionaram realmente para a formulação
estratégica, ao passo que as de análise conseguiram informar o processo de
forma significativa ( ... ) Esta escola abriu enormes avenidas às pesquisas e
forneceu um poderoso conjunto de conceitos à prática. Mas as pessoas
devem utilizá-los e desenvolver uma síntese que abranja uma perspectiva
mais ampla ( ... ) e mais importante encontrar maneiras de combiná-Ias com
as visões das outras escolas ( ... ) usar sua poderosa base não para restringir a
visão estratégica, mas para ampliá-Ia" . (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel,
2000, p.96).
A cadeia de valor, assim, conceito de análise concebido e inserido na escola
de posicionamento de Porter, transcende atualmente sua escola original; tendo
I
12
Um exemplo, na
áreaesportiva, foi a recente escolha da Alemanha para
sede da Copa Do Mundo de 2006: O planejamento estratégico, a decisão,
foram orientados fundamentalmente pelo jogo político, interesse de grupos,
negociações, formação de alianças, características da
escola de poder. A
racionalização da decisão, todavia, teve por base a cadeia de valor alemã,
que serviu como instrumento de análise que possibilitou aos que apoiaram a
candidatura visua1izar a existência de valores superiores aos demais
concorrentes, capazes de serem transferidos aos torcedores, consumidores, e
participantes, com a competição sendo rea1izada na Alemanha
4. Aplicando a análise da cadeia de valor
O primeiro passo na aplicação da cadeia de valor
édividir as
atividades da empresa esportiva através dos diferentes processos, grupando-os
em duas categorias: apoio ou primárias. Deve-se tentar colocar as atividades
primárias por ordem, por sequenciamento, desde o desenvolvimento do
produto ou
serviçoaté a entrega. Uma grade é então construída semelhante
ásPearce e Robinson recomendam um grande detalhamento, a
"desagregação" do que acontece, evitando generalizações vagas ( 2000,p.
209).
Em cada uma dessas duas categorias a empresa realiza várias
atividades discretas que podem apresentar pontos fracos ou fortes que se
tomam importantes para análise. A etapa seguinte consta de alocar custos,
recursos e duração para cada atividade discreta. Isso gerará um esforço extra,
algum trabalho redundante, pois as atividades aparecem diferentes da maneira
como os custos são representados pela gerência e contabilidade tradicionais.
A análise pode revelara vantagens de custos ou possíveis desvantagens, e
possíveis diferenciações em relação aos competidores.
Após a identificação da cadeia de valor, os administradores tratam de
especificar as atividades consideradas críticas para satisfazer as necessidades
do cliente e garantir sucesso de mercado. Tais atividades serão submetidas a
um escrutínio rigoroso de análise interna. A missão básica da empresa deve
nortear as decisões. Por exemplo, se a missão básica trata da obtenção de
produtos diferenciados, deve-se concentrar esforços onde isso seja possível.
A etapa final na análise de uma cadeia de valor é a avaliação, onde
devem ser utilizados instrumentos válidos, significativos para caracterizar
uma atividade como sendo de força ou franqueza. Pode-se comparar com
14
possível efetuar comparações em relação a competidores importantes,
existentes ou potenciais: "benchmarking"
é
o termo uti1izado para isso. (Pearce e Robinson, 2000, p. 214-217).Na utilização da cadeia da valor, a empresa identifica e avalia seus
recursos a fim de encontrar aqueles que forneçam a base para futura vantagem
competitiva.
Antes de abordar diretamente a aplicação da cadeia de valor em um
clube empresa a evolução histórica do mesmo é apresentada,a seguir.
5. O futebol em novo Paradigma: das "public schools" ao c1ube-empresa
O início da industrialização trouxe o declínio das atividades recreativas
populares. O espaço antes disponível para recreação começou a escassear.
Contribuiu para isso os enclosures, fechamento dos campos abertos,
movimento que se estendeu do século XVI ao XIX, na Europa, a fim de
proporcionar
mais
eficiente e compacta produção agrícola e pecuária (Michael Allen e James Allen, 1993, p. 142).A extensão das horas trabalhadas, reduziu o tempo para recreação,
desencorajando a prática esportiva A Revolução Industrial principalmente na
Inglaterra vem transformar profundamente a sociedade moderna Surge nova
classe social, o operariado, que vive uma condição alienada, no tempo de
segundo, apenas um bruto que recarrega suas forças para voltar ao trabalho. O
operário é radicalmente deseducado, desumanizado. Em tais condições, a
família se desarticula, se fragmenta, se deseduca, esmagada pelos problemas
do trabalho e da miséria
As crianças são também inseridas no sistema de fábrica, ou nas minas de carvão e de enxofre, numa cadeia que transporta materiais extraídos para a superficie. Duríssimas suas condições de vida. São desnutridas, macilentas, raquíticas; nascem, vivem e morrem na fábrica, sem conhecer outra realidade a não ser aquela imunda e ensurdecedora das oficinas. Uma infiincia expropriada de qualquer direito, à saúde, à educação, ao crescimento; direitos elementares que o sistema de fábrica anula de maneira total e sistemática. ( .... ) Seria as indústrias inglesas que manifestarão as condições mais duras de trabalho operário e infantil. Será esta a fase, por assim dizer, heróica dá Revolução Industrial que corresponderá à fase desprovida de regras e dominada pela exploração. Os próprios operários tomarão consciência da questão social e iniciarão
uma resposta a estas duríssimas condições de vida. Isso porém, se afirmará no século seguinte, especialmente na sua segunda metade, no curso do século XVIII. O aspecto mais dramático da Revolução Industrial diluiu todas as práxis educativas que tinham estado à disposição do povo na sociedade tradicional ..
