FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
DA AD!v~:~"USTRAÇÃO DE PESSOAL À ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA DE RECuRSOS HUMANOS
Evolução Natural ou conseqüência
T/EBAP
S729d
rle uma Estratégia Empresarial? - Um Estudo de Caso - .
DISSERTAÇÃO APRESENTADA Á ESCOLA
BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
MARIA ZÉLIA DE ALMEIDA SOUZA
FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
E
DA ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL À ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
Evolução Natural ou conseqüência de uma Estratégia Empresarial? Um Estudo de Caso
-DISSERTAÇÃO APRESENTADA POR MARIA ZÉLIA DE ALMEIDA SOUZA
APROVADA EM
JJSJ.flJ
9
b
PELA COMISSÃO EXAMINADORAVALERIA DE SOUZA Mestre em Administração Pública
PAULO ROBÊRTO DE MENDONÇA MOTTA Doutor em Administração Pública (PHD)
ASSINAryrRA
PJftl
ASSINATURA
I~~~(vt\ov
PAULO REIS VIEIRA
AGRADECIMENTOS
À
Profª Valéria de Souza, minha orientadora, que incentivou-me nosmomentos mais críticos, com paciência, delicadeza e lucidez e aos professores
Paulo Roberto e Paulo Reis cujas sugestões valiosas possibilitaram a execução
deste trabalho.
Ao Grupo Lachmann, em especial a Mariane Von Lachmann e Maria
Ester Oliveira Soares, pelo apoio imprescindível à realização da pesquisa de
campo. A todos os empregados do Grupo Lachmann que colaboraram com a
pesquisa, pelo interesse demonstrado: facilitando-me o acesso aos dados
necessários tornaram possível o desenvolvimento deste trabalho.
À
amiga Maria de Fátima Saadi, que conhece muitas línguas.Aos meus amigos e àqueles que direta ou indiretamente contribuíram e
me incentivaram.
A Maria Helena de França pela digitação deste trabalho desde os
DA ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL À ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
Evolução Natural ou conseqüência de uma Estratégia Empresarial?
Um Estudo de Caso
-RESUMO
Este trabalho tem por objetivo demonstrar, através de um estudo de caso desenvolvido no Grupo Lachmann, por meio de entrevistas, questionários e workshops realizados junto à diretoria e aos funcionários, que a mudança eficaz ocorrida nas organizações a nível dos modelos de Administração de Recursos Humanos - ARH é fruto de uma estratégia empresarial.
O Grupo Lachmann, líder na América Latina, no setor de agenciamento e transporte marítimo de mercadorias, viu-se diante de um impasse com o desaparecimento repentino de seu presidente: seria capaz de responder aos desafios de reestruturações internas, associados às pressões ambientais geradas pela crescente competitividade do setor? A expectativa era que sim. Mas como? Como mudar uma cultura organizacional sem descaracterizar-se? Como proceder a esta mudança e simultaneamente responder, com sucesso, às demandas crescentes de um mercado onde a concorrência se acirra a olhos vistos?
A resposta a tais questionamentos foi sendo desenvolvida através de um processo de mudança planejada, onde a área de Recursos Humanos desempenhou um papel-chave realizando suas ações em sintonia com o planejamento estratégico da corporação e contribuindo para o alcance de seus objetivos.
DA ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL À ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
Evolução Natural ou conseqüência de uma Estratégia Empresarial?
Um Estudo de Caso
-ABSTRACT
The aim of the presente work is to demonstrate, by means of a study carried out within the Lachmann Group, using interviews, questionnaires and workshops, with the Board and employees, that the efficient change in the Group's companies at Human Resources Management - HRM - leveI, was a consequence of Organizational Strategy.
The Lachmann Group, who are leaders in the are as of representation and shipping of goods in Latin America, had to face a difficult task with the sudden decease of their Chairrnan: would they be able to cope with the necessary internaI changes plus the environmental pressures created by increasing competition in the sector? Their expectation was positive. But how would they manage to implement such structural changes without losing their characteristics? How could they at the same time go through these changes and also face the growing demand of a market where competition becomes stronger everyday?
The answers to all these questions were developed in a process of planned changes, in which the Human Resources area played a key role, carrying out its actions in harrnony with the Corporation's strategic planning and contributing to the fulfillment of their objectives.
suMÁRIo
AGRADECIMENTOS
Capítulo I
APRESENTAÇÃO ... .
Capítulo 11
REVISÃO DA LITERATURA ... . 1. A Administração de Recursos Humanos (ARH) ... .
l.l. As transformações ocorridas na prática da gestão de Recursos Humanos no Brasil ... . l.2. Os novos desafios da Administração de Recursos
Humanos ... .
2. O processo de Planejamento Estratégico e a Administração Estratégica ... .
3. Uma proposta de redefinição do papel da Administração de Recursos Humanos ... .
Capítulo 111
O ESTUDO EMPÍRICO: operacionalização do Referencial Teórico ... . 1. Caracterização da organização ... ..
2. Sistema de gestão vivenciados no grupo Lachmann ... . 2.1. Administração Centralizada ... .. 2.2. Transição ... . 2.3. Administração Estratégica ... ..
3. O Processo de Mudanças - Etapas ... ..
4. A Administração de Recursos Humanos no Grupo Lachmann 4.1. Caracterização do Sistema de Recursos Humanos ... 4.2. A área de Recursos Humanos e o processo de mudança . 4.3. O Processo de Planejamento de Recursos Humanos ... . 4.3.1. Visão geral ... .. 4.3.2. Visão específica ... ..
Capítulo IV
CONCLUSÃO ... .
BIBLIOGRAFIA ... .
CAPÍTULO I
APRESENTAÇÃO
Ao longo das últimas quatro décadas, a Administração de Recursos
Humanos, no Brasil, vem recrutando, selecionando, treinando, avaliando desempenho,
elaborando planos de cargos e salários de forma correta, mas de forma inútil. O
paradoxo é apenas aparente. Na realidade, a Administração de Recursos Humanos tem
se pautado por pressupostos que não mais se adequam à nova realidade organizacional.
Hoje, não basta fazer a coisa certa, é necessário ser bem-sucedido. E para fazer-se o
necessário ao sucesso é indispensável estar atento ao meio organizacional, à missão específica da organização e desenvolver competências essenciais à realização desta
missão. Dito de outro modo, nos tempo atuais, não basta fazer as coisas corretamente,
resolver problemas, reduzir custos, salvaguardar recursos, enfim, ser eficiente. Os
tempos de hoje são tempos de grandes mudanças e desafios constantes.
O fato é que nas últimas oito décadas a Administração de Recursos
Humanos passou por diferentes fases permanecendo, no entanto, à margem das decisões relacionadas ao negócio da organização, à missão organizacional, agindo, na maioria das
vezes, de forma eficiente, mas ineficaz. 1
As empresas, por sua vez, estavam muito preocupadas com o
aperfeiçoamento de tecnologias de produção, com o desenvolvimento de sistemas
mercadológicos. O homem ficou à margem.
1 MOITA, Paulo Roberto. Avaliação na administração pública: eficiência, eficácia e
No entanto, a partir dos anos 70, principalmente nos países mais adiantados, as necessidades econômicas provocadas pelo avanço tecnológico impuseram a necessidade de repensar a organização e suas finalidades.
o
advento da eletrônica, as novas tecnologias de produção impõem à sociedade uma nova organização do trabalho. Inicia-se assim um novo momento na dinâmica organizacional e novos paradigmas são avidamente buscados. Se, antes, o recurso estratégico da organização era o capital e seu objetivo maior era a obtenção de lucro, hoje, os recursos estratégicos são a informação, o conhecimento e a criatividade.A sociedade deixa de ser a sociedade da máquina e passa a ser a sociedade da informação.
Naisbitt e Aburdener,2 analisam o problema, da seguintes maneira:
A nova empresa difere da velha tanto nos objetivos como nos seus pressupostos básicos. Na época industrial, quando o recurso estratégico era o capital, o objetivo da companhia podia ser apenas obter lucros. Mas na era da informação, o recurso estratégico é a informação, o conhecimento, a criatividade. Só há um modo de uma empresa conseguir ter acesso a esses bens - através das pessoas em que tais recursos residem.
Assim o pressuposto básico da empresa reinventada é que as pessoas - o capital humano - são o seu bem mais precioso. O que costumava ser dantes um dos slogans favoritos dos radicais, 'As pessoas são mais importantes que os lucros', está hoje a encontrar o seu caminho para as salas dos conselhos de administração e a transformar-se numa frase mais adequada ao mundo dos negócios, mas de cariz igualmente humanista: 'As pessoas e os lucros são igualmente importantes.
2 NAISBrrT, J & ABURDENER, P. Reinventando a empresa: transformar o trabalho e a
Assim, no mundo moderno, as pessoas constituem, de fato, um recurso estratégico da empresa. No entanto, apesar desta mudança de enfoque, a Administração de Recursos Humanos conserva o mesmo perfil há pelo menos três décadas, desempenhando uma função de apoio e não participando, na maioria das organizações, da formulação de estratégias.
É na tentativa de contribuir, ainda que de forma incipiente, para a reflexão sobre o papel da Administração de Recursos Humanos na organização moderna que este trabalho se apresenta. Busca-se, através de um estudo de caso, trazer dados concretos a respeito da participação da Administração de Recursos Humanos na formulação de estratégias empresariais.
A dissertação é composta de quatro capítulos.
No Capítulo 11, base teórica do presente trabalho, procurou-se montar um quadro de referência conceitual sobre o tema, a partir de pesquisa bibliográfica. Neste sentido, tratou-se da transformação da função Recursos Humanos no Brasil; do exame dos novos desafios da área e de uma proposta de redefinição do papel da Administração de Recursos Humanos. Além disto, foi tratada a questão do Planejamento Estratégico e da Administração Estratégica, como referencial para desenvolvimento da pesquisa de campo.
Do ponto de vista metodológico, este estudo desenvolve-se a partir de pesquisa documental, entrevistas e workshops realizados quando da revisão do Plano de Cargos e Salários do Grupo Lachmann, por mim efetuada entre setembro de 1994 e março de 1995.
As entrevistas foram realizadas a partir de um roteiro Anexo I, criado para este fim mas não se limitaram às questões ali propostas. Procurou-se deixar os entrevistados à vontade para fornecerem as informações solicitadas e acrescentarem outras que julgassem importantes, ampliando assim, ao máximo, o número de dados.
Tentou-se captar, além das respostas, os sentimentos predominantes a respeito das questões básicas (papel da Administração de Recursos Humanos no Grupo e sua relação com o Planejamento Estratégico Organizacional), bem como verificar o nível de credibilidade e de importância atribuído pelo entrevistado à Administração de Recursos Humanos no contexto Lachmann.
Na construção do roteiro, optou-se pela coexistência de questões fechadas (40%) e abertas (60%). As questões fechadas buscavam verificar a percepção positiva ou negativa do entrevistado a respeito do ponto em foco. Nas questões abertas, buscava-se obter a descrição das práticas, do modus operandi, oferecendo aos entrevistados possibilidade de discorrerem sobre seus pontos de vista, sentimentos, motivações e sobre os problemas percebidos.
O roteiro de entrevista foi pré-testado, sofrendo algumas modificações quanto à linguagem utilizada e à forma de colocação de algumas das questões.
Na escolha dos entrevistados foram considerados os seguintes atributos: • conhecimento da organização;
Buscou-se ainda entrevistar pessoas que fossem representativas das diversas unidades organizacionais da empresa.
Foram realizadas 25 entrevistas.
Quando da análise dos dados, estabelecemos comparações entre as respostas, verificando os pontos convergentes e divergentes além de cruzar os dados com outras fontes.
Devido à variedade de informação, tornou-se difícil a realização de uma tabulação dos dados em termos estatísticos, através da qual pudessem ser evidenciadas determinadas incidências estatísticas, correlações etc. Os resultados estão apresentados em forma dissertativa e qualitativa.
CAPÍTULO 11
REVISÃO DA LITERATURA
1. A Administração de Recursos Humanos
1.1. As transformações ocorridas na prática da gestão de Recursos Humanos no Brasil
A perspectiva histórica facilita a compreensão dos fenômenos.
o
objetivo deste capítulo é entender, através da cronologia, os diferentes papéis desempenhados pela Administração de Recursos Humanos nas organizações brasileiras.A partir de diferentes autores (Aquino - 1980; Gil - 1994; Siqueira - 1978; Teixeira e Messeder - 1987) chegou-se à conclusão de que todos, apesar de divergirem quanto à sua nomenclatura, admitem quatro fases principais: Préhistórica, Burocrático -Cartorial, Relações Industriais e Administração de Recursos Humanos.
Fase I - Pré-histórica - até 1930.
Gie ao abordar a evolução histórica da Administração de Recursos Humanos no Brasil destaca:
Só se pode falar em Administração de Recursos Humanos em determinado local quando aí se identifica a existência de uma base industrial sólida. Por isso a compreensão do que pode ser chamado de Administração de Recursos Humanos nas primeiras décadas do século deve levar em
3 GIL, Antonio Carlos. Administração de recursos humanos: um enfoque profissional. São
consideração a representatividade do proletariado industrial no contexto da população brasileira.
No início do século XX, cerca de 80% da população brasileira vivia no campo. Nesta época não existia legislação trabalhista, que só se concretiza na década de 30.
As atividades de pessoal, se é que se pode falar assim, restringiam-se às tarefas necessárias ao cálculo do pagamento a que os trabalhadores faziam jus pelos serviços prestados.
Siqueira4destaca, analisando o período:
E mais adiante
[ ... ] fase abúlica, Administração de Pessoal difusa e confusa com outras funções, tais como material, contabilidade, expediente ...
[ ... ] até 1920, Administração de Pessoal mal definida, nem nome tinha - os órgãos de contabilidade e os chefes superiores de instrução faziam a Administração de Pessoal.
o
"embrião da ARH" requeria de sua equipe apenas um razoável conhecimento de aritmética, boa dose de detalhismo e capacidade de guardar segredo sobre os salários alheios.4 SIQUEIRA, Belmiro. Elementos da Administração de Pessoal - Recursos Humanos - sua
Gilnei e Messeder5 seguem a mesma linha de raciocínio:
constatamos que do período colonial até a revolução de 1930 predominou o que denominamos de administração "pré-cartorial" ou seja, preocupação apenas com a contagem de "cabeças" para garantir o pagamento no final do mês. Nesta fase o "homem" de recursos humanos pouco se diferencia do "guarda-livros".
Fase II - Burocrático-Cartorial- 1930-1950
A partir de 1930, com a introdução da legislação trabalhista, as coisas começam a se alterar e as empresas passam a organizar-se melhor para cumprir a recém-criada legislação.
Com a Revolução de 30, o Governo Provisório instaura a República Nova, chefiada por Getulio Vargas. O ano de 30 traz consigo os estigmas do embate entre as forças que representavam o velho esquema de dominação através, principalmente, da lavoura cafeeira e o novo projeto de industrialização do Brasil.
O governo, visando acelerar a acumulação privada, particularmente pelo rebaixamento dos custos de produção das indústrias, interveio em inúmeras áreas: distribuiu ganhos e perdas entre os diferentes grupos capitalistas; realizou gastos fiscais com a finalidade de agilizar a reprodução do capital; estabeleceu subsídios dos mais diversos e fixou preços de compra e venda, em particular, o preço da força do trabalho.
A "pedra de toque" do modelo estabelecido a partir de 1930 - cuja novidade residiu na implantação, pelo Estado, do setor industrial de bens de produção - foi a legislação trabalhista e sindical constituída ao longo do período. E isto, por duas razões. Por um lado, porque ao substituir o mercado como formado do preço da força de trabalho, o Estado evitava a possibilidade de um confronto direto entre capital e
5 TEIXEIRA, GiInei Mourão & MESSEDER, José Eduardo. Administração de Recursos
trabalho, (ressalte-se que o Brasil, como signatário do Tratado de Versalhes, obrigava-se
a adotar medidas nas relações trabalho/capital). Por outro, porque ao fixar o salário
mínimo em níveis biológicos, a legislação trabalhista reduziu ao máximo possível, os
gastos dos empresários com a folha de pagamento. No cálculo do salário mínimo fixado
pela primeira vez em 1940, não foram computados, por exemplo despesas com
educação ou saúde, como destaca Vianna.6
Além disto, a criação, também em 1940, do imposto sindical - cobrado de
cada trabalhador com base no valor de um dia de trabalho por ano - além de propiciar à
União considerável reforço de receita, contribuiu para consolidar o papel tutelar do
Estado junto aos sindicatos. Diante da nova massa de recursos disponíveis, os sindicatos
foram dotados de novas e múltiplas funções de caráter previdenciário e educacional. Daí
decorreu a ratificação de seu papel de mobilizadores da classe trabalhadora
reforçando-se, em contrapartida, o controle do Estado sobre as classes subalternas através dos
sindicatos, que dele dependiam para a distribuição do imposto arrecadado. Assim, os
sindicatos, atrelados ao Estado, são transformados em entidades meramente recreativas
e assistenciais. Com a regulamentação da Justiça do Trabalho, o Estado passa a resolver
os conflitos entre patrões e empregados, ficando estes últimos proibidos de recorrer à greve. A estrutura jurídica cuida da dissolução dos conflitos.
Datam desta época, ainda, a criação da carteira profissional, a
regulamentação do horário de trabalho, do direito a férias remuneradas e das condições
de trabalho de menores, entre outras medidas.
Para fazer frente a tais exigências as empresas se reorganizam;
6 VIANNA, Luiz Werneck. Liberalismo e sindicato no Brasil. Rio de Janeiro, paz e Terra.
Abordando a questão, Aquino 7 destaca:
[ ... ] E, como sempre, após as medidas do executivo, as empresas organizam-se para responder às exigências governamentais. Precisam acautelar-se, porque já não podiam enfrentar os problemas de pessoal com improvisação, e torna-se necessário que se estruturassem inteiramente para responder aos desafios governamentais.
Com efeito, as empresas criaram em suas estruturas uma unidade administrativa bastante conhecida: a Seção de Pessoal. Para dirigi-la, surge a figura do chefe de pessoal, contratado pela empresa especialmente para cuidar das rotinas trabalhistas, das obrigações, dos direitos e dos deveres do trabalhador e, acima de tudo, da parte disci p linar .
o
autor enfatiza ainda que o "homem" que chefiava o Setor de Pessoal era um advogado, especializado em Direito do Trabalho, contador improvisado como chefe do escritório, ou funcionário prático em rotinas trabalhistas. Assim, o chefe de pessoal era um profissional que cuidava basicamente de atividades burocráticas e disciplinares sem se preocupar com os aspectos de integração, produtividade, bem-estar da mão-de-obra. Enfim, sua preocupação básica era com os aspectos legais. As pessoas estavam em segundo plano. "Administravam-se papéis e não pessoas".8Fase 111 -Fase de Relações Industriais - 1950-1960
A substituição do "chefe de pessoal" pelo "administrador de pessoal" é a principal característica da fase de Relações Industriais.
o
período do pós-guerra viu surgirem no mundo todos os movimentos que visavam à transformação das sociedades. Também na América Latina um movimento7 AQUINO, Cleber Pinheiro de. Administração de Recursos Humanos - uma introdução. São
Paulo, Atlas, 1980. p. 65/66.
trata de definir uma proposta de desenvolvimento para os países de capitalismo tardio: a CEP AL - Comissão Econômica para a América Latina.
A prioridade era crescer a todo custo e de maneira rápida.
Com o governo Juscelino (1956-1961), o Brasil vai inserir-se de forma clara no horizonte dessa política de desenvolvimento. Foi Juscelino que abriu as portas para que o país desse um salto em direção à industrialização, baseada no trinômio: capital privado nacional - responsável pelas empresas produtoras de bens de consumo; capital estrangeiro - ligado ao setor de duráveis; e capital estatal - alocado no setor de bens de produção.
Cabia ao Estado a mediação indispensável para o "convívio harmônico" entre essa fração do capital, daí resultando a velocidade e a intensidade das transformações promovidas no período.
De fato, houve, nesta época um salto tecnológico e foi ampliada a capacidade produtiva do país.
acrescentado às práticas de Administração de Recursos Humanos, persistindo o enfoque burocrático e micro, ou seja, as principais atribuições da área de Recursos Humanos não sofreram alterações significativas.
Fase IV - Fase da Administração de Recursos Humanos - 1960 - 1980 Em 1964, os militares assumem o poder. Os organismos unificadores do movimento operário são dissolvidos e os sindicatos passam a ser tutelados pelo Ministério do Trabalho.9 O clima torna-se adverso à reivindicação operária. Por esta razão, as empresa não tiveram maiores dificuldades para negociar com seus empregados.
O ano de 1968 marca o início da retomada do crescimento econômico: os negócios começam a ser dinamizados devido à entrada de capital estrangeiro, as empresas crescem e modernizam-se. Neste contexto, as organizações começam a requerer ações mais concretas em relação à administração de seus recursos, tanto materiais e financeiros quanto humanos. Como conseqüência, muitas empresas passam a atribuir mais atenção a certas áreas de Recursos Humanos, pouco consideradas até então. Ocorre uma evolução técnica na área de Administração de Cargos e Salários, Benefícios, Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos. Órgãos de Pessoal não só expandiram suas atividades como tornaram-se mais complexos. lO
Esta tendência foi se acentuando progressivamente devido aos acontecimentos na esfera econômica, política e social: crises de petróleo, inovações tecnológicas, gradual democratização do país, presença cada vez maior do trabalhador
9 GIL, Antônio Carlos. Op. cit. p. 24.
10 TEIXEIRA, Gilnei Mourão & MESSEDER, José Eduardo Coelho. Administração de
na vida pública e econômica, fortalecimento dos sindicatos liderados por quadros mais lúcidos e bem assessorados. Segundo Lobosl l foi somente a partir de 1977 que o papel até então assistencialista dos sindicatos começou a mudar. A participação de algumas categorias, como a dos empregados metalúrgicos, principalmente no ABC paulista, na condução do movimento sindical brasileiro, foi decisiva para o aprimoramento das negociações coletivas, tema tão esquecido até o final da década de 70.
Nota-se, portanto, na prática da Administração de Recursos Humanos, no Brasil, uma significativa mudança que, como não poderia deixar de ser, reflete a necessidade da organização de se adaptar às alterações de um dado ambiente.
No entanto, é bom ressaltar que esta mudança restringiu-se ao nível técnico-instrumental ficando circunscrita ao contexto intraorganizacional. Dito de outra forma, os problemas relacionados a recursos humanos continuaram a ser tratados como se a empresa estivesse num contexto de modelo sistêmico fechado, dissociado do ambiente externo e como se este não exercesse influência sobre a organização. Esta visão/modelo contribui para que a área de Recursos Humanos permaneça à margem da gestão estratégica do negócio, por ser percebida apenas como detentora de um "instrumental/técnico" capaz de dar suporte às ações preconizadas por áreas-chaves (que realmente atuam na consecução do alcance da missão organizacional) como finanças, marketing, produção.
11 LOBOS, Júlio A. Sindicalismo e negociações. São Paulo. Embra News Publicações
Fase V - A Administração Estratégica de Recursos Humanos - Após 1980 Diante do exposto, observa-se que, até os anos 80, a Administração de Recursos Humanos desempenhava um papel secundário, funcionando apenas como apoio às demais áreas funcionais da empresa. A atividade técnica de assessoria na gestão de recursos humanos prevalecia sobre a visão social, política, cultural e econômica do ambiente organizacional. No entanto, as mudanças ocorridas começaram a impôr alterações cada vez mais profundas nas premissas e na postura relativa às questões da administração de pessoas nas organizações. A visão empresarial do negócio sente-se premida a incorporar a visão da gestão de recursos humanos e vice-versa.
Esta nova postura requer uma efetiva Administração de Recursos Humanos, integrada com a administração estratégica corporativa, para que a empresa possa fazer frente à incerteza ambiental, adotando uma atitude pró-ativa às mudanças, quer internas quer externas.
Analisando estas questões, Teixeira e Messeder12 enfatizam a necessidade de mudança no papel da Administração de Recursos Humanos que deve oferecer uma contribuição efetiva para que missão organizacional seja alcançada.
As organizações têm dado pouca atenção à avaliação da atuação da Administração de Recursos Humanos. As práticas e parâmetros de avaliação, da atuação da ARH, quando existem relacionam-se mais à excelência da instrumentalidade da ARH em si, e menos com a sua contribuição para os resultados finais da empresa. E a Administração de Recursos Humanos, evidentemente, cada vez mais deve ser avaliada contra objetivos definidos em termos de sua contribuição para a consecução dos resultados da organização além disso, nesta nova concepção da atuação da Administração de Recursos Humanos há de se considerar que, face ao impacto que tem sobre o ambiente externo, a avaliação de seu sucesso ou
fracasso terá que incluir, além do nível individual e organizacional, a nível de sociedade como um todo. E isto porque, na realidade, quando se examina as conseqüências da ação da ARH, observa-se que ela afeta não só o bem estar do indivíduo na empresa e a eficácia organizacional, como também o bem estar da própria sociedade".
1.2. Os novos desafios da Administração de Recursos Humanos
No Brasil, a gestão de Recursos Humanos foi marcada por modelos distintos e por suas práticas, como relatado. De início, a "contagem de cabeças" para garantir o pagamento dos trabalhadores no final do mês era o principal, talvez o único objetivo da seção de Pessoal. Hoje, softwares são capazes de executar as mais variadas tarefas, desde a confecção da folha de pagamento até cálculos automáticos, em caso de aumento salarial, melhor que os auxiliares de pessoal ou os chefes de departamento de pessoal.
Em algumas empresas, já é possível, qualquer funcionário pedir férias num terminal multimídia instalado na organização, digitando suas senhas e a data em que pretende gozá-las. Se ele tiver realmente direito a estas férias, o sistema avisará ao chefe, calculará o pagamento e enviará o crédito para o banco na data certa. Tudo on-line. No mesmo terminal, qualquer operário tem acesso a um extrato atualizado - como se fosse o holerite - com informações de salário, horas-extra, data de pagamento. Ele não precisa esperar o final do mês para saber quanto vai receber. Os operários administram suas vidas. 13
Então, qual o papel a ser desempenhado hoje pela Administração de Recursos Humanos nas organizações modernas, se os empregados "administram suas vidas", e os gerentes, administram os recursos humanos que lhes são subordinados? O
13 GOMES, Maria Tereza. O velho feudo abre suas portas. Revista Exame. São Paulo, Ediora
que sobrou das competências da Administração de Recursos Humanos enquanto unidade administrativa?
Nos primórdios da administração, a racionalidade da época buscava dotar a organização de mecanismos capazes de garantir maior produtividade através do modelo preconizado por Taylor e caracterizado através da linha de montagem estabelecida por Ford, que fragmentava e destribuía tarefas bastante rotineiras a cada operário. Os cargos eram concebidos de forma a facilitar o adestramento do empregado para melhor desempenho de sua função, acelerando assim o tempo de produção e aumentando o seu rendimento.
No entanto, fatores externos ao controle dos "engenheiros da administração" fazem com que a tão almejada produtividade não seja obtida como se desejava. Chega-se à conclusão de que algo interfere no processo produtivo além das máquinas. Surge então um novo e importante elemento no pensar administrativo - as pessoas. Estas precisam sentir-se reconhecidas pelo trabalho que desenvolvem, precisam sentir-se membros do grupo do qual participam ativamente.
Estas e outras conclusões são fruto de um estudo empírico realizado a partir de 1927 por professores da Universidade de Harvard, coordenado por Elton Mayo, na Western Eletric Company, em sua fábrica de equipamentos telefônicos localizado em Hawthorne - bairro de Chicago - USA.
hoje não se pensa mais segundo o tempo cronológico do relógio mas em tempos eletrônicos.
o
sistema financeiro adquiriu autonomia sem precedentes na história do capitalismo em relação à produção real.o
mundo mudou. É hoje mais contingencial e menos mecanicista. No entanto, a gestão de Recursos Humanos ainda não conseguiu mudar suas práticas. A concepção de Flipp014 a respeito do campo de atuação da Administração Pessoal retrataeste pensar. Para o autor, a Administração de Recursos Humanos constitui uma das inúmeras facetas das organizações e, portanto, suas metas precisam apoiar-se nas especificações das metas organizacionais.
o
autor destaca que, entre as finalidades das organizações, está a criação/produção e/ou distribuição de um bem ou serviço, contando para tal com recursos materiais, financeiros e humanos. A atuação da ARH, no entanto, não é sentida especificamente na produção ou na comercialização dos produtos da organização; ao contrário, seu papel fundamental é prestar serviços às demais áreas, assessorando-as na consecução dos objetivos organizacionais ou, nas palavras de Flippo, criando "um contingente de trabalho com habilidades e motivação para realizar as metas básicas da organização". 15Esta definição destaca pontos importantes mas limita a função de Recursos Humanos ao atendimento de demandas tópicas das demais áreas, restringindo-a a uma atitude reativa e não levando em consideração as necessidades dos próprios recursos humanos, que são tratados como mais um insumo do processo produtivo. Ademais, como os recursos humanos permeiam as diversas áreas da organização, a
responsabilidade de administrá-los não está apenas nas mãos dos profissionais da área funcional de Recursos Humanos, sendo extensiva a todos os gestores de pessoas na organização.
É este o pensamento de Lucena16 ao destacar que:
[ ... ] a prática de gestão de Recursos Humanos, como responsabilidade exclusiva do órgão de administração de pessoas, há muito tempo está superada. Muitas empresas, assim como os profissionais de Recursos Humanos, já evoluíram bastante, desde a postura de que administrar pessoal restringia-se a cumprir a legislação e a burocracia conseqüente a elaborar folha de pagamento até a postura atual de que Recursos Humanos constitui o principal ativo da empresa e que a responsabilidade principal pelo planejamento e desenvolvimento de RH e pelo seu uso eficiente e eficaz é de cada gerente da organização.
o
fato é que o papel da área de Recursos Humanos vem sendo modificado e ampliado. Além de manter as características de área prestadora de serviços e de assessoria às demais gerências da organização e de ter que responder com qualidade e pontualidade às necessidades gerenciais, cabe, primordialmente, à RH antever as prováveis demandas da organização como um todo no tocante a recursos humanos e preparar-se para atendê-las. Assim, Recursos Humanos deve atuar simultaneamente atendendo às necessidades presentes e preparando-se para o atendimento de necessidades futuras, ou seja, hoje, Recursos Humanos precisa atuar numa perspectiva operacional e tática mas, principalmente, adotar uma perspectiva estratégica, visando ao desenvolvimento futuro da organização.16 LUCENA, Maria Diva de Salete. Planejamento de Recursos Humanos. São Paulo, Atlas,
Para atender a este desafio, torna-se necessário que os especialistas de Recursos Humanos abandonem um pressuposto enganoso, até então predominante, qual seja: a gestão do trabalho e do trabalhador é atribuição para os especialistas em recursos humanos e não uma das funções de todos os gerentes. O descartar desta falácia implicava na adoção de uma postura mais flexível, menos autoritária, associando a indispensável competência técnica (know-how técnico) à competência administrativa (conhecimento das técnicas de administração) e de relacionamento interpessoal. Deste modo, a identificação e análise das necessidades organizacionais de recursos humanos e o conseqüente desenvolvimento de políticas, programas, sistemas e atividades serão realizados em parceria com as demais gerências, tendo em vista assegurar a realização das estratégias e dos objetivos da empresa e sua continuidade sob condições de mudança.
Sem esta postura, os especialistas de Recursos Humanos tornar-se-ão absolutamente desnecessários, pois estarão desviados de sua verdadeira função, que é contribuir para a realização das estratégias do negócio e dos objetivos organizacionais, assumindo, em troca, o papel secundário de catalisador de problemas. Este tema é tratado por Resende 17 quando discorre sobre o papel dos administradores e especialistas
de Recursos Humanos:
Convém que os administradores e especialistas de Recursos Humanos empenhem-se no sentido de tomar seu trabalho mais contributivo, mais integrado e voltado para os objetivos principais da empresa.
17 RESENDE, Ênio J. É preciso mudar o discurso em Recursos Humanos. São Paulo, Summus,
Voltar-se para o atendimento dos objetivos organizacionais, tornar-se eficaz,
este é o atual desafio da Administração de Recursos Humanos. Aí reside o cerne do
problema - como garantir através de pessoas que os objetivos organizacionais sejam
adequadamente atendidos?
Os itens 2 e 3 buscarão responder a esta questão.
2. O Processo de Planejamento Estratégico e a Administração Estratégica
A apresentação de alguns aspectos conceituais relativos ao planejamento e à
administração estratégica serão colocados nesta etapa do trabalho, objetivando, em
primeiro lugar, delinear o novo papel da ARH nas organizações, e, também, facilitar o
embasamento da pesquisa de campo no que se refere à aplicação das idéias centrais da
Administração Estratégica na gestão de Recursos Humanos.
Desta forma, busca-se tão somente uma análise da evolução dos conceitos e
da apresentação dos termos utilizados normalmente no processo de Planejamento
Estratégico e não a discussão abrangente das posições teóricas existentes sobre os
referidos temas.
O Processo de Planejamento
O principal objetivo de qualquer empreendimento é sua eficácia. Ninguém
age por agir. Quando se realiza um trabalho, não importando qual seja, buscamos
sempre alcançar um resultado. Tão consciente disto está o homem do século XX que,
técnica do planejamento. O Planejamento, como ferramenta administrativa imprescindível ao alcance dos objetivos almejados, foi preconizado por Fayol.18
A máxima "governar é prever" dá uma idéia da importância que se atribui à previsão no mundo dos negócios. É verdade que se a previsão não é toda do governo é dele, pelo menos, uma parte essencial. Prever, aqui, significa ao mesmo tempo calcular o futuro e prepará-lo; é, desde logo, agir.
Para o autor, a principal manifestação da previsão é o programa de ação, que, para garantir o resultado almejado, delineará a linha de conduta a ser seguida, as etapas a vencer e os meios a empregar.
Fayol preconizava o levantamento da situação da empresa como base para a tomada de decisão. Esta concepção de planejamento tem como sustentáculo a idéia de que o futuro é uma projeção do passado, ou seja, com base em dados sobre o que já ocorreu pode-se, com certa segurança projetar o futuro. Esta noção pressupõe uma estabilidade que garanta um desempenho eficiente e eficaz sem maiores atritos. É uma visão que assinala uma autonomia relativa da organização com relação ao seu ambiente.
A preocupação era com resultados imediatos e com a habilidade da organização em adaptar-se para enfrentar as mudanças de condições inevitáveis dentro do ambiente em que estivesse atuando.
Esta forma de pensar persistiu até os anos 50. A partir desta época comenta Igor Ansoff. 19
18 F A YOL, Henri. Administração Industrial e Geral: prevlsao, organização, comando,
coordenação, controle. Trad. Irene de Bojaro e Mário de Souza, 10 ed., São Paulo, Atlas, 1989.
p.65.
19 ANSOFF, H. Igor; DECLERCK, Roger P.; HA YES, Robert L. Do Planejamento Estratégico
[ ... ] muitas empresas americanas defrontaram-se com sintomas perturbadores que não podiam ser remediados prontamente pelas técnicas administrativas disponíveis, e que não tinham precedentes em experiências recentes. Para algumas empresas, a procura de mercado começou a cair e não podia ser reestimulada sequer pelas mais enérgicas promoções ou atividades de marketing. Para outras, a procura começou a cair em face dos produtos substitutos oferecidos por novas tecnologias. Outras ainda viram seus mercados tradicionais invadidos por vigorosos competidores externos.
O fato é que, a partir dos anos 50, os desafios cada vez mais inesperados -em função de um ambiente cada vez mais turbulento, onde mudanças econômicas, políticas e sociais desenvolvem-se num ritmo acelerado - exigiam muito esforço por parte dos administradores para atender de pronto, por exemplo, às necessidades dos clientes, às exigências dos sindicatos e ao mesmo tempo aos anseios dos acionistas. A cada momento, novas variáveis ameaçavam a estrutura, os objetivos e o funcionamento da empresa.
Nos anos 60 torna-se ainda mais difícil prever e controlar as mudanças em curso.
Surge, então, na Administração, um novo paradigma - o dos Sistemas Abertos - desenvolvido a partir dos estudos do biólogo alemão Von Bertalanffy.
A organização passa a ser concebida como um sistema aberto, onde as relações organização versus ambiente são de vital importância. A organização surge como receptora de insumos ambientais que são processados para, a seguir, serem exportados de volta para o ambiente. Isto significa que o ambiente organizacional passa a ser de suma importância.
A análise ambiental passa a ser um ponto-chave em qualquer sistema de planejamento, uma vez que o futuro, devido às mudanças ambientais muito rápidas e constantes, não pode ser previsto a partir da extrapolação do crescimento passado. Torna-se imprescindível a incorporação de novos elementos como: determinação dos principais interesses externos voltados para a organização; expectativas de interesses internos dominantes; informações sobre o desempenho passado, atual e projetado; avaliações de oportunidades e ameaças do ambiente e avaliação das forças e fraquezas da empresa.
o
quadro 1, ilustra o Processo de Planejamento segundo Steiner e Miner.2o Quadro n° 1 - Estrutura e processo do planejamento de toda a empresa.I
Planejamento-' o Plano do ~, Planejamento Estratégico
I
Informaç.1o Fluxos deI
Expectativas de GrandesInteresses Externos Sociedade Comunidade (local) Acionistas Fregueses Fornecedores Credores I
Expectativas de Grandes Interesses Internos Administradores dos
níveis mais altos
Outros administradores Empregados assalariados
Técnicos
I A Base de Dados Desempenho anterior Situação atual Previsões 1 Avaliações: do Ambiente Oponunidades Ameaças da Empresa:
Forças Fraquezas
+
...
...
...
...
Estratégias Básicas... Missão Final idades
Objetivos
Políticas
Estratégias dos
. . Programas
-t
Programação e Programas a
Médio Prazo
Regras de
Decisão e de
Avaliação
Planejamento Tático
Planejamento e
Planos a Curto
Prazo
Implantação dos Planos
Revisão e Avalia-I
ção dos Planos
I
..
In STUNER, George A. & MINE, John B. Política e Estratégia Administrativa. Trad.
José Ricardo Brandão Azevedo. Rio de Janeiro, Interciência; São Paulo, Editora Universidade de São Paulo, 1981.
o
intuito da apresentação do processo através deste modelo é, por um lado, chamar a atenção para o avanço do Planejamento em termos metodológicos e, por outro, destacar a ênfase que o Planejamento Estratégico atribuía a "propostas racionais de análise antecipatória". 2120 STEINER, George A. & MlNER, John B. Política e estratégia administrativa. Tradução de
José Ricardo Brandão Azevedo. Rio de Janeiro, Interciência, São Paulo, Ed. da Universidade de São Paulo, 1981. p. 18.
21 MOTTA, Paulo Roberto. Gestão contemporânea: a ciência e a arte de ser dirigente. Rio de
Ansoff e Hayes,22 refletindo sobre a mesma questão, destacam:
Um dos aspectos específicos e difíceis do problema estratégico foi a expansão e a mudança muito brusca do seu próprio conteúdo[ ... ] A conseqüência disso é que as novas estruturas conceituais e as novas tecnologias voltando-se para a solução de problemas, tenderam a sofrer um atraso em relação aos problemas administrativos encontrados no mundo real...
o
fato é que, na medida em que algumas dimensões do Planejamento Estratégico mostraram-se ineficazes, principalmente no que concerne às suas propostas racionais de análise antecipatória, o problema estratégico começou a ser encarado como algo muito mais complexo.Segundo Motta,23 foi Ansoff que, a partir de uma visão das limitações impostas pelo conceito e pelas práticas do Planejamento Estratégico, introduz, na década de 70, o conceito "Gerenciamento Estratégico". O novo conceito incorpora a idéia da dinâmica no ajuste de objetivos e, portanto, modifica a visão anterior do Planejamento Estratégico como instrumento racional-normativo e antecedente, tendendo a reforçar a contingencialidade do planejamento.
Motta, estudando a questão, destaca que, na prática, ambos os conceitos confundiam-se no dia-a-dia organizacional. Segundo o autor, a essência da visão estratégica na administração é a idéia de se construir, em nível organizacional, uma postura que indique com clareza um caminho futuro suficientemente flexível para ser alterado de acordo com as novas condições ambientais.
Ainda buscando em Motta24 o entendimento do que seja uma gestão estratégica transcreve-se:
A gerência estratégica é a gestão do futuro, torna-se crucial no mundo de hoje, em que o futuro se aproxima velozmente do presente. A visão estratégica ajuda a tomar decisões numa era em que já não se tem mais tempo de formular e definir problemas.
Finalmente, a Administração Estratégica é, basicamente, uma cultura que busca desenvolver uma atitude de aceitação da mudança e fomentar a capacidade de resolver problemas. A gerência estratégica, segundo o autor, recupera, restitui e reforça a idéia de globalidade na perspectiva organizacional. Além disto, amplia o pensamento estratégico para as áreas funcionais, ajudando assim a eliminar ou diminuir: "(1) a visão segmentada e setorial na criação do futuro organizacional; (2) a perspectiva inadequada que ordena níveis de estratégia a partir dos níveis hierárquicos administrativos; (3) a ênfase burocrática no sistema de planejamento".
o
quadro 2 resume as conquistas estratégicas da administração, a partir das concepções mais antigas sobre planejamento chegando até o planejamento estratégico. Quadro n° 2 - Conquista da Visão Estratégica na gerência.GERÊNCIA ESTRATÉGICA
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA - Definição clara da missão
sócio-eco-- Definição clara dos objetivos da ação - Perspectiva mais ampla que o nível da tarefa (negócio) - Horizontes de tem-po, além do momento e do impacto mediato da ação
- Dirigentes como lí-deres e estrategistas
nômica da organi-zação
Perspectiva mais ampla que o nível da organização
- Desenho de futuros alternativos
- Análise ambiental externa e interna - Novas metodologias de aproximação do futuro
- Uso de instrumentos racionais e analíticos
- Reforço da perspec-tiva de globalidade implícita na visão estratégica
- Avanço da vlsao estratégica para áreas funcionais
- Acentuação da pers-pectiva não-burocrá-tica e descentralizada do planejamento - Perspectiva não-hie-rárquica e não-seg-mentada das dimen-sões estratégicas da organização
- Reforço da ênfase na capacidade gerencial dos dirigentes
In MOITA, Paulo Roberto. Gestão Contemporânea: a ciência e a arte de ser dirigente. Rio de Janeiro, Record, 1991. p. 94.
Conclui-se, portanto, que a conquista da visão estratégica na gestão é fruto de um processo, cujo início foi a busca de respostas às mudanças vivenciadas pelas organizações através de técnicas de planejamento baseadas em análise de tendências e conseqüentes propostas racionais capazes de fazer frente a essas tendências.
Na medida em que a metodologia constituída por "propostas racionais de análise antecipatória" mostrou-se ineficaz, novos conceitos foram sendo incorporados.
• tomar decisões prevendo os impactos sobre o resultado no longo prazo e não apenas sobre o resultado imediato.
• procurar o contínuo aperfeiçoamento da posição competitiva da organização.
• reconhecer que as descontinuidades são mais importantes que as tendências.
É com base nesta nova postura que a Administração de Recursos Humanos busca uma redefinição de seu papel nas organizações.
3. Uma proposta de redefinição do papel da Administração de Recursos Humanos A redefinição do papel da Área de Administração de Recursos Humanos, que deixa de ser uma função meramente tático - operacional para se transformar em uma função estratégica, passa por mudanças de diversas ordens, das quais duas categorias sobressaem, a saber: mudanças diretamente relativas à postura dos profissionais da área e alterações relacionadas à postura da organização frente às atividades desenvolvidas por Recursos Humanos.
No tocante à postura dos profissionais de Recursos Humanos faz-se necessária uma espécie de mea culpa. Resende25analisando a questão apresenta:
Os profissionais de Recursos Humanos - que costumam atribuirse o papel primordial de "agentes de mudança" -não tem demonstrado intenção ou disposições de promoverem modificações e renovações em suas próprias atividades.
E mais adiante acrescenta:
As contradições básicas da ARH perduram sem solução. Além da referida pretensão de ser agentes de mudanças nos outros e não mudar a si própria, podemos citar outras: propõe trabalhar os conflitos existentes em outras áreas e não consegue administrar os conflitos internos. É uma atividade típica de assessoria e prestação de serviços e atua excessivamente em funções executivas e como atividades com fim em si mesmas.
Hoje, mais que nunca, para atender aos novos desafios, a Administração de Recursos Humanos necessita de um modelo mais eficaz em relação à realidade contemporânea.
Esse modelo, para ser bemsucedido, deve atender a três orientações gerais -sistêmica, finalística e estratégica. Esta é a opinião de Teixeira26que, analisando a questão, define por orientação sistêmica a necessidade de conceber-se a Administração de Recursos Humanos como um sistema social aberto, enfatizando-se a interação dual com o meio ambiente interno e externo; a interdependência entre as atividades da própria ARH e entre estas e as demais atividades da organização; a avaliação permanente através da previsão de efeito e de feedback e, finalmente, a abordagem interdisciplinar no trato dos problemas de recursos humanos.
o
texto de Teixeira aborda algumas questões dignas de destaque. Segundo o autor, muitos dos problemas da área de Recursos Humanos poderiam ser eliminados se adotada, por parte de seus profissionais, uma postura de maior intercâmbio e uma gestão mais integrada dos subsistemas que a compõem.26 TEIXEIRA, Gilnei Mourão. O modelo sistêmico de gestão de recursos humanos. Adaptação
do artigo "A Administração de recursos humanos para a década de 90", escrito em parceria com José Eduardo Coelho Messeder - Série Caderno EBAP, FGV/EBAP, Rio de Janeiro, nov/1989,
Lucena,27 comungando das idéias expostas por Teixeira, ilustra a situação da seguinte maneira:
[ ... ] a proposta quanto a dimensionar e atender às necessidades de Recursos Humanos da empresa não poderia atingir seus objetivos através de ações isoladas das unidades especializadas que compõem a área.
E a autora continua:
[ ... ] a necessidade de um profissional em determinada área da empresa não levará a unidade de Recrutamento e Seleção diretamente ao mercado, mas terá que conhecer os Planos de Sucessão, a disponibilidade interna e quais os meios para assegurar a capacitação profissional. A unidade de treinamento não poderá ter um sistema próprio de levantamento de necessidades de treinamento ignorando decisões estratégicas para Recursos Humanos, os planos de desenvolvimento decorrentes dos planos de sucessão, ou as recomendações propostas através da avaliação de desempenho. A partir da integração dos sub componentes da área de Recursos Humanos, a atitude seguinte será redimensionar o relacionamento da organização, tendo em vista direcionar as ações para fora de suas fronteiras.
Voltando ao modelo de Teixeira, o autor enfatiza que, em última análise, a Administração de Recursos Humanos deve contribuir para a consecução dos objetivos organizacionais. Assim, a ARH deve ter clareza a respeito de sua missão dentro das organizações e oferecer respostas consistentes que contribuam, de fato para o negócio. Em outras palavras, o autor defende a Orientação Finalista da Gestão de Recursos Humanos segundo a qual os objetivos e metas da ARH devem (ou deveriam) derivar dos objetivos e metas da organização como um todo. Neste sentido, os responsáveis pelas áreas de Recursos Humanos devem dispor de conhecimentos que ultrapassam o que é necessário para o desempenho estrito de suas tarefas técnkas, eles precisam ter uma visão mais ampla sobre a atividade da empresa, já que os objetivos de sua área de
atuação estão (ou deveriam estar) integrados aos objetivos mais gerais e básicos da organização.
Neste momento, cabe destacar que a orientação finalista, utilizando a terminologia empregada por Teixeira, só será efetivada se a postura da organização frente às atividades de Recursos Humanos passar, também ela, por um processo de mudança. Dito de outro modo, elos entre os objetivos empresariais e os objetivos da área de Recursos Humanos precisam ser formalmente estabelecidos.
Complementando seu pensamento, Teixeira preconiza o estabelecimento de cursos de ação para a consecução de objetivos organizacionais: a essência desta orientação é uma avaliação da situação da Administração de Recursos Humanos e dos rumos que deve tomar em função dos objetivos globais da organização.
A implicação básica de tal orientação é o que o autor define como orientação estratégica, ou seja, a Administração de Recursos Humanos abandona de vez uma perspectiva meramente tática para orientar-se segundo uma perspectiva essencialmente estratégica.
Souza28 adota igual posição e defende a tese de que a gestão de Recursos Humanos pode contribuir no processo de formulação de estratégias, constituindo-se em uma espécie de subsistema de apoio. Segundo o autor:
[ ... ] Este processo de formulação de estratégias (processo de planejamento), se bem concebido, deve ser dinâmico, orgânico e interativo, consubstanciando-se basicamente na troca de informações e negociações que permitem a tomada de decisões estratégicas sobre os negócios de uma empresa.
28 SOUZA, Carlos César da Silva. Afinal, a administração de recursos humanos é uma função
E oferece alguns exemplos, dos quais transcrevemos dois:
[ ... ] A gerência de recursos humanos pode identificar melhor a necessidade de desenvolvimento dos dirigentes e dos recursos humanos das organizações a fim de que este desenvolvimento gerencial possa ser mais bem acoplado aos rumos estratégicos da organização.
[ ... ] Nos casos de reestruturação global da empresa, a gerência de recursos humanos pode coordenar o planejamento de carreiras, de forma a torná-las mais compatíveis com os rumos estratégicos da organização.
Nota-se que tanto Teixeira, como Lucena e Souza enfatizam a importância da ação integrada de todos os subsistemas de Recursos Humanos, bem como destes com as demais unidades da organização, sob pena de elaborarem-se planos e desenvolverem-se ações dissociados dos objetivos da empresa e até mesmo conflitantes com eles.
Walker,29 perfazendo raciocínio semelhante ao destes autores, caminha um pouco mais e propõe literalmente a ligação entre Planejamento de Recursos Humanos e Planejamento Estratégico da Organização.
O autor defende a tese de que a área de Recursos Humanos, para atender efetivamente aos objetivos organizacionais, deverá desenvolver seu planejamento paralelamente ao Planejamento Estratégico da Organização.
O autor enfatiza os riscos de se negligenciar esta ligação, através de alguns exemplos, dos quais destacamos;
[ ... ] Uma companhia de produtos químicos acrescentou rapidamente novas instalações de produção e ampliou as fábricas existentes para satisfazer a demanda sem um planejamento para o desenvolvimento dos gerentes necessários. Conseqüentemente, os inícios da produção
foram por vezes retardados e surgiram problemas devido à experiência e ao treinamento inadequado de pessoal. Por outro lado, uma grande companhia de produtos de papel e madeira previu suas necessidades de novos gerentes de fábrica e de pessoal técnico sênior e fazia sistematicamente uma rotação de candidatos em perspectiva entre as fábricas e escritórios centrais pertinentes e posições de "staff' regionais para satisfazer as necessidades projetadas. (Trad. Alex Britto)
Deste modo, Walker reforça a tese de que o Planejamento de Recursos Humanos (PRH) deve estar integrado ao Planejamento Estratégico da Organização. A ligação entre eles envolve ainda, segundo Walker3o, o enfoque de grandes mudanças
planejadas na empresa - as chamadas questões críticas:
Quais as implicações das estratégias empresariais propostas? Quais as possíveis exigências e restrições externas? Quais as implicações para as práticas gerenciais, as organizações e o desenvolvimento da sucessão? O que pode ser feito a curto prazo para atender as necessidades a um prazo mais longo?
O autor reitera que estas questões só terão respostas adequadas quando o processo de Planejamento de Recursos Humanos estiver acoplado ao Planejamento Estratégico Organizacional.
Outra preocupação de Walker é a necessidade de se visualizar o Planejamento de Recursos Humanos em duas dimensões intrinsecamente integradas: ação imediata e ação futura. A primeira baseia-se no mapeamento, a curto prazo, da movimentação de empregados nas várias posições da organização e na identificação das necessidades de pessoal para um futuro mediato, considerando-se, portanto, a importância do mercado de trabalho e as possíveis vagas a serem abertas no quadro de
pessoal da organização. Logo, esta ação não se caracteriza como uma atividade estratégica, visto que não engloba a vinculação entre política de RH e todo o contexto
ambiental nem contempla o reflexo da mudança do ambiente sobre aquele conjunto de ações.
A segunda dimensão o Planejamento Estratégico de Recursos Humanos -envolve um prazo mais longo e incorpora uma compreensão maior da implicação dos Recursos Humanos nas estratégias empresariais.
Na primeira dimensão prevalece, portanto, a visão técnica, enquanto que, na segunda, o Planejamento de Recursos Humanos passa a subordinar a visão técnica às novas exigências do ambiente e às mudanças externas às quais a organização está sujeita. Esta subordinação torna-se exeqüível através da mudança de enfoque sobre o Planejamento de Recursos Humanos.
Quadro n° 3 - Elos entre Planejamento Empresarial e Planejamento dos Recursos Humanos
Processo de Planejamento
Empresarial
PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO: TÁTICO:
perspectiva a longo prazo perspectiva a médio prazo
• Filosofia da empresa • Programas planejados. • Exame do meio· Recursos necessários
ambiente • Estratégias
Pontos fortes e restrições organizacionais
• Objetivos e metas • Planos para entrar em
PLANEJAMENTO OPERACIONAL: perspectiva a curto
prazo • Orçamentos. • Unidade, metas,
sempenho individuais e unidades.
de-das • Estratégias novos negócios, • Avaliação e
acompa-aquisições, desativações nhamento de progra-mas.
Análise de questões Exigências de previsões
• Supervisão e controle de resultados.
Planos de ação Processo de· Necessidades em-· Níveis de pessoal. • Autorização para
colo-cação de pessoal.
Recrutamento, promo-ções e transferências Planejamento presariais.
dos Recursos. Fatores externos Humanos • Análise do
supri-mento interno • Implicações
ciais
geren-Necessidades líquidas • Mix de pessoal·
(qualitativo)
• Projeto da organiza- • ção e do trabalho
• Recursos projetados/· disponíveis
Mudanças organizaci-onais
Treinamento volvimento
e desen-• Compensação e
bene-fícios
• Relações trabalhistas
Habitualmente, associa-se o conceito de Planejamento Estratégico a
perspectivas de longo prazo. No entanto, não é a dimensão temporal que diferencia o
estratégico do tático e do operacional. O que define o Planejamento Estratégico
prioritariamente são fatores outros: análise de variáveis baseada em conceitos de
mercado produtor, capacidades e ações que garantam a consecução dos objetivos
organizacionais.
A separação dos diferentes níveis sugerida no quadro nQ 3, visa mostrar
didaticamente 1) como o Planejamento Estratégico, é mais amplo e abrangente, que o
Planejamento Tático visto que envolve a empresa como um todo; não se restringindo,
como o Planejamento Tático, a cada unidade administrativa, a seus recursos e objetivos
específicos. Já o Planejamento Operacional, projetado para ações imediatas, envolve
tarefas ou atividades isoladas e preocupa-se com o alcance de metas específicas.
2) como o Planejamento Estratégico flui para o Planejamento Operacional.
Além disto, o autor preocupou-se em estabelecer elos entre o planejamento
empresarial e o planejamento de Recursos Humanos de tal forma que a área de Recursos
Humanos efetivamente colabore nas estratégias organizacionais.
Projetar os aspectos de Recursos Humanos no Planejamento Estratégico
Organizacional é uma necessidade inconteste, e uma tarefa de grande complexidade
sobretudo, devido, à cultura das organizações brasileiras que têm atribuído à área de
Recursos Humanos um papel secundário no jogo de poder das organizações. A tomada
de decisões estratégicas, implica, na maioria dos casos, na convocação de representantes
das áreas de finanças, produção, marketing para deliberarem sobre os rumos a serem
seguidos pela organização. Recursos Humanos fica restrito à resolução de problemas
trabalhista, treinamento e desenvolvimento, medicina ocupacional - segurança no trabalho - funções necessárias, que, no entanto, tratadas de forma isolada, segmentada, perdem importância, na medida em que pouco contribuem para criar condições que propiciem sinergismo organizacional, a cooperação potenciadora, onde vários indivíduos e equipes possam atingir um resultado maior que a soma dos resultados individuais.
Esta integração torna-se a cada dia mais imprescindível na medida em que, a cada momento, novos problemas surgem, quer na área trabalhista, quer relacionados a clima organizacional, exigindo da Administração de Recursos Humanos o emprego não apenas de técnicas tradicionais, mas a assunção de uma nova configuração para responder aos novos desafios, atuando não só no seu âmbito interno mas sendo um agente facilitador da consecução dos objetivos da organização.
O estado de mudança é, hoje, permanente, exigindo das empresas que atuem num ambiente cada vez mais turbulento, que solicita respostas rápidas e precisas para a sobrevivência neste contexto.
A estratégia empresarial precisa de uma visão de conjunto justamente para poder decidir prioridades, avaliar o desgaste correspondente a cada uma das iniciativas e os resultados obtidos aquilatados em função das expectativas organizacionais.
Através de um sistema de Planejamento de Recursos Humanos integrado, os
gestores têm condições de identificar os elementos ausentes, porém necessários à
Administração de Recursos Humanos, para que os objetivos organizacionais, presentes e
futuros, possam ser atingidos, pois o Planejamento de Recursos Humanos,
estrategicamente orientado, fornece elementos valiosos para a tomada de decisão pela
alta direção.
A Administração de Recursos Humanos em consonância com os objetivos
estratégicos implica num esforço comum de todos os gestores da empresa. Esse esforço
conjunto se traduzirá em melhores resultados econômicos e diferenciará uma empresa
CAPÍTULO IH
O ESTUDO EMPÍRICO:
OPERACIONALIZAÇÁO DO REFERENCIAL TEÓRICO
Com base no referencial teórico apresentado, busca-se, através de um estudo
de caso, compreender o processo de mudança no modelo de Gestão de Recursos
Humanos nas empresas do Grupo Lachmann, empreendido entre 1989 e 1995.
1. Caracterização da organização
O Grupo Lachmann foi fundado pelo empresário Laurits Wissing Christian
Von Lachmann, em 1927, no Rio de Janeiro, com o objetivo de atuar no ramo de
agenciamento e transporte marítimo de mercadorias.
Durante as primeiras décadas de sua existência, o Grupo foi dirigido por seu
fundador.
Em 1950, a segunda geração dos Lachmann chega à diretoria do Grupo,
expandindo e diversificando suas atividades.
Laurits Anton, filho de Laurits Wissing, assume a presidência,
permanecendo à frente dos negócios até 1988, quando sofre um acidente aéreo,
passando o Grupo a ser comandado por seus filhos. Atualmente, quatro deles compõem
o Conselho de Administração que acompanha todas as empresas do Grupo.
São membros do Conselho:
• Mariane Von Lachmann
