Segmentação em mercados industriais: um estudo exploratório sobre o estágio atual da prática da segmentação no Brasil, sob uma perspectiva global

SEGMENTAÇÃO EM MERCADOS INDUSTRIAIS

Um estudo exploratório sobre o estágio

atual da prática da segmentação no

Brasil, sob uma perspectiva global

Banca examinadora

Prot. Orientador: Celso Cláudio de Hildebrand e Grisi

Prot. Antonio Brito Jesus Cosenza

WAL TER ROBERTO BONOMO

SEGMENTAÇÃO EM MERCADOS INDUSTRIAIS

Um estudo exploratório sobre o estágio

atual da prática da segmentação no

Brasil, sob uma perspectiva global

Dissertação apresentada ao Curso "Master in Business Administration" da EAESP/FGV como requisito para a obtenção de título de mestre em Administração.

Orientador: Prof.Or. Celso Cláudio de Hildebrand e Grisi

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São Paulo 1996

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SUMÁRIO

1. mTRODUçAO •••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••1

1.1. SEGMENTAÇÃO 1

1.2. AEVOLUÇÃO DAS MEGACORPORAÇÕES 4

1.3. AVANTAGEM CoMPETITIVA EM UM MERCADO GLOBALIZADO 10

2. OBJETIVOS DO TRABALHO ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••14

3. METODOLOGIA ••••••••••••.••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••16

3.1. METODOLOGIA DA PESQUISA DE CAMPO 17

4. REFERENCIAL TEÓRICO ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••.•••••••••••.••.•••22

4.1. BENEFÍCIOS, RISCOS E DIFICULDADES NO PROCESSO DE SEGMENTAÇÃO 22

4.1.1. Impacto sobre as estratégias de Marketing 23 4.1.2. Impacto sobre programas que não os de Marketing 27

4.1.3. Custos envolvidos na Segmentação - a análise de custo/ beneficio 30 4.1.4. Avaliação do método de segmentação 34

4.2. MODELOS DE SEGMENTAÇÃO DE MERCADO 37

4.2.1. O Modelo Macro-Micro 38

4.2.2. Variáveis de Segmentação 40

4.3. OBSERVAÇÕES SOBRE A PRÁTICA ATUAL NO BRASIL. 47

4.4. SEGMENTAÇÃO EM UM MERCADO GLOBALIZADO 53

4.4.1. A segmentação em mercados globalizados com base nas estratégias de concentração

ou dispersão dos clientes 55

4.4.2. Ambiente e Cultura 59

5. ANÁLISE, CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••62

5.1. ENTREVISTAS 62

5.2. RESULTADOS 62

5.3. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES 67

6. CONCLUSÕES FINAIS ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••.72

7. RESTRIÇÕES E LIMITAÇÕES DO ESTUDO ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••.•••••••••••.•••74

8. RESUMO •••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••.••••••••••••••••••••••••••••••••••••••.•76

ANEXO I - ROTEIRO DE ENTREVISTAS •••••••.•••••••••••••••••••••.••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••.•••••78

ANEXO n-RESUMOS DAS ENTREYISTAS ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••.••••••••••••••••••••••80

EMPRESA 1 80

EMPRESA 2 84

EMPRESA 3 87

EMPRESA 4 90

EMPRESA 5 91

EMPRESA 6 96

EMPRESA 7 98

EMPRESA8 101

EMPRESA 9 102

EMPRESA 10 107

Agradecimentos

Este trabalho não teria sido possível sem a colaboração e suporte de

pessoas e entidades a quem devo meus agradecimentos:

A meus pais, que sempre procuraram me fornecer uma sólida base

moral sobre a qual construir uma vida e uma carreira.

Ao meu orientador, Prof. Celso Grisi, que além de orientação e

conhecimento também me honrou com sua amizade e apoio.

À Philips, pela confiança em mim depositada, oferecendo-me a

oportunidade e patrocínio para o MBA.

Aos profissionais e as empresas que colaboraram com este trabalho,

dispensando seu tempo e compartilhando sua experiência.

Aos amigos e professores do MBA que souberam ser companheiros

1.

Introdução

1.1. Segmentação

O ser humano está sempre, consciente ou inconscientemente,

segmentando as coisas a sua volta. Classificamos e agrupamos as pessoas

em amigos, colegas epersonas non gratas, alimentos que gostamos ou que

não gostamos, ou que gostamos e que engordam (um segmento

dolorosamente grande), e outros que não engordam. E para cada um desses segmentos desenvolvemos uma estratégia de abordagem diferente,

procurando agradar os amigos, tratar bem os colegas, evitar os alimentos

que engordam e assim por diante.

Dentro da prática de Marketing, a segmentação se dará também de

maneira automática, pragmática, através do senso comum, caso não

assumamos uma estratégia de segmentação deliberada, o que sem dúvida é o correto a ser feito a fim de não se cair nas armadilhas da informalidade. E a segmentação dentro da estratégia mercadológica tem um papel

fundamental, pois assim como em nossa vida devemos saber como abordar diferentes grupos de clientes ou mercados, da mesma maneira como não tratamos todas as pessoas igualmente ou não ingerimos todos os alimentos com a mesma facilidade. Nem todas as pessoas aceitam o mesmo tratamento e nem todos os alimentos nos farão bem. Esta analogia nos diz

clientes podem ser interessantes e lucrativos para a empresa. E aqueles

interessantes devem também ser classificados segundo a prioridade, o

custo e o risco em atendê-los1.

Este ponto deverá ser olhado com um pouco mais de cuidado a fim de entendermos a real necessidade prática de dividirmos os mercados e os

grupos de clientes em segmentos. Primeiramente, uma definição clara de

segmentação deverá ser adotada: segmentar é tomar um mercado

heterogêneo e dividi-lo em porções homogêneas, de maneira que cada uma destas porções seja mais facilmente identificável e aornínlstrávef. O

segredo da utilidade da segmentação está dentro desta definição. Quando conseguimos identificar uma fração do mercado composta, no caso de

mercados empresariais, por companhias semelhantes entre si (dentro do

critério adotado), podemos verificar a real atratividade de cada um destes

segmentos e desenhar estratégias para abordá-los de maneira mais eficiente, a fim de nos tornarmos menos vulneráveis à concorrência e

protegendo nossa posição competitiva. Por exemplo, um dos critérios de segmentação, o geográfico, poderá nos levar a concluir que vários clientes

da região Nordeste do país tem carência de um atendimento mais rápido e personalizado, o que não é conseguido pela concorrência, que não possui um escritório de vendas na região. A segmentação de acordo com as necessidades de tecnologia dos clientes pode ajudar a direcionar os

esforços de P&D para os clientes mais interessados em parcerias no desenvolvimento de novos produtos e que trarão retorno mais rápido.