(Cambi, 1999, p. 370-371)
O processo de industrialização, ao modificar as atividades de lazer e
recreação do povo simultaneamente facilitou a concentração de trabalhadores.
16
trabalho, criou a oportunidade de ação conjunta para defesa e melhoria da
situação coletiva. Isso levou, nos anos 1860, á redução das horas de trabalho;
chegando-se à regulamentação de 9 horas diárias e ao short Saturday,
pequeno sábado, criando condições para o desenvolvimento de atividades
recreativas.
A classe trabalhadora começou a participar em inúmeros esportes:
criquete, corridas, natação, ciclismo, boxe e futebol. Tendo esse último a
vantagem da sua simplicidade, exigindo equipamentos baratos.
As escolas particulares inglesas , chamadas public schools, onde
estudava a elite pré-industrial, atuava sem regulamentação e objetivos
educacionais bem definidos. Seu currículo, que enfatizava o grego e o latim,
dedicava pouco tempo a uma nova realidade econômica e tecnológica que já
se apresentava. (Tischler, 1981, p.20).
As mesmas forças que antes condenavam a recreação salientavam a
necessidade de uma burocracia bem treinada para uma sociedade que estava
se tomando cada vez mais complexa. Os métodos educacionais deveriam se
adequar a isso. Havia necessidade de uma nova estratégia.
O esporte foi legitimado nas escolas públicas procurando ajudar os
educadores a canalizar energias de maneira construtiva Assim, durante a
primeira metade do século XIX, nas escolas públicas, apareceram versões
Os educadores das escolas públicas dos anos 1840 e 1850 modificaram
os jogos que antes, como recreação do povo, tinham objetivos eminentemente
recreativos; organizando e distanciando-os das práticas recreativas antes
anárquicas, brutais e de enfrentamento, transfonnando-os em fonnas urbanas
civilizadas de diversão, codificadas em nonnas de condutas e de boas
maneiras (Tisschler, 1981, p. 19-20; Mignon, 1998, p.18).
Os jogos nos anos 1840, se transfonnaram em estratégia educacional
visando os jovens, alunos dos melhores colégios ingleses, reorientando
violentos e espontâneos comportamentos e indisciplinas em fonnas lúdicas
orientadas. A partir daí, no decênio seguinte assumiu objetivos mais amplos,
através da elaboração da moral do fair play, jogo limpo, favorecendo a
aceitação de regras em uma sociedade democrática (Mignon, 1998,p. 16).
Esse projeto pedagógico dos reitores das public schools se insere na
tendência, após o século XVIII, do Estado regulamentar, pacificar as relações
políticas e de monopolizar a violência (Mignon, 1998, p.17).
Através da participação em jogos seria possível desenvolver virtudes morais
como, cooperação, liderança, lealdade, honestidade, fair play, esportividade,
esforço individual, iniciativa, coragem. As lições aprendidas através do
esporte preparariam melhores cidadãos (Lumpkin, 1998, p. 170).
Os jogos das public schools (principalmente rúgbi, cricket, remo, futebol, e
18
escolas de onde vieram tinham sido freqüentadas pelas elites comerciais e
governamentais inglesas. "Tomaram-se o principal produto de exportação
cultural, tendo conseqüências tão importantes na Educação Física que é dificil
exagerar tal impacto"(Zeigler, 1988, p. 127). Esse movimento cresceu em
meados do século XIX, e ao final desse século devido à importância do
Império Britânco espalhou-se globalmente. A participação no esporte de
competição era um dos requisitos que contribuíam bastante para uma vida
virtuosa e moral. (Siedentop, 1998, p. 71). A noção de do
Jair play,
de jogardentro do espírito das regms, no amadorismo, sem treinamento full
time
esem contar com treinamento especializado, caracterizaram código moral da
classe privilegiada inglesa- e tais valores acabaram sendo aceitos nos demais
países.
o
Barão de Coubertin, ideaJizador dos Jogos Olímpicos modernos, foibastante influenciado por essas concepções. Sem dúvida esse
esportivismo
emmuito influenciou o esporte ao final do Século XIX, particularmente o início
do Jogos Olímpicos modernos em 1896, consubstanciado no mote "o
importante não e ganhar, mas participar"
I
SegundoZeigler "o futebol tomou-se, se um dos
principaisprodutos de
I
expor1lIçãocuItmal~(1988.
p.
