Introdução de novas empresas no Brasil: riscos e vantagens da terceirização de operações

(1)

fU N D A Ç Ã O G IE T U lIO V A R G A SzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA ESCOLA Ol AOMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAUL O

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(2)

FUNDAÇÃD GElUlIO VARGAS

ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULOXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

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R is c o s e V a n ta g e n s

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Banca examinadora

Professor Orientador: Manoel de Andrade e Silva Reis .

Professor Antônio Jesus de Brito Cosenza .

Professor Claude Machline ··· ···cbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

(3)

F U N D i\Ç Ã O G E T U L I O V i\R G i\S

E S C O lA D E i\D M I N I S T R i\Ç Ã O D E E M P R E S i\S D E S Ã O P i\U L OzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

Marcelo Ribeiro Hitos

Introdução de Novas Empresas no Brasil:

Riscos e Vantagens da Terceirização

de Operações

Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Administração de Empresas

Opção Profissional da FGV/EAESP Área de Concentração: Administração da Produção e de

Operações Industriais como requisito para a obtenção Do título de Mestre em Administração

Orientador: prof. Manoel de Andrade e Silva Reis

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E s c o l a d e Administl'"açãoponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

FGV de Empresas de São Paula

Biblioteca

São Paulo

2002

(4)

Escola de Administração decbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

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(5)

FUNO<\ÇAO GFlUUO VARGAS

ESWLA Df ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO

HITOS, Marcelo Ribeiro. Introdução de novas empresas no Brasil: Riscos e Vantagens da Terceirização de Operações. São Paulo: EAESP/FGV, 2002. 88 p. (Dissertação de Mestrado em Administração de Empresas Opção

Profissional da FGV/EAESP, Área de Concentração: Administração da

Produção e de Operações Industriais).

Resumo: Trata dos aspectos sócio - econômicos e mercadológicos que levam as empresas a buscarem novos mercados fora de seus países de origem, bem como as estratégias empresariais concomitantes a este movimento. Aborda as

características de um processo de Terceirização de Operações e sua

implementação prática. Aponta, para as diferentes formas de entrada em novos

mercados, as possibilidades de aplicação do conceito de Terceirização de

Operações.

Palavras - Chaves: Estratégia; Globalização ; Terceirização ; Operações

(6)

FUNDAÇÃO 6EruUO VARGAS

S U M Á R IO

-

OBJETIVOS DA TESE

PARTE I

p.8

A S E M P R E S A S E O M U N D O G L O B A L lZ A D O

I.DESAFIOS

E TENDÊNCIAS

DAS EMPRESAS

NO CENÁRIO

GLOBAL

1.1-

1.2-

1.3-

1.4-Introdução

A Economia Global e seu Ambiente Empresarial

A Estratégia Empresarial e o Mundo Globalizado

A Estratégia Empresarial e Segmentação de Mercados

p. 10

p. 11

p.12

p. 13

11.AS ESTRATÉGIAS

PARA AS EMPRESAS

GLOBAIS

11.1- Incentivos e Oportunidades de uma Estratégia

Internacional

p.15

11.2- Abordagens Distintas para a Estratégia Global

p.17

11.2.1. Indústria Global

p.17

11.2.2. Hipercompetição

p.18

11.2.3. Estrutura Competitiva

p.19

11.2.4. Estrutura Corporativa Global

p.20

111.FORMAS CLÁSSICAS DE ENTRADA EM NOVOS MERCADOS

111.1-Critérios de Decisão sobre a Origem ("

ponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBASourcing")

p.20

111.2-Participação Societária, Controle Gerencial e Nível de

Investimentos

p.22

111.3-Formas Clássicas de Entrada

p.24

111.3.1. Exportação

p.24

111.3.2. Licenciamento

("Licensing")

p.25

111.3.3. Franquia

("Franchising")

p.26

111.3.4. Joint Ventures

p.27

111.3.5. Contratos de Produção

p.28

111.3.6. Investimentos Diretos

p.29

111.3.7. Alianças Estratégicas

p.30

<I •

..

(7)

FLJI\IOAÇÃO GETULIO \lARGAS

ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULOcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

- - - -XWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

P A R T E 1 1 A T E R C E IR IZ A Ç Ã O D E O P E R A Ç Õ E S

IV. A

T E R C E IR IZ A Ç Ã O D E O P E R A Ç Õ E S -

ESTRATÉGIA

E

VANTAGEM COMPETITIVA

IV.1- Estrutura Competitiva de um Setor

p.33

IV.2- Vantagem Competitiva e Estratégia

p.34

IV.2.1.

Estratégias Genéricas

p.35

IV.2.2.

Intentos Estratégicos

p.37

IV.3- As Competências Centrais e sua Relevância ao Cliente

p.38

IV.4- Conceituando a

T e rc e iriz a ç ã o d e O p e ra ç õ e s

p.41

V. A

T E R C E IR IZ A Ç Ã O D E O P E R A Ç Õ E S -

SUA NATUREZA

E

INTEGRAÇÃO

NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

V.1-

Entendendo o Cliente de uma Terceirização

p.44

V.2-

Executar Internamente ou Adquirir Externamente

p.49

V.3-

Fatores Favoráveis na Implementação de uma

p.51

V.4-

A Estrutura Organizacional e a Terceirização

p.53

VI. A

T E R C E IR IZ A Ç Ã O D E O P E R A Ç Õ E S E

SUA

IMPLEMENTAÇÃO

V1.1- A Terceirização e a Aquisição de Serviços

p.58

V1.2- A Terceirização e as Etapas de Implementação

p.60

VI.2.1.

Análise da Viabilidade

p.60

VI.2.2.

Coleta de Dados para Preparação de Chamada

De Propostas

p.60

VI.2.3.

Seleção, Escolha e Implementação

p.62

VI.2.4.

Controle e Melhoria Contínua

p.67

P A R T E 1 1 1 A T E R C E IR IZ A Ç Ã O D E O P E R A Ç Õ E S E A E N T R A D A E M N O V O S M E R C A D O S

VII. A

T E R C E IR IZ A Ç Ã O D E O P E R A Ç Õ E S E

AS FORMAS DE

CLÁSSICAS DE ENTRADA

(8)

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

-

---VII.1. A

XWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAT e rc e iriz a ç ã o d e O p e ra ç õ e s

e a Exportação

p.71

V11.2.A

e o Licenciamento

p.75

V11.3.A

e a Franquia

p.76

VilA. A

e a

ponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAJoint Venture

p.77

V11.5.A

e os

Contratos de Produção

p.78

V11.6.A

e os

Investimentos Diretos

p.79

VI1.7 A

e Alianças Estratégicas

p.81

-

Conclusões e Comentários Finais

p.84

-

REFERÊNCIAS

BIBLIOGRÁFICAS

p.87

(9)

O B J E T IV O S D A D IS S E R T A Ç Ã O

A Parte I - As Empresas e o Mundo Globalizado, apresenta as motivações e os aspectos sócio - econômicos e mercadológicos que levam as empresas a buscarem novos mercados fora de seus países de origem, bem como as

estratégias empresariais concomitantes a este movimento. Conforme a escolha destas estratégias e planos de trabalho, há a possibilidade da adoção de determinada forma de entrada clássica que melhor se ajuste a cada plano e empresa.

Assim, nosso objetivo é apresentar um quadro bastante resumido e de grande densidade teórica sobre as principais linhas de raciocínio que atualmente norteiam as atividades do chamado "marketing global" bem como as

abordagens sobre estratégia empresarial. Ao longo do desenvolvimento da Parte I é feita a introdução gradual do conceito da Terceirização de

Operações.

A Parte 11- A Terceirização de Operações, é totalmente dedicada ao estudo do conceito, vantagens e riscos envolvidos num processo de Terceirização de Operações, bem como se faz uma proposição de implementação prática nas empresas brasileiras. Esta parte da dissertação poderá ser usada em outros trabalhos, acadêmicos ou empresariais, como fonte de consulta e metodologia prática quando alguma entidade desejar fazer uso da Terceirização de Operações.

Já a Parte 111- A Terceirização de Operações e a Entrada em Novos

Mercados, apresenta de maneira qualitativa várias casos e comentários sobre a aplicação deste conceito no ambiente empresarial brasileiro, fazendo uso de diversas referências e casos apresentados na mídia nacional.

Enfim, o principal objetivo deste trabalho é favorecer o entendimento do leitor sobre o ambiente empresarial atual que envolve a entrada de novas empresas e de suas linhas de produção no mercado brasileiro, ao mesmo tempo em que realça as vantagens e riscos da aplicação do conceito de Terceirização de Operações nesta situação.

Não querendo ser conclusivo ou simplista sobre a vasta gama de aplicações do conceito de Terceirização de Operações, a dissertação apresenta-se como um documento de apoio ao esclarecimento das dúvidas mais freqüentes que uma empresa multi nacional possa ter quando idealiza sua introdução no mercado brasileiro através da aplicação deste conceito.

(10)

FUNDAÇÃO GETUUO VARGAS

ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO

PARTE I

XWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

A S E M P R E S A S

E O M U N D O G L O B A L IZ A D O

cbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

(11)

fUNDAÇAO GHULlO VARGAS

-I . Desafios

e Tendências

das Empresas

no Cenários

Global

I. 1. Introdução

A dinâmica dos negócios empresariais neste início de século 21 pode ser considerada de extrema incerteza e mudanças constantes.

As falências das empresas pontocom; a delicada estrutura financeira do mercado de telecomunicações mundial; a quebra de empresas como Enron levando consigo a renomada empresa de auditoria Arthur Andersen; os desmandos contábeis de empresas como WorldCom; as investigações criminais de altos executivos de empresas globais; tudo isto acompanhado de

mudanças críticas do mundo externo (efeitos do terrorismo deponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA11/SeU01, ameaça de "default" de países como Argentina; fortalecimento da extrema

direita na Europa; Acordo de Kioto-Japão sobre o nível de emissões de poluentes no globo, etc.); nos revelam que há uma crise empresarial em andamento, com desdobramentos ainda desconhecidos, mas levando as empresas a sofrerem wandes mudanças de paradigmas de gestão e valores.

Mas como se sabe no mundo dos negócios, as mudanças também se apresentam como grande oportunidade para as empresas e seus líderes, especialmente para aqueles que buscam ter uma visão de futuro, com senso de empreendedorismo e oportunidade aguçados.

Para estes empreendedores a maior oportunidade está em aceitar o desafio da economia global, onde produtos, serviços, pessoas, competências e idéias se movem livremente através das fronteiras geográficas [ 1 ] .

É para estas empresas e líderes que esta monografia se propõe ser útil, apresentando de uma forma bastante simples e objetiva, porém pragmática, a aplicação do conceito de Terceirização de Operações ("Outsourcing") de qualquer empresa, seja ela industrial, de serviços ou do terceiro setor, quando da opção de entrada em nosso mercado nacional.

No contexto deste trabalho, definimos a Terceirização de Operações ("Outsourcing") como sendo:

"Uma estratégia operacional que visa oferecer a uma determinada empresa, uma vantagem competitiva em sua cadeia de criação e entrega de valor."

Esta vantagem competitiva ocorre quando da aquisição e utilização de recursos (humanos, financeiros, físicos, etc.) oriundos de uma outra empresa (dita

(12)

fornecedora) seja nas atividades, processos, etc. que não são consideradas

pela empresa como essenciais no desenvolvimento deponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAuma competência central; seja aonde a outra empresa (dita fornecedora) possui reconhecido

valor agregado superior ( "Best-In-C/ass" ) pelo mercado como um todo.

o

objetivo da empresa ao adotar uma Terceirização de Operações, é a manutenção de uma vantagem competitiva sustentada ao longo dos anos perante seus clientes nos mercados aonde atua.

I. 2. A Economia Global e seu Ambiente Empresarial

Em paralelo ao surgimento de uma economia global, temos o aparecimento de inúmeras oportunidades para as empresas que entendem o mundo como seu mercado potencial. Igualmente temos como desafios para estas empresas a necessidade de se tornarem "internacionais", tornando-se importantes participantes no cenário competitivo global.

Os principais determinantes deste desafio empresarial sãocbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA[ 2 ] [ 3 ] :

i. rápidas mudanças tecnológicas (produtos, serviços e processos) e sua difusão global;

ii. aumento do uso indiscriminado da tecnologia de informação;

iii. crescente necessidade de administrar o conhecimento das organizações ("Knowledge Management ");

iv. aumento da importância do capital de relacionamento das organizações com todos os participantes da cadeia de valor; v. alteração da arquitetura organizacional das empresas e; vi. confirmação do capital humano como vantagem competitiva.

São grandes os desafios a serem enfrentados pela sociedade brasileira e pelo empresariado nacional neste primeira década do novo milênio, a saber:

definição do sucessor do atual presidente Fernando Henrique Cardoso, e como conseqüência, qual orientação política - econômica a ser seguida;

melhorar a distribuição de renda;

melhorar a qualidade e o acesso a educação;

manter os indicadores econômicos (inflação, déficit público, balança de pagamentos, investimento direto, crescimento do PIB, etc.) dentro de uma perspectiva de melhoria constante, entre outros fatores.

Caberá ao sucessor do atual presidente e a nossa sociedade a tarefa de proporcionar a continuidade da inserção do Brasil na economia global, permitindo o surgimento não só de novas empresas nacionais, mas também

(13)

facilitando o acesso a este mercado a novas multinacionais ansiosas por participarem do maior mercado da América Latina.

São estas novas empresas entrantes (locais ou estrangeiras), no mercado global (em nível de países, blocos ou regiões do globo) que poderão ter na

opção de Terceirização de Operações, um importante componente deponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA vantagem competitiva sustentada em sua estratégia empresarial.

I. 3. A Estratégia Empresarial e o Mundo Globalizado

Diante desses desafios rumo a globalização de seus negócios, as empresas e seus líderes devem definir qual a melhor estratégia para enfrentar este cenário.

É importante que se diga que não há fórmula mágica em formato de um estratégia empresarial, que possa ser aplicada indiscriminadamente a qualquer produto, mercado ou país.

As estratégias empresarias desenvolvidas em um mundo globalizado podem ser entendidas em diferentes níveis [4]:

Mundial: tratam do aumento de interdependência entre países que participam de uma cadeia de suprimentos global, bem como das transações de bens, serviços, capital e conhecimento entre estes países;

País: tratam das conexões entre um determinado país e o resto dos países participantes de uma mercado global (blocos econômicos, Europa Unificada, etc.);

Indústria Local: conhecendo as posições de um cenário competitivo de determinada indústria no mercado local e de sua posição relativa em outros países ou blocos ou regiões e;

Empresas Autônomas: de que maneira as opções empresariais expandem as vendas e o uso de ativos de uma empresa em vários países, e como a cadeia de abastecimento desta empresa utiliza o fluxo de bens, serviços, capital e conhecimento entre suas subsidiárias no exterior.

Uma boa estratégia empresarial deverá apresentar algumas qualidades essenciais, a saber:

.:. Entendimento Profundo das Necessidades de seus Clientes ("Estratégia orientada pelo Mercado)cbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA[ 5 ] .

A alta administração deverá ter um conhecimento profundo das necessidades e demandas de seus clientes, abordando pontos como

(14)

ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃ.O DE EMPRESAS DE SÃO PAULO

Prioridades e preferências em termos de produtos, serviços, valor agregado, etc.;

Fatores e critérios que levam os consumidores a adquirirem um produto;

Inter-relação dos participantes do mercado (Clientes, Competidores, Distribuidores, Agentes Reguladores do Mercado e Macro -Ambiente) .

•:. Definição de quais benefícios ou funcionalidades deverão ser oferecidas a seus clientes no longo prazocbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA[ 6 ] .

Caberá a esta estratégia empresarial definir o que deve ser feito hoje de maneira a interceptar o futuro cenário competitivo a partir do entendimento profundo das necessidades de seus clientes. Assim, as empresas deverão identificar no curto prazo quais os produtos, serviços, e seus benefícios a serem oferecidos no longo prazo .

•:. Definição de quais competências centraisponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA("core competencies") serão necessárias para que estes benefícios ou funcionalidades sejam

percebidos e entregues de maneira eficaz aos clientes.

A estratégia empresarial não deverá ser um plano detalhado, mas sim uma declaração de intenções, de maneira a permitir:

alta flexibilidade e capacidade de adaptação a diferentes cenários de competição;

ajustar a velocidade relativa com que a empresa se moverá perante seus clientes e seus concorrentes, nos diferentes cenários de competição;

absorver as idéias criativas e as inovações que criam uma vantagem competitiva sobre seus concorrentes em diferentes cenários de competição.

Em resumo, a estratégia empresarial deverá aceitar o desafio de 1. Reagir rapidamente as mudanças da Economia Mundial; 2. Antecipar os cenários competitivos quando possível e;

3. Liderar as mudanças de paradigmas nestes cenários apropriadamente.

I. 4.XWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAA E s tra té g ia E m p re s a ria l e a S e g m e n ta ç ã o d e M e rc a d o s

Como outro efeito da globalização do mundo econômico, verificamos que as análises de segmentação de mercados passaram a ser mais complicadas, levando as empresas a dedicarem esforços para descobrirem diferentes países, regiões ou grupo de compradores no globo que possuam expectativas e necessidades muito similares.

(15)

ESCOLA DE ADMINISTRAÇ~~O DE EMPRESAS DE SÃO PAULO

o

intuito deste movimento é o de permitir a venda de produtos e serviços

"globais", a despeito de diferenças nacionais ou culturais de qualquer espéciecbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA [ 7 ] .

Os critérios para uma segmentação de mercados internacionais são descritos a seguir [ 8 ] :

1. Mensurabilidade: facilidade de definir e mensurar, através de critérios sócio econômicos;

2. Adequação de tamanho: o tamanho do mercado pretendido deve estar em acordo com a estratégia global definida pela empresa;

3. Acessibilidade: facilidade de acesso através da mídia e disponibilidade uma infra-estrutura favorável;

4. Funcionalidade: percepção da boa aceitação de um mesmo composto de marketing para diferentes grupos de compradores em diferentes locais;

5. Intensidade Competitiva: existência ou não de concorrentes expressivos no âmbito global;

6. Potencial de Crescimento: definição de cenários de médio e longo prazo para as demandas de produtos e mercados, seja através de critérios sócio - econômicos ou culturais.

Desta forma, as estratégias internacionais estarão expostas a novos desafios como:

Dilema entre a padronização e a personalizaçãoponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA("customization") de seus produtos ou serviços [ 9 ] , isto é, devemos produzir um único produto

mundial ou um produto diferente em cada país aonde atuamos?, ou determinar o grau de nacionalização deste produto por cada país?;

Definição e gerenciamento de marcas globais: como cada marca deverá ser trabalhada e quais as práticas vencedoras em cada mercado? Uma marca deve transmitir personalidade, imagem e valores. De que maneira esta simbologia irá tocar diferentes consumidores em diferentes mercados?, entre outros.

A Globalização leva as empresas a redefinirem suas políticas de governança corporativas bem como redesenharem seus planos de Marketing, com novas abordagens sobre o composto de Marketing (Produto -Preço - Promoção e Distribuição ).

11 •

XWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAA s E s tra té g ia s p a ra a s E m p re s a s G lo b a is

(16)

FUNDAÇÃO GnUUO VARGAS

1 1 .1 .XWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAIn c e n tiv o s e O p o rtu n id a d e s d e u m a E s tra té g ia In te rn a c io n a l

Vivemos em mundo bem diferente daquele em que os países economicamente dominantes e suas grandes corporações e instituições nasceram e cresceram, criando suas ramificações globais. O mundo atual reconhece como efeitos dominantes deste novo cenário:

Administração em tempo real;

ComunicaçãoponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAon-line e sem censuras prévias; Organizações baseadas na plataforma "Web";

Difusão mais rápida de produtos, serviços e tendências; Cidadania global, entre outros.

Assim, um teste crucial de uma empresa bem administrada seria estar em condições de conceber, desenvolver e implementar uma estratégia global eficaz.

E quais seriam as motivações [10] para a adoção de uma estratégia internacional? Entre as inúmeras possíveis, pode-se citar:

1. Alongamento do ciclo de vida de um produto;

2. Garantia de acesso a recursos e capacitações com diferencial competitivo;

3. Economias de escala com menor tempo de retorno dos investimentos em pesquisa e desenvolvimento;

4. Acesso a fornecedores de menor custo no mercado mundial;

5. Descoberta de mercados de demanda potencial elevada;

6. Diminuição dos riscos associados a flutuação das taxas cambiais;

7. Melhor atendimento de níveis de serviço, em prazo, custo, etc.;

8. Redução das despesas de transporte e tarifas aduaneiras;

9. Minoração dos riscos intangíveis envolvendo aspectos legais e trabalhistas e;

10. Exigências de governos locais quanto ao grau de nacionalização crescente em troca da abertura 'de seus mercados locais.

Além disso, a decisão pela expansão internacional de uma empresa lhe dará acesso as seguintes oportunidades:

(17)

ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃ.O DE EMPRESAS DE SÃO PAULO

i. _{Aumento de tamanho e participação de mercado, traduzidos} _pela

diversificação geográfica e pela fuga da saturação dos mercados locais;

Economias de escala, de escopo e curva de aprendizado: com produtos padronizados é possível um melhor uso dos ativos da indústria do país de origem, igualmente se fazendo uso de suas competências básicas fora do mercado local;

Retornos acima da média sobre o investimento em novos produtos e processos: o passo do desenvolvimento tecnológico é cada vez mais curto, aumentando o risco de obsolescência de produtos, processos e tecnologias dominadas no mercado local; Vantagem competitiva devido a sua localização geográfica: reduzindo os custos de acesso a bens e serviços locais e permitindo uma maior flexibilidade na adequação do produto mundial as caraterísticas locais, entre outras.

ii.

iii.

iv.

Seria possível dizer quais seriam as vantagens competitivas de uma indústria local que servem como ponto de partida para uma estratégia global?

Conforme os trabalhos de M.PortercbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA[ 1 1 ] , os determinantes de uma vantagem

local são descritos pelo modelo abaixo:

Fatores de

ProduçãoponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

Â~

~

..

~

...

••

Indústrias de

Suporte e

Correlatas Estratégia,

Estrutura e Competição Local

Condições da

Demanda de

Mercado

Os fatores de produção seriam mão de obra, extensão territorial, recursos naturais, disponibilidade de capital e infra-estrutura.

A condição de demanda de mercado é descrita pela natureza e tamanho das necessidades dos potenciais compradores locais.

As Indústrias de suporte e correlatas seriam aquelas outras indústrias já estabelecidas em seu mercado local e que possuem reconhecida vantagem competitiva seja localmente seja internacionalmente, e que favorecem a uma outra determinada indústria uma vantagem competitiva decorrente da cadeia de suprimentos como um todo.

(18)

FU~JOAÇÃO GETULIO VARGAS

ESCOLA OE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULOcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

- - - -

-As estratégias e a estrutura de uma determinada indústria local, acompanhada da existência de uma maior ou menor concorrência, igualmente podem favorecer para as empresas integrantes desta indústria o acesso ao mercado internacional.

Em adição ao modelo supra proposto por M. Porter, temos os determinantes

não relacionados ou controlados diretamente pelo mercado (ponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA"nonmarket forces") [ 1 2 ] , a saber:

Oportunidades inesperadas: o aparecimento de uma oportunidade inesperada é altamente determinante para a modelagem das forças competitivas de um mercado. Guerras e as reconstruções posteriores, mudanças tecnológicas bruscas (como as empresas pontocom); mudanças drásticas nos custos de insumos (como as crises do petróleo ou falta de energia elétrica); flutuações das taxas cambiais, etc.;

Políticas governamentais: as políticas governamentais, antes de serem fatores determinantes de uma vantagem competitivas, são na verdade influenciadores destes fatores determinantes, na medida em que o governo local desempenha papéis distintos no mercado, ora como reguladores, ora como compradores e ora como inibidores das regras de mercado do país;

Outras forças: incluem-se aqui os grupos de interesse econômico específico, organizações não governamentais; ativistas ecológicos, ambientalistas, todas as formas de mídia, etc.

1 1 .2 .XWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAA b o rd a g e n s D is tin ta s p a ra a E s tra té g ia G lo b a l

O conjunto dos fatores acima e sua inter-relação formatam o cenano das vantagens competitivas de uma indústria local e são o ponto de partida para qualquer estratégia global.

Vejamos então alguns conceitos que nos ajudam a entender melhor cada uma das abordagens de uma estratégia global, a saber:

11.2.1.Indústria Global

As indústrias globais [ 1 3 ] são definidas como aquelas aonde a posição

competitiva de uma empresa em um determinado país é afetada por sua posição competitiva em outros países, e vice-versa.

Isto significa que quanto maior for a extensão da globalização de seu setor, maior será a necessidade de análise das forças externas [ 1 4 ] bem como maior

deverá ser a força do conjunto das vantagens competitivas de sua empresa.

(19)

FlJNDAÇÃO GElrULlO VARGAS

ESCOLA Df ADMINISTRACÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO

Quatro forças importantes devem ser analisadas para a determinação do

potencial de globalização de um segmento ou setor industrialcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA[ 1 5 ] , a saber:

Impulsionadores da globalização de mercados, dependentes da natureza do comportamento do consumidor e da estrutura dos canais de distribuição. Clima, cultura, etc. fazem parte deste escopo;

Impulsionadores da globalização de custos, dependentes das condições econômicas da empresa, como acesso a fornecedores, economias de escala global, etc.;

Impulsionadores governamentais, que formam o conjunto de regras e regulamentações de âmbito local que podem afetar a competitividade de um setor da indústria, como taxas de importação, índice de nacionalização, etc. e;

Impulsionadores de globalização da concorrência, que aumentam o potencial de abertura mundial do setor a partir do estímulo a uma resposta mais eficaz as demandas globais por produtos e serviços.

É a partir da análise detalhada de cada um dos componentes impulsionadores que podemos delinear uma estratégia global para sua empresa.

11.2.2.Hipercompetição

Sabemos que, no dia-a-dia das empresas, há uma verdadeira e constante luta pela melhora das posições competitivas. Mas é igualmente certo pensar que nenhum tipo de vantagem competitiva poderá durar para sempre, restando a

certeza de que esta vantagem competitiva seráponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAdestruída pela dificuldade de percepção da mesma pelo cliente após certo período.

A mudança dos cenários competitivos , entendida sob a visão de destruição criativa schumpeteriana, é a hipótese básica da abordagem de uma estratégia de Hipercompetição [ 1 6 ] , em que o foco da empresa está em se comprometer

com o rompimento compulsório dos paradigmas do mercado no qual atua em termos de:

Custo e Qualidade: torna-se mais difícil aos clientes a percepção de uma vantagem competitiva por baixo custo e alta qualidade percebida, dado que as empresas concorrentes tenderão a buscar e atingir um nível muito parecido com o passar do tempo de competição;

Timing e Know-How: a inovação de idéias e soluções ao mercado associada a forma e grau de rapidez com que estas soluções chegam ao mercado ditam uma clara vantagem competitiva de uma empresa sobre sua concorrência, durante algum tempo;

Concorrência geográfica poderosa: a presença dominante em uma região poderá determinar bases de ataque a outras regiões,

(20)

antecipando ou anulando os efeitos de sua concorrência durante algum período;

Recursos financeiros: a capacidade de tomar recursos de longo prazo bem como a percepção de risco associadas a valores envolvidos uma estratégia global terá nos recursos financeiros de uma empresa sua vantagem competitiva, na medida em que a empresa usa esta vantagem em benefício de seus clientes no nível global.

11.2.3.Estrutura Competitiva

Analisando-se a natureza da estrutura competitiva de um determinado setor ou industrial local poderemos extrapolar abordagens para as estratégias internacionais comocbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA[ 1 7 ] :

Liderança em custos: em geral, as operações de uma determinada industria estão centralizadas no país de origem, e obter ganhos de escala é o objetivo principal desta abordagem por meio das vendas globais. A terceirização de parte das operações de baixo valor agregado em outros locais poderá ocorrer, retendo-se contudo as atividades de maior valor agregado no país de origem;

Diferenciação: um país com uma industria altamente especializada e de processos de manufatura avançados usualmente adota uma estratégia de diferenciação de produtos, abarcando grupos de países ou

compradores globais que estejam dispostos a pagar um preçoponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA "premium" pelas características exclusivas de um produto, serviço de

características exclusivas ou uma solução "faitor-made" a determinada necessidade não atendida. Conforto, design, desempenho superior, símbolo de status, etc. são fatores de diferenciação que participam na escolha por esta estratégia;

Foco ou Nicho: usadas pelos .seqmentos empresariais voltados ao desenvolvimento de produtos e serviços que servem a um conjunto de compradores ou países com necessidades e demandas específicas e exclusivas. O sucesso destas empresas baseia-se em sua habilidade de encontrar clientes que possuem demandas tão únicas e exclusivas que a larga quantidade de empresas existentes em determinada indústria:

1 . Ou não é capaz de atender satisfatoriamente em algum aspecto do composto de marketing (preço -produto- promoção-distribuição );

2. Ou optaram por não atender espontaneamente.

Para um melhor entendimento da estrutura conceitual que retrata a natureza das estruturas competitivas dentro de uma determinada indústria, sugerimos a leitura dos trabalhos de M.Porter [ 1 8 ] .

(21)

FUNDAÇÃO GHUUO VARGAS

11.2.4.Estrutura Corporativa Organizacional

As empresas devem ainda definir seu escopo de operações em termos de diversificação de produtos e presença geográfica. Quando o nível de complexidade de produtos e sua produção leva ao incremento de inúmeras indústrias em inúmeros países se faz necessário o uso de uma estratégia que leve em conta a estrutura organizacional e o nível de decisões estratégicas das empresas globaiscbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA[ 1 9 ] , sendo estas estratégias internacionais decididas pelas casas matrizes das empresas, e não pelos gerentes regionais ou de negócios locais.

Há três tipos de estratégias internacionais voltadas para a estrutura corporativa

[ 2 0 ] :

1 . Estratégia Multidoméstica: é aquela na qual as decisões estratégicas e operacionais são descentralizadas e de responsabilidade das unidades

de negócio de cada país, permitindo desta forma a personalizaçãoponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA ("customization") de produtos e serviços a um determinado mercado

local;

2. Estratégia Global: é aquela aonde produtos padronizados são oferecidos aos diversos países e a estratégia competitiva é determinada pela casa matriz a partir da origem, dando foco aos ganhos de escala e a utilização de inovações empreendidas no país de origem que serão oferecidas em outros mercados e;

3. Estratégia Transnacional: é aquela na qual se busca tanto a eficiência global quanto o atendimento e responsabilidade de critérios locais, demandando alta flexibilidade e coordenação entre diversas estruturas organizacionais de uma empresa ao redor do globo.

111 .XWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAF o rm a s C lá s s ic a s d e E n tra d a e m N o v o s M e rc a d o s

111.1.Critérios de Decisão sobre a Origem ("Sourcing")

A partir do momento em que uma empresa adota em seu plano estratégico o mercado global, abre-se um leque de decisões a serem tomadas quanto a forma e desenho operacional que dará suporte a esta estratégia.

Uma das decisões mais complexas e importantes de uma estratégia internacional é sobre a Origem ("Sourcing") dos produtos e serviços a serem oferecidos no mercado global.

(22)

fUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

Os principais critérios externos a empresa ou indústria local para a tomada de decisão quanto a Origem dos produtos e serviços a serem oferecidos no mercado alvo sãocbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA[ 2 1 ] :

Direcionadores de custos: deverá ser levado em conta os custo da mão de obra local; custo da área industrial; custo do capital bem como custo dos principais insumos necessários ao fornecimento;

Logística disponível: de maneira clara, quanto maior a distância entre a origem dos produtos e serviços e seu mercado alvo, maiores serão os custos de transporte e o tempo de entrega;

Infra-estrutura do país: garantia da continuidade de energia elétrica; diversos modais de transporte; telecomunicações; rede de serviços de apoio a produção; fornecedores locais capacitados; ordem civil e políticas de governança empresarial são parte de uma boa infra-estrutura;

Risco político e econômico: existência de políticas governamentais de responsabilidade fiscal, controle da inflação, estabilidade política e de continuidade de progresso econômico; repressão a corrupção figuram como fatores decisivos quanto a percepção de risco do capital externo; Acesso ao mercado local: poucas barreiras de entrada e saída do mercado local; leis de proteção a indústria local; barreiras tarifárias e não tarifárias; problemas com a balança de pagamentos internacional com prejuízo do fluxo livre de capital estrangeiro traduzem a qualidade do acesso ao mercado local;

Flutuação da taxa de câmbio: dado que a volatilidade cambial é uma das realidades do mundo globalizado, cabe as empresas possuírem opções de produção em diferentes países para minimizar este impacto.

Como exemplo de fatores de acesso ao mercado local, poderíamos citar os benefícios que a Alemanha oferece aos fabricantes de semicondutores quando de sua decisão de produção local [ 2 2 ] :

.

Créditos e isenções de imposto de renda; predial e sobre vendas; Empréstimos, juros subsidiados e doações em dinheiro;

Dispensa de exigências regulatórias locais;

Apoio financeiro ao desenvolvimento tecnológico, treinamento e recrutamento;

Igualmente importantes são os critérios de análise de seleção de mercado alvo. A partir da análise de segmentação de mercados realizada pela empresa, e estando oponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBApotttotio de produtos e serviços definido, caberá aos administradores da estratégia internacional da empresa avaliar:

1. potencial de cada mercado local, para a escolha daquele aonde as chances de uma entrada de sucesso sejam maiores. Visitas aos países, discussões com outras empresas ou entidades do comércio exterior,

(23)

FUNOAÇÃO GETULIO VARGAS

empresas de advocacia, etc. são fonte de informações valiosas para esta análise;

2. Custos de transporte: uma vez que qualquer transação envolverá o fluxo de materiais entre países, as despesas de preparação e embarque na exportação são relevantes, envolvendo também aspectos de qualidade e integridade do produto durante a transação;

3. Adequação do produto ao mercado local, apoiando-se nas perguntas chave:

Terá o produto escolhido um forte apelo de vendas junto aos consumidores daquele país?

Deverá o produto escolhido receber grandes ajustes para sua comercialização local ser eficaz?

Será o produto escolhido competitivo após ser gravado com as despesas de transporte internacional e pagamento das tarifas aduaneiras locais?

As despesas envolvidas na comercialização e promoção são economicamente proporcionais ao retorno esperado no mercado alvo?

4. Serviços ao cliente no mercado local: é preciso entender se os critérios de nível de serviço (preço, prazo, local, qualidade e quantidade) exigidos pelo mercado local poderão ser total ou parcialmente atingidos, delineando uma possível vantagem estratégica.

A lógica estratégica é lançar um produto ou serviço que, em algum grau, seja altamente similar a algum outro país aonde o produto ou serviço já foi lançado anteriormente com sucessocbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA[ 2 3 ] .

111.2.Participação Societária, Controle Gerencial e Nível de Investimentos

As decisões de entrada em novos mercados possuem naturalmente riscos reais para qualquer empresa. A percepção da qualidade e nível de risco assumido pela empresa fora de seu país. de origem está diretamente relacionada com os fatores de:

Participação Societária;

Controle Gerencial e,

Nível de Investimento.

Tipicamente, as empresas que possuem aspirações limitadas preferem opções de entrada que exigem um compromisso mínimo, por outro lado, aquelas com objetivos ambiciosos optam por modos de entrada que permitam maior flexibilidade e controle gerencial necessário para atingir suas metas(por exemplo, investimentos diretos) [ 2 4 ] .

(24)

f lJ N llA Ç A O G E T U liO V A R G A S

E S C O lA O E A D M I N I S T R A Ç Ã O D E E M P R E S A S D E S Ã O P A U L OzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

- - .._ - -

-o

controle gerencial pode ser desejável por qualquer componente do composto de marketing. O desejo de controle gerencial das operações e/ou participação acionária fora do país de origem é uma decisão de investimento [ 2 5 ] .

Invariavelmente, o nível de controle gerencial está diretamente relacionado com o nível de comprometimento econômico e risco associado que a empresa deseja ter fora de seu país de origem. Por exemplo,

Se a empresa deseja controlar a distribuição de seus produtos no país

externo, provavelmente deverá possuir uma frota própria ou assumir os

pagamentos e gerenciamento de um ou mais prestadores de serviços

local;

Se a empresaquer determinar as políticas de precificação de seus

produtos, provavelmente a mesma deverá assumir o controle dos

custos de produção relacionados ou gerenciar a negociação de preços

com os principais fornecedores.

o

dilema entre o nível de controle gerencial e/ou participação acionária versus

o comprometimento de recursos fora do país de origem foi entendido peloXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA m o d e lo d e A n á lis e d e C u s to s d e T ra n s a ç ã o [ 2 6 ] [ 2 7 ] ,que mostra que a forma

e grau de estrutura de controle gerencial desejável (alto controle ou baixo controle) é função dos custos comparativos envolvidos nas transações operacionais envolvidas no gerenciamento da operação no exterior.

Igualmente, para cada modelo de alto ou baixo controle, teremos uma maior ou menor flexibilidade da empresa fora de seu país de origem para com as mudanças bruscas do cenário local [ 2 8 ] . Empresas que decidem por entrar em

mercados altamente instáveis (por exemplo a América Latina e sua história de ditaduras) podem preferir modelos de entrada que apresentem barreiras de saída baixas e contratos altamente flexíveis de maneira a minorar os riscos de umponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA"defaulf' do país. '

Entendemos assim que os modos de entrada escolhidos por uma empresa são função de seu comprometimento estratégico com o país ou região do globo em última análise. Tal comprometimento estratégico levará a empresa a escolher modelos de participação acionária e controle gerencial da operação de alto ou baixa controle, conforme descrito pelo modelo de Análise de Custos de Transação, que definirá o nível de investimento ou comprometimento de recursos humanos, financeiros e estruturais a ser adotado nos mercados externos escolhidos.

(25)

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAScbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

E S C O I .A Df. ADMINISTRACÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO

111.3.Formas Clássicas de Entrada

Vejamos agora quais são as formas clássicas de entrada em novos mercados.

111.3.1Exportação

É a forma mais usual e que a maioria das empresas que decidem começar uma expansão internacional adotam.

A Exportação é um modo de entrada:

de OrigemponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA("Sourcing)" externa sendo a produção executada no país de origem e,

de baixo controle e de baixo comprometimento de recursos no mercado

alvo.

A primeira questão sobre Exportação trata de como montar a estrutura organizacional e controle de suas operações de exportação: a partir de sua base local ou no exterior. Uma estrutura organizacional local consistirá:

em um departamento de exportação dentro da estrutura maior da

empresa;

na contratação de organizações externas (locais ou multi nacionais) à

empresa mas presentes em seu país de origem'.

Uma estrutura organizacional fora do país de origem consistirá:

em uma representação direta (escritório comercial) da empresa;

na contratação de um representante não exclusivo ou independente;

no uso da rede de distribuição de outra empresa (local ou estrangeira)

para vender seus bens no mercado externo ( Piggyback ) [ 2 9 ] .

As exportações poderão ocorrer de maneira indireta como:

Pedidos de venda casuais, sem relacionamento comercial freqüente;

Via empresas de consolidação de mercados para venda externa

("Trading");

(26)

FlJNDI\ÇÃO GElUUO VARGAS

ESCOLA ()E ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO

Via entidades de classe que formam desejem atender uma demanda de

mercado externo (cooperativas, associações da indústria ou comércio,

etc.).

Ou de maneira diretacbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA[ 3 0 ] através:

representações internacionais da empresa;

distribuidores locais ou internacionais;

subsidiária local de natureza comercial importadora.

111.3.2.LicenciamentoponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA("Licensing")

É a forma de contrato comercial a partir do qual uma empresa (Licenciadora") torna disponível um ativo ou bem (tangível ou intangível) a uma outra empresa

("Licenciada") em troca de pagamento de "royalties", taxas de licenciamento, ou outra maneira de remuneração [ 3 1 ] .

O Licenciamento é um modo de entrada:

de Origem ("Sourcing") externa ou local, dependendo do produto ou

serviço;

de baixo controle e de baixo comprometimento de recursos no mercado

alvo.

Entre as vantagens do Licenciamento poderíamos destacar:

atraente para empresas estrangeiras de porte e recursos escassos,

uma vez que dá acesso a outros mercados;

baixa barreira de entrada, na medida em que apenas estão envolvidos

os custos de assinatura de um contrato de licenciamento;

superação das barreiras alfandegárias ou acesso a mercados fechados

as importações;

minoração dos riscos político-econômicos dos mercados estrangeiros,

etc.

As limitações mais críticas seriam:

(27)

FlJNDAÇÃO GETULIO VARGAS

ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAlJLO

forma de participação e controle mínimos, igualmente as possibilidades

de retorno econômico financeiro;

baixo comprometimento do licenciado com a aplicação daquele produto,

serviço ou tecnologia oriunda da empresa Licenciadora;

favorecimento a longo prazo do surgimento de um concorrente global

ou líder no mercado estrangeiro, quando do término do contrato de

licenciamento.

111.3.3.FranquiaponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA("Franchising")

Bastante similar ao Licenciamento, a Franquia é uma forma de contrato comercial a partir do qual uma empresa credenciada (Franquladora Mestet" (local ou internacionalmente) pela empresa estrangeira interessada naquele mercado dará o direito de uso de um ativo ou bem (tangível ou intangível) a uma outra empresa ("Franquia ") em troca de pagamento de "royalties", taxas de licenciamento, ou outra maneira de remuneração. Adicionalmente ao Licenciamento, a empresa Franquia tem acesso a um conjunto de estratégias gerenciais e operacionais padrão oferecidas pela Franquiadora Master, como descrição de processos operacionais padrão, planos de vendas, etc.

A Franquia é um modo de entrada

de Origem ("Sourcing") local, sendo a maior parte da estrutura de custos composta de fatores locais;

de médio controle , que é exercido basicamente pelo composto de

marketing e de baixo comprometimento de recursos no mercado alvo.

Entre as vantagens poderíamos destacar:

Dá acesso a outros mercados através de um efeito alavancador, que

pode ser seu processo, idéia ou conceito do negócio;

baixa barreira de entrada, na medida em que apenas estão envolvidos

os custos de assinatura e estabelecimento de um Franquiador Master no mercado estrangeiro;

Maior retorno econômico do que o Licenciamento, na medida em que os

lucros dos franquiados está diretamente relacionado com seus esforços

de vendas, com maior motivação.cbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

(28)

fUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

ESCOLAcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAo e ADMINISTRAÇÃ(]I DE EMPRESAS DE SÃO PAULO

As limitações importantes seriam:

forma de participação e controle sobre as operações baixo, podendo

macular a imagem de uma produto ou marca prejudicando potenciais

negócios futuros;

dificuldades de natureza socioculturais para a aplicação daquele

produto ou conceito oriunda da empresa FranquiadoraponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAMaster [32].

111.3.4.Joint Ventures

As composições Joint Ventures possuem igualmente semelhanças com as formas de Licenciamento. A principal diferença, contudo, é a participação acionária e o nível de controle gerencial que a empresa possuirá em uma nova empresa constituída fora de seu país de origem. Isto é, a empresa passará a realmente possuir uma condição de participar mais eficazmente nas estratégias de entrada e expansão de negócios no mercado estrangeiro.

A Joint Venture é um modo de entrada:

de Origem ("Sourcing") local, sendo a maior parte da estrutura de custos composta de fatores locais;

de controle médio, exercido pelo composto de marketing e de médio

comprometimento de recursos no mercado alvo.

Equivalência da nova empresa a outras empresas locais competidoras;

Participação das estratégias empresariais e políticas de governança da

nova empresa;

Maior retorno econômico do que o Licenciamento, na medida em que

terá as mesmas condições de competição e estrutura de custos de

outras empresas locais;

Melhor adaptação as diferenças de cultura entre as empresas.

(29)

FUNDAÇÃO GHULlO VARGAS

- _

.._

-Definições da nova empresa constituída em oferecer produtos e

serviços em outros mercados externos, prejudicando potenciais

negócios das empresas que constituem aponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAJoint Venture; Reconhecimento e atribuição de responsabilidades quando há um

fracasso empresarial sobre a Joint Venture;

Aumento hostil da participação acionária de uma das partes

constituintes da Joint Venture, mudando o cenário de controle gerencial e participação acionária a partir de determinado volume de vendas ou

participação de mercado.

Como exemplo prático do risco de uma Joint Venture, poderíamos citar a Autolatina no Brasil, entre VW e Ford, e suas mazelas acompanhadas quase que diariamente nos jornais, entre 1987 e 1994 [ 3 3 ] .

111.3.5. Contratos de Produção ("Contracted Manufacturing")

Um Contrato de Produção é estabelecido pela empresa que deseja ingressar no mercado estrangeiro com outra(s) empresa(s) local (is) para a fabricação e distribuição de partes ou do produto inteiro. Igualmente podem ser estabelecidas mais de um contrato de produção ou serviço, dependendo do escopo de cada negócio.

Um Contrato de Produção é um modo de entrada:

de Origem ("Sourcing") local, sendo a maior parte da estrutura de custos composta de fatores locais, podendo ou não a empresa obrigar o uso de

insumos importados e;

de baixo controle, exercido por algum componente existente na

estrutura do produto, e de baixo comprometimento de recursos,

podendo ocorrer transferência temporária de algum ativo dedicado a

produção.

Redução de custos pela produção e entrega via empresas localmente

estabelecidas;

(30)

Baixa barreira de entrada, na medida em que apenas estão envolvidos

os custos e ativos dedicados a uma determinada linha de produção,

quando for necessário;

minoração dos riscos político-econômicos dos mercados estrangeiros.

As limitações mais severas seriam:

Forma de participação e controle mínimos, com as possibilidades de

retorno econômico financeiro bastante limitadas;

baixo comprometimento da empresa contratada com o real sucesso

daquele movimento de entrada;

favorecimento a longo prazo do surgimento de um concorrente global ou

líder no mercado estrangeiro, quando do término do contrato de

produção;

Dificuldade com o monitoramento, qualidade e níveis de produtividade.

111.3.6.Investimentos Diretos

Uma empresa poderá optar por uma estratégia de entrada através do uso de investimentos diretos no mercado estrangeiro.

Um Investimento Direto é um modo de entrada:

de OrigemponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA("Sourcíng") local, sendo a maior parte da estrutura de custos composta de fatores locais, aplicando a empresa o uso de insumos, ativos e Know-how importados e;

de alto controle e de alto comprometimento de recursos humanos, físicos e financeiros.

Em geral, as formas de Investimento DiretocbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA[ 3 4 ] se fazem por:

./ Processos de aquisição de outras empresas;

./ Estabelecimento de uma nova subsidiária ("greenfíeld ventures").

Controle gerencial completo sobre todos os aspectos da produção e

comercialização em novos mercados;

Possibilidades de retornos acima da média da indústria;

Aumento das barreiras de entrada para outros concorrentes potenciais;

(31)

Sinalização ao mercado estrangeiro de compromissos de longo prazo.

Altas barreiras de saída, na medida em que estão envolvidos os custos e

ativos dedicados a uma operação industrial e comercial completa;

Aumento dos riscos político-econômicos dos mercados estrangeiros;

Aumento dos comprometimentos trabalhistas e sociais daquele país;

Absorção por completo dos prejuízos apresentados no país estrangeiro.

111.3.7.Alianças Estratégicas

As Alianças Estratégicas permitem as empresas dividir os riscos e recursos necessários para a entrada nos mercados internacionais.

Uma vez que a aliança estratégica se dá com uma empresa local que conhecerá:

o panorama competitivo daquele mercado local;

normas e condutas morais e legais;

plenamente adaptada a cultura local e suas regras "implícitas" ao

exterior,

isto favorecerá a empresa entrante condições para uma comercialização e produção competitivas de seus produtos e serviços. Por outro lado, a empresa local terá acesso a novas tecnologias de produto, serviços e processos dentro desta aliançacbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA[ 3 5 ] .

Também a lógica que envolve o desejo de uma aliança estratégica está no fato das empresas buscarem melhorar sua performance com um todo.

Um dos aspectos mais interessantes está relacionado ao ciclo de vida de um produto ou tecnologia. As principais razões apontadas para cada padrão de ciclo de vida de produto são:ponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

Ciclo de Vida Muito Longo

Ganhar acesso a um mercado restrito;

Estabelecer uma franquia em um novo mercado;

Manter o mercado estável através da padronização de produtos.

(32)

ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULOponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

Ciclo de Vida Normal

Obter poder de mercado (market-share) pela redução de capacidade produtiva disponível;

Obter recursos e capacidades complementares;

Superar barreiras tarifárias e não tarifárias;

Obter novos conhecimentos ou tecnologias para novos negócios;

Diminuir o risco do capital investido em projetos de longa duração.

Ciclo de Vida Curto

Aumentar a velocidade de entrada de produtos e serviços naquele

mercado;

Aumentar a capacidade de liderar o mercado por maior flexibilidade;

Sair na frente e criar um padrão de produto ou serviço antes da

concorrência;

Partilhar os riscos de desenvolvimento e pesquisa;

Minimizar as incertezas dos mercados regionais.

Qualquer parceria ou aliança se baseia em visões de negócio convergentes e reconhecimento dos integrantes da aliança da agregação de valor mútua, sendo que confiança, ética e políticas de governança corporativa devem caminhar juntas a este processo.

Como veremos mais adiante, a aplicação do conceito deXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAT e rc e iriz a ç ã o d e O p e ra ç õ e s ("Outsourcing") poderá ser aplicado em praticamente todas as

formas anteriormente descritas ,sendo uma tendência crescente e eficaz para uma boa entrada em novos mercados.cbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

(33)

fUNDAÇÃO GETULIO \lARGAS

P A R T E 1 1

A T E R C E IR IZ A Ç Ã O

D E O P E R A Ç Õ E S

cbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

(34)

IV. A Terceirização

de Operações -

Estratégia e Vantagem

Competitiva

IV.1 Estrutura Competitiva de um Setor

Antes da introdução de qualquer nova indústria em qualquer novo mercado, se faz necessário o estudo das forças que modelam a estrutura competitiva de um setor ou indústria.

De acordo com M.PortercbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA[ 3 6 ] , há cinco forças que influenciam a competição em

uma indústria:

Ameaça de novos entrantes;

Ameaça de produtos ou serviços substitutos;

Poder de negociação dos fornecedores;

Poder de negociação dos clientes;

Rivalidade entre os competidores locais atuais.

Sob o ponto de vista das empresas entrantes no mercado brasileiro, as contrapartidas de defesa das empresas locais, nacionais ou multinacionais, seriam, a saber:

a. Existência de economias de escala: já existe uma divisão do mercado local quanto ao volume de venda e número de participantes no mercado. A partir do momento que uma nova empresa entrante aparece no mercado nacional, a mesma enfrentará o problema do custo unitário de sua produção fora do país versus o custo unitário de produção local, para um dado volume; .

b. Diferenciação de produtos: o produto ou serviço da empresa entrante é

ou não umaponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAcommodíty ? altos níveis de diferenciação de produtos e fidelidade a marcas existentes no mercado local são fatores inibidores para empresas entrantes em novos mercados;

c. Financiamento: haverá a necessidade de capital para dar suporte tanto aos investimentos em ativos fixos como para suportar o ciclo financeiro e fluxo de pagamentos para a empresa entrante no mercado nacional; d. Custos de Troca de fornecedor pelo cliente ("swítchíng costs"):

incluem-se nesta categoria os custos de treinamento para o uso do novo

(35)

fUNDAÇÃO GE.TUUO VARGAS

produto, entrega de equipamentos em consignação, despesas de busca e seleção de novas fontes, etc.;

e. Acesso aos canais de distribuição: na medida que maior for a ocupação destes canais pelas empresas locais, maior será o custo de acesso aos mesmos por parte da empresa entrante;

f. Políticas Governamentais, como proteção a indústria local e exigências de índices de nacionalização de componentes e insumos, são barreiras de entrada para qualquer nova empresa em nosso mercado;

g. Vantagens de custo dos fornecedores locais, dado ao acesso e conhecimento de matérias primas, conhecimento de legislação fiscal tributária, que permitem uso de insumos alternativos no processo, etc.; h. Expectativa de retaliação por parte dos rivais locais: guerras de preço,

marketing de guerrilha, etc. estão dentro deste item.

Se faz então necessário identificar quais seriam as características da empresa entrante que estariam superando todas estas barreiras. Em outras palavras, quais seriam as vantagens competitivas que uma nova empresa entrante deveria possuir para obter o sucesso no novo mercado.

IV.2 Vantagem Competitiva e Estratégia

Um raciocínio bastante simples sobre o que é uma vantagem competitiva: é tudo aquilo que sua empresa ou indústria ou país faz melhor que a concorrência e que seu cliente considera de "maior importância ou relevância" no seu dia a dia.

Uma estratégia vencedora, construída a partir de nossas vantagens competitivas, seria aquela em que se reforça, ao mesmo tempo:

o que podemos fazer "melhor" do que nossos concorrentes;

se o que podemos fazer "melhor" poderá ser mantido a longo prazo e;

se nosso cliente alvo realmente percebe aquilo que fazemos como

sendo melhor do que nossos rivais.

A vantagem competitivacbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA[ 3 7 ] é assim composta pelo conjunto de qualidades,

características e atributos de um produto, marca ou empresa que oferece alguma superioridade sobre nosso principal rival, em termos de :

produtos ou serviços ditos centraisponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA("core");

serviços associados a estes produtos ou serviços centrais;

(36)

FUNDAÇÃO GHUUO \lARGAS

modos de produção, distribuição ou comercialização.

As principais linhas de raciocínio que dão suporte ao estudo sobre estratégia nas empresas, a partir de uma vantagem competitiva são:

- Estratégias Genéricas, sob aspectos de amplitude de mercado (escopo), qualidade (diferenciação) ou custo (operacional) de produtos e serviços da empresa;

- Intentos Estratégicos, sob aspectos de competências centraisponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA("core competencies") de produtos e da tecnologia de uma empresa.

Vejamos os aspectos de cada abordagem a seguir.

IV.2.1 Estratégias Genéricas

As estratégias genéricas procuram obter o melhor proveito das vantagens competitivas de uma empresa a partir da escolha de seu posicionamento em relação a:

Escopo de seu Fornecimento: qual é a abrangência de sua linha de

produtos, cobertura regional, segmentos de mercado, etc.;

Vantagem Competitiva "Única e Exclusiva", percebida por seu cliente,

seja em qualidade ou custo.

A figura abaixo descreve este posicionamento estratégicocbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA[ 3 8 ] de maneira mais

clara.

Nichos de Mercado

,,..

_Liderança

Diferenciação em Custo

Foco em _{Diferenciação}

Custo altamente Facada

~

•.

Baixo Custo Diferenciação

Cobertura Ampla de Mercado

Vantagem Competitiva

Uma vantagem competitiva por qualidade geralmente estará relacionada a uma estratégia de diferenciação, aonde se pressupõe que os clientes estejam dispostos a pagar mais por um produto de qualidade e desempenho premium.

(37)

FUNDAÇÃO GHUUO VARGAS

ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO Pi\ULO

Esta estratégia de diferenciação deverá também prover para a empresa um "poder de mercado" maior que o principal concorrente. Para que haja uma

estratégia de diferenciação vencedora, vários fatores devem estar presentescbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA [ 3 9 ] :

oferecer algo "único", mais do que simplesmente mais barato;

este elemento "único" deve ser importante e de alto valor para o cliente; este alto valor poderá ser traduzido em alta performance ou baixo custo comparativo a concorrência;

o alto valor percebido deste elemento "único" deverá incentivar o cliente a pagar um preçoponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBApremium para que seu acesso seja permitido;

este elemento '''único'' de diferenciação deverá ser sustentável durante algum tempo, de maneira que os rivais não possam copiá-lo ou ter acesso a ele de imediato;

este preço premium deverá ser suficiente para cobrir os custos de produção adicionais gerados para sua fabricação;

finalmente, se o elemento "único" não tem fácil visibilidade pelo mercado, a estratégia deverá produzir sinais que o tornem perceptíveis.

Uma vantagem competitiva por custo geralmente estará relacionada a uma estratégia de baixo custo, aonde se pressupõe que a empresa seja capaz de oferecer produtos e serviços de qualidade e desempenho análogos ou superiores ao principal rival a um custo reconhecidamente mais baixo.

Esta vantagem competitiva se dá através de fatores como:

Maior produtividade, seja pelos conceitos de ganho de escala ou de

curva de aprendizado;

Maior controle de custos de produção e entrega;

Menores despesas administrativas;

Enfim, maior eficácia em toda sua cadeia de valor.

Sempre quando a comparação estiver focando o principal competidor no mercado de atuação.

Podemos também dizer que esta estratéqia permite o surgimento de vantagem competitiva operacional, que significa executar atividades transacionais comuns a todos os participantes do mercado de uma forma melhor que o principal concorrente, através do:

oferecimento um produto melhor em qualidade ou mesma qualidade a

um menor custo;

(38)

ESCOlA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO

ser mais rápido que os concorrentes nas providências de atendimento

ao cliente.

IV.2.2. Intentos Estratégicos

Ao longo do tempo, podemos dizer que os competidores serão capazes de imitar qualquer técnica de gerenciamento, adotar novas tecnologias, melhorar a produtividade de suas fábricas, enfim, existe a necessidade de haver uma constante preocupação com aquilo que nossos clientes reconhecerão como "valor superior" no futuro empresarial.

Um intento estratégicocbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA[ 4 0 ] irá procurar interceptar as demandas e

necessidades dos clientes no futuro através do desenvolvimento de características tangíveis e intangíveis (qualidades, atributos, tecnologias, etc.) ditas "competências centrais"ponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA("core competencies") [41] que criam um valor agregado percebido pelo cliente como "único".

Uma competência central deverá:

1. quando comparada com o principal concorrente, permitir a empresa gerar alto valor agregado ao cliente;

2. ser difícil para que o principal concorrente possa imitar ou adquirir no mercado;

3. permitir a existência de possíveis alavancagens comerciais em novos mercados, muitas vezes próximos mas não relacionados ao negócio central da empresa.

Um intento estratégico diz respeito a ser diferente, gerando uma vantagem competitiva estratégica, duradoura no longo prazo.

Isto é, em outras palavras,

adotar de maneira deliberada um conjunto de atividades diferentes do

principal concorrente;

executar atividades transacionais similares porém de maneira única e

inovadora, criando um valor único ao cliente. [ 4 2 ]

Por exemplo, segundo Regis McKeena 1 , um dos mais importantes gurus do Marketing atual, no futuro o ponto-de-venda (um dos "P's" do composto de marketing) será a mídia que mais drasticamente sofrerá mudanças com a aplicação das novas tecnologias de informação. Ele sustenta que há grandes

10 ADEUS ao velho marketing. (2002, setembro 04) . Revista EXAME p.92-94