No campo teórico, a segmentação dos mercados industriais parece

não receber a mesma atenção que recebe na literatura a dos mercados

consumidores. Maior relevo é dado à segmentação de mercados de consumo, como acontece também com outros campos de estudo em Marketing, onde o campo do consumidor final costuma receber muito mais

espaço do que o chamado Marketing industrial. Entretanto, as empresas

que abastecem, realizam manutenção, fornecem equipamentos e

componentes para as empresas que atendem o mercado consumidor são tão importantes quanto estas últimas para a geração de riqueza. Portanto, o

estudo da segmentação dos mercados industriais é de suma importância

para a otimização das relações entre empresas e para o alcance de seus objetivos, estejam elas no lado dos fornecedores ou dos compradores.

Quando passamos a olhar as relações mercadológicas sob uma

perspectiva global, vemos ai um hiato ainda maior no campo dos estudos e uma maior predominância de "usos e costumes". Existe, entretanto, uma

maior necessidade de cuidados com a maneira como agrupamos ou segmentamos nossos clientes. Se aqueles mais próximos geograficamente já não são fáceis de classificar e, se assim o forem, não são facilmente

entendidos, os clientes ou mercados existentes ou potenciais em outros países ou regiões são mais problemáticos em termos de segmentação, uma vez que possuem culturas, hábitos, costumes e objetivos diferentes dos

1.2. A evolução das megacorporações

Antes de iniciarmos esta reflexão sobre a segmentação em um

mercado globalizado, devemos procurar entender de onde evoluiu a atual estrutura do mercado, ou seja, onde estão as raízes da globalização. Desde

o século XVIII, a partir da condenação do mercantilismo inglês (e mundial)

por Adam Smith, criaram-se as bases para o protecionismo do Estado sobre a empresa nacional, com o fim de preservar o bem estar de sua população.

Alexander Hamilton, primeiro-secretário do Tesouro do governo de George

Washington defendeu que os Estados Unidos deveriam estabelecer uma base industrial forte para garantir seu sustento e crescimento, que não

poderiam estar baseados simplesmente na agricultura. E, segundo ele, essa

base industrial deveria ser protegida pelo Estado para poder florescer, através de subsídios e aplicação de tarifas sobre os produtos importados.

Essas idéias foram implementadas e a indústria americana passou a se

estabelecer baseada nesse protecionismo.'

o

nacionais passaram a estabelecer seus preços sem o medo da concorrência

externa. Esse sistema recebia, por um lado, o total apoio dos estados americanos industrializados ou em vias de industrialização, mas por outro críticas dos estados agrícolas, que desejavam poder comprar máquinas e

equipamentos onde esses fossem mais baratos e competitivos. A solução

para essa discussão veio a partir da Guerra Civil americana, que com a

derrota do Sul agrícola, calou os defensores do livre comércio. As palavras

de Abraham Lincoln sobre o assunto retratam bem a situação: "Não sei muito a respeito da tarifa, mas sei disto, quando compramos produtos

manufaturados no exterior, obtemos as mercadorias e o estrangeiro fica com o dinheiro. Quando compramos produtos manufaturados no mercado

doméstico, ficamos tanto com as mercadorias como com o dinheiro". A expansão quase desenfreada da indústria americana estava em curso.

Com o advento da 1a_{Revolução Industrial, as empresas passaram a}

se beneficiar da produção em escala, que tinha como efeito a redução de

custos, mas também a redução de preços, a partir do aumento da oferta, que não era totalmente absorvida pelo mercado, que por sua vez se expandia a passos menores que a produção". A saída para o excedente da

produção passou a ser a exportação e os países dos dois lados do Atlântico

passaram a buscar agressivamente novos mercados para seus produtos industrializados. O resultado foi um movimento ainda maior no sentido do protecionismo e aumento de tarifas, além da tentativa de expansão para os

países menos desenvolvidos. No caso do século XIX, para ascolõnias",

Estas medidas não puderam, entretanto, resolver o problema da superprodução. A alternativa encontrada foi então a diminuição da

4Reich, R. B .., T. N., p.21

5Reich, R. B .., T. N.,p. 26

concorrência interna, através da consolidação da produção em corporações

cada vez maiores, que agregavam, através de fusões e aquisições,

concorrentes que tentavam se canibalizar". Na Europa e Japão esses movimentos foram mais rápidos, e criaram-se figuras como os zaibatsu,

Grossbanken, grande industrie, Grossindustrie. Nos Estados Unidos, devido

a sua tradicional desconfiança com os monopólios, sejam eles da Metrópole

Colonial, sejam de indústria, dificultou, mas não impediu este processo. O

Ato Sherman Anti-Truste de 1890, que proibia a fixação de preços e os

acordos entre empresas, incentivou a fusão entre elas, a fim de que pudessem auferir maiores lucros do que em um regime de concorrência

A 28 Guerra Mundial teve também um importante papel nesse processo, principalmente no que concerne ao crescimento das megacorporações nos Estados Unidos. O ideal de liberdade americano

pôde ser confrontado inicialmente com o imperialismo e totalitarismo dos países do Eixo, e mais tarde com a ameaça comunista. A livre iniciativa e o sucesso capitalista, personificados nos grandes negócios, passaram a ser

vendidos ao mundo ocidental como um modelo de "salvação". Além disso, após o fim da guerra, foi possível uma real expansão da economia

americana pois as economias européias e asiáticas destroçadas passaram a depender em larga escala da riqueza americana. Riqueza esta que

7Chandler, Alfred D., "The Evolution ofModem Global Competition", in Porter, M., Competition in Global Industries, Boston, Harvard Business School Press, 1986, p. 425

aumentava a passos largos através do aumento do consumo interno.

Multidões de soldados vindos do front constituíam famílias e compravam casas com empréstimos subsidiados pelo governo americano, causando o

baby boom e realimentando o crescimento da economia".

Um papel também importante foi reservado às corporações

americanas no pós guerra, na luta contra a expansão do comunismo. Como

afirma Huntington10

, "o império americano (se é que podemos conscientemente usar este termo) foi um império de funções, não de

territórios". Segundo ele, os Estados Unidos não tiveram capacidade para

estabelecer o controle político real ou formal sobre territórios estrangeiros,

mas, sob a necessidade de se contrapor ao comunismo, foram necessárias

formas alternativas de penetração. Isto, aliado ao fato de que o povo americano, de uma cultura tradicionalmente democrática, não conseguiu

desenvolver uma forma persuasiva de colonialismo, fez com que a fórmula utilizada fosse a da expansão econômica, corporificada pelas organizações

transnacionais, baseada em argumentos não de superioridade política ou racial, mas sim tecnológica ou econômica. Tivemos assim o real início da globalização da economia, que vem se prolongando e expandindo até hoje.

A expansão das megacorporações americanas, que passaram a ser

empresas transnacionais, começou a ser ameaçada a partir do momento em que outros países puderam desenvolver competitividade através de

9Reich, R B .., T. N., pp. 40-42

10Huntington, Samuel P., "Organizações Transnacionais na Política Mundial", in Getúlio Carvalho,

produção em larga escala. Os próprios Estados Unidos fomentaram o

desenvolvimento dos antigos inimigos da 2a _{Guerra Mundial, na tentativa de}

criar mais mercados para seus produtos e sua tecnologia, e como estratégia

da Guerra Fria. Porém, ao final da década de 60, as megacorporações americanas perceberam que estavam sendo batidas por concorrentes que

antes não eram considerados. Empresas japonesas, que começavam a se globalizar por seu lado, podiam vender no mercado americano por preços

menores que os das empresas domésticas, não porque os salários pagos no oriente fossem muito menores que os americanos, mas sim porque eles.

conseguiram desenvolver e gerir fábricas mais eficientes que as "ianques'?'.

Além disso, as empresas européias passaram a ser importantes atores

neste cenário. Thurow" aponta para este "problema" para os Estados

Unidos: em 1970, das 100 maiores corporações industriais, 64 eram americanas, 26 européias e 8 japonesas. Em 1988, 42 eram americanas, 33

da Europa e 15 no Japão.

Esta constatação, humilhante a princípio, levou as empresas americanas a solicitarem, e o governo a implementar, medidas protecionistas que permitissem que elas se protegessem da ameaça e preservassem empregos e o bem estar do povo americano; O efeito, porém, foi até pior que a causa, pois as ineficiências da indústria dos Estados Unidos passaram a ficar cada vez maiores e mais evidentes. "Quando a

11Reich,RB.., T. N., p. 65

indústria siderúrgica conseguiu afastar o aço estrangeiro mais barato, as

três grandes indústrias automobilísticas descobriram que tinham de pagar

40% a mais do que seus concorrentes mundiais, colocando-as numa desvantagem competitiva ainda maior e, paradoxalmente, tornando-as as

maiores necessitadas deproteção?".

Qual deveria então ser a solução para as megacorporações

americanas e para a própria economia americana? Peter Drucker"

menciona que existe uma forte correlação entre a participação na economia

mundial e o desempenho da economia doméstica, enquanto não existe

correlação entre o desempenho econômico doméstico e as medidas para

estimular a economia doméstica. A solução, por este raciocínio, se encontra na globalização da economia, fazendo com que o capital americano esteja

presente em outros países, e que o capital estrangeiro esteja também

presente nos Estados Unidos (esta última parte uma grande preocupação,

infundada, do povo americano). Ora, como vimos, este fato vinha ocorrendo desde o final da 2a _{Guerra Mundial e já era um instrumento para a expansão}

operacional americana. Onde então poderia estar o erro?

Uma das partes do erro é o modelo de globalização utilizado, onde as

megacorporações, com seu desenho tradicional, ainda são a base. Outro fator que levou às dificuldades sofridas pelas empresas americanas foi uma falta de adaptação correta ao modelo de globalização, onde a busca por

13Reich, R. B., T. N., pp. 66 e 67

14Drucker, Peter F., Administrando em Tempos de Grandes Mudanças, São Paulo, Pioneira,

aptidões deve ser a tônica central. Como porter1S menciona, "uma firma que

compete internacionalmente, deve decidir como espalhar sua cadeia de

valores entre vários países". O conceito de cadeia de valores e da vantagem competitiva advinda desta é um dos pontos principais deste

raciocínio, e será estudado a seguir.

1.3. A Vantagem Competitiva em um Mercado Globalizado18

A vantagem competitiva de uma empresa deve ser estudada a partir

de sua cadeia de valores. Esta afirmação, de Porter, cabe muito bem para

empresas globalizadas, onde as fontes de vantagem competitiva estarão

ligadas a sua aptidão em obter o melhor de cada região ou país onde ela atua, ou seja, "o valor criado pelas várias atividades excede o custo coletivo

de realizá-Ias".

Existem dois tipos principais de atividades na cadeia de valores: as

atividades mais ligadas à empresa ("upstream") e as mais próximas do mercado ("downstream"). Pela falta de termos em Português que representem exatamente o valor das palavras em Inglês, manterei as duas expressões do original. Geralmente, as atividades downstream trazem vantagens competitivas relacionadas ao país onde a empresa atua, como a

construção de uma reputação, de uma marca, de um serviço, que podem constituir importantes barreiras à entrada de outros competidores. As

15Porter, Michael. E., Competition in Global Industries: A Conceptual Framework, Boston, Harvard Business School Press, 1986, p. 23

16

atividades upstream, por seu lado, estão mais ligadas ao sistema de países

onde a empresa atua e afetam mais o custo e a eficácia desta. Desse modo,

a estrutura e distribuição da cadeia de valores da empresa estarão ligadas

ao tipo de negócio onde esta atua. Em empresas onde a criação de valores

está distribuída pela cadeia, que está como um todo mais próxima do

mercado (como em empresas de serviços), a estrutura de distribuição global

tende a ser multidoméstica com cadeias de valor completas em vários

países. Já para empresas onde as atividades upstream e de suporte são essenciais, a globalização e a concentração de partes da cadeia de valores

em locais distintos é mais comum e pode trazer mais vantagens (vide

exemplo da indústria automobilística).

Existem duas grandezas propostas por Porter para avaliar e

descrever o tipo de estrutura que a empresa adotará: concentração, ou o

quanto a empresa está dispersa ao redor do mundo, e coordenação, que

representa o quanto as diferentes atividades estão coordenadas.

Dependendo das características e da estratégia da empresa, ela colocará mais ênfase em uma das duas grandezas, ponderando a configuração que

lhe ofereça maiores vantagens competitivas. Algumas empresas podem se beneficiar de uma altíssima escala de produção e baixos custos de

transporte, optando por uma alta concentração, enquanto outras podem necessitar de estratégias multi-domésticas devido a restrições diversas, como governamentais, por exemplo. Existem ainda, e são muito comuns, as

exemplo) e dispersando outras que devem ser personalizadas (como

Marketing)

O aspecto coordenação envolve um tradeoff7 entre uma maior

sinergia entre as atividades e unidades dispersas e os custos de transação envolvidos em uma coordenação mundial. Porém, nas palavras do próprio

Porter, "a essência da estratégia internacional não é resolver tradeoffs entre

coordenação e dispersão, mas eliminá-los ou mitigá-los. Isto implica em

concentrar e dispersar diferentes atividades geradoras de valor, dependendo da estrutura da indústria, dispersando algumas atividades para

permitir a concentração de outras, minimizando o tradeoff entre a concentração e dispersão pela coordenação de atividades dispersas".

É quase impossível dizer qual a estrutura ideal que uma empresa globalizada deva ter. Segundo a visão de Porter, a estratégia de

globalização, subordinada à estratégia da empresa como um todo, dependerá do que agregar mais valor à cadeia. A tendência será para um

jogo de coordenação, onde atividades dispersas em países que conferem mais competitividade à cadeia deverão ser coordenadas, "conseguindo que instalações de produção, P&D, laboratórios e Marketing trabalhem

realmente juntas" em um mercado globalizado.

Como isto influencia no processo de segmentação? Muito, já que a estratégia e as necessidades de uma empresa globalizada são diferentes e

devem ser encaradas pelos seus fomecedores como tal(18)(19).Existem

particularidades em termos de subsistemas nessas empresas, que devem ser levadas emconsíderação". Veremos como nos capítulos seguintes.

18_{Porter, M.E., C. G.L, pp.45-46}

19Semenik, R.&Bamossy, G., P. M., p. 199-200

2.

Objetivos do trabalho

A vivência no mercado industrial sugeriu-me que a segmentação de

mercados geralmente é feita de maneira mais cuidadosa quando se trata de mercados locais, onde variáveis de segmentação mais consistentes e

profundas são utilizadas e os clientes são classificados não somente através de variáveis mais simples, como regiões geográficas ou tipo de

mercado atendido, mas também levando-se em conta características mais

específicas de cada um, como o comportamento de compra e

influenciadores nas decisões de compra. Entretanto, a observação também faz supor que as empresas geralmente não se preocupam. tão

profundamente com a segmentação de mercados internacionais, adotando

neste caso a segmentação através de regiões ou países, por ser esta a

mais prática e barata. Aspectos mais profundos, como a cultura empresarial ou o país onde se localiza o cliente são mais difíceis de serem

considerados, e podem ser relegados a um segundo plano, sem mencionar as considerações, conforme já descrito anteriormente, sobre as estratégias

dos clientes no que se refereà centralização ou dispersão de atividades. Entretanto, tais insights padecem de verificação empírica. Por essa

razão o presente trabalho tem como objetivo principal verificar o estágio atual da prática da segmentação de mercados no Brasil, comparando essa prática com aquela referida aos mercados globalizados. Subsidiariamente,

como essas empresas avaliam a estrutura de segmentação adotada, em

3.

A fim de atingir os objetivos propostos neste trabalho, quais sejam

verificar exemplos da prática de segmentação no Brasil da atualidade e

tentar observar alguns exemplos de práticas de segmentação dentro de um mercado globalizado, será necessário o emprego de algumas diferentes

modalidades de pesquisa.

O estudo das atuais técnicas nesse campo é imprescindível, com o intuito de fornecer uma base para o questionamento e a busca das

estratégias de segmentação utilizadas. Procurar-se-á então verificar e

compilar, através de uma pesquisa bibliográfica, o que alguns autores

instruem e recomendam como maneiras eficazes de se segmentar mercados

no âmbito empresarial. A prática atual deverá ser levada em conta além das recomendações teóricas, e serão também verificados alguns exemplos

atuais no Brasil, que foram reportados recentemente nos meios de

comunicação. Esses aspectos estarão contemplados no próximo capítulo,

Referencial Teórico.

Um Estudo de Caso será realizado, através de entrevistas com dez empresas que possam fornecer dados relevantes sobre técnicas de segmentação em uso atualmente. Nestas entrevistas, serão verificadas

quais as variáveis utilizadas para a segmentação, bem como se essas variáveis diferem quando se enfoca o mercado Brasileiro ou o mercado Global. Além disso, procurar-se-á identificar se, formal ou informalmente,

decisões de compras ou outras como o direcionamento estratégico dos clientes, sua busca por parcerias ou características pessoais dos

compradores.

3.1. Metodologia da pesquisa de campo

Para a escolha da metodologia de pesquisa mais adequada algumas

considerações tiveram que ser feitas. Conforme colocado por Paul de

Bruyne", existem "diversos modos de investigação (que) se inscrevem ao

longo de um continuum em função dos caracteres apresentados pelos

dados que eles reúnem". Esse modos são o do Estudo de Caso, da Análise Comparativa, da Experimentação em Laboratório e da Simulação em

Computador. O continnum mencionado é esquematizado por Bruyne como

segue:

Figura 1 - Modos de Investigação

real aberto descontrolado

artificial fechado controlado Estudo de

caso

Comparação (amostra)

Experimentação (campollaboratório)

Simulação (modelo)

Cada uma das técnicas mencionadas se aplica melhor a uma

situação e a um objeto de pesquisa. Além disso, o papel que o pesquisador pode assumir também pode variar, desde o papel de observador neutro sem influência alguma sobre os fatos, até aquele que procura "adotar uma

orientação subjetiva com respeito aos fenômenos, e deles aproximar-se o

máximo possível, a fim de compreender os atores e seus

cornporternentos?".

Cada uma das abordagens apresenta vantagens e desvantagens. O

estudo de caso pressupõe a análise aprofundada de uma ou algumas

organizações, com o intuito de obter uma análise intensiva de uma situação ou de um problema. Esta abordagem apresenta, no entanto, um caráter

mais particularizante, com menores possibilidades de generalização ou de

aproveitamento em outras situações, conforme observa o próprio Bruyne23.

Os estudos comparativos, por sua vez, requerem a pesquisa de uma gama maior de organizações, e tem como principal intuito traçar um paralelo entre

organizações semelhantes ou práticas similares, procurando entender o porque de erros e acertos em determinados tipos de organização. Envolve

entretanto um entendimento multidimensional destas organizações, com o intuito de estabelecer relações entre suas estruturas, sejam elas comuns ou

não, e os problemas emestudo".

Conforme esse autor também menciona, as metodologias de

investigação não são estanques em si, mas existe uma complementaridade entre elas, o que justifica sua integração em um mesmo programa de pesquisa. No caso deste trabalho, optou-se pelo estudo de casos em uma amostra não muito grande de empresas, procurando agrupar as práticas

22

Bruyne, P., Herman, J., Schoutheete, M., D.P.C.S., p. 224

23

comuns entre elas em termos de segmentação, bem como salientar os

pontos discrepantes da moda entre as metodologias encontradas. Não é

possível dentro do escopo do trabalho o levantamento de dados mais

genéricos ou completos quanto às estruturas das empresas estudadas, e dessa maneira ficou-se limitado ao foco nos processos de segmentação.

Dessa maneira foi possível aproximar-se o suficiente do problema estudado,

sem aparentemente interferir nos resultados da pesquisa, mas procurando

gerar um diagnóstico o mais completo possível dos casos estudados.

Quanto á técnica de levantamento de dados utilizada, também duas

possibilidades foram estudadas, a aplicação de um questionário e a

realização de entrevistas pessoais. Dentre as vantagens e desvantagens de cada um deles25 _{pode-se mencionar que o questionário apresenta uma}

maior facilidade no levantamento de uma massa da dados maior, além de

permitir que os entrevistados expressem opiniões que talvez não seriam colocadas em uma entrevista pessoal (no caso de questionários anônimos),

mesmo quando é garantido o sigilo para os dados pesquisados. A desvantagem de um questionário é de que não há interação entre o

pesquisador e a pessoa que fornece os dados, o que pode levar a interpretações errôneas de algum ponto daquele, sem possibilidade de correção posterior, o que pode invalidar um questionário. Indo mais além, é bastante difícil conseguir a atenção das pessoas e o dispêndio de tempo

para o preenchimento de um questionário, tempo este que pode ser gasto

com muito mais facilidade em uma entrevista.

No caso de entrevistas pessoais, o entrevistador pode verificar não

somente "o que" a pessoa responde, mas também "como" ela responde". É

possível a interação com o entrevistado, e a solução de dúvidas que

possam surgir por parte deste no momento. Sem mencionar as dúvidas que

o entrevistador pode ter com as respostas obtidas, que podem ser

questionadas e esclarecidas também de imediato. A principal desvantagem

da aplicação de uma entrevista é a falta de anonimato já mencionada, que pode compelir o entrevistado a fornecer as informações de maneira que lhe

seja menos comprometedora, ou até omiti-las".

Ponderando as vantagens e desvantagens descritas, levando em

conta a razoável complexidade do assunto, o qual poderia exigir esclarecimentos no transcorrer das entrevistas, além da oportunidade de

poder verificar "como" as pessoas respondem, optou-se pela realização de entrevistas, apoiadas em um conjunto de perguntas abertas, com um baixo grau de estruturação. Este conjunto de perguntas assumiu a forma de um roteiro, a ser respondido pelo próprio entrevistador, mas à disposição do

entrevistado em caso de dúvidas ou da necessidade de referências (vide

formulário de roteirização no Anexo I).

A amostra utilizada é de dez empresas que atuam no âmbito do

Marketing Industrial, escolhidas de maneira a fornecer uma amostra

26Selltiz, C. Jahoda, M.; Deutsch, M.; Cook, s.;M. P. R. S.,p.272

significativa, ainda que não representativa" do universo brasileiro. Nessa

amostra procurou-se englobar empresas do setor industrial, de diferentes

segmentos (Componentes Eletro-Eletrônicos, Químico, Autopeças,

Equipamentos Industriais, Cimento), bem como do setor de Serviços

(Consultoria em Recursos Humanos). Os profissionais entrevistados

ocupam posições de decisão no que diz respeito à segmentação de

mercados (Gerentes de Vendas, de Atendimento, Comerciais), e podem

prestar depoimentos sobre a realidade atual da empresa neste sentido, bem

como sobre eventuais planos.

Dado o caráter exploratório do estudo, a análise efetuada a partir dos

dados coletados será basicamente qualitativa. As características do objeto

de pesquisa proposto, dos instrumentos e da amostra utilizados ensejam,

também, essa análise. Não faz parte das intenções do trabalho um levantamento estatístico com respeito às técnicas de segmentação

utilizadas, mas sim uma análise qualitativa do estágio de consciência e

utilização dessas técnicas na atualidade brasileira.

4.

ReferencialTeórico

Neste capítulo, procura-se analisar o pensamento de alguns dos

principais autores sobre o assunto. Serão verificados os possíveis benefícios obtidos com a segmentação de mercado e a comparação com os

custos envolvidos no processo, a fim de reafirmarmos a necessidade de

segmentação e os impactos que esta pode ter sobre os programas de

Marketing da empresa. Serão também compiladas as principais técnicas de

segmentação recomendadas por esses autores, sua aplicação e suas .limitações. Por fim, procura-se analisar a necessidade de uma abordagem

mais específica para a segmentação de mercados globalizados, dadas as

limitações encontradas nas técnicas usuais dentro desse ambiente.

4.1. Benefícios, riscos e dificuldades no processo de

Segmentação

A finalidade da segmentação é o desenvolvimento de uma vantagem competitiva sustentável para a empresa fornecedora de produtos e serviços ao mercado industrial. Esta vantagem competitiva se baseia na possibilidade de criação de valor ao cliente, o que se torna possível com a divisão de um mercado heterogêneo em partes homogêneas entre si, que podem ser melhor entendidas e melhor atendidas em termos de suas

necessidades especlficas". O uso de uma estrutura de segmentação adequada possibilitará ainda outros benefícios à empresa, através da

canalização dos investimentos em segmentos de mercado que propiciarão

um maior potencial de crescimento e maiores níveis de retorno. Além disso,

os esforços de Marketing podem ser otimizados, através da identificação de segmentos mais receptivos aos produtos e serviços oferecidos". Em

resumo, a estratégia de Marketing, bem como outras estratégias, como de

desenvolvimento de produtos, financeiras, de produção dentre outras, serão

afetadas pelo esquema de segmentação adotado e pelos segmentos

escolhidos comoalvo".

4.1.1. Impacto sobre as estratégias de Marketing

A diferenciação de segmentos de mercado é um pré-requisito para a

análise da demanda desses mercados, para a seleção de mercados alvo e para o desenvolvimento de estratégias de Composto de Mercado(Marketing

Mix) ,conforme podemos ver no esquema abaixo, adaptado de Mahin32:

Figura 2: Influência da segmentação nas etapas subsequentes do planejamento de Mercado

Segmentação Análised3 Seleção de .. Estratégias de .

de Mercado Demanda .. Mercados Alvo ,MarketingMix

. . ... .···i ". '

Desagregação Estimativa do Mercados a Diferenciação

do mercado em tamanho do serem da proposta de

componentes mercado. atendidos, de negócio para

menores. Definição de acordo com os segmentos

tipos de potencial etc. escolhidos.

mercado.

30Berrigan, 1.&Finkbeiner, C., M. S., p. XXIII

Algumas perguntas chave deverão ser respondidas, para que o

processo acima possa ser desenvolvido, tais corno":

O que?: Que produtos deverão ser oferecidos aos segmentos alvo

identificados? Esta questão afetará obviamente o desenvolvimento de

produtos, mas também as políticas de produto da empresa, bem como os

serviços agregados a eles, ou seja, os produtos estendidos da empresa.

Quem?: Quais segmentos serão mais receptivos aos apelos de

Marketing de nossa empresa? ·Quem são os influenciadores chave na

decisão de compra? Quem, dentro dos segmentos identificados e eleitos, são os clientes com maior potencial?

Onde?: Como alcançar os clientes? Quais os canais de distribuição a

serem utilizados? Que veículos de promoção serão mais adequados para

atingir e sensibilizar os clientes dentro dos segmentos alvo?

Por que?: Esta é uma questão muito importante, pois o

questionamento de por quê os clientes compram os produtos de nossa empresa e não da concorrência, ou vice-versa, nos leva a identificar o posicionamento de nossos produtos e o posicionamento desejado pelos clientes, a fim de gerar ações de correção desse posicionamento quando

necessário.

Em resumo, os elementos do composto de Marketing serão todos

afetados pela segmentação adotada e pelos segmentos que a empresa

desejar atender. Os produtos deverão estar adequados e corretamente

posicionados para aqueles segmentos; a promoção utilizada deverá atingir

o segmento de maneira adequada e gerar nos clientes os efeitos desejados;

a paiítica de preços será de acordo com os preços de mercado encontrados nos diferentes segmentos e, finalmente, a distribuição deverá prever o

atendimento dos clientes e um serviço adequado na área de Logística. Tomemos o exemplo hipotético de uma empresa fornecedora de

produtos químicos, mais especificamente detergentes. A fim de

simplificarmos o exemplo, imaginemos que esta empresa segmentou o

mercado em usuários de detergentes como matérias primas e usuários de

detergentes como materiais não produtivos (para a assepsia por exemplo).

Dentro destes segmentos foram identificados clientes na Grande São Paulo, clientes no interior do Estado e no resto do país. Vamos supor então que a

empresa identificou que os preços praticados no segmento de materiais não

produtivos são bem maiores que no de matérias primas, embora os volumes sejam menores. Porém, como a capacidade produtiva de nossa empresa exemplo não é muito grande, é válido supor que ela opte por este segmento.

Uma possível vantagem competitiva foi identificada, pois nossa empresa tem maiores possibilidades de desenvolver produtos que atendam as

exigências deste segmento, ou seja, ela identificou como satisfazer as necessidades dos clientes envolvidos. Além disso, os clientes escolhidos

serão os da Grande São Paulo, visto que os gastos com distribuição do produto são altos (transporte especializado é necessário). Os elementos do

1. Produto: as especificações técnicas do produto não necessitariam

estar de acordo com os processos produtivos dos clientes, ou seja, as especificações via de regra poderiam ser menos rígidas que no

caso anterior. Não obstante, o produto necessitaria de uma

adequação ao uso esperado, ou seja, deveria provavelmente ser

perfumado e não causar irritações à pele do usuário. Além disso,

as embalagens deveriam ser adequadas ao uso em locais diversos, ou seja, teriam que ser embalagens menores, como por

exemplo as encontradas em sanitários de empresas que aceitam o

re-enchimento ou refi/Is.

2. Promoção: deveria ressaltar as características mencionadas

acima. A venda pessoal, ferramenta geralmente utilizada no

ambiente dos mercados industriais, deveria promover e se basear

nestes atributos.

3. Preço: seria adequado ao mercado. A abordagem deveria ainda

ser market minus", porém a empresa poderia, conforme seus

estudos, se beneficiar de uma margem de lucros mais favorável. 4. Distribuição: como o segmento a ser atendido está restrito ao uma

região mais limitada, a distribuição física e a logística seriam simplificadas. Os prazos de atendimento não seriam

necessariamente tão críticos, uma vez que os estoques relativos a

34Abordagem de definição de preços onde o fabricante verifica quais são os preços de mercado e procura adequar seus custos a fim de obter a margem de lucros desejada. Éutilizado em

serem mantidos pelo cliente poderiam ser maiores do que no caso

da utilização como matéria prima, já que os volumes totais de

utilização nesta aplicação seriam menores

Este é um exemplo simplificado, como mencionado, mas que ilustra a

influência da segmentação sobre o Marketing Mix. Podemos imaginar que a maioria dos elementos acima seriam diferentes caso a empresa tivesse

optado por atender o segmento de matérias primas.

4.1.2. Impacto sobre programas que não os de Marketing

Não somente o composto de produtos da empresa será afetado de

acordo com a segmentação adotada e os segmentos de mercado que ela

desejará e poderá atender, mas também outros programas, como de Pesquisa e Desenvolvimento, Produção, Finanças, Compras, dentre outros. Os programas de pesquisa e desenvolvimento deverão estar alinhados com

o grau de inovação desejado pelos clientes atendidos, bem como deve prever o desenvolvimento de novos produtos caso se elejam segmentos alvo nos quais a empresa deseje penetrar. A produção deverá estar adequada para a produção em larga escala ou "customlzaoa", mais uma

vez de acordo com as necessidades detectadas através da segmentação. Também as características dos programas de compras e de finanças

deveriam estar ajustadas aos segmentos de mercado atendidos pela

empresa".

Neste último programa, o financeiro, a empresa deveria verificar

quais as condições de pagamentos que os clientes de seus clientes

desejam obter, para adequar suas próprias condições de pagamento e taxas de juros, a fim de não prejudicar alguns segmentos de mercado em

benefício de outros. Por exemplo, pode-se verificar hoje que, no mercado

brasileiro, os fornecedores da indústria automotiva são geralmente

"obrigados" pelas montadoras a receberem em prazos longos, como 60 ou 90 dias, a taxas de juros baixas, em comparação com as médias de

mercado. Já outros fornecedores, principalmente aqueles que fornecem

diretamente ao varejo, podem gerenciar seus prazos de recebimento de

maneira mais adequada. Estas características se devem principalmente à diferença de tamanho relativo entre fornecedor e cliente, quando falamos da

maioria das fornecedoras de auto peças em relação às montadoras, e

empresas do ramo eletro-eletrônico em relação a redes de varejo, por exemplo. Nestes casos, fornecedores destes dois segmentos, como fornecedores de componentes ou insumos para essas empresas, deveriam diferenciar os prazos de ,pagamento exigidos de cada um dos segmentos em

questão, pois o segmento eletro-eletrônico seria beneficiado com um determinado prazo de pagamento, enquanto os fornecedores de autopeças

seriam prejudicados com esse mesmo prazo.

Além da diferenciação para os segmentos no caso das áreas

funcionais mencionadas acima, os custos associados a cada área poderiam

também ser separados para cada segmento, a fim de analisar a atratividade

e rentabilidade de cada um deles, como na Tabela 1 a seguir.

Uma rápida olhada já nos permite verificar que o segmento 1

consome mais da metade dos recursos da empresa e somente contribui com

15% dos lucros. A avaliação final é de que com esta abordagem os gerentes

de Marketing podem focar seus esforços nos segmentos onde as

oportunidades e os ganhos financeiros dêem subsídios a um esforço extra.

37

Tabela 1 - Alocação de Despesas por Segmento de Mercado

Segmento de Contribuição Despesas de Custo de Investimento Contribuição Mercado para o Venda P&D em para os

Faturamento Equipamentos lucros

1 30% 65% 50% 70% 15%

2 10 15 10

--

3 20 5 20 30 15

4 15 5 10

--

5 25 10 10

--

Total 100 100 100 100 100

A avaliação dos custos associados à segmentação e uma reflexão de

até que ponto devemos proceder com a segmentação e como avaliar os

retornos obtidos com o processo serão alvo da próxima seção.

4.1.3. Custos envolvidos na Segmentação - a análise de custaI benefício

A segmentação de mercados não é um processo barato". Há vários

custos envolvidos, desde a coleta dos dados necessários para uma segmentação eficaz, até a implementação de programas e estratégias

dedicadas para cada segmento. Os profissionais de Marketing devem

considerar os possíveis retornos a serem obtidos com o grau de

segmentação pretendido, contra os custos envolvidos em se definir e manter

esse grau de segmentação. Esses custos, ao contrário do que muitos pensam, não estão concentrados no processo de segmentação, mas estão

diluídos por toda a organização, uma vez que esta deverá estar preparada

de acordo, em termos de produtos, logística, compras, estilo produtivo, ou

seja, todos os aspectos já discutidos anteriormente para tornar o composto

de Marketing eficiente dentro de um mercado segmentado. Porém, esta

otimização do composto por segmento de mercado pode levar a uma sub-otimização em termos de escala, quando nos referimos a escala de

desenvolvimento de produtos, ou de definição de estratégias de mercado. Estas atividades deverão ser, na medida do possível, dedicadas ao segmento determinado, ou pelo menos direcionada a este. E produtos e estratégias desenvolvidos para atender às necessidades de um segmento dedicado podem não ser adequados a outros, devendo a empresa definir

programas separados, ou esforços separados por segmento. Até os custos

de monitoração de desempenho para cada segmento ficarão cada vez

maiores quanto maior o grau de detalhamento utilizado para a

segmentação. Em resumo, os benefícios obtidos com a segmentação, como

volume adicional de vendas, adição de algumas economias de escala e

lucros marginais, devem justificar o custo gerado pelo processo".

Estes custos não são iguais para as várias variáveis de Marketing.

Bonoma e Shapiro propõem a seguinte representação para o custo direto

envolvido na segmentação dependendo da tarefa de Marketing

conslderada":

Seleção de Mercados

Comunicação Preço Produto

Figura 3 - Custo direto do uso da Segmentação do mercado

Isto quer dizer que a tarefa de se selecionar os mercados a atender é

a menos dispendiosa. Os custos são maiores para outras atividades, como a comunicação, que não engloba somente a propaganda dedicada, mas também a maneira como nos comunicamos com os clientes em termos de

39Bonoma, T. & Shapiro, B., S. M. L, p. 128

nossa força de vendas, que pode ter que estar dispersa geograficamente.

Depois, na escala de custos crescentes vem a fixação de políticas de

preços diferenciadas. Estas políticas envolvem grandes custos, não

somente para a pesquisa de níveis de preços de mercado e a definição de sua política, mas também em termos de custos de oportunidade. Margens

muito grandes podem levar a perda de participação e margens muito pequenas levam a diminuição dos lucros. A correta ponderação entre estes

extremos é uma tarefa bastante complicada. Por fim, temos os custos de

desenvolvimento de produtos e da manutenção de linhas de produtos

específicas para determinados segmentos. Este fator é o que gera maiores custos, tanto em termos de implementação e manutenção como em termos

de custo de oportunidade, pois os clientes com necessidades específicas respondem melhor aos benefícios de uma linha de produtos específica.

A pergunta que fica é qual o ponto ótimo de detalhamento da segmentação de mercado, que permita identificar claramente um segmento

que tenha necessidades específicas, ao qual seja interessante manter esquemas de atendimento dedicados, porém sem sacrificar as margens da

empresa a tal ponto que não valha a pena atender esse segmento.

Também neste caso Bonoma e Shapiro tem uma sugestão de como abordar este problema. Se analisarmos os custos envolvidos na segmentação, vemos que eles aumentam exponencialmente com o aumento

do esforço de segmentação (os segmentos restantes são sempre mais ·difíceis de identificar e atender), enquanto os custos de oportunidade,

Figura 4 - Curvas do custo de segmentação

Alto

Custo

Baixo

Custo Total

Custo de Oportunidade

Baixo Esforço de Segmentação Alto

o

parabólica. Existe um ponto de mínimo nesta parábola, que não éfacilmente identificável em termos quantitativos, mas faz sentido em termos

qualitativos. Devemos portanto procurar um balanceamento do esforço de

segmentação contra os custos envolvidos na implementação deste esquema de segmentação, de maneira a procurar o ponto ótimo identificado.

Existem várias dificuldades que devemos considerar no processo de segmentação, as quais provocarão aumentos dos custos diretos:

• Dificuldades nos levantamentos de dados, principalmente no Brasil, onde não temos bancos de dados tão completos sobre a indústria nacional,

como por exemplo o SIC americano (Standard Industrial Classification), que fornece uma classificação de toda a indústria de acordo com padrões

• No caso de considerarmos a segmentação para mercados internacionais ou globalizados, estas dificuldades se acentuam, pois os

dados referentes aos clientes serão ainda mais difíceis de conseguir, caso

existam.

• Além, disso, os fatores distância e cultura dificultam o conhecimento mais profundo dos clientes, de suas características operacionais, estruturais

e mesmo pessoais.

• O atendimento personalizado ou dedicado a clientes no exterior

poderá ser muito mais complicado e os custos de serviços e comunicação nestes casos poderão ser muito maiores, alterando as características

apresentadas na Figura 3.

4.1.4. Avaliação do método de segmentação

Para que possamos avaliar se a metodologia utilizada para a

segmentação dos mercados em uma empresa é eficiente, devemos avaliá-Ia e verificar se ela apresenta as seguintes característícas":

1. Funcionalidade para a definição do Marketing Mix: a

segmentação utilizada deve ser útil o suficiente para auxiliar na

formulação das estratégias de Marketing da empresa. Se for utilizada uma segmentação que separe clientes que tem utilização para nosso produto contra clientes que não tem, por exemplo, esse critério fornecerá pouca ajuda para a formulação de estratégias, a

menos que essa estratégia consiga fazer com que os clientes

inventem maneiras de utilizar nossos produtos!

2. Acionabilidade: quanto mais a segmentação for utilizada para a

tomada de decisões empresarias, mais eficiente ela será. Um

esquema de segmentação que não é utilizado, ou somente existe para classificar clientes como "A" ou "B", mas não para se decidir

como atendê-los, por exemplo, não é eficiente.

3. Acessibilidade: uma segmentação deve dividir os clientes em

grupos acessíveis através dos esforços de Marketing e de vendas.

Por exemplo, não adianta definir o segmento das empresas que

utilizam computadores para "cálculos complicados" e empresas

que os utilizam para "cálculos simples". Estes dois discriminantes

são bastante subjetivos e diferem de empresa para empresa. Pode-se classificá-Ias mais eficientemente em clientes em

potencial para computadores de maior ou menor porte, mas

mesmo assim existe ainda um grau de dificuldade nesta avaliação. 4. Volume e Utilização: uma boa segmentação deve identificar

segmentos de clientes que difiram em termos de volume e utilização, ou seja, clientes que utilizam quantidades I volumes

maiores e clientes menores. Caso isso não aconteça, é aconselhável rever os critérios de segmentação, sob risco de que esta segmentação não seja tão efetiva em termos de auxílio para a definição de estratégias, pois a conclusão poderá ser a de que

em nenhum deles. Isto poderá gerar custos altíssimos de

atendimento.

5. Durabilidade: um segmento deve ter uma "vida útil"

suficientemente grande para permitir ser acessado e explorado.

Existem indústrias que florescem e desaparecem em certos

períodos de tempo, mas esses períodos não podem ser

demasiadamente curtos, sob o risco de que nossas estratégias criadas para o segmento nunca consigam ser colocadas em

prática.

6. Validade nominal: a segmentação faz sentido? Por exemplo, vale

a pena identificar as empresas que tem a letra "a" no nome como um segmento? Vale a pena sub-segmentar as empresas do ramo

eletro-eletrônico? As repostas parecem óbvias, mas essa obviedade deve estar presente, ou seja, a segmentação deve

parecer boa sob a perspectiva do senso comum.

7. Repetitibilidade: uma estrutura de segmentação deve ser

independente das pessoas que as criaram. Um cliente deