A cadeia de valor : sua aplicação no planejamento estratégico do futebol-empresa

Texto

(1)

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA

NOVEMBRO DE 2000

A

CADEIA DE VALOR: SUA APLICAÇÃO NO PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO DO FUTEBOL-EMPRESA

Rio de Janeiro - Brasil

Manoel Jairo Santos

CADERNOS EBAP N° 110

(2)

-CADERNOS EBAP

Publicação da ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

da FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS para divulgação, em caráter

preliminar, de trabalhos acadêmicos e de consultoria sobre

Administração Pública e de Empresas.

DIRETOR DA EBAP

Bianor Scelza Cavalcanti

CHEFE DO CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA

Deborah Moraes Zouain

EDITORA

Deborah Moraes Zouain

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da Foodação Getulio Vargas

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ANDAR

(5)

futebol-empresa.

Manoel Jairo Santos*

Este artigo discute a aplicação da cadeia de valor, instrumento de

análise popularizado por Michael Porter, no planejamento estratégico de um

clube-empresa de futebol profissional. Aborda, de maneira geral, os

componentes principais da cadeia de valor. Procura responder às perguntas:

como se situa a cadeia de valor em cenário estratégico complexo e

diversificado como o atual? Como a cadeia de valor pode ser aplicada

vis-à-vis

as diferentes fonnulações estratégicas? Trata da evolução kuhneana do

esporte, saindo do

homo ludens ao homo economicus. Preocupa-se com

coordenação necessária entre os diferentes níveis estratégicos e táticos

existentes em um clube-empresa. Finalmente, situa

especificamente, a

aplicação da cadeia de valor em um clube-empresa de futebol profissional.

The value chain: its application in the strategic planning of a

football club

This paper studies the application, in the strategic planning of a football

club, of the value chain, an instrument of analysis popularized by Michael

Porter. Firstly, it dissects broadly its main components. Secondly, it tackles

the following questions: what is the appropriate positioning of the value chain

in nowadays complex and diversified strategic arena? Is it still possible to find

a valid application? Subsequently, it traces the Kuhnean

paradigm shift of

sport from

homo ludens to homo economicus.

It

treats the hierarchy and

necessary coordination of a jungle of different leveIs of strategies and tactics

in a football club. Finally, it targets how the value chain can be specifically

applied to a professional football club.

*

Aluno do MBA em organização esportiva da FGV, engenheiro mecânico pelo !ME

(6)

2

1. Introdução

A cadeia de valor, popularizada por Michael Porter, é um instrumento

r

de análise que possibilita à empresa visualizar a possível existência de valores capazes de

serem

transferidos aos consumidores do seu produto.

A proposta do presente trabalho é estudar a aplicação da cadeia de

valor no planejamento estratégico do futebol-empresa.

Preliminarmente, trata-se de sua constituição e princípios básicos. A

seguir, da resposta a seguinte pergunta: qual a utilidade da cadeia de valor em

cenário de pensamento estratégico tão complexo e diversificado? A resposta

é analisada situando-se, antes, o paradigma científico atual; para, então,

abordar-se a implementação em caráter geral da cadeia de valor.

Entrando na área esportiva, faz-se um relato da evolução do esporte :

do homo ludens, ao homo economicus.

Situa-se a hierarquia estratégica existente em um clube-empresa e suas

relações com as demais preparações. A partir daí, enfoca-se a aplicação

específica, mais detalhada, da cadeia de valor. Finalmente, chega-se às

conclusões em relação à proposta inicial e ao que foi apresentado.

2. A Cadeia De Valor: Sua Conceituação

O ambiente competitivo encoraja as empresas a tentar saber onde e

como oferecer o maior valor possível aos seus clientes. Isso ocorre, pois as

(7)

serviços oferecidos com seus preços. É descobrir como os produtos agregam;

criam valor (Tiffany, 1999, p. 122 e 164).

Conforme explicado por Michael Porter, "a cadeia de valor desagrega

uma empresa em atividades estratégicas relevantes, a fim de entender o

comportamento dos custos e a existência potencial de diferenciação" (1985,

p. 31). Como ilustrado na Figura 1, a cadeia de valor descreve a empresa

como constituída por uma seqüência de atividades, processos, transformando

entradas em saídas, que os clientes valorizem (pearce e Robinson,2000,

p.206).

Processos Saída

Figura 1- Sistema Organizacional Simples. Fonte: Swanson, 1996, p. 15

Ela representa, de forma seqüencial, as atividades envolvidas na

entrega do produto final; examinando a contribuição das mesmas.

Os proponentes da análise da cadeia de valor acreditam que os

gerentes, por esse método, sejam capazes de identificar melhor os pontos

fortes e fracos de uma empresa; visuaJizando o negócio através de processos,

(8)

4

Um valor pode ser entregue ao cliente através de atividades que

reduzam seu preço ou diferenciam o produto- conferindo qualidade, rapidez,

atendendo melhor a outras necessidades, ou, especificamente, atendendo

determinado segmento ou nicho (Pearce e Robinson, 2000, p. 206 e Miller,

1997, p.31).

Uma cadeia de valor pode ser genérica ou personalizada. A cadeia de

valor genérica representa um determinado segmento de uma indústria,

detalhando as atividades desenvolvidas pela maioria das empresas desse setor;

a cadeia de valor personalizada representa uma empresa individual particular;

sendo capaz de encontrar áreas específicas dentro das generalizações ( Miller,

1997, p.31).

As atividades aparecem divididas em duas categorias principais:

primárias e de suporte. Os elos primários da cadeia de valor dizem respeito às

funções chamadas de linha. Estão no âmago do que a empresa faz, sendo

necessárias à produção do produto final. As funções de suporte, algumas

vezes denominadas de custos indiretos e de estafo, auxiliam a empresa como

um todo, proporcionando infra-estrutura que permita que as atividades

primárias ocorram.

A cadeia de valor inclui uma margem de lucro acima do custo,

fazendo parte do preço pago pelo cliente. Ou seja, foi criado um valor que

(9)

A cadeia de valor tem aplicação ampla; sendo necessária uma análise

criteriosa por cada empresa, pois o que constitui uma atividade de suporte

para determinada firma pode resultar em uma atividade primária para outra.

2.1- Atividades Dri!nárias da cadeia de valor

A seguir são listadas as atividades primárias da cadeia de valor:

• Logística de fora para dentro: Diz respeito

à forma genérica ou '

particular de atividades, suprimentos elou materiais incorporados ao

produto.

• Operações: Diz respeito à forma genérica ou particular associada :

com a produção direta do produto.

• Logística de dentro para fora ou distribuição: Refere-se à forma :

! genérica ou particular associada com a distribuição do produto esportivo.

• Marketing e Vendas: Diz respeito à fonna genérica ou particular

, das táticas de vendas e marketing utilizadas para produção do contacto

l comprador-vendedor.

Serviços: Refere-se à forma genérica ou particular das

provisões associadas aos serviços disponíveis ao consumidor.

2.2- Atiyidades de suporte da cadeia de valor

(10)

6

Gerênciamento de recursos humanos: Alugar, treinar,

promover, beneficiar, compensar, incentivar, etc.

Desenvolvimento de Tecnologia: Pesquisa

e

desenvolvimento, layout e projeto, procedimentos administrativos.

111

Infra-estrutura da Empresa: "Administração geral,

planejamento, contabilidade, finanças, procedimentos legais, normas

governamentais, qualidade administrativa" (porter, 1989, p. 39)

Suprimento: Meios e processos associados com a compra

de inputs (operações de crédito, sistemas computacionais, por

exemplo)

A Figura 2 mostra a estrutura genérica típica de uma cadeia de valor

INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA

\

IA

TIViDADES GE ~ENC!AMENTO DE ECURSOS HUMANck

I

\

DE SUPORTE D$ENVOLVIMENTOp !:: TECNOLOGIA

I

I

I

SUPRIMEN os

!

LOGISTICA DE FORA OPERAÇÕES LOGISTICA DE r..'lARK...I:TING E

PARA DENTRO

DENTRO VENDAS

PARA DENTRO

ATIVIDADES PRIMÁRIAS

Figura 2: A cadeia de valor genénca Fonte: Porter, 1989, p. 35

\

I '%~

I

,

\

SERV:ÇOS

0"''''<'

(11)

Outra maneira de representar a cadeia de valor é mostrada na Figura 3,

onde os elos primários da cadeia de valor, sendo geralmente seqüências, são

mostrados interligados. Os elos secundários, aparecem servindo de apoio e

garantindo o fortalecimento da cadeia (Tiffany, 1999, p.165).

Todos os elos da cadeia contribuindo para o valor que os clientes vêem

ao decidir pelo produto .

... I - - - A t i v i d a d e s P;-jmárias---t.~

... I---.Atividades De Suportei---~ .. ~

Figura 3: Representação da cadeia de valor Fonte: Adaptado de Tiffany, 1999, p. 165

3. A cadeia de valor e as escolas estratégicas

Os séculos XVIII e XIX foram penneados pela crença na regularidade dos

fenômenos naturais. Como se a ciência fosse inteiramente baseada em leis

(12)

mundo seria bem explicável. Um mundo, material e eficiente, sem

finalidades, indiferente.

8

O universo como se fosse um relógio, de Newton e Galileu, de leis absolutas e

certezas durou trezentos anos; serviu de base ao lluminismo, com sua crença

em causas, efeitos, ordem, racionalismos, deveres. Hoje a ciência prega a

derrubada desses conceitos.

As incertezas compõem traços característicos do mundo pós-moderno. A

noção que existem certezas e ordem no mundo é apenas o que Nietzsche

chamou de conforto metafisico (GIBSON, 1993, p.14).

O cientista que desenvolveu o foguete Saturno 5 que lançou a primeira missão

Apolo à lua, Arthur Rudolph, coloca as coisas nesses termos: "Você quer uma

válvula que não vaze. Você procura tenta tudo que é possível para

desenvolver uma. Mas o mundo real só fornece válvulas que vazam . Você

tem é que determinar a quantidade de vazamento que se pode tolerar" (The

New York Times, 1996).

As leis hoje são encaradas como regras flexíveis, variáveis, convenientes

para nossos sentidos imperfeitos.

Vivemos em um mundo onde a incerteza, mais especificamente, a

probabilidade, é admitida como um aspecto real. Onde a própria fisica não se

(13)

é descobrir como é a natureza A fisica se preocupa com o que pode ser dito

sobre a natureza" (Niels Bohr, Silver, 1998, p.30).

Thomas Kuhn, filósofo da ciência, em "A Estrutura das Revoluções

Científicas ", argwnenta que a ciência progride através de rupturas,

descontinuidades, revoluções, quando determinado paradigma é substituído

por outro; com o paradigma representando a estrutura conceitual aceita pela

comunidade na solução de problemas julgados relevantes, em determinado

período (KUHN, 1970, p. 23). Kuhn localiza como fonte da autoridade

cognitiva o consenso da comunidade científica.

"Quase sempre aqueles que conseguem inventar um novo paradigma ou são jovens ou recém iniciados no campo onde

OCO"eu a mudança de paradigma (..) sendo pouco devotados à pratica antiga, às regras tradicionais da ciência normal, estão em

melhores condições de constatar que as regras MO definem mais um jogo em condições de ser jogado, concebendo um novo conjunto

capaz de substituí-los ". (KUHN, 1970, p. 90)

A proposta de Kuhn, que não apresentou qualquer gráfico em seu livro,

(14)

Les;tirnação PoIa CCIInWIidade Científica

Paradigma 1

_"Ias

E

Revolução

- - C l ê n c l L - Usa R _

Normal . Ou ExtinçIo

Tempo

10

Figura 4: Estrutura das Revoluções Científicas: Segundo Thomas Kuhn Fonte: Adaptado de

KUHN, Thomas S. The

structure

of

scientific revolutions. 2 ed. aumentada. Chicago: Chicago Press, 1970.

Retomando, especificamente, ao tema principal deste trabalho, Hemy

Mintzberg, Bruce Ablstrand e Joseph Lampel em Safári de Estratégia

sugerem a ausência de um paradigma dominante, no planejamento

estratégico; isso após análise crítica de dez escolas de pensamento

estratégico: posicionamento, design, planejamento, empreendedora, cognitiva,

aprendizado, poder, cultural, ambiental, configuração (2000, p. 273). Todavia

(15)

"Todo processo de estratégia precisa combinar vários aspectos das diferentes escolas. Será que alguém pode imaginar a geração de estratégia em qualquer organização séria sem aspectos mentais, sociais, sem as demandas do ambiente, a energia da liderança e as forças da organização, sem concessões entre o incrementai e o

revolucionário? E será que qualquer processo estratégico pode ser seguido de forma realista como puramente deliberado ou puramente emergente? Negar o aprendizado é tão tolo quanto negar o

controle" (2000, p. 270)

Os autores parecem sugerir um modelo quântico, aberto, complexo,

onde é possível combinar aspectos relevantes da diferentes escolas

aparentemente irreconciliáveis. Cada forma de ver a estratégia sendo mais

eficiente dentro de determinado tipo de organização, mas admitindo

contribuições.

Mas como se situa a cadeia de valor nisso tudo ? Esse é um aspecto

importante, pois está diretamente relacionado como o tema deste trabalho:

"A escola de posicionamento reduziu seu papel da formulação de estratégia

para condução de análises estratégicas em apoio a esse processo ( ... ) as

técnicas de planejamento nunca funcionaram realmente para a formulação

estratégica, ao passo que as de análise conseguiram informar o processo de

forma significativa ( ... ) Esta escola abriu enormes avenidas às pesquisas e

forneceu um poderoso conjunto de conceitos à prática. Mas as pessoas

devem utilizá-los e desenvolver uma síntese que abranja uma perspectiva

mais ampla ( ... ) e mais importante encontrar maneiras de combiná-Ias com

as visões das outras escolas ( ... ) usar sua poderosa base não para restringir a

visão estratégica, mas para ampliá-Ia" . (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel,

2000, p.96).

A cadeia de valor, assim, conceito de análise concebido e inserido na escola

de posicionamento de Porter, transcende atualmente sua escola original; tendo

(16)

I

12

Um exemplo, na

área

esportiva, foi a recente escolha da Alemanha para

sede da Copa Do Mundo de 2006: O planejamento estratégico, a decisão,

foram orientados fundamentalmente pelo jogo político, interesse de grupos,

negociações, formação de alianças, características da

escola de poder. A

racionalização da decisão, todavia, teve por base a cadeia de valor alemã,

que serviu como instrumento de análise que possibilitou aos que apoiaram a

candidatura visua1izar a existência de valores superiores aos demais

concorrentes, capazes de serem transferidos aos torcedores, consumidores, e

participantes, com a competição sendo rea1izada na Alemanha

4. Aplicando a análise da cadeia de valor

O primeiro passo na aplicação da cadeia de valor

é

dividir as

atividades da empresa esportiva através dos diferentes processos, grupando-os

em duas categorias: apoio ou primárias. Deve-se tentar colocar as atividades

primárias por ordem, por sequenciamento, desde o desenvolvimento do

produto ou

serviço

até a entrega. Uma grade é então construída semelhante

ás

(17)

Pearce e Robinson recomendam um grande detalhamento, a

"desagregação" do que acontece, evitando generalizações vagas ( 2000,p.

209).

Em cada uma dessas duas categorias a empresa realiza várias

atividades discretas que podem apresentar pontos fracos ou fortes que se

tomam importantes para análise. A etapa seguinte consta de alocar custos,

recursos e duração para cada atividade discreta. Isso gerará um esforço extra,

algum trabalho redundante, pois as atividades aparecem diferentes da maneira

como os custos são representados pela gerência e contabilidade tradicionais.

A análise pode revelara vantagens de custos ou possíveis desvantagens, e

possíveis diferenciações em relação aos competidores.

Após a identificação da cadeia de valor, os administradores tratam de

especificar as atividades consideradas críticas para satisfazer as necessidades

do cliente e garantir sucesso de mercado. Tais atividades serão submetidas a

um escrutínio rigoroso de análise interna. A missão básica da empresa deve

nortear as decisões. Por exemplo, se a missão básica trata da obtenção de

produtos diferenciados, deve-se concentrar esforços onde isso seja possível.

A etapa final na análise de uma cadeia de valor é a avaliação, onde

devem ser utilizados instrumentos válidos, significativos para caracterizar

uma atividade como sendo de força ou franqueza. Pode-se comparar com

(18)

14

possível efetuar comparações em relação a competidores importantes,

existentes ou potenciais: "benchmarking"

é

o termo uti1izado para isso. (Pearce e Robinson, 2000, p. 214-217).

Na utilização da cadeia da valor, a empresa identifica e avalia seus

recursos a fim de encontrar aqueles que forneçam a base para futura vantagem

competitiva.

Antes de abordar diretamente a aplicação da cadeia de valor em um

clube empresa a evolução histórica do mesmo é apresentada,a seguir.

5. O futebol em novo Paradigma: das "public schools" ao c1ube-empresa

O início da industrialização trouxe o declínio das atividades recreativas

populares. O espaço antes disponível para recreação começou a escassear.

Contribuiu para isso os enclosures, fechamento dos campos abertos,

movimento que se estendeu do século XVI ao XIX, na Europa, a fim de

proporcionar

mais

eficiente e compacta produção agrícola e pecuária (Michael Allen e James Allen, 1993, p. 142).

A extensão das horas trabalhadas, reduziu o tempo para recreação,

desencorajando a prática esportiva A Revolução Industrial principalmente na

Inglaterra vem transformar profundamente a sociedade moderna Surge nova

classe social, o operariado, que vive uma condição alienada, no tempo de

(19)

segundo, apenas um bruto que recarrega suas forças para voltar ao trabalho. O

operário é radicalmente deseducado, desumanizado. Em tais condições, a

família se desarticula, se fragmenta, se deseduca, esmagada pelos problemas

do trabalho e da miséria

As crianças são também inseridas no sistema de fábrica, ou nas minas de carvão e de enxofre, numa cadeia que transporta materiais extraídos para a superficie. Duríssimas suas condições de vida. São desnutridas, macilentas, raquíticas; nascem, vivem e morrem na fábrica, sem conhecer outra realidade a não ser aquela imunda e ensurdecedora das oficinas. Uma infiincia expropriada de qualquer direito, à saúde, à educação, ao crescimento; direitos elementares que o sistema de fábrica anula de maneira total e sistemática. ( .... ) Seria as indústrias inglesas que manifestarão as condições mais duras de trabalho operário e infantil. Será esta a fase, por assim dizer, heróica dá Revolução Industrial que corresponderá à fase desprovida de regras e dominada pela exploração. Os próprios operários tomarão consciência da questão social e iniciarão

uma resposta a estas duríssimas condições de vida. Isso porém, se afirmará no século seguinte, especialmente na sua segunda metade, no curso do século XVIII. O aspecto mais dramático da Revolução Industrial diluiu todas as práxis educativas que tinham estado à disposição do povo na sociedade tradicional ..

(Cambi, 1999, p. 370-371)

O processo de industrialização, ao modificar as atividades de lazer e

recreação do povo simultaneamente facilitou a concentração de trabalhadores.

(20)

16

trabalho, criou a oportunidade de ação conjunta para defesa e melhoria da

situação coletiva. Isso levou, nos anos 1860, á redução das horas de trabalho;

chegando-se à regulamentação de 9 horas diárias e ao short Saturday,

pequeno sábado, criando condições para o desenvolvimento de atividades

recreativas.

A classe trabalhadora começou a participar em inúmeros esportes:

criquete, corridas, natação, ciclismo, boxe e futebol. Tendo esse último a

vantagem da sua simplicidade, exigindo equipamentos baratos.

As escolas particulares inglesas , chamadas public schools, onde

estudava a elite pré-industrial, atuava sem regulamentação e objetivos

educacionais bem definidos. Seu currículo, que enfatizava o grego e o latim,

dedicava pouco tempo a uma nova realidade econômica e tecnológica que já

se apresentava. (Tischler, 1981, p.20).

As mesmas forças que antes condenavam a recreação salientavam a

necessidade de uma burocracia bem treinada para uma sociedade que estava

se tomando cada vez mais complexa. Os métodos educacionais deveriam se

adequar a isso. Havia necessidade de uma nova estratégia.

O esporte foi legitimado nas escolas públicas procurando ajudar os

educadores a canalizar energias de maneira construtiva Assim, durante a

primeira metade do século XIX, nas escolas públicas, apareceram versões

(21)

Os educadores das escolas públicas dos anos 1840 e 1850 modificaram

os jogos que antes, como recreação do povo, tinham objetivos eminentemente

recreativos; organizando e distanciando-os das práticas recreativas antes

anárquicas, brutais e de enfrentamento, transfonnando-os em fonnas urbanas

civilizadas de diversão, codificadas em nonnas de condutas e de boas

maneiras (Tisschler, 1981, p. 19-20; Mignon, 1998, p.18).

Os jogos nos anos 1840, se transfonnaram em estratégia educacional

visando os jovens, alunos dos melhores colégios ingleses, reorientando

violentos e espontâneos comportamentos e indisciplinas em fonnas lúdicas

orientadas. A partir daí, no decênio seguinte assumiu objetivos mais amplos,

através da elaboração da moral do fair play, jogo limpo, favorecendo a

aceitação de regras em uma sociedade democrática (Mignon, 1998,p. 16).

Esse projeto pedagógico dos reitores das public schools se insere na

tendência, após o século XVIII, do Estado regulamentar, pacificar as relações

políticas e de monopolizar a violência (Mignon, 1998, p.17).

Através da participação em jogos seria possível desenvolver virtudes morais

como, cooperação, liderança, lealdade, honestidade, fair play, esportividade,

esforço individual, iniciativa, coragem. As lições aprendidas através do

esporte preparariam melhores cidadãos (Lumpkin, 1998, p. 170).

Os jogos das public schools (principalmente rúgbi, cricket, remo, futebol, e

(22)

18

escolas de onde vieram tinham sido freqüentadas pelas elites comerciais e

governamentais inglesas. "Tomaram-se o principal produto de exportação

cultural, tendo conseqüências tão importantes na Educação Física que é dificil

exagerar tal impacto"(Zeigler, 1988, p. 127). Esse movimento cresceu em

meados do século XIX, e ao final desse século devido à importância do

Império Britânco espalhou-se globalmente. A participação no esporte de

competição era um dos requisitos que contribuíam bastante para uma vida

virtuosa e moral. (Siedentop, 1998, p. 71). A noção de do

Jair play,

de jogar

dentro do espírito das regms, no amadorismo, sem treinamento full

time

e

sem contar com treinamento especializado, caracterizaram código moral da

classe privilegiada inglesa- e tais valores acabaram sendo aceitos nos demais

países.

o

Barão de Coubertin, ideaJizador dos Jogos Olímpicos modernos, foi

bastante influenciado por essas concepções. Sem dúvida esse

esportivismo

em

muito influenciou o esporte ao final do Século XIX, particularmente o início

do Jogos Olímpicos modernos em 1896, consubstanciado no mote "o

importante não e ganhar, mas participar"

I

Segundo

Zeigler "o futebol tomou-se, se um dos

principais

produtos de

I

expor1lIção

cuItmal~(1988.

p.

127). Esse movimento crescen em

meados

do

I

i

I

século XIX, e ao final desse século devido à importância do Império Britânico

(23)

; espalhou-se globalmente, constituindo-se em um dos elementos centrais do

imperialismo político da Inglaterra (polidoro, 2000, P. 37).

Especula-se até que ponto a adoção desse esporte codificado,

organizado, das escolas públicas, tenha representado certa extensão de

controle social sobre as classes trabalhadoras, "através de códigos específicos

e ethos de conduta fonnulados pelas elites e transmitidos ao povo que, de

qualquer modo, passou a dispor de um futebol mais organizado e

disciplinado" (fischler, 1981, p.34).

N os anos 1880 já havia tempo suficiente para se jogar e apreciar o

esporte que foi assumindo um caráter nacional. Várias instituições, igrejas,

fábricas, sindicatos, escolas passaram a financiar diferentes clubes.

Muitos clubes passaram oferecer o esporte como entretenimento

controlado e pago aos expectadores, que já dispunham de mais tempo pata o

lazer. Agora ":free time was money"(fischler, 1981, p.37).

Nessa nova estrutura, já não havia mais espaço para o amadorismo,

surgindo aos poucos o esporte profissional. Finalmente, a pressão do público

e da imprensa; a exercida pelos diretores dos clubes, a aparente

irreversibilidade do profissionalismo; o desgaste das contínuas violações dos

(24)

20

Desde a formação da The Football Association o esporte se difundiu

rapidamente pelas ilhas britânicas, pela Emopa e pelos demais países.

o

futebol espalhou-se pelo mundo, principalmente porque as public schools

tinham sido as freqüentadas pelas elites comerciais e governamentais inglesas,

e estes foram os principais iniciadores nos demais países.

A estrutura dos primeiros times profissionais se assemelhou ao das

firmas inglesas, com os melhores times sendo financiados por acionistas.

Os clubes mais ricos ingleses acabaram fundando a Football League, a

fim de propiciar maior regularidade de jogos, garantia de melhores receitas,

maior controle sobre a transferência dos jogadores e aumento do interesse do

público sobre as partidas (TischIer, 1981, p. 58-59).

Depois de difundirem o jogo globalmente os britânicos, por ausência de

planejamento estratégico, pouco fizeram para se imporem na parte política e

admini strativa.

Ante o desinteresse da F A, sete nações emopéias fundaram a

Federation Intenationale de Footbal/ Association (FIF A), em Paris, 1904; sob

iniciativa do holandês Carl Hirschmann e do francês Robert Guérin, que se

converteu em seu primeiro presidente. A F A, todavia, filiou-se no ano

seguinte e, em 1911, foram aceitas as filiações separadas de Gales, Escócia e

Irlanda do Norte (Giulianotti, 1999, p. 24; Wabl, 1998, p. 60; Malvin, 1994,

IIBlfOTtCA MARiO HENRIQUE SlMONSEI

(25)

p.109). A FIFA tomou-se a autoridade internacional reconhecida para o

futebol. A posição especial dos britânicos como inventores do futebol como

esporte foi todavia reconhecida e a autoridade da Internacional Board foi

levada em conta. Atualmente, a Board consiste de 4 representantes britânicos

e mais 4 eleitos pela F,LF.A Assim, Inglaterra, Escócia, Gales e Irlanda Do

Norte tem 1 voto cada; os representantes da F.I.F.A. tem 1 voto cada um,

perfazendo um total de 8 votos.

Julio Cezar, ao cruzar o Rio Rubicão, dando começo à guerra civil em

49 AC proclamou: "Aleajacta est", "a sorte está lançada" (Heini, 1981,

p.80). Saindo do futebol amador ao profissional, cruzou-se o que

GUTIMANN denominou o Rubicão lúdico (1978, p.75).

o

jogador profissional passou a ser visto como uma peça de reposição de uma estrutura de produção de

divertimentos, ... , sua identidade estava representada pela sua posição no campo de jogo. O futebol não poderia mais ser visto, simplesmente como passatempo, de alguns anos atrás; agora inquestionavelmente era um negócio (Tischler, 1981, p.91-92).

Nos anos 1980, com a mediatização, o futebol passou de uma atividade

esportiva para uma atividade econômica (Migno~ 1998, p. 74).

A futebol profissional se apresenta, inserido que está no cenário atual

(26)

desemprego, de conexão por uma mídia global, em processo de

"maquidonaldização", racionalização, e de privatização das paixões.

O futebol brasileiro também vai transformando-se num negócio: Os

clubes de futebol no Brasil, que sempre produziram excelentes jogadores,

agora, procuram conseguir melhor retomo financeiro. Na realidade ou o

futebol brasileiro se organiza de verdade e os clubes se fortalecem

economicamente, ou os melhores jogadores continuarão indo para o exterior.

~'A síntese é que o ambiente mudou e as empresas precisam de

mudanças. Isso afeta o mundo esportivo levando as empresas a pensar

estrategicamente'-. (ylartins Filho, 2000)

Atualmente, com o advento de novas regras econômicas, várias

empresas estudam a possibilidade de investimento no futebol brasileiro. Um

bom exemplo vem da Inglaterra, onde, por iniciativa governamental, ocorreu

completa reformulação no futebol, garantindo aos clubes melhor organização

e recursos adicionais e, aos torcedores, segurança e conforto.

Como os clubes precisam de recursos, há necessidade de estruturar sua

administração, incluindo os contratos de parcerias. Atingir uma boa saúde

financeira

é

questão de sobrevivência. Vale a pena investir tanto dinheiro no futebol brasileiro? Existem riscos. Nem sempre a mais bem estudada

estratégia adotada por gente de competência dá certo. O futebol brasileiro

(27)

ainda precisa melhorar muito. A gestão estratégica, uma visão de futuro, deve

ajudar.

Alguns críticos, sustentam que como a religião, nos tempos de MARX,

o futebol se tomou um dos ópios do povo (Polidoro, 2000, P. 157).

Com o profissionaIismo, também no Brasil, não só o cientista, o

médico, o advogado, o pastor e o poeta, como salientara Marx e Engels, iriam

perder certa auréola de admiração e respeitabilidade; até o atleta, o

profissional de educação fisica, o instrutor, o planejador estratégico, mam

tomar-se trabalhadores assalariados (Tischler, 1981, p.l)

Alguns podem lembrar com nostalgia a evolução do futebol: Nesse

processo, o futebol brasileiro, à sua maneira, inseriu-se nas grande

interrogações do processo de globaIização (Mignon, 1998, p.89).

- - - --- - -- --

---6. Estratécia no clube-empresa: seus diferentes niveis

Os conceitos de estratégia e tática tem suas origens na Grécia antiga e

foram desenvolvidos da terminologia militar. Strategos, em grego, significa

(28)

24

A estratégia de um clube-empresa, de maneira geral, diz respeito a

implementações de ações, em ambiente competitivo, que visem a alterar ou

manter sua posição relativa, da maneira mais eficiente possível. A

deterioração da posição do clube em relação aos demais pode resultar em seu

rebaixamento ou até desaparecimento. Daí, a importância dos clubes serem .

capazes de formalizar uma estratégia e gerenciá-la.

Formular uma estratégia envolve determinar cursos de ação apropriados

para alcançar objetivos globais da empresa, compreendendo análise de

questões críticas: l-Quais são o( s) propósitos (s) e o( s) objetivo( s) da

organização? 2-Para onde a organização está indo no momento? 3-Que fatores

ambientais culturais, políticos, econômicos, sociais, a organização está

enfrentando atualmente? 4-0 que pode ser feito para alcançar os objetivos

organizacionais de forma mais efetiva no futuro?

A formulação da estratégia não pode ser iniciada até que os

administradores responsáveis pela sua moldagem entendam o contexto em

que suas estratégicas vão aplicar-se. Dessa forma, eles confiam na análise do

ambiente para fornecer as informações que necessitam. A análise dos fatores

internos e externos fornece um modo de equilibrar os pontos fortes e fracos de

uma organização com as oportunidades e riscos previstos e conhecidos do

(29)

Não há uma estratégia perfeita. Ela não existe em caráter absoluto,

sendo sempre relativa a diferentes variáveis e contornos, que, pela sua

abrangência, não são objetos do presente trabalho. Mas, fundamentalmente, o

objetivo é obter uma vantagem competitiva concreta, obtendo a desejada

alteração de forças. Devido à escassez de recursos é muito importante

concentrar esforços em fatores considerados críticos para o sucesso.

Pode-se considerar três

cês

estratégicos: clube, competidores e clientes.

Um clube irá procurar se diferenciar de maneira positiva em relação aos

demais competidores; utilizando-se de suas forças relativas, de maneira a

melhor atender às necessidades de seus torcedores, seus clientes, e

"stakeholders", entidades interessadas ou afetadas pela organização (Ohmae,

1992).

Existe uma hierarquia estratégica: a estratégia do clube, a grande

estratégia, é a principal; há relacionada à mesma estratégias funcionais

delineadas por especialidades em cada área funcional: estratégia financeira,

estratégia de marketing, estratégia de recursos humanos, estratégia de

operações (Hunger e Wheelen, 1998, p.13). Esta última, precipuamente

esportiva é a do departamento de futebol.

A estratégia em nível de determinada competição ou jogo é de direta

responsabilidade da comissão técnica. Neste caso, a estratégia pode se referir

(30)

dos jogos e no treinamento. Esses tennos no esporte, todavia, têm sido

empregados livremente, dificultando a definição. Nos Estados Unidos se

utiliza mais o tenno estratégia, na Europa dá-se preferência à tática.

26

Allen Wade define também estratégia, em aplicação restrita de determinada

partida; sendo como um time encara o confronto, como quer jogar, como se

situa. Deve estar baseada em realidades concretas. Está condicionada pela

cultura e pelos jogadores disponíveis; dependendo das capacidades

individuais e coletivas (1998, p.4 7). Os procedimentos táticos estarão

relacionados aos métodos empregados, às ações desenvolvidas durante o jogo,

ás manobras a serem utilizadas para se alcançar objetivos imediatos, estando

subordinados ao planejamento estratégico.

Há, assim, a estratégia do clube-empresa, e estratégias funcionais, onde

se situa a operacional, do departamento de futebol. Nesta última está inserida

a estratégia que se refere à direção e orientação gerais adotadas para várias

competições, ou para uma temporada e determinada partida. A tática, se refere

à organização defensiva e ofensiva estando subordinada aos planos

estratégicos pré-estabelecido e relaciona-se com as preparações: teórica,

técnica, fisica, social e psicológica.

Segundo Tudor O Bompa (1994, p. 60-61), a tática envolve as

(31)

1. Estudo dos princípios estratégicos estabelecidos;

2. Estudo e pesquisa da possível estratégia do adversário e conhecimento de suas potencialidades;

3. Completo conhecimento do regulamento da competição; 4. Conhecimento das habilidades táticas dos jogadores; 5. Estudo do meio ambiente da competição;

6. Desenvolvimento das táticas individuais e de grupo levando em conta deficiências e virtudes e os dados anteriores;

7. Análise dos resultados e comportamento obtidos tendo em vista os jogos futuros;

8. Desenvolvimento de modelos táticos com variações;

9. Prática de tais modelos, repetidamente, nos treinamentos, a fim de obter padrões dinâmicos.

o

pensamento tático, segundo o mesmo autor, é parte integrante da

preparação tática envolve as seguintes habilidades:

1. Avaliação das possibilidades do oponente e dos jogadores da própria eqwpe;

2. Emprego instantâneo da habilidade tática individual e de grupo em específicas situações de jogo;

3. Antecipações das ações do oponente e emprego da contra-tática adequada;

4. Despistamento da tática a ser empregada, dificultando a ação do adversário;

(32)

28

Há, assim, diferentes estratégias e táticas. A integração entre as mesmas

com as preparações aparecem ilustradas na Figura 5

! Estratégia do

; Clube-empresa i

!Grande Estratégia

I

Estratégia do : Departamento de Futebol

t

Estratég:a ~ncion~~_

,

Pianejamentõ do -'Treinamento: Perloàc

de Preparação:

i=ase Básica, Fase

, Específica e Período

de Competição.

Tática Implementação

Preocupação com o _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ ... da Estratégia.

Dia...a-dia. Facilidades i

o

Planejamento Envolve Três Decisões: Est-atégicas. Táticas e Operacionais

;',daptado de ;:UOSS, Donald e 1R00000-lAi\X Rooer:. 8:~e Coac."'i!nc p.95.~Yo:-'1( Johr. VI/:lliey & Scns. ":990

Figura 5-L~tegração entre a estratégia, a tática e as preparações em futebol de alto nível

7. A cadeia de valor de um time profissional de futebol

Uma das formas simplificadas de descrever os trabalhos envolvidos em

uma equipe profissional de futebol é de forma global por um diagrama que

(33)

COMISSÃO TÉCNICA: MODELO SISTÊMICO

COORDENAÇAO GERAL

COORDENAÇÃO ESPECíFICA

FATORES INTERVENIENTES:

ANÁUSE DOS JOGADORES CONTROLE MÉDICO

COORDENAÇÃO DE CONTROLE PSICOSSOCIAL

ATIVIDADES CONTROLE GERENCIAL

PREPARAÇÃO DE CONTROLE AUMENTíCIO

FACIUDADES

,c---,

r

TREINAMEN O:

OBJETIVOS E METAS,

-

JOGOS:

PLANEJAMENTO,

-

_BJETlVOS E METAS

PROCEDIMENTOS ~ PR ;>CEDIMENTOS

j

l

J

l

+

JNFORM~ÇÕES SOBRE OS ADVERSARIOS: CURTO E MÉDIO PRAZO

,

,

OB ERVAÇAO SISTEMATICA E CONTROLE DO

TREINAMENTO

,

,

,

,

AVALIAÇAO DOS OBERV~ÇÃO E ANÁLISE

TREINAMENTOS E JOGOS ~ SISTEMATICA DOS JOGOS

(34)

30

Outra maneira, mais detalhada, de entender as atividades de uma

empresa esportiva é através

de

uma visão analítica, mais apropriada

à

caracterização do cenário interno de uma formulação estratégica, onde se

possa chegar a maiores detalhes de um processo. Uma dessas possibilidades é

a cadeia de valor.

Lori K. Miller defende a utilização desse método de análise no esporte,

pois considera que um produto ou serviço esportivos não difere muito em

relação aos de uma empresa industrial, uma vez que toda empresa esportiva se .

assemelha a um conjunto de atividades que coletivamente produz um produto .

final para determinados consumidores (1997, p. 34).

Um clube de futebol pode construir sua cadeia de valor, a partir de uma

seqüência de atividades, realjzadas para aumentar o valor do espetáculo

esportivo aos olhos de seus torcedores. Essa cadeia o direciona para o

mercado, evitando que se afaste dos torcedores, consumidores, aos quais

serve (Tiffany, 1999, p. 165). Ao desconstntir atividades, dividir recursos em

competências mais específicas, efetuando a seguir avaliações mensuráveis, a

empresa esportiva além de generalizações, para se ter uma idéia de conjunto,

como na Figura 3; é capaz de utilizar a cadeia

de valor para encontrar recursos

e capacidades organizacionais que agreguem valores; chegando a possíveis

vantagens competitivas. Uma dessas descontruções aparece evidenciada na

(35)

Figura 7, em que se avaliam os diferentes serviços que afetam os torcedores

em um jogo de futebol profissional.

Acesso Ao Estádio

OrientaÇão sobre CoIIpra de

lDgressos

Flexibilidade De lDgressos Alternativos Garantia de Segurança

SeleÇão do Pessoal Treinuento

Atividades Antes do Jogo

':-< . .

Facilidade De

Circul.ação Flexibilidade De

lDgressos

Figura 7 -Serviço adequado ao torcedor: desconstrução Fonte: Adaptado de Pearce e Robinso~ 2000, p. 200

CircaLIção • ciJepdo. _

--llapidez De AteDdiamto

AteDdillento à

Necessidades dos

Torcedores

Atividades De InterTalo llapidez de sai da

Seguem algumas atividades da cadeia de valor diretamente

(36)

32

Logística de fora para dentro: É o que entra no clube; incluem

atividades como seleção de jogadores, acesso aos jogadores profissionais de

futebol, estratégias de negociação e observação de jogadores, política de

formação de atletas. Há necessidade de planejar como se processa a

incorporação de novos jogadores, pois a entrada de um novo integrante em

um time não é imediata, ocorre dinamicamente. A fim de entender esse

processo, Moreland e Levine (1988, citados por Franzoi, 1996, p. 519),

identificaram 5 fases através das quais essa entrada se processa.

Na Figura 8, a curva em forma de sino identifica o processo de entrada

de um jogador. Dois fatores exercem influência preponderante ao longo desse

processo: O grau em que se harmonizam a satisfação de necessidades mútuas,

do novo integrante e a do grupo social.

Durante a primeira fase, a de investigação, ocorre a busca por possíveis

jogadores que possam ajudar na consecução dos objetivos a que o grupo se

propõe.

Durante a fase de socialização o grupo procura ajustar comportamentos

e atitudes do novo integrante de maneira a obter contribuição máxima. O

novo membro, igualmente, procura, de alguma forma, influenciar o

comportamento do grupo de maneira a que o mesmo maximize suas

(37)

Figma 8- Fases de entrada de um novo integrante em uma equipe. Fonte: Franzo~ 1996, p. 520

Ao término da fase de socialização os graus de comprometimento

crescem, se harmoni7.8JD, passando o novo integrante a ser membro efetivo do grupo. Inicia-se a fase de manutenção.

Durante a fase de manutenção o grupo define o papel especializado que

o novo membro deve desempenhar; o novo membro procma por um papel

social dentro do grupo que atenda a seus objetivos pessoais. Quando, ao longo

dessa interação, ocorre desequih'brio em relação às recompensas mútuas, e

(38)

34

condição de membro marginal.lnicia-se a fase de ressocialização, onde ambos

os lados procuram convencer o outro a alcançar suas expectativas, ou em

chegar a uma solução de compromisso satisfatória. Havendo acordo, ocorre o

retomo do integrante à condição de membro efetivo. Na curva da Figura 3,

isso significa um recuo ao longo da mesma, atingindo um grau de

comprometimento superior. Não havendo acordo ocorre a descida ao longo da

curva; o nível de comprometimento entra, então, em colapso; levando o

indivíduo a sair do grupo. Passa-se, finalmente, a fase de recordação em que a

equipe desenvolve um consenso sobre a contribuição desenvolvida pelo seu

ex-membro, e, de maneira análoga, este último considera as vantagens e

custos decorrentes da sua participação.

Esse processo se agudiza especialmente nas transferências de jogadores

para o exterior, em que a fase de socialização e manutenção é mais dificil.

Um time é resultado de um processo: para deixar de ser um

agrupamento o conceito de grupo exige interação, influência, identificação

como uma unidade coletiva; havendo dependência mútua. Um time de futebol

profissional é um grupo onde estão presentes habilidades e especialidades

diferentes; apresentando componentes com estilos e forças complementares

para alcançar objetivos. A Figura 9 enfatiza o processo existente de passagem

(39)

Figura 9 - Processo do agrupamento a um time.

Em relação ao espetáculo esportivo situam-se: o transporte dos

torcedores, as condições de acesso ao estádio, infraestrutura de ruas e

avenidas disponíveis, estacionamento, portões de acesso adequados, apoio de

infonnações para se chegar aos assentos.

Operações: Em um clube são as atividades cotidianas dentro dos

departamentos. Treinamento, aluguel de campo, concentração, manutenção do

estádio, atividades dos departamentos; envolvendo possibilidade ou não de

terceirização dos mesmos.

Logística de Dentro para Fora: Ocorre muito com as logísticas entre as

unidades. Custos internos de transporte e localização. Conseqüência das

separações entre suas unidades, entre estádio, campos de treinamento,

concentração. Translados, que gastam tempo, energia e envolvem custos.

Marketing e Vendas: É uma das mais importantes para a organização

esportiva Constituem um vasto número de atividades sobre as quais valores

podem ser criados para os consumidores. Promoção dos jogos, distribuição de

(40)

36

mercado, segmentação, venda de jogadores, representam algumas entre várias

atividades criticas.

I

É

saber vender o produto esportivo; mostrar que se

é

capaz

de

I

I

satisfirzer as necessidades dos clientes.

Serviços: Nesta últuna tase da cadela de valor podem se Situar placares

eletrônicos, apoio de concessionários, lojas de venda de produtos esportivos,

sanitários, apoio pós- venda. O estabelecimento adequado com os clientes que

resultem aumentar a fidelidade em razão do serviço prestado

Atividades De Suporte: Todas as atividades citadas anteriormente

especificamente para um clube de futebol são permeadas por dimensões

adicionais, as atividades de suporte, que passam por todo o clube. Desde a

logística de entrada até serviços:

Administração Geral: Aqui poderão ser avaliadas as capacidades do

clube identificar o potencial dos competidores, novos e atuais; a qualidade do

planejamento estratégico existente; como se processa a coordenação entre as

atividades da cadeia de valor e as subunidades do clube. Também, a

possibilidade de obtenção de financiamentos a baixo custo; a capacidade de

seu sistema de informações; o relacionamento com os diversos grupos de

interesse e de poder; a responsabilidade social do clube, sua imagem pública

Gerenciamento de RH: Fundamentalmente, mesmo para os clubes, as

(41)

gerenciar as pessoas perpassa por todas as atividades. Estão incluídos os

procedimentos eficientes de recrutamento, promoção, treinamento e dispensa;

o sistema adequado de salários, gratificações e incentivos. Também, a

aferição e controle da coesão tática e social manifestada pelo adequado

ambiente entre jogadores, comissão técnica e gerência; o relacionamento do

clube com os diferentes sindicatos; a qualidade de vida dos diversos

ambientes. Se há condições para desenvolvimento da criatividade, inovações

táticas, produtos e processos. A qualidade da gerência, comissão técnica e

jogadores e das instalações

Suprimento: Aqui, estão incluídos: o relacionamento com fornecedores

de material humano e matérias primas; a aquisição de jogadores e membros

da comissão técnica; procedimentos para aquisição de equipamentos e

instalações, em custo, tempo e qualidade adequados; a existência de critérios

de compra, arrendamento ou empréstimos; a existência de fontes alternativas

de entradas minimizando dependências.

Desenvolvimento De Tecnologia: O clube deve estar atento à

possibilidade do desenvolvimento da tecnologia poder contribuir às suas

operações. Inúmeras variáveis estão tendo impacto na performance do atleta

nas áreas biomédica, bioquímica, biomecânica, e de materiais. O controle

dessas variáveis pode melhorar a performance, por exemplo: afetando formas

(42)

38

novos matériais esportivos mais apropriados ao ambiente de jogo. Também,

podem podem surgir novas possibilidades de comercialização.

A análise da cadeia de valor acabará por revelar não somente vantagens

ou desvantagens de custos, como também pode chamar atenção para fontes de

diferenciação em relação a competidores. A Figura 10, em síntese, apresenta

alguns fatores para avaliação que poderão estar contidos em uma cadeia de

valor do futebol-empresa.

Ao se considerar a cadeia de valor de forma generalizada, uma

empresa pode priorizar determinados elos dessa cadeia. Quando ela se situa

próximo aos elos finais diz-se que está integrada para frente. Isso ocorre, por

exemplo, quando um clube-empresa também se responsabiliza pela venda de

ingressos e comercialização de seus jogos. Quando um clube-empresa está

mais próximo dos elos iniciais estará integrado para trás (Silbiger, 1999, p.

305). Por exemplo, um clube-empresa que apenas se dedica à formação de

jogadores.

Um clube-empresa também pode ser considerado como integrado

verticalmente ou horizontalmente. Quando um clube adquire um outro

competidor no mesmo nível da cadeia de valor, isso é chamado integração

horizontal. Por exemplo, quando uma empresa que participa de um

campeonato da segunda divisão adquire um outro clube desse mesmo nível.

(43)

clube de futebol, como o Manchester United, está buscando uma integração

vertical.

,

• Capacidade de identificar novos competidores e ameaças

,

,

• Qualidade do planejamento estratégico

.Coorcienaçi!io entre atividades da cadeia de valor e as subunldades do clube - empresa • Capacidade em obter financiamentos a baiXO custo

.Nlvel do sistema de iriformações

.Formataç30 adequada dos cenários estratégicos

.Capacldade de relacionamento com os diversos grupos de Interesse e de poder

• Imagem pública do clube Administracão Geral

• Procedimentos efiCientes de recrutamento, prom0ç3o, treinamerto e dispensa • Sistema apropnado de salários. grallficações e Incenti\lOS

• Adequado ambiente entre jogadores, comissao técnica e geréncla

• Adequado relacionamento com os sindicatos

• Niveis de motivaçao e satisfaçao Gerenciamento De Recursos HlITlanos

• Ambiente que proporcione criatiVidade, inovações de estilos de JOgo. produtos e processos • Relacionamento ertre os introdutores de inovaç6es e outros departamentos do clube .Qualldade das instalações

.Qualidade da gerência, comiss30 técnica e jogadores

Desenvolvimento De Tecno!Qgia

• Desenvolvimento de fontes alternativas de entradas minimizando dependências

• Aquisiç30 Jogadores comissão técnica, geréncia em custo e tempo e qualidade adequados • Procedimentos para aquislçao de equipamentos e Instalaçoes

• DeserM>lvimenlo de critérios de compra, arrendamento ou empréstimos .Relacionamento com fornecedores de matenal humano e mate rias primas

SURrimento

~SeIeçaOde

jogadores

~Desem.OOIimerto

e formaçao de aUetas I-Eficiência dos

materiais e controle de irwentários I-Eficiência em

arma2ellamerio de matéria prima

.Trasporte de torcedores

• Estacionamento

"'CondiçOes de acesso ao estádio

• Apoio para chegada aos

assentos

Loglstica

... Doontrn

.Eficiência da ~Eficiência na

eqljpe distribuiç80 de

i'llressDS • Apropriada

Autornaç80 dos I-Eficiência na

processos venda de

jogadores .CUlfidade do

ewnto

.Atividades

preliminares e de intervalo

• Eficiência de • Meios de

~iSaSna corm.nicaç80

identiflCaÇ80 dos cornos

segnentos de IDrt:edores

torcedores e sobre a

suas qualidade dos

necessidades selViÇ05

.Avaliaçao de • Rapidez de

cariais atencimentos

attematMls de às

cistribuiÇ80 de

:::~

ingressos

• Motivaçao e .CondiçOes

competência do apropriadas de

pessoal de segLnnÇa

vendas irterna e

E!lCtema

• Deser1IIoNimento de imagem de

qualidade e de repl1açao fawráwl

• Extens80 de

lealdade ao cllJle entre os torcedores

• Extensao de segnertos de

mercado

J

J

Serviças

t

(44)

40

8. Conclusão

A cadeia de valor se constitui como um dos instrumentos válidos de

análise, auxiliando na obtenção de insights úteis na determinação de

competências e opções; podendo ser utilizada no planejamento estratégico de

um clube profissional de futebol.

A cadeia de valor transcende, atualmente, os parâmetros de sua escola

original, em que foi concebida: a escola de posicionamento de Porter. Tendo

se convertido em instrumento de apoio, de informação às demais escolas

estratégicas. Ou seja, mesmo que um clube opte por detenninada escola de

pensamento estratégico diferente da de posicionamento; o que é bem

prováveL a cadeia de valor pode ser utilizada como instrumento de apoio

nesse processo.

Há uma hierarquia estratégica: a estratégia funcional, especificamente

esportiva, está subordinada à do clube-empresa.

A estratégia pode ser vista de várias formas, cada uma delas apresenta

uma visão do processo, mas nenhuma esgota o que é a estratégia. A estratégia,

com suas diferentes escolas, se apresenta multiparadigmática , não

determinista: Um clube empresa só pode esperar resultados prováveis.

Um clube-empresa apresenta diferentes possibilidades de

(45)

acordo com as suas características e o cenário esportivo; admitindo, todavia,

contribuições das demais.

Acreditamos termos apresentados uma visão introdutória, preliminar, sobre a

utilização da cadeia de valor no futebol-empresa.

Na Alegoria Da Caverna, Platão nos fala de prisioneiros em estado de

ignorância em relação ao conhecimento verdadeiro, contemplando apenas

sombras em uma caverna. Como Platão, vivemos em tempos di:ficeis, de

muitas dificuldades. O próprio planejamento estratégico é complexo. Requer

conhecimento amplo; visão esclarecida, integração de conhecimentos,

reconhecer muitas ilusões: sombras projetadas existentes em uma caverna de

Platão.

(

j

I I

(46)

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Figura 2:

A cadeia de valor genénca Fonte: Porter, 1989, p. 35 \ I '%~ I , \ SERV:ÇOS 0&#34;''''&lt;' v-«&#34; p.10
Figura 3:  Representação da  cadeia de valor  Fonte: Adaptado de Tiffany,  1999, p.  165

Figura 3:

Representação da cadeia de valor Fonte: Adaptado de Tiffany, 1999, p. 165 p.11
Figura 4:  Estrutura das Revoluções Científicas: Segundo Thomas Kuhn  Fonte:  Adaptado  de  KUHN,  Thomas  S

Figura 4:

Estrutura das Revoluções Científicas: Segundo Thomas Kuhn Fonte: Adaptado de KUHN, Thomas S p.14
Figura  5-L~tegração  entre a estratégia, a tática e as  preparações em futebol  de alto nível

Figura 5-L~tegração

entre a estratégia, a tática e as preparações em futebol de alto nível p.32
Figura 6 - Modelo sistêmico das atividades de uma comissão técnica  Fonte: Adaptado de Wmkler  (Reilly,  1988, p

Figura 6 -

Modelo sistêmico das atividades de uma comissão técnica Fonte: Adaptado de Wmkler (Reilly, 1988, p p.33
Figura 7 -Serviço adequado ao torcedor: desconstrução  Fonte:  Adaptado de Pearce e  Robinso~  2000, p

Figura 7 -

Serviço adequado ao torcedor: desconstrução Fonte: Adaptado de Pearce e Robinso~ 2000, p p.35
Figura 9 - Processo do agrupamento a um time.

Figura 9 -

Processo do agrupamento a um time. p.39

Referências