ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO
VICTOR ALCENO ZACARIAS BATISTA
COMO OTIMIZAR A IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO
Fundação Getulio Vargas Escola de Administração de Empre5a!Ji de São Paulo '
Biblioteca
Dissertação apresentada ao Curso de Pós-Graduação, opção MBA, da EAESPIFGV
Área de Concentração: Administração da Produção e Sistemas de Informação como requisito para obtenção do título de mestre em Administração.
Orientador: Prof. Dr. Marcos Augusto de Vasconcellos
Banca Examinadora
Prof. Orientador .
Prof. .
Dissertação de MBA:
"Como otimizar a implementação de sistemas integrados de gestão"
índice Analítico
1. Introdução 1
2. Metodologia de Pesquisa 2
3. Otimizando a implementação 3
3.1. Por que as empresas implementam ERPs? 3
3.2. O fluxo de caixa para um sistema ERP 12
3.3. Escolhendo um produto 21
3.3.1. Critérios para escolha do ERP 21
3.4. Determinando a abrangência da implementação 21
3.5. Escolhendo um parceiro para a implementação 22
3.5.1. Critérios para escolha do parceiro 22 3.5.2. Influenciando na indicação dos consultores 22 3.5.3. Treinando os consultores alocados no seu projeto 23 3.5.4. Controlando os custos com honorários dos consultores 23
3.5.5. O risco cambial 24
3.5.6. Transferindo conhecimento dos consultores para os funcionários 24 3.6. Os funcionários que comporão a equipe de implementação 25
3.6.1. Critérios de escolha 25
3.6.2. Aimportância de um líder 28
3.6.3. Treinamento 28
3.6.4. Remuneração dos funcionários 29
3.6.5. Integrando os funcionários envolvidos 30 3.6.6. Oque fazer com as pessoas ao fim do projeto? 30
3.7. Revendo os processos de negócio 30
3.8. Dimensionando o Hardware 32
3.9. Infra-estrutura para o projeto (salas, equipamentos, etc.) 32 3.10. Construindo as interfaces com os sistemas específicos 33
3.10.1. Lições aprendidas 33
3.11. Testando o novo sistema 34
3.11.1. Quem deve ser envolvido nos testes? 34 3.11.2. Quem deve ser comunicado a respeito dos testes? 34
3.12. Gerenciando o processo de mudança 35
3.12.1. Os Riscos 36
3.12.2. Treinamento aos usuários finais 39
3.12.3. Migrando os dados para o novo sistema 41 3.12.4. Documentando a operação do novo sistema .42 3.12.5. O apoio concentrado nas primeiras semanas .42 3.12.6. Quando termina uma implementação? 42
4. Estudo do Caso MultiCo 45 4.1. Visão geral do projeto SAP R/3 da MultiCo .45
4.1.1. Objetivos Estratégicos 45
4.1.2. Objetivos Táticos 45
4.1 .3. Objetivos Operacionais .46
4.1.4. Fatores Críticos 46
4.1.5. Estratégia de Implementação do SAP R/3 .47
4.1.6. Fases da Implementação 47
4.1.7. Projeto Piloto 48
4.1.8. Módulos Implementados 49
4.1.9. Organização da Equipe 49
5. Conclusões 51
5.1. Recomendações 51
5.1.1. Fase 1 - Organização e Modelo Conceitual ' 51 5.1.2. Fase 2 - Construção do Protótipo 53 5.1.3. Fase 3 - Preparação do Sistema Produtivo 54
5.1.4. Fase 4 - Produção 54
5.1.5. Todas as Fases 54
5.2 Conclusões Finais 56
5.3. Desenvolvimento futuro do tema 57
6. Abstract , 58
7. Apêndices 59
7.1. Pesquisa entre os participantes do projeto SAP R/3 da MultiCo 59 7.1.1. Perguntas ao coordenador do projeto 59 7.1.2. Perguntas aos coordenadores de módulo 71 7.1.3. Perguntas aos gerentes de tecnologia de informação 83
7.1.4. Perguntas aos key-users 88
7.1.5. Perguntas aos consultores 115
7.1.6. Perguntas aos gerentes 125
7.2. Informações adicionais sobre o SAP R/3 133
7.2.1. A empresa SAP AG 133
7.2.2. Recursos Humanos (HR) 134
7.2.3. Controladoria (CO) 134
7.2.4. Contabilidade Financeira (FI) .~ 135
7.2.5. Tesouraria (TR) 135
7.2.6. Vendas e Distribuição (SD) 135
7.2.7. Administração de Materiais (MM) 136
7.2.8. Sistemas de Projetos (PS) 137
7.2.9. Planejamento da Produção (PP) 137 7.2.10. Produção em Indústrias de Processos (PP/PI) 138 7.2.11. Gerenciamento de Serviços (SM) 138
8. Referências Bibliográficas 139
Dissertação de MBA:
"Como otimizar a implementação de sistemas integrados de gestão"
Agradecimentos
Em primeiro lugar, agradeço aos meus pais Victória e Alceno, que me
possibilitaram realizar este curso, além de terem dedicado preciosas horas à
tarefa de conferência desta dissertação.
Agradeço aos meus colegas do time de implementação de SAP R/3. O ano e meio
que tivemos de convívio foi fundamental para que eu adquirisse experiência na
implementação de sistemas integrados de gestão. Nosso time foi composto por
pessoal dos departamentos de tecnologia de informação, key-users oriundos das
áreas de negócio e consultores especializados em SAP R/3. Dentre os colegas do
time SAP, sou especialmente grato aqueles que me cederam um pouco de seu
tempo e paciência, respondendo às perguntas do questionário utilizado neste
trabalho.
Agradeço também ao Prof. Dr. Marcos Vasconcellos, que prontamente acolheu
meu pedido de tê-lo como orientador. Graças aos seus questionamentos,
sugestões e experiência, pude delimitar adequadamente o escopo deste trabalho
que, pela minha pouca experiência acadêmica de até então, carecia de melhor
direcionamento.
1.
Introdução
Atualmente, há pouca discussão a respeito de se implementar ou não um sistema
integrado de gestão, ao menos nas grandes empresas (aquelas com faturamento
anual superior a 500 milhões de dólares).
Os fabricantes de ERPs já estão direcionando seus produtos para as empresas
médias e,
se
continuarem
esta tendência,
brevemente
haverá
versões
direcionadas até para as pequenas empresas. Como as empresas médias e
pequenas têm menos recursos, este movimento tem conduzido a uma otimização
dos processos de implementação.
Os grandes valores envolvidos na implementação um sistema ERP precisam
proporcionar o máximo retorno às empresas. Os custos de um projeto de
implementação de ERP podem atingir a casa de dezenas de milhões de dólares
para as grandes empresas.
De maneira geral, o máximo retorno sobre o investimento pode ser obtido de duas
maneiras:
•
Reduzindo-se o custo de implementação
•
Aumentando-se o benefício proporcionado pela implementação
Dissertação
de MBA:
"Como otimizar a implementação de sistemas integrados de gestão"
2.
Metodologia de Pesquisa
Participei durante 18 meses do projeto corporativo de implementação de SAP R/3
da MultiCo Brasil (empresa real,
comnome
fictíciopor razões éticas), onde pude
acompanhar
desdeo levantamento dos processos de negócio até o primeiro mês
de funcionamento do novo sistema.
Paralelamente, pesquisei livros, dissertações, papers, artigos de revista e fóruns
de discussão na internet em busca de outras experiências de implementação ao
redor do mundo. Notei que os problemas e conselhos são bastante semelhantes,
qualquer que seja o ERP escolhido.
Após a entrada do novo sistema em produção, distribuí entre os participantes do .
projeto de SAP R/3 da MultiCo um questionário auto-aplicável, contendo questões
abertas, que buscava identificar suas impressões a respeito do projeto. Elaborei
questões diferentes para cada função envolvida no projeto, de modo a captar os
diferentes pontos de vista. Analisei as respostas dadas em busca de diferenças e
semelhanças de pontos de vista inter e intra-funcionais.
Assumi com os entrevistados um compromisso de sigilo, razão pela qual
modifiquei sutilmente algumas respostas, justamente aquelas que mencionavam
nomes e setores da empresa pesquisada. Após cada conjunto de respostas a uma
determinada pergunta, inseri meus próprios comentários.
3. Otimizando a implementação
Há três grandes envolvidos na implementação de um ERP: o vendedor do sistema, a empresa parceira que será responsável pela parametrização (em alguns casos
é
o próprio vendedor do ERP) e a empresa cliente.A empresa vendedora homologa seus parceiros e faz verificações de qualidade em momentos específicos da implementação do projeto. A empresa parceira disponibiliza consultores nos diversos módulos do ERP. A empresa cliente gerencia o projeto e disponibiliza key-users conhecedores de seus processos.
Na revista CIO de 1 de março de 1999, são listados alguns aspectos a se ponderar quando planejando para um ERP:
• Quais processos são mais importantes agora e por quê? • O sistema atende nossas necessidades ou as excede? • Quem serão os "campeões da mudança"?
• Quem são as partes interessadas?
• Qual
é
a cultura de negócios em nossa empresa e quais são suas forças? • Quais subculturas nós temos e quais são suas forças?• Como podemos aplicar estas forças para a mudança de negócios? • Quais atributos culturais são fracos ou irão interferir na mudança? • Quais serão as mudanças mais duras e como nós iremos abordá-Ias? • Quem será responsável pelo gerenciamento da mudança?
3.1. Porque
as
empresas implementam ERPs?Começando o projeto pelas razões corretas
Dissertação de MBA:
"Como otimizar a implementação de sistemas integrados de gestão"
uma grande
maré
de entusiasmo
que facilmente
contagia
as
demais
organizações. A adoção de ERPs por tais companhias não significa que estes
sejam adequados para todas as organizações. Um ERP deve ser escolhido pelas
razões corretas. A seguir, veremos quais são estas razões corretas:
Reengenharia de Processos de Negócio
A implementação de um sistema ERP estimula uma prévia reengenharia das
empresas, pois implementá-lo sem revisar os processos equivale ao que
popularmente se chama de "asfaltar estrada esburacada". As novas versões e
"upgrades" do ERP promovem na organização um processo contínuo de
reengenharia.
Redução de quadro de funcionários
Por serem capazes de otimizar os processos da empresa, principalmente aqueles
processos mais burocráticos, os sistemas ERP são vistos como meio de redução
de cabeças. Por outro lado, o sucesso de uma implementação está estreitamente
ligado
à
cooperação dos funcionários. Logo, não é de interesse das empresas
divulgar entre os funcionários no início do projeto eventuais intenções de redução
de número de empregados. A motivação dos funcionários da empresa pode ser
afetada negativamente por preocupações ligadas a demissões motivadas pelo
sistema ERP. Atenção especial deve ser dada aos funcionários que são retirados
de suas funções habituais e deslocados para o projeto ERP. Eles se estarão
perguntando constantemente o que será deles ao final do projeto.
Se, por um lado, os sistemas ERP permitem redução de pessoal de linha, por
outro lado geram necessidade de suporte especializado. Uma saída que deve ser
considerada pelas empresas, especialmente por minimizar eventuais demissões, é
a
capacitaçãodos próprios funcionários
alocadosno projeto para que estes sejam
capazes de
prover suporte aos demais usuários e manutenção ao sistema após
sua implementação. Para tanto, é necessário que estes funcionários recebam ao
longo do projeto alguma capacitação mais técnica, a ponto de serem capazes de
ao menos realizarem pequenas parametrizações no sistema ERP após sua
implementação.
Mudanças Organizacionais
Um processo de reengenharia usualmente conduz a mudanças organizacionais.
Para que você saiba como vai ficar sua organização após a implementação do
ERP é preciso que você conheça a ambos muito bem.
Émais provável que sejam
propostas mudanças na organização nas etapas finais da implementação do ERP,
quando o cenário real ficar mais claro.
Sistema Integrado / Software por Módulo
A implementação parcial de um sistema ERP, exceto nos caso em que se trate de
uma implementação por fases, desperdiça uma das maiores vantagens dos ERPs,
que é a sua integração. Daí ser considerada incorreta esta espécie de
implementação, ainda que adotada por algumas companhias.
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"Como otimizar a implementação de sistemas integrados de gestão"
Como estratégia de implementação ou de melhor distribuição das despesas ao
longo do tempo, uma empresa pode num primeiro momento implementar apenas
os módulos essenciais para sua operação (vendas, compras, contabilidade e
produção), deixando para etapas posteriores módulos mais complexos, como
gerenciamento de projetos, qualidade e serviços. Além disso, mesmo dentro de
um módulo essencial, pode ser feita uma implementação "standard", sem muitas
customizações. A exploração de todas as funcionalidades pode ser feita após a
entrada em produção, por meio de um "upgrade".
Outra vantagem do sistemas ERP é o fato de eles serem concebidos para serem
compatíveis com uma ampla gama de plataformas de hardware, sistemas
operacionais, bancos de dados e interfaces gráficas com o usuário.
Padrões corporativos
A implementação de um ERP constitui uma excelente oportunidade para
padronização"
de seus aplicativos e redução do número de sistemas. Numa
primeira fase de implementação, é bem possível que a organização não consiga
eliminar tantos sistemas de seu legado quanto o desejaria fazer. Isto se deve a
eventuais surpresas desagradáveis ao longo do projeto, como, por exemplo, a
notícia de que uma dada funcionalidade do ERP é incompatível com a lei nacional
na versão corrente do produto, mas que os problemas estarão sanados na
próxima versão. Até lá, aquele sistema de mais de 20 anos que a organização
ansiava por substituir precisará continuar ativo.
flexibilidade e pronto
acessoà
informação.
Antes do crescimento do movimento de globalização, as subsidiárias das
empresas multinacionais habitualmente trabalhavam com sistemas independentes
dos da matriz, comunicando-se por meio de relatórios e visitas. A melhoria das
comunicações e o aumento do comércio mundial fez com que as empresas não se
contentassem mais apenas em explorar mercados mundiais, mas também
quisessem negociar globalmente. Com o advento dos ERPs, particularmente
daqueles que oferecem suporte a vários idiomas e moedas, tornou-se viável
considerar uma integração multinacional. Por exemplo, podem ser checadas
capacidades de fábricas, custos de produção e disponibilidades de estoque ao
longo de vários países. Na prática, ainda não são muito comuns implementações
com este nível de abrangência. A complexidade de se implementar um ERP num
único país já é tão grande que as integrações multinacionais usualmente são
deixadas para etapas posteriores. Resta saber se esta visão realista (e também
imediatista) não irá inviabilizar futuras integrações.
Capacidade para gerenciar grandes volumes de processamento
Os sistemas ERP foram primeiramente implementados nas grandes empresas.
Daí a preocupação de seus fabricantes em torná-los capazes de gerenciar
enormes quantidades de informação. O mesmo não se pode afirmar de sistemas
isolados que tenham sido comprados ou desenvolvidos para a sua empresa. Caso
seu volume de informações cresça demais, há menos garantias de bom
funcionamento.
1\
. )
Os intensos esforços dos fabricantes de soluções ERP em pesquisa e
vDissertação de MBA:
"Como otimizar a implementação de sistemas integrados de gestão"
processamento das corporações. No entanto, é necessário lembrar que o software ERP sozinho não responde totalmente pela performance, precisando estar combinado com servidores, estações de trabalho e redes de comunicação adequados. Se a sua empresa duplicar o faturamento (e, por conseguinte, o número de transações), não adianta responsabilizar o software ERP por uma eventual degradação de performance se os demais componentes (servidores e rede) não estiverem corretamente dimensionados para a nova situação.
Operação de novas empresas
Os sistemas ERP, por estarem totalmente integrados, facilitam a entrada em operação de uma nova empresa. Basta que sejam feitas algumas parametrizações para que o sistema passe a funcionar. Isto é verdade para as empresas que tenham processos pouco particularizados, sem muitos detalhes, que sejam semelhantes à média das empresas do setor em que atuem Este talvez seja o caso das novas empresas, que ainda não desenvolveram maneiras particulares, não exigindo parametrizações "exóticas". Além disso, a nova empresa pode beneficiar-se dos modelos que acompanham os ERPs para a configuração de seus próprios processos.
Processamento em tempo real
O processamento em tempo real só atinge seu pleno potencial se ocorrer em um sistema integrado. É a integração de vários módulos que vai permitir, por exemplo, analisar o impacto de uma venda nos resultados da empresa logo imediatamente após o faturamento do produto.
Padronizando as habilidades requeridas do STAFF
flexibilidade tanto pode estar na habilidade de ser transferido de setor quando na
habilidade de executar cumulativamente mais de uma função. Num ambiente com
múltiplos aplicativos não integrados, também não haverá uma uniformidade das
interfaces com o usuário. Quando é implementado um ERP, estas interfaces
passam a ser padronizadas, reduzindo o tempo de aprendizagem quando um
funcionário precisa usar uma funcionalidade do sistema diferente da que está
habituado.
Soluções padrão para indústrias
Cada tipo de negócio tem requisitos diferentes. Uma produção de máquinas
pesadas sob encomenda não pode ser comparada a uma fábrica de sabonetes,
nem tampouco a uma concessionária de energia elétrica. A princípio, os ERPs são
parametrizáveis para qualquer tipo de negócio, mas,
na prática, estas
parametrizações são muito custosas. Por esta razão, muitos fabricantes de ERP já
estão desenvolvendo soluções para determinados tipos de indústria. Deste modo,
o ERP já fica pré-parametrizado, além de incorporar uma série de boas práticas do
setor econômico em questão.
o
principal direcionador de custos para implementações de ERP
Dissertação de MBA:
"Como otimizar a implementação de sistemas integrados de gestão"
Capacidade multilíngue
Os ERPs habitualmente suportam várias línguas. Isto viabiliza sua utilização como
padrão corporativo por empresas multinacionais nos vários países em que atuam,
rompendo problemas de barreiras idiomáticas. O SAP R/3, por exemplo, suportava
em 1998 15 diferentes línguas, incluindo o mandarim chinês.
Solução para o bug do ano 2000
Os ERPs são implementados muitas vezes como alternativas para solução do bug
do ano 2000.
Tom Stein, em seu artigo de 8 de março de 1998 na revista InformationWeek
(ERP Projects Dumped As Y2K Approaches - Implementations Aimed At Date
Field Compliance Dropped As Deadline Nears),
comenta os processos de
implementação de ERPs que foram interrompidos porque não estariam concluídos
a tempo de solucionar os problemas ligados ao bug do ano 2000.
É
citada a Entex Information Services Inc., uma companhia de integração de
sistemas e terceirizações de 2,5 bilhões de dólares, que abandonou em fevereiro
de 1999 um projeto de larga escala de implementação de SAP R/3, assumindo um
prejuízo de 10,7 milhões de dólares. Spencer Mcllmurray, seu CIO, disse que a
Entex havia continuado a renovação de seus sistemas legados para o caso de a
implementação do SAP não ser bem sucedida. A companhia agora irá gastar 7
milhões de dólares para atualizar seus sistemas feitos internamente.
"Se estivéssemos em 1995, poderíamos ter continuado com o SAP", disse
de estarmos salvaguardados." Uma porta-voz da SAP disse que o projeto foi
cancelado porque a Entex não tinha o dinheiro necessário para concluí-lo, e não
por causa dos prazos para o ano 2000. A Entex vai considerar vários produtos
ERP no próximo ano.
Outro caso citado por Stein é o da Trimble Navigation Ltd, fabricante de sistemas
de posicionamento global em Sunnyvale, Calif., que também trombou contra a
parede do ano 2000. Em 1998, ela iniciou a implementação dos aplicativos para
manufatura, distribuição e finanças da Bain Co. O objetivo era substituir sua
aplicação não compatível Manman, do grupo MK, por 400 licenças de Baan até
julho. Mas o software da Baan não combinou bem com a maneira da Trimble fazer
negócios. A Baan tem sua própria maneira de fazer as coisas, o que tornou difícil
para a Trimble realizar uma implementação sem maiores modificações, disse seu
CIO Bob Denis. A companhia seria forçada a alterar drasticamente seus
processos de manufatura para rodar eficazmente o software, ele diz.
Como a Trimble tem uma subsidiária no Reino Unido, a companhia também
precisaria de um desenvolvimento extra para fazer o Baan atender aos requisitos
do Euro. "Cada modificação acrescenta mais tempo," diz Denis. No começo deste
ano, a Trimble matou sua implementação Baan e remendou seu sistema Manman
para adaptá-lo ao ano 2000; até o fim do ano, ela realizará uma atualização para a
versão mais recente deste software, que é compatível com o ano 2000. Será mais
fácil implementar a última versão do Manman, disse Denis, porque a companhia
está familiarizada com o software."
Dissertação de MBA:
"Como otimizar a implementação de sistemas integrados de gestão"
pelo Infinium Software
Inc.,de acordo com Maria Burud, vice-presidente das
operações norte americanas da Infinium. Os aplicativos da Infinium tratam os
vários e distintos empreendimentos da Little Caesars, que incluem o campeão da
liga nacional de Hóquei Detroit Red Wings, como unidades de negócio separadas,
sem requerer customizações pesadas
Criando sua própria visão para o futuro
A implementação de um ERP não substitui o estabelecimento de uma visão para o
futuro da empresa. Apenas
conhecendoesta visão para o futuro pode-se utilizar o
sistema ERP como ferramenta para atingi-Ia. A visão para o futuro deve estar bem
difundida internamente de modo a todos os funcionários saberem em que direção
estão trabalhando.
Duas companhias implementando exatamente o mesmo módulo podem ter
objetivos muito diferentes e receber objetivos muito diferentes. As companhias
precisam fazer o sistema trabalhar para elas para possibilitar que alcancem seus
objetivos de negócio.
3.2.
Ofluxo de caixa para um sistema ERPCriando uma previsão de fluxo de caixa para os sistemas ERP
custos conhecidos razoavelmente precisos. Como toda análise crítica, o processo
em si pode agregar mais valor que os resultados. Parar para estimar os reais custos e benefícios é sempre um processo de reflexão benéfico.
Numa análise simplista, há duas áreas a serem consideradas: o software e o hardware propriamente ditos e os custos de instalar, configurar, treinar e implementar. A segunda área apresenta a maior dificuldade, porque sem dúvida deverão ser feitas algumas desconfortáveis estimativas. Projetos de sistemas muitas vezes ultrapassam seus custos e até mesmo os mais respeitados implementadores de ERP já tiveram problemas para manter prazos e orçamentos sob controle.
Pondo mais esforço e cuidado no planejamento e na preparação antes que o projeto seja iniciado pode reduzir os riscos e tornar as previsões mais acuradas. O sucesso do projeto reside tanto na abordagem dada pela companhia na compra do sistema quanto nas habilidades dos implementadores contratados.
Devem ser seguidos alguns passos básicos caso se deseje utilizar a técnica de fluxo de caixa descontado para auxiliar na decisão de implementação de um sistema ERP:
Dissertação de MBA:
"Como otimizar a implementação de sistemas integrados de gestão"
2. Identificar os fluxos de caixa relevantes: os fluxos de caixa relevantes devem ser aqueles fluxos de caixa para dentro e para fora do negócio que ocorrem exclusivamente como um resultado da decisão de iniciar um projeto ERP. É importante ignorar ajustes contábeis para depreciação e rateios de setores centrais e considerar cuidadosamente os reais custos de processamento de dados e tecnologia de informação ao invés de custos gerados por alocações de custo arbitrárias. Duas decisões conceituais afetam os fluxos de caixa relevantes: o tratamento dos impostos e o tratamento da inflação. Qualquer que seja a decisão, ela precisa ser documentada e aplicada consistentemente ao longo da avaliação do investimento. A parte da decisão de incluir ou excluir fluxos de caixa de impostos, apenas um outro tipo de fluxo de caixa pode ser ignorado - o pagamento ou recebimento de juros. Em geral, os juros são considerados no processo de desconto e incluí-los novamente faria com que influenciassem em dobro. As únicas exceções seriam os projetos que contam com condições especiais de financiamento para hardware ou software.
3. Estabeleça a taxa de desconto a ser utilizada: A taxa de desconto deve ser a mínima taxa de retorno requerida para um investimento de capital. Muitas companhias usam uma versão do seu custo histórico médio de capital, ajustado para refletir a previsão de inflação. Alguns ajustam a taxa de descon.to para refletir quaisquer riscos significativos associados ao investimento. Se os fluxos de caixa relevantes excluem os efeitos da inflação, a taxa de desconto utilizada também deve ser ajustada para excluir os efeitos da inflação. Se .0
projeto vir a ser financiado por empréstimos subsidiados ou capital de empreendedores, os custos deste financiamento específico podem ser utilizados como taxa de desconto.
entrada e de saída determinam quando estes fluxos de caixa estarão disponíveis para serem reinvestidos (recebendo juros) ou precisarão ser financiados (pagando juros). Portanto, em teoria, os fluxos de caixa deveriam ser datados o mais acuradamente possível, e o intervalo de tempo composto deve ser de tal forma que reflita a freqüência com que o dinheiro é financiado ou reinvestido. Na prática, muitas companhias assumem que os fluxos de caixa ocorram no final do ano, a premissa que eles se distribuam constantemente ao longo do investimento.
5. Efetue os cálculos de valor presente líquido: O próximo passo é calcular o valor (em moeda atual) de cada fluxo de caixa do investimento em ERP. O valor presente líquido (VPL) é a soma dos valores atuais. A maneira mais fácil de calculá-lo é usando uma planilha.
Dissertação de MBA:
"Como otimizar a implementação de sistemas integrados de gestão"
considerações que não podem ser quantificadas num modelo de fluxo de caixa
descontado.
Dificuldades em quantificar benefícios e estimar riscos
Muitos diretores de companhias já experimentaram o esforço e a dor envolvidos
na obtenção de aprovação ao nível de conselho a respeito da compra de bens de
capital. Justificar investimentos em termos de sistemas de computador pode
consumir ainda mais tempo e ser mais doloroso. Uma razão
é
que muitos
benefícios - particularmente aqueles relacionados a aumento de eficácia - podem
ser difíceis de se identificar e se quantificar antecipadamente. Por exemplo, como
pode ser quantificada a economia de custos resultante de um novo processo de
negócios quando a economia de um processo de reengenharia de negócios
baseado no ERP
é
por si só desconhecida?
A alocação de custos e receitas apresenta uma característica curiosa, que
é
o fato
de que nem sempre o departamento que absorve os custos se beneficia sozinho
do novo sistema. Como exemplo, custos serem alocados nos departamentos de
vendas, finanças e tecnologia da informação, alguns benefícios, tais como
melhoramentos nas previsões de vendas, podem afetar a companhia inteira,
incluindo marketing, produção e até mesmo serviço ao consumidor.
Normalmente, quem faz as análises de custo-benefício para aprovar um novo
projeto são contadores, que não costumam possuir grandes conhecimentos de
marketing e vendas. Isto os torna resistentes a fazerem estimativas de benefícios
futuros que não sejam perfeitamente quantificáveis no presente.
compra e durante a implementação do ERP. Primeiramente, você vai explorar as
reais razões que suportam as análises de custo-benefício que as companhias
executam.
Émuito fácil para os gerentes serem ingênuos nesta áreas complexa e
carregada politicamente. Você verá como os gerentes devem mudar o foco e
apresentação de suas análises de custo-benefício para atender melhor os reais
objetivos do exercício. Você irá examinar os tipos de riscos que um projeto de
ERP envolve e algumas técnicas para avaliar o provável impacto destes riscos e
incertezas. Finalmente, você irá aprender a reconhecer os reais custos e
benefícios e construir uma breve lista de verificação dos possíveis custos e
benefícios associados ao ERP.
Por que as companhias promovem análises de custo-benefício
Em teoria, o objetivo das avaliações de custo benefício é se certificar que recursos
escassos (tais como dinheiro) são canalizados para áreas que tornarão a
organização mais lucrativa. Ainda que na prática, as razões pelas quais os
gerentes das companhias põem consideráveis esforços nas avaliações de
custo-benefício não são tão diretas quanto deveriam ser.
Em 1994, o Hewson Consulting Group (HCG) conduziu uma pesquisa detalhada
em como as companhias avaliam seus investimentos em sistemas de tecnologia
de informação direcionados para vendas e marketing. Os resultados são
considerados representativos para a maior parte dos sistemas de tecnologia de
informação. HCG descobriu que apesar de 55% dos sistemas aparentarem,
requerer uma justificativa de custo-benefício completa para obter fundos, a '
realidade informal é bem diferente. Na realidade, a pesquisa mostrou que os
números que as companhias produzem no lado dos benefícios freqüentemente
estão ali para fazer a justificativa oficial parecer boa. Muitos gerentes já estão
17
"Como otimizar a implementação de sistemas integrados de gestão"
conscientes de que o investimento em tecnologia de informação vale a pena ser feito, e eles precisam inventar os números para vender a idéia para o conselho. Neste caso, a avaliação assume um papel político.
Outras organizações conduzem análises de custo-benefício formais por acreditarem que tudo que
é
medido é feito. Para estas companhias, o objetivo da análise de custo benefício não é controlar a alocação de recursos para diferentes projetos de tecnologia de informação, mas ao invés disso ajudar a estabelecer objetivos para controlar o próprio projeto e conduzi-lo a concretização dos benefícios planejados. Por fim, algumas organizações irão avaliar os custos e os benefícios do sistema retrospectivamente, como parte de uma avaliação pós-projeto destinada a aprimorar o processo de investimento de capital.Parece óbvio, portanto, concluir que no complexo mundo de tomada de decisões de negócio nem todas as avaliações de custo-benefício são o que parecem ser. O segredo do sucesso
é
entender exatamente porque a análise custo-benefício é necessária na sua companhia. As razões podem ser econômicas, políticas, de controle ou retrospectivas.Quando fazer uma análise custo-benefício
Muitas organizações analisam os custos e benefícios antes de decidirem adquirir um sistema. Elas geralmente incorporam algum tipo de análise custo-benefício em
,
Ligando os objetivos dos sistemas às estratégias corporativas
Muito tem sido escrito sobre as potenciais incompatibilidades entre estratégias de
negócio e estratégias de tecnologia de informação. A pesquisa da HCG indica que
os gerentes acreditam que muitos sistemas de vendas e marketing não atendem
adequadamente as atividades de vendas e marketing.
Agora que o uso de computadores pessoais e sistemas de arquitetura aberta
reduziu o tempo que se leva para tornar um sistema operacional, em princípio está
mais fácil ligar os objetivos de sistemas ao objetivos de negócio. Isto significa que
a estratégia de sistemas pode seguir, ao invés de preceder, a estratégia de
negócioS.
Seu investimento em ERP terá mais chances de lhe trazer dinheiro se ele
possibilitar a você alcançar seus objetivos de negócio mais rapidamente, de
maneira mais barata ou com menor risco. O primeiro passo ao realizar uma
análise de custo-benefício é definir claramente como o ERP pode dar suporte às
suas estratégias de negócio.
Apesar de ser relativamente fácil demonstrar como o ERP pode ajudar a sua
companhia a reduzir custos com pessoal, é consideravelmente mais difícil explorar
como o ERP pode ajudar a melhorar a posição competitiva de uma organização
em termos de melhoria nos serviços ao consumidor e melhor desenvolvimento de
produtos. Ainda que muitos tenham enfatizado a importância de tecnologia de
informação na mudança do processo de marketing, aprimoramento da posição
competitiva e gerenciamento de clientes.
Dissertação de MBA:
"Como otimizar a implementação de sistemas integrados de gestão"
concluir que o ERP pode apoiar diferentes estratégias de negócio ao longo das
várias operações da sua companhia. Devida
à
natureza integrada do sistema, ele
está freqüentemente no centro de todos os negócios da companhia. Ligar os
processos do sistema
à
sua estratégia corporativa é uma grande empreitada que
será melhor realizada pela criação de matrizes que facilitem a análise. Vale a pena
considerar o uso de um "expert" para ajudá-lo nesta tarefa.
Em artigo da revista Computerworld de 29 de março de 1999 (
ERP projects costmore than they measurable payback, study says),
Craig Stedman discute estudo
. publicado pelo Meta Group a respeito de custos e benefícios de projetos de
implementação de ERPs).
De acordo com os resultados da pesquisa do Meta Group Inc., a maior parte das
instalações de sistemas ERP custam mais que seus retorno mensurável em
benefícios econômicos.
A pesquisa de 6 meses com 63 usuários de ERP mostrou um valor médio negativo
de US$ 1,5 milhões quando reduções de custo e aumentos de receita
quantificáveis foram comparados com os valores investidos em software,
hardware, consultoria e suporte, de acordo com o Meta Group.
Mas Barry Wilderman, um analista da consultoria baseada em Stamford, Conn,
disse que isto não significa que as companhias devam dizer não aos sistemas
ERP. Os sistemas ERP propiciam benefícios intangíveis, tais como um conjunto
único de aplicações corporativas, que é um fundamento chave para investimentos
estratégicos, como planejamento da cadeia de suprimentos e gerenciamento de
relacionamento com o cliente, adicionou ele.
"Numa base simplista, você pode assumir que estes projetos destroem valor da
t:'\corporação, mas nós achamos que isto é simplista demais", disse Wilderman.
3.3. Escolhendo um produto
3.3.1. Critérios para escolha do ERP
No caso de empresas multinacionais, a escolha feita pela matriz influencia
fortemente esta decisão, pois há sempre a preocupação com uma integração a
nível mundial. Além disso, se algo der errado na implementação de um sistema
que não tenha sido indicado pela matriz, as conseqüências sobre quem decide
certamente serão mais severas.
A possibilidade de poder contar com o apoio da matriz para resolver possíveis
emergências também é considerada neste processo decisório.
3.4. Determinando
a
abrangência da implementaçãoNesta etapa devem ser escolhidos quais módulos serão implementados. Pode-se
optar por implementar alguns módulos básicos numa primeira etapa, deixando os
f'lmódulos
mais
sofisticados
para
etapas
posteriores.
Eventualmente,
a
implementação dos aqui chamados módulos mais sofisticados
pode ser
sincronizada com um "upgrade" do ERP.
Dissertação de MBA:
"Como otimizar a implementação de sistemas integrados de gestão"
3.5.
Escolhendo um parceiro para a implementaçãoDepois de eleger um produto, a escolha de um parceiro talvez seja a decisão mais importante a ser tomada no seu projeto de implementação de ERP.
3.5.1.
Critérios para escolha do parceiroNo caso de uma empresa multinacional, as experiências da matriz na escolha devem ser levadas em consideração.
Aspectos de idioma não podem ser esquecidos. Se o parceiro escolhido tiver consultores que não falem português, sempre haverá uma barreira de comunicação entre eles e os funcionários de sua empresa, a menos que todos sejam bilíngües.
3.5.2.
Influenciando na indicação dos consultoresTodos os clientes de consultorias querem receber apenas consultores muito experientes, a consultoria possui um portfólio com os mais diferentes graus de experiência. É comum que se negocie a alocação de consultores recém-capacitados sem custo para o cliente, até que eles atinjam um grau de "expertise" e passem a ter seus honorários cobrados.
Apesar de ser impossível à empresa de consultoria ter apenas consultores experientes, insista ao máximo para que os consultores alocados no seu projeto o sejam.
funcionalidade simplesmente não existe no ERP escolhido, forçando o funcionário
implementador a alterar seu processo de negócio, tornando-o mais complexo. Um
consultor mais experiente terá respostas a um maior número de perguntas, além
de, por ser mais autoconfiante, possuir a humildade de responder que não sabe
algo, mas irá pesquisar.
3.5.3. Treinando os consultores alocados no seu projeto
A princípio, isto pode soar estranho, mas não é. Devido aos altos valores de seus
honorários (que facilmente ultrapassam a casa dos mil dólares ao dia), as
empresas acham que é um luxo dedicarem tempo a explicar ao consultor como
funciona a empresa. Ledo engano, pois mais cedo ou mais tarde isto terá de ser
feito, havendo apenas uma diferença: Se for feito no começo do projeto, o
consultor terá poucas dúvidas, cometerá menos erros e as perguntas serão
reduzidas no transcorrer dos meses que usualmente dura um projeto de
implementação de ERP.
3.5.4. Controlando os custos com honorários dos consultores
No
transcorrer
do
projeto,
os
consultores
evoluirão
profissionalmente.
Conseqüentemente, as empresas de consultoria quererão aumentar os valores
cobrados. Se a empresa contratante insistir em não pagar os novos valores, o
consultor recém-promovido será substituído por outro menos experiente, que
desconhecerá os processos de negócio da empresa. Certamente, esta será uma
economia inútil.
;
..
o
ideal é que a gerência do projeto preveja um pequeno aumento nestes
honorários no decorrer dos trabalhos.
(
Dissertação de MBA:
"Como otimizar a implementação de sistemas integrados de gestão"
3.5.5.
O risco cambialCaso sua empresa
contrateuma consultoria internacional, é possível que os
honorário dos consultores sejam fixados em dólares. Especial atenção deve ser
dada a este aspecto, sendo que as negociações dependerão muito do porte
relativo e dos interesses das duas empresas. Uma das saídas é a fixação de
honorários em moeda nacional, se a empresa prestadora de serviços concordar.
Caso a empresa prestadora de serviços tenha interesse num relacionamento a
longo prazo com a sua empresa, certamente se chegará a um contrato
equilibrado. Por exemplo, neste ano, em que o dólar saltou de uma cotação de R$
1,23 para R$ 2,17, há notícias de empresas que conseguiram fixar uma cotação à
parte, que pareceu mais justa e menos influenciada por eventos transitórios.
3.5.6.
Transferindo conhecimento dos consultores para os funcionáriosUma boa prática para reter parte do conhecimento técnico dos consultores dentro
da sua empresa é a designação de "afilhados". Um "afilhado" acompanhará seu
consultor por toda a duração do projeto, absorvendo conhecimento ao máximo.
Certamente, esta prática só interessa àquelas empresas que têm interesse na
í'1retenção de conhecimento técnico a respeito do ERP. Este tipo de conhecimento é
\
muito útil após a entrada do sistema em operação, quando os consultores deixam
a empresa e aparecem problemas inesperados.
I
)
,
,
I
!
,
3.6. Os
funcionários que comporão
a
equipe de implementação
3.6.1. Critérios de escolha
Escolha os funcionários implementadores entre os melhores funcionários das
áreas de negócio. Certamente, eles farão mais falta à empresa que um estagiário
recém-admitido.
Familiaridade com informática é aconselhável. Familiaridade não significa
obsessão, que pode até atrapalhar, caso a pessoa se fixe em demasia a detalhes
técnicos. Caso o funcionário não tenha familiaridade com informática, ele terá uma
curva de aprendizado mais lenta.
Resista à tentação de alocar ao projeto aquele funcionário que está disponível no
setor, esperando para se aposentar. Esta é uma economia que rapidamente se
mostrará falsa.
Na revista
Computerworldde 19 de outubro de 1999, temos um artigo de
BrunoAmicci,
presidente e CEO do
Triad Technology Groupem
Portland, Oregon.Este
artigo aborda o uso de mão-de-obra interna para os projetos ERP. O artigo é
intitulado "Gerentes de Tecnologia de Informação deveriam considerar os recursos
internos da empresa".
Neste artigo, o Sr. Amicci expressa suas preocupações quanto à carência de
profissionais qualificados para a implementação de ERP. Com o crescimento do
mercado de ERP estimado em 37% ao ano pela empresa AMR Research, temos a
impressão que a demanda por estes profissionais será cada vez maior.
Dissertação de MBA:
"Como otimizar a implementação de sistemas integrados de gestão"
necessidade de mais programadores e consultores.
Muitas companhias estão envolvidas em projetos para o bug do ano 2000, cada
um em
diferentes
estágios,
mas
todos
requerendo talentos
extras
de
programação. Estes projetos requerem em todos os lugares de 10 a 100 ou mais
programadores, dependendo do tamanho e da complexidade dos sistemas
envolvidos. Carentes de talentos em programação, as companhias precisam ainda
mais de recursos para sistemas corporativos.
A escassez atual
Enquanto mais e mais profissionais de tecnologia de informação se tornam
especialistas técnicos, os tradicionais caminhos de carreira não desapareceram. O
resultado: temos agora uma escassez dos tradicionais analistas de sistemas
seniores e gerentes de projetos -
as pessoas certas para gerenciar a
implementação de
ERP's,
A escassez atual irá se intensificar com a saída de mais companhias das fases de
análise e indo para as de prototipação, implementação e testes. A demanda
continuará a crescer enquanto os fabricantes de
ERPcontinuarem a aumentar sua
penetração no mercado e as companhias virem o
ERPcomo uma solução
economicamente viável. Adicionalmente, o custo dos especialistas em
ERPcontinuará acrescer, uma vez que tanto as áreas de tecnologia de informação das
empresas, as empresas de consultoria e os parceiros de implementação estarão
em busca destes limitados recursos.
"sorvedouro de cérebros" que apanhará justamente as pessoas necessárias para
a implementação do pacote ERP.
o
que fazer?
A solução parcial para este problema são os programas internos de treinamento.
As companhias devem se beneficiar dos treinamentos proporcionados pelos
fabricantes dos pacotes. As companhias também estão começando a procurar
talentos fora do mercado ERP. Os atuais fabricantes de aplicações cliente-servidor
migrarão para implementação de ERP para "seguir os dólares", aliviando parte da
demanda.
Além disso, as companhias têm tido sucesso retreinando nas novas tecnologias os
gerentes de projeto existentes. Algumas companhias conseguiram fazer com
sucesso a transição de vários gerentes de projeto "treinados classicamente" para
especialistas funcionais em implementação de ERP.
Se alguém é capaz de implementar uma folha de pagamento, deve ser capaz de
implementar a folha de pagamento do PeopleSoft. Os gerentes de projeto
"treinados classicamente" possuem laços mais fortes com a companhia e têm
raízes na comunidade. Os dólares gastos com seu treinamento tipicamente não
serão desperdiçados como se fossem investidos em um novo funcionário que
deixaria a empresa após 6 meses por um salário de sonhos de 100 dólares por
hora.
Além disso, retreinando um gerente de projeto para um ERP em particular é uma .'
~,injeção de ânimo para um profissional de meio de carreira que possa estar se
sentindo desmotivado em seu trabalho, ou sentindo que esteja ficando para trás
da curva tecnológica. Em resumo, retreinar profissionais seniores de tecnologia de
Dissertação de MBA:
"Como otimizar a implementação de sistemas integrados de gestão"
informação
é
um investimento que vale a pena ser feito. As companhias lidarão
com a escassez de profissionais de ERP tal
comoas indústrias lidam com os
outros tipos de escassez. Nós seremos criativos e
olharemospara nossos
recursos internos para suprir nossas necessidades. Contratações, talentos
externos e parceiros de implementação aliviarão um pouco a escassez, mas eles
nunca farão uma companhia se sentir tão segura
comotendo seus próprios
recursos.
3.6.2.
A importância de um líderOs funcionários implementadores normalmente serão alocados por módulo do
ERP, tendo seu tempo absorvido fortemente por atividades operacionais, como
documentar processos existentes, testar funcionalidades, confeccionar manuais e
ministrar treinamentos.
Épreciso que uma pessoa coordene este esforço conjunto,
pensando no processo de negócio como um todo. No dia que o sistema entrar no
ar, não basta que pedidos de compra sejam feitos com perfeição, se ainda houver
problemas com a emissão de notas fiscais. A empresa
é
um sistema vivo que
precisa funcionar de maneira equilibrada.
O passo mais importante que um líder pode tomar num projeto ERP
é
planejar a
mudança cultural bem antes que a implementação comece. O segundo passo
é
agir nestes planos por meio de um programa dedicado de gerenciamento da
mudança (revista CIO, 1 de março de 1999).
r
3.6.3.
Treinamento.sistemas de projetos,
gerenciamentode estoques, gerenciamento de ativos,
gerenciamento
da qualidade, manutenção de planta, etc.).
Tipicamente, os key-users são alocados em um dos vários módulos do ERP. Está
prática, apesar de defendida por alguns, apresenta um sério inconveniente: os
processos do dia-a-dia não se limitam a um única funcionalidade do ERP, mas
cruzam diversos deles.
Logo no início do projeto, estes key-users são submetidos a treinamentos
intensivos no módulo do ERP ao qual foram alocados. No entanto, este
treinamento específico e profundo é insuficiente para que
o
key-user visualize os
processos de negócio da empresa funcionando dentro do ERP, deixando-o
perdido e com dificuldade de antever o que o espera. Restrições de tempo e custo
são apresentadas como justificativa para não se investir num programa inicial de
treinamento
mais
amplo.
Eis
uma
economia
inútil,
pois
um
key-user
desconhecedor do produto ERP em seu todo tende a querer resolver todos os
problemas da empresa em seu próprio módulo. Como já diz o ditado: "Àquele que
só tem um martelo, tudo se parece com pregos".
É
preferível que, além do treinamento específico em seu módulo, o funcionário
implementador também receba um treinamento resumido que mostre o ERP
funcionando com todos os seus módulos ao longo do processo de negócio.
3.6.4.
Remuneração dos funcionárioso
mercado de consultoria para ERPs tem sido muito próspero nos últimos anos.
Éde esperar que ao fim de um projeto (e também ao longo dele), alguns
funcionários deixem a empresa para se tornarem consultores de ERP. O convívio
"Como otimizar a implementação de sistemas integrados de gestão"
sobre os níveis salariais vigentes no mercado e, caso estes lhes pareçam atraentes, passem a considerar uma mudança.
No transcorrer do projeto, a adoção de bonificações ao final das fases me parece uma boa prática, pois mantém o funcionário constantemente motivado (ao menos salarialmente) e não transfere o custo para o futuro, como ocorreria no caso da concessão de aumentos.
3.6.5. Integrando os funcionários envolvidos
Já que é improvável a existência de usuários que conheçam todos os módulos do produto, ao menos devem ser promovidas reuniões entre eles.
3.6.6. O que fazer com as pessoas ao fim do projeto?
Bem antes do fim do projeto (se possível, desde o seu início), deve ser definido o que os usuários implementadores farão depois da implementação. Isto torna as pessoas mais seguras quanto a seu futuro e atenua possíveis conflitos de interesse. Se não está claro que posição ocupará na empresa ao final do projeto, o funcionário não terá interesse em que o projeto chegue a um fim.
3.7. Revendo
osprocessos de negócio
meramente históricas, nas quais dois grupos isolados chegaram a duas soluções igualmente boas (apesar de diferentes) para o mesmo problema.
Se a organização decidir manter os dois processos redundantes, terá o dobro do trabalho. O consultor parametrizará dois processos, serão feitos testes e manuais em duplicidade e haverá necessidade de pessoal qualificado para prestar suporte aos dois processos. Além disso, após a implementação, todas as melhorias e alterações em documentos deverão ser feitas em duplicidade, havendo, inclusive, risco de esquecimento.
Relatórios e listagens inúteis (principalmente aqueles que são impressos) devem ser descartados durante as etapas de reengenharia de processos de negócio. Os ERPs têm como um de seus pontos fortes a disponibilização de informações on-line. Muitos gestores fazem questão de ter pilhas de relatórios em suas mesas, mas deve-se procurar convencê-los das vantagens de acessar a informação desejada diretamente no sistema.
Durante as etapas de análise de cobertura, nas quais se analisa até que ponto o ERP adquirido cobre os processos de negócio vigentes na empresa, ocorre uma segunda etapa de reengenharia. Como os processos do ERP refletem as melhores práticas de mercado, devem ser analisados cuidadosamente e comparados aos processos da empresa. Neste ponto, cabe um alerta: É possível que os consultores tentem convencê-lo de que tudo que você faz é complicado e/ou está errado. Pode até ser verdade, mas é mais provável que se trate de uma postura comodista de quem não tem tempo nem disposição de aprender coisas novas, achando o produto dele resolve tudo.
"Como otimizar a implementação de sistemas integrados de gestão"
e documentados, bastando que sejam revistos após a equipe implementadora tomar conhecimento das funcionalidades do ERP.
A proximidade do bug do ano 2000 fez com que muitas empresas pulassem as etapas de reengenharia de processos para ganharem tempo.
3.8. Dimensionando
o
HardwareHardware (redimensionamento de rede, servidores e estações de trabalho). Postergar ao máximo a compra, pois preços de hardware sempre caem.
Um erro de dimensionamento de hardware pode causar lentidão que tornará o novo sistema inoperável.
3.9. Infra-estrutura para
o
projeto (salas, equipamentos, etc.)Um projeto ERP requer um fluxo muito grande de informações. Apesar dos avanços dos meios eletrônicos de comunicação (e-mail, videoconferência), a proximidade física ainda é imbatível.
É ideal que toda a equipe (funcionários implementadores, staft de tecnologia da informação, gerência do projeto e consultores) ocupe o mesmo espaço físico. Os projetos de implementação de ERP freqüentemente têm cronogramas rígidos, com escassez de tempo. As decisões precisam ser tomadas rapidamente. Como ~'S', informações são a matéria-prima para a tomada de decisões, quanto mais rapidamente puderem ser obtidas, mais rapidamente serão tomadas as decisões do projeto.
• Alocação nas áreas de negócio: É bem possível que algumas áreas de negócio ainda tenham micros obsoletos, sem a performance necessária para "rodar" o ERP produtivamente. Estes micros obsoletos podem ser substituídos por micros disponíveis vindos do projeto ERP.
• Continuação do projeto: Após a primeira fase de implementação, certamente ainda restará muito a ser feito. Remoção de bugs, aprimoramentos, implementação de novos módulos e preparação para upgrades.
3.10. Construindo
as
interfaces comos
sistemas específicosOs sistemas que, por quaisquer razões, não forem substituídos pelo ERP, precisarão ser analisados para levantar-se a necessidade de construção de interfaces com o ERP. Estas interfaces tanto podem ser para entrada como para saída de dados. A cuidadosa construção e teste destas interfaces
é
fundamental para a boa operação do novo sistema.3.10.1. Lições aprendidas
Na revista CIO de 15 de abril de 1999, são listadas dicas de como manter a integração de sistemas específicos simples e mais gerenciável.
• Faça uma implementação standard do ERP, não se complique. Modificar o ERP torna os 'upgrades' problemáticos. O contraponto: O básico pode não atender processos de negócio fundamentais.
"Como otimizar a implementação de sistemas integrados de gestão"
que sejam antigos. O contraponto: Dinheiro (como sempre). Manter-se atualizado pode ser caro.
• Selecione aplicações específicas de parceiros de neqocio oficiais de seu fabricante de ERP. Faça perguntas para se certificar que eles estão trabalhando juntos, e não apenas fazendo marketing em parceria.
• Sempre cobre tanto o fabricante de ERP quanto os fabricantes das aplicações específicas para que integrem seus produtos.
• Não abandone as disciplinas básicas de implementação de ERPs. Mantenha as equipes interfuncionais juntas e teste os links de integração rigorosamente. • Considere as novas ferramentas de EAI, mas esteja prevenido quando aos
riscos.
3.11. Testando
o
novo sistema
3.11.1. Quem deve ser envolvido nos testes?
Nos primeiros testes, apenas os usuários implementadores devem participar. Nos últimos testes, que antecedem a implementação, é conveniente que alguns gestores tomem parte, inclusive para analisar os impactos do novo sistema no
dia-a-dia de seus setores. Todos os problemas encontrados devem ser registrados e acompanhados até sua solução.
3.11.2. Quem deve ser comunicado a respeito dos testes?
3.12. Gerenciando
o
processo de mudançaNa sua edição de 1,de março de 1999, a revista CIO apresenta uma série de dicas para lidar com os aspectos culturais de um ERP:
• Veja a implementação do ERP como uma iniciativa de negócio, não como uma iniciativa da área de tecnologia de informação. Eduque e engaje os gerentes seniores o mais cedo possível.
• Não deixe os problemas técnicos dominarem o tempo do projeto. Crie uma posição de staff dedicada ao gerenciamento da mudança. Coloque na equipe de mudança suas pessoas melhores e mais brilhantes.
• Articule as expectativas antes da implementação. O que as partes interessadas do projeto irão dizer dos atributos do novo ambiente daqui a um ano? Onde estão as lacunas no plano? Que conflitos de opinião existem hoje?
• Evite lutas políticas internas entre divisões anteriormente isoladas. Gerentes das várias unidades de negócio precisam compreender com clareza as razões por trás das mudanças. De que modo as mudanças os afetam? Escreva um documento de gerenciamento da mudança que inclua a estratégia de comunicação e os princípios fundamentais de negócio da companhia.
• Encoraje os usuários a mudar as regras de seus trabalhos. Se os empregados já estão sobrecarregados, elimine todas as tarefas desnecessárias. Desenvolva programas de incentivo para motivar a mudança.
"Como otimizar a implementação de sistemas integrados de gestão"
3.12.1.
Os RiscosPodem ser bloqueados processos de compras, planejamento da produção e vendas.
É
prudente ter matéria-prima estocada para alguns dias, bem como avisar clientes e fornecedores a respeito da implementação do novo sistema.Os usuários finais podem ter criado expectativas exageradas a respeito do novo sistema, achando que ele irá resolver todos os problemas da empresa. Outro risco é que os usuários considerem o sistema difícil de ser operado, criando resistência.
Risco Técnico: irão o software, o hardware e as comunicações realmente funcionar? Isto se aplica a qualquer sistema, independentemente da sua função. Um sistema que trabalha muito lentamente, trava ou falha na entrada ou saída de informação reduzr seriamente a aceitação e o entusiasmo dos usuários. Pode-se minimizar riscos técnicos utilizando combinações consagradas de software, hardware e comunicações. Isto é particularmente crítico para sistemas que utilizam bases de dados distribuídas, suporte remoto aos usuários em uma WAN ou requerem transferências de arquivos de (e para) computadores portáteis. Riscos técnicos também podem ser minimizados, com um certo custo, com uso de estudos piloto e testes extensos antes de o sistema ser implementado.
O ERP por si mesmo provavelmente oferece o mais baixo risco possível em termos de performance de software. No entanto ele terá uma performance tão boa quanto tiver sido sua configuração, e isto depende do funcionamento adequado da plataforma de hardware e do equipamento de comunicações.
atuais, satisfação com o emprego, fluxo de trabalho, processos ou atividades diárias? Seu sistema de remuneração atual ainda é adequado? Quanto tempo os usuário levarão para aprender a usar o sistema e começar a obter os benefícios? Todos estes riscos são gerenciáveis, contanto que sejam adequadamente tratados.
Risco de mercado: Clientes ou mercados mudam, tornando as estratégias atuais de vendas e marketing inválidas. Este é o risco que, tendo instalado seu sistema de vendas e marketing, algo dramático aconteça no mercado que invalide sua estratégia corrente. Outros fatores podem incluir legislação governamental, rápidas mudanças nas preferências dos clientes, avanços tecnológicos ou revoluções que levem à obsolescência do produto ou decisões abrangendo toda a indústria e que afetem vários consumidores.
A importância de identificar a probabilidade de mudanças em seus mercados é fundamental para a maior parte dos sistemas de vendas e marketing com longos tempos de desenvolvimento, grandes custos fixos e grandes prazos de "payback".
Riscos de Projeto (usuários e mercado): Os riscos de projeto são o tipo de risco que mais provavelmente causam o fracasso de um projeto. Seguem alguns riscos de projetos:
• Falta de comprometimento da alta gerência: Providencie todas as informações sobre os custos e benefícios do projeto e se assegure de ter obtido a aprovação da gerência sênior
• Medo do nível dos custos • Inadequação do orçamento
• Dúvidas de como atingir os objetivos
"Como otimizar a implementação de sistemas integrados de gestão"
• Falta de habilidade ao definir os requisitos • Inexperiência para gerenciar grandes projetos • Queda do sistema em desuso após a euforia inicial • Inércia
Riscos técnicos:
• Uso de tecnologia nova e ainda não testada • Uso de tecnologia antiga em pacotes
• Falta de habilidades internas para lidar com a nova tecnologia • Medo das mudanças rápidas de tecnologia
• Incapacidade da arquitetura técnica em suportar futuros desenvolvimentos • Incapacidade do sistema de dados suportar sistemas distribuídos
• A interface usuário / máquina muito complexa
• Falta de experiência na concepção de interfaces gráficas • Problemas mudando antigos sistemas de "mainframe"
• Incapacidade de suportar aplicações após o desenvolvimento inicial • Atrasos na entrega do software
• Atrasos na entrega ou problemas com o novo hardware
• Implementação de um número de soluções parciais que não funcionem bem quando integradas
• Desenvolvimento muito grande do sistema central Identificação dos custos e benefícios reais
Muitas companhias montam um cenário em que a primeira alternativa é ter o novo sistema e a segunda alternativa é não gastar nada, o que raramente corresponde
comparações devem ser feitas entre implementar o ERP ou implementar outra solução.
3.12.2.
Treinamento aos usuários finaiso
treinamento aos usuários finais deve ser feito em data próxima à implementação do sistema. Caso seja realizado como muita antecedência, há o risco de os usuários finais se esquecerem do que foi ensinado. Sempre que possível, casos práticos devem ser utilizados como exercícios para ilustrar o aprendizado.Neste tópico, um aspecto relevante é a escolha de quem deve ministrar este treinamento. Várias empresas optam por designar seus funcionários envolvidos na implementação para atuarem como instrutores. Esta me parece a escolha mais acertada por uma série de razões:
• Os funcionários da empresa conhecem seus processos de negócio na prática, podendo transmitir aos colegas uma boa dose de credibilidade
• As remunerações dos funcionários costumam ser inferiores às dos consultores, que são contratados a peso de ouro no mercado
Por outro lado, precisam ser pesados alguns inconvenientes:
"Como otimizar a implementação de sistemas integrados de gestão"
• Os funcionários estarão muito provavelmente envolvidos em etapas fundamentais de testes justamente no momento da realização dos treinamentos aos usuários finais.
• Nem todos os funcionários têm vocação didática, nem mesmo a desinibição necessária para falar em público,
Para amenizar os inconvenientes descritos acima, algumas medidas podem ser tomadas:
• Dispor de fácil acesso dos funcionários-instrutores a consultores, para esclarecimento de dúvidas mais complexas que surjam por ocasião dos treinamentos.
• Divisão prévia da agenda dos funcionários implementadores de modo a permitir que eles ministrem treinamentos durante um período do dia e realizem testes no outro período.
• Capacitação prévia dos funcionários-instrutores em técnicas de apresentação e treinamento.
• Não obrigar a ministrar treinamentos aqueles que definitivamente não se sintam a vontade para tal.
"
3.12.3,
Migrando os dados para o novo sistemaA transição dos sistemas antigos para o novo ERP
é
um dos tópicos que merece maior atenção. É quase impossível que os sistemas antigos possuam campos de dados compatíveiscom
o novo ERP. A não ser que o volume de dados que precisem ser transportados seja muito baixo (o queé
incomum), deverão ser feitas rotinas de extração de dados do sistema antigo. Entre os dados que costumam ser importados, estão os cadastros de:• Clientes • Fornecedores • Funcionários • Materiais
• Ordens de Vendas (ao menos as que estiverem abertas) • Pedidos de Compra (ao menos os que estiverem abertos) • Ordens de Produção (ao menos as que estiverem abertas)
Quanto mais dispersos forem os sistemas da empresa, mais complexa será esta tarefa, pois envolverá a criação de interfaces para vários sistemas. Um aspecto desafiante desta tarefa
é
que ela não pode ser finalizada com muita antecedência, pois devem ser carregados no novo sistema os dados imediatamente anteriores à sua implementação. Isto é, se o sistema ERP for começar a funcionar amanhã,Dissertação
de
MBA:"Como otimizar a implementação de sistemas integrados de gestão"
3.12.4.
Documentando a operação do novo sistemaA implementação de um sistema como o SAP R/3 revoluciona o dia-a-dia da empresa. É necessário que exista uma documentação bastante abrangente a respeito do novo sistema. Esta documentação deve contemplar não apenas como se executar uma operação, mas também quais operações devem ser realizadas. Deve haver fluxos mostrando o processo de negócios dentro do ERP.
A documentação precisa também deixar claro quem deve fazer o quê.
3.12.5.
O apoio concentrado nas primeiras semanasAs primeiras semanas de operação serão caracterizadas por muitas dúvidas dos usuários. Eventuais erros ocorridos durante a transferência de dados surtirão seus efeitos logo de início.
Os antigos sistemas provavelmente não possuíam o nível de integração do ERP. Para emitir uma nota fiscal, bastava digitá-Ia e dar um comando de impressão. Após a implementação, é necessário que o cliente esteja cadastrado, que o material comercializado esteja cadastrado e que exista um cadastro de ordem de vendas para o cliente. Isto significa que o volume de trabalho será multiplicado nas primeiras semanas de implementação, caindo consideravelmente nos meses seguintes.
3.12.6.
Quando termina uma implementação?Tao Ai Lei, em seu artigo de 15 de março de 1999 na revista Computerworld