127). Esse movimento crescen em
meadosdo
I
i
I
século XIX, e ao final desse século devido à importância do Império Britânico; espalhou-se globalmente, constituindo-se em um dos elementos centrais do
imperialismo político da Inglaterra (polidoro, 2000, P. 37).
Especula-se até que ponto a adoção desse esporte codificado,
organizado, das escolas públicas, tenha representado certa extensão de
controle social sobre as classes trabalhadoras, "através de códigos específicos
e ethos de conduta fonnulados pelas elites e transmitidos ao povo que, de
qualquer modo, passou a dispor de um futebol mais organizado e
disciplinado" (fischler, 1981, p.34).
N os anos 1880 já havia tempo suficiente para se jogar e apreciar o
esporte que foi assumindo um caráter nacional. Várias instituições, igrejas,
fábricas, sindicatos, escolas passaram a financiar diferentes clubes.
Muitos clubes passaram oferecer o esporte como entretenimento
controlado e pago aos expectadores, que já dispunham de mais tempo pata o
lazer. Agora ":free time was money"(fischler, 1981, p.37).
Nessa nova estrutura, já não havia mais espaço para o amadorismo,
surgindo aos poucos o esporte profissional. Finalmente, a pressão do público
e da imprensa; a exercida pelos diretores dos clubes, a aparente
irreversibilidade do profissionalismo; o desgaste das contínuas violações dos
20
Desde a formação da The Football Association o esporte se difundiu
rapidamente pelas ilhas britânicas, pela Emopa e pelos demais países.
o
futebol espalhou-se pelo mundo, principalmente porque as public schoolstinham sido as freqüentadas pelas elites comerciais e governamentais inglesas,
e estes foram os principais iniciadores nos demais países.
A estrutura dos primeiros times profissionais se assemelhou ao das
firmas inglesas, com os melhores times sendo financiados por acionistas.
Os clubes mais ricos ingleses acabaram fundando a Football League, a
fim de propiciar maior regularidade de jogos, garantia de melhores receitas,
maior controle sobre a transferência dos jogadores e aumento do interesse do
público sobre as partidas (TischIer, 1981, p. 58-59).
Depois de difundirem o jogo globalmente os britânicos, por ausência de
planejamento estratégico, pouco fizeram para se imporem na parte política e
admini strativa.
Ante o desinteresse da F A, sete nações emopéias fundaram a
Federation Intenationale de Footbal/ Association (FIF A), em Paris, 1904; sob
iniciativa do holandês Carl Hirschmann e do francês Robert Guérin, que se
converteu em seu primeiro presidente. A F A, todavia, filiou-se no ano
seguinte e, em 1911, foram aceitas as filiações separadas de Gales, Escócia e
Irlanda do Norte (Giulianotti, 1999, p. 24; Wabl, 1998, p. 60; Malvin, 1994,
IIBlfOTtCA MARiO HENRIQUE SlMONSEI
p.109). A FIFA tomou-se a autoridade internacional reconhecida para o
futebol. A posição especial dos britânicos como inventores do futebol como
esporte foi todavia reconhecida e a autoridade da Internacional Board foi
levada em conta. Atualmente, a Board consiste de 4 representantes britânicos
e mais 4 eleitos pela F,LF.A Assim, Inglaterra, Escócia, Gales e Irlanda Do
Norte tem 1 voto cada; os representantes da F.I.F.A. tem 1 voto cada um,
perfazendo um total de 8 votos.
Julio Cezar, ao cruzar o Rio Rubicão, dando começo à guerra civil em
49 AC proclamou: "Aleajacta est", "a sorte está lançada" (Heini, 1981,
p.80). Saindo do futebol amador ao profissional, cruzou-se o que
GUTIMANN denominou o Rubicão lúdico (1978, p.75).
o
jogador profissional passou a ser visto como uma peça de reposição de uma estrutura de produção dedivertimentos, ... , sua identidade estava representada pela sua posição no campo de jogo. O futebol não poderia mais ser visto, simplesmente como passatempo, de alguns anos atrás; agora inquestionavelmente era um negócio (Tischler, 1981, p.91-92).
Nos anos 1980, com a mediatização, o futebol passou de uma atividade
esportiva para uma atividade econômica (Migno~ 1998, p. 74).
A futebol profissional se apresenta, inserido que está no cenário atual
desemprego, de conexão por uma mídia global, em processo de
"maquidonaldização", racionalização, e de privatização das paixões.
O futebol brasileiro também vai transformando-se num negócio: Os
clubes de futebol no Brasil, que sempre produziram excelentes jogadores,
agora, procuram conseguir melhor retomo financeiro. Na realidade ou o
futebol brasileiro se organiza de verdade e os clubes se fortalecem
economicamente, ou os melhores jogadores continuarão indo para o exterior.
~'A síntese é que o ambiente mudou e as empresas precisam de
mudanças. Isso afeta o mundo esportivo levando as empresas a pensar
estrategicamente'-. (ylartins Filho, 2000)
Atualmente, com o advento de novas regras econômicas, várias
empresas estudam a possibilidade de investimento no futebol brasileiro. Um
bom exemplo vem da Inglaterra, onde, por iniciativa governamental, ocorreu
completa reformulação no futebol, garantindo aos clubes melhor organização
e recursos adicionais e, aos torcedores, segurança e conforto.
Como os clubes precisam de recursos, há necessidade de estruturar sua
administração, incluindo os contratos de parcerias. Atingir uma boa saúde
financeira
é
questão de sobrevivência. Vale a pena investir tanto dinheiro no futebol brasileiro? Existem riscos. Nem sempre a mais bem estudadaestratégia adotada por gente de competência dá certo. O futebol brasileiro
ainda precisa melhorar muito. A gestão estratégica, uma visão de futuro, deve
ajudar.
Alguns críticos, sustentam que como a religião, nos tempos de MARX,
o futebol se tomou um dos ópios do povo (Polidoro, 2000, P. 157).
Com o profissionaIismo, também no Brasil, não só o cientista, o
médico, o advogado, o pastor e o poeta, como salientara Marx e Engels, iriam
perder certa auréola de admiração e respeitabilidade; até o atleta, o
profissional de educação fisica, o instrutor, o planejador estratégico, mam
tomar-se trabalhadores assalariados (Tischler, 1981, p.l)
Alguns podem lembrar com nostalgia a evolução do futebol: Nesse
processo, o futebol brasileiro, à sua maneira, inseriu-se nas grande
interrogações do processo de globaIização (Mignon, 1998, p.89).
- - - --- - -- --
---6. Estratécia no clube-empresa: seus diferentes niveis
Os conceitos de estratégia e tática tem suas origens na Grécia antiga e
foram desenvolvidos da terminologia militar. Strategos, em grego, significa
24
A estratégia de um clube-empresa, de maneira geral, diz respeito a
implementações de ações, em ambiente competitivo, que visem a alterar ou
manter sua posição relativa, da maneira mais eficiente possível. A
deterioração da posição do clube em relação aos demais pode resultar em seu
rebaixamento ou até desaparecimento. Daí, a importância dos clubes serem .
capazes de formalizar uma estratégia e gerenciá-la.
Formular uma estratégia envolve determinar cursos de ação apropriados
para alcançar objetivos globais da empresa, compreendendo análise de
questões críticas: l-Quais são o( s) propósitos (s) e o( s) objetivo( s) da
organização? 2-Para onde a organização está indo no momento? 3-Que fatores
ambientais culturais, políticos, econômicos, sociais, a organização está
enfrentando atualmente? 4-0 que pode ser feito para alcançar os objetivos
organizacionais de forma mais efetiva no futuro?
A formulação da estratégia não pode ser iniciada até que os
administradores responsáveis pela sua moldagem entendam o contexto em
que suas estratégicas vão aplicar-se. Dessa forma, eles confiam na análise do
ambiente para fornecer as informações que necessitam. A análise dos fatores
internos e externos fornece um modo de equilibrar os pontos fortes e fracos de
uma organização com as oportunidades e riscos previstos e conhecidos do
Não há uma estratégia perfeita. Ela não existe em caráter absoluto,
sendo sempre relativa a diferentes variáveis e contornos, que, pela sua
abrangência, não são objetos do presente trabalho. Mas, fundamentalmente, o
objetivo é obter uma vantagem competitiva concreta, obtendo a desejada
alteração de forças. Devido à escassez de recursos é muito importante
concentrar esforços em fatores considerados críticos para o sucesso.
Pode-se considerar três
cês
estratégicos: clube, competidores e clientes.Um clube irá procurar se diferenciar de maneira positiva em relação aos
demais competidores; utilizando-se de suas forças relativas, de maneira a
melhor atender às necessidades de seus torcedores, seus clientes, e
"stakeholders", entidades interessadas ou afetadas pela organização (Ohmae,
1992).
Existe uma hierarquia estratégica: a estratégia do clube, a grande
estratégia, é a principal; há relacionada à mesma estratégias funcionais
delineadas por especialidades em cada área funcional: estratégia financeira,
estratégia de marketing, estratégia de recursos humanos, estratégia de
operações (Hunger e Wheelen, 1998, p.13). Esta última, precipuamente
esportiva é a do departamento de futebol.
A estratégia em nível de determinada competição ou jogo é de direta
responsabilidade da comissão técnica. Neste caso, a estratégia pode se referir
dos jogos e no treinamento. Esses tennos no esporte, todavia, têm sido
empregados livremente, dificultando a definição. Nos Estados Unidos se
utiliza mais o tenno estratégia, na Europa dá-se preferência à tática.
26
Allen Wade define também estratégia, em aplicação restrita de determinada
partida; sendo como um time encara o confronto, como quer jogar, como se
situa. Deve estar baseada em realidades concretas. Está condicionada pela
cultura e pelos jogadores disponíveis; dependendo das capacidades
individuais e coletivas (1998, p.4 7). Os procedimentos táticos estarão
relacionados aos métodos empregados, às ações desenvolvidas durante o jogo,
ás manobras a serem utilizadas para se alcançar objetivos imediatos, estando
subordinados ao planejamento estratégico.
Há, assim, a estratégia do clube-empresa, e estratégias funcionais, onde
se situa a operacional, do departamento de futebol. Nesta última está inserida
a estratégia que se refere à direção e orientação gerais adotadas para várias
competições, ou para uma temporada e determinada partida. A tática, se refere
à organização defensiva e ofensiva estando subordinada aos planos
estratégicos pré-estabelecido e relaciona-se com as preparações: teórica,
técnica, fisica, social e psicológica.
Segundo Tudor O Bompa (1994, p. 60-61), a tática envolve as
1. Estudo dos princípios estratégicos estabelecidos;
2. Estudo e pesquisa da possível estratégia do adversário e conhecimento de suas potencialidades;
3. Completo conhecimento do regulamento da competição; 4. Conhecimento das habilidades táticas dos jogadores; 5. Estudo do meio ambiente da competição;
6. Desenvolvimento das táticas individuais e de grupo levando em conta deficiências e virtudes e os dados anteriores;
7. Análise dos resultados e comportamento obtidos tendo em vista os jogos futuros;
8. Desenvolvimento de modelos táticos com variações;
9. Prática de tais modelos, repetidamente, nos treinamentos, a fim de obter padrões dinâmicos.
o
pensamento tático, segundo o mesmo autor, é parte integrante dapreparação tática envolve as seguintes habilidades:
1. Avaliação das possibilidades do oponente e dos jogadores da própria eqwpe;
2. Emprego instantâneo da habilidade tática individual e de grupo em específicas situações de jogo;
3. Antecipações das ações do oponente e emprego da contra-tática adequada;
4. Despistamento da tática a ser empregada, dificultando a ação do adversário;
28
Há, assim, diferentes estratégias e táticas. A integração entre as mesmas
com as preparações aparecem ilustradas na Figura 5
! Estratégia do
; Clube-empresa i
!Grande Estratégia
I
Estratégia do : Departamento de Futebol
t
Estratég:a ~ncion~~_,
Pianejamentõ do -'Treinamento: Perloàc
de Preparação:
i=ase Básica, Fase
, Específica e Período
de Competição.
Tática Implementação
Preocupação com o _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ ... da Estratégia.
Dia...a-dia. Facilidades i
o
Planejamento Envolve Três Decisões: Est-atégicas. Táticas e Operacionais;',daptado de ;:UOSS, Donald e 1R00000-lAi\X Rooer:. 8:~e Coac."'i!nc p.95.~Yo:-'1( Johr. VI/:lliey & Scns. ":990
Figura 5-L~tegração entre a estratégia, a tática e as preparações em futebol de alto nível
7. A cadeia de valor de um time profissional de futebol
Uma das formas simplificadas de descrever os trabalhos envolvidos em
uma equipe profissional de futebol é de forma global por um diagrama que
COMISSÃO TÉCNICA: MODELO SISTÊMICO
COORDENAÇAO GERALCOORDENAÇÃO ESPECíFICA
FATORES INTERVENIENTES:
ANÁUSE DOS JOGADORES CONTROLE MÉDICO
COORDENAÇÃO DE CONTROLE PSICOSSOCIAL
ATIVIDADES CONTROLE GERENCIAL
PREPARAÇÃO DE CONTROLE AUMENTíCIO
FACIUDADES
,c---,
r
TREINAMEN O:
OBJETIVOS E METAS,
-
JOGOS:PLANEJAMENTO,
-
_BJETlVOS E METASPROCEDIMENTOS ~ PR ;>CEDIMENTOS
j
l
J
l
+
JNFORM~ÇÕES SOBRE OS ADVERSARIOS: CURTO E MÉDIO PRAZO
,
,
OB ERVAÇAO SISTEMATICA E CONTROLE DO
TREINAMENTO
,
,
,
,
AVALIAÇAO DOS OBERV~ÇÃO E ANÁLISE
TREINAMENTOS E JOGOS ~ SISTEMATICA DOS JOGOS
30
Outra maneira, mais detalhada, de entender as atividades de uma
empresa esportiva é através
de
uma visão analítica, mais apropriadaà
caracterização do cenário interno de uma formulação estratégica, onde sepossa chegar a maiores detalhes de um processo. Uma dessas possibilidades é
a cadeia de valor.
Lori K. Miller defende a utilização desse método de análise no esporte,
pois considera que um produto ou serviço esportivos não difere muito em
relação aos de uma empresa industrial, uma vez que toda empresa esportiva se .
assemelha a um conjunto de atividades que coletivamente produz um produto .
final para determinados consumidores (1997, p. 34).
Um clube de futebol pode construir sua cadeia de valor, a partir de uma
seqüência de atividades, realjzadas para aumentar o valor do espetáculo
esportivo aos olhos de seus torcedores. Essa cadeia o direciona para o
mercado, evitando que se afaste dos torcedores, consumidores, aos quais
serve (Tiffany, 1999, p. 165). Ao desconstntir atividades, dividir recursos em
competências mais específicas, efetuando a seguir avaliações mensuráveis, a
empresa esportiva além de generalizações, para se ter uma idéia de conjunto,
como na Figura 3; é capaz de utilizar a cadeia
de valor para encontrar recursos
e capacidades organizacionais que agreguem valores; chegando a possíveisvantagens competitivas. Uma dessas descontruções aparece evidenciada na
Figura 7, em que se avaliam os diferentes serviços que afetam os torcedores
em um jogo de futebol profissional.
Acesso Ao Estádio
OrientaÇão sobre CoIIpra de
lDgressos
Flexibilidade De lDgressos Alternativos Garantia de Segurança
SeleÇão do Pessoal Treinuento
Atividades Antes do Jogo
':-< . .
Facilidade De
Circul.ação Flexibilidade De
lDgressos
Figura 7 -Serviço adequado ao torcedor: desconstrução Fonte: Adaptado de Pearce e Robinso~ 2000, p. 200
CircaLIção • ciJepdo. _
--llapidez De AteDdiamto
AteDdillento à
Necessidades dos
Torcedores
Atividades De InterTalo llapidez de sai da
Seguem algumas atividades da cadeia de valor diretamente
32
Logística de fora para dentro: É o que entra no clube; incluem
atividades como seleção de jogadores, acesso aos jogadores profissionais de
futebol, estratégias de negociação e observação de jogadores, política de
formação de atletas. Há necessidade de planejar como se processa a
incorporação de novos jogadores, pois a entrada de um novo integrante em
um time não é imediata, ocorre dinamicamente. A fim de entender esse
processo, Moreland e Levine (1988, citados por Franzoi, 1996, p. 519),
identificaram 5 fases através das quais essa entrada se processa.
Na Figura 8, a curva em forma de sino identifica o processo de entrada
de um jogador. Dois fatores exercem influência preponderante ao longo desse
processo: O grau em que se harmonizam a satisfação de necessidades mútuas,
do novo integrante e a do grupo social.
Durante a primeira fase, a de investigação, ocorre a busca por possíveis
jogadores que possam ajudar na consecução dos objetivos a que o grupo se
propõe.
Durante a fase de socialização o grupo procura ajustar comportamentos
e atitudes do novo integrante de maneira a obter contribuição máxima. O
novo membro, igualmente, procura, de alguma forma, influenciar o
comportamento do grupo de maneira a que o mesmo maximize suas
Figma 8- Fases de entrada de um novo integrante em uma equipe. Fonte: Franzo~ 1996, p. 520
Ao término da fase de socialização os graus de comprometimento
crescem, se harmoni7.8JD, passando o novo integrante a ser membro efetivo do grupo. Inicia-se a fase de manutenção.
Durante a fase de manutenção o grupo define o papel especializado que
o novo membro deve desempenhar; o novo membro procma por um papel
social dentro do grupo que atenda a seus objetivos pessoais. Quando, ao longo
dessa interação, ocorre desequih'brio em relação às recompensas mútuas, e
34
condição de membro marginal.lnicia-se a fase de ressocialização, onde ambos
os lados procuram convencer o outro a alcançar suas expectativas, ou em
chegar a uma solução de compromisso satisfatória. Havendo acordo, ocorre o
retomo do integrante à condição de membro efetivo. Na curva da Figura 3,
isso significa um recuo ao longo da mesma, atingindo um grau de
comprometimento superior. Não havendo acordo ocorre a descida ao longo da
curva; o nível de comprometimento entra, então, em colapso; levando o
indivíduo a sair do grupo. Passa-se, finalmente, a fase de recordação em que a
equipe desenvolve um consenso sobre a contribuição desenvolvida pelo seu
ex-membro, e, de maneira análoga, este último considera as vantagens e
custos decorrentes da sua participação.
Esse processo se agudiza especialmente nas transferências de jogadores
para o exterior, em que a fase de socialização e manutenção é mais dificil.
Um time é resultado de um processo: para deixar de ser um
agrupamento o conceito de grupo exige interação, influência, identificação
como uma unidade coletiva; havendo dependência mútua. Um time de futebol
profissional é um grupo onde estão presentes habilidades e especialidades
diferentes; apresentando componentes com estilos e forças complementares
para alcançar objetivos. A Figura 9 enfatiza o processo existente de passagem
Figura 9 - Processo do agrupamento a um time.
Em relação ao espetáculo esportivo situam-se: o transporte dos
torcedores, as condições de acesso ao estádio, infraestrutura de ruas e
avenidas disponíveis, estacionamento, portões de acesso adequados, apoio de
infonnações para se chegar aos assentos.
Operações: Em um clube são as atividades cotidianas dentro dos
departamentos. Treinamento, aluguel de campo, concentração, manutenção do
estádio, atividades dos departamentos; envolvendo possibilidade ou não de
terceirização dos mesmos.
Logística de Dentro para Fora: Ocorre muito com as logísticas entre as
unidades. Custos internos de transporte e localização. Conseqüência das
separações entre suas unidades, entre estádio, campos de treinamento,
concentração. Translados, que gastam tempo, energia e envolvem custos.
Marketing e Vendas: É uma das mais importantes para a organização
esportiva Constituem um vasto número de atividades sobre as quais valores
podem ser criados para os consumidores. Promoção dos jogos, distribuição de
36
mercado, segmentação, venda de jogadores, representam algumas entre várias
atividades criticas.
I
É
saber vender o produto esportivo; mostrar que seé
capazde
I
I
satisfirzer as necessidades dos clientes.Serviços: Nesta últuna tase da cadela de valor podem se Situar placares
eletrônicos, apoio de concessionários, lojas de venda de produtos esportivos,
sanitários, apoio pós- venda. O estabelecimento adequado com os clientes que
resultem aumentar a fidelidade em razão do serviço prestado
Atividades De Suporte: Todas as atividades citadas anteriormente
especificamente para um clube de futebol são permeadas por dimensões
adicionais, as atividades de suporte, que passam por todo o clube. Desde a
logística de entrada até serviços:
Administração Geral: Aqui poderão ser avaliadas as capacidades do
clube identificar o potencial dos competidores, novos e atuais; a qualidade do
planejamento estratégico existente; como se processa a coordenação entre as
atividades da cadeia de valor e as subunidades do clube. Também, a
possibilidade de obtenção de financiamentos a baixo custo; a capacidade de
seu sistema de informações; o relacionamento com os diversos grupos de
interesse e de poder; a responsabilidade social do clube, sua imagem pública
Gerenciamento de RH: Fundamentalmente, mesmo para os clubes, as
gerenciar as pessoas perpassa por todas as atividades. Estão incluídos os
procedimentos eficientes de recrutamento, promoção, treinamento e dispensa;
o sistema adequado de salários, gratificações e incentivos. Também, a
aferição e controle da coesão tática e social manifestada pelo adequado
ambiente entre jogadores, comissão técnica e gerência; o relacionamento do
clube com os diferentes sindicatos; a qualidade de vida dos diversos
ambientes. Se há condições para desenvolvimento da criatividade, inovações
táticas, produtos e processos. A qualidade da gerência, comissão técnica e
jogadores e das instalações
Suprimento: Aqui, estão incluídos: o relacionamento com fornecedores
de material humano e matérias primas; a aquisição de jogadores e membros
da comissão técnica; procedimentos para aquisição de equipamentos e
instalações, em custo, tempo e qualidade adequados; a existência de critérios
de compra, arrendamento ou empréstimos; a existência de fontes alternativas
de entradas minimizando dependências.
Desenvolvimento De Tecnologia: O clube deve estar atento à
possibilidade do desenvolvimento da tecnologia poder contribuir às suas
operações. Inúmeras variáveis estão tendo impacto na performance do atleta
nas áreas biomédica, bioquímica, biomecânica, e de materiais. O controle
dessas variáveis pode melhorar a performance, por exemplo: afetando formas
38
novos matériais esportivos mais apropriados ao ambiente de jogo. Também,
podem podem surgir novas possibilidades de comercialização.
A análise da cadeia de valor acabará por revelar não somente vantagens
ou desvantagens de custos, como também pode chamar atenção para fontes de
diferenciação em relação a competidores. A Figura 10, em síntese, apresenta
alguns fatores para avaliação que poderão estar contidos em uma cadeia de
valor do futebol-empresa.
Ao se considerar a cadeia de valor de forma generalizada, uma
empresa pode priorizar determinados elos dessa cadeia. Quando ela se situa
próximo aos elos finais diz-se que está integrada para frente. Isso ocorre, por
exemplo, quando um clube-empresa também se responsabiliza pela venda de
ingressos e comercialização de seus jogos. Quando um clube-empresa está
mais próximo dos elos iniciais estará integrado para trás (Silbiger, 1999, p.
305). Por exemplo, um clube-empresa que apenas se dedica à formação de
jogadores.
Um clube-empresa também pode ser considerado como integrado
verticalmente ou horizontalmente. Quando um clube adquire um outro
competidor no mesmo nível da cadeia de valor, isso é chamado integração
horizontal. Por exemplo, quando uma empresa que participa de um
campeonato da segunda divisão adquire um outro clube desse mesmo nível.
clube de futebol, como o Manchester United, está buscando uma integração
vertical.
,
• Capacidade de identificar novos competidores e ameaças
,
,
• Qualidade do planejamento estratégico
.Coorcienaçi!io entre atividades da cadeia de valor e as subunldades do clube - empresa • Capacidade em obter financiamentos a baiXO custo
.Nlvel do sistema de iriformações
.Formataç30 adequada dos cenários estratégicos
.Capacldade de relacionamento com os diversos grupos de Interesse e de poder
• Imagem pública do clube Administracão Geral
• Procedimentos efiCientes de recrutamento, prom0ç3o, treinamerto e dispensa • Sistema apropnado de salários. grallficações e Incenti\lOS
• Adequado ambiente entre jogadores, comissao técnica e geréncla
• Adequado relacionamento com os sindicatos
• Niveis de motivaçao e satisfaçao Gerenciamento De Recursos HlITlanos
• Ambiente que proporcione criatiVidade, inovações de estilos de JOgo. produtos e processos • Relacionamento ertre os introdutores de inovaç6es e outros departamentos do clube .Qualldade das instalações
.Qualidade da gerência, comiss30 técnica e jogadores
Desenvolvimento De Tecno!Qgia
• Desenvolvimento de fontes alternativas de entradas minimizando dependências
• Aquisiç30 Jogadores comissão técnica, geréncia em custo e tempo e qualidade adequados • Procedimentos para aquislçao de equipamentos e Instalaçoes
• DeserM>lvimenlo de critérios de compra, arrendamento ou empréstimos .Relacionamento com fornecedores de matenal humano e mate rias primas
SURrimento
~SeIeçaOde
jogadores
~Desem.OOIimerto
e formaçao de aUetas I-Eficiência dos
materiais e controle de irwentários I-Eficiência em
arma2ellamerio de matéria prima
.Trasporte de torcedores
• Estacionamento
"'CondiçOes de acesso ao estádio
• Apoio para chegada aos
assentos
Loglstica
... Doontrn
.Eficiência da ~Eficiência na
eqljpe distribuiç80 de
i'llressDS • Apropriada
Autornaç80 dos I-Eficiência na
processos venda de
jogadores .CUlfidade do
ewnto
.Atividades
preliminares e de intervalo
• Eficiência de • Meios de
~iSaSna corm.nicaç80
identiflCaÇ80 dos cornos
segnentos de IDrt:edores
torcedores e sobre a
suas qualidade dos
necessidades selViÇ05
.Avaliaçao de • Rapidez de
cariais atencimentos
attematMls de às
cistribuiÇ80 de
:::~
ingressos
• Motivaçao e .CondiçOes
competência do apropriadas de
pessoal de segLnnÇa
vendas irterna e
E!lCtema
• Deser1IIoNimento de imagem de
qualidade e de repl1açao fawráwl
• Extens80 de
lealdade ao cllJle entre os torcedores
• Extensao de segnertos de
mercado
J
J
Serviças
t
40
8. Conclusão
A cadeia de valor se constitui como um dos instrumentos válidos de
análise, auxiliando na obtenção de insights úteis na determinação de
competências e opções; podendo ser utilizada no planejamento estratégico de
um clube profissional de futebol.
A cadeia de valor transcende, atualmente, os parâmetros de sua escola
original, em que foi concebida: a escola de posicionamento de Porter. Tendo
se convertido em instrumento de apoio, de informação às demais escolas
estratégicas. Ou seja, mesmo que um clube opte por detenninada escola de
pensamento estratégico diferente da de posicionamento; o que é bem
prováveL a cadeia de valor pode ser utilizada como instrumento de apoio
nesse processo.
Há uma hierarquia estratégica: a estratégia funcional, especificamente
esportiva, está subordinada à do clube-empresa.
A estratégia pode ser vista de várias formas, cada uma delas apresenta
uma visão do processo, mas nenhuma esgota o que é a estratégia. A estratégia,
com suas diferentes escolas, se apresenta multiparadigmática , não
determinista: Um clube empresa só pode esperar resultados prováveis.
Um clube-empresa apresenta diferentes possibilidades de
acordo com as suas características e o cenário esportivo; admitindo, todavia,
contribuições das demais.
Acreditamos termos apresentados uma visão introdutória, preliminar, sobre a
utilização da cadeia de valor no futebol-empresa.
Na Alegoria Da Caverna, Platão nos fala de prisioneiros em estado de
ignorância em relação ao conhecimento verdadeiro, contemplando apenas
sombras em uma caverna. Como Platão, vivemos em tempos di:ficeis, de
muitas dificuldades. O próprio planejamento estratégico é complexo. Requer
conhecimento amplo; visão esclarecida, integração de conhecimentos,
reconhecer muitas ilusões: sombras projetadas existentes em uma caverna de
Platão.
(
j
I I
42
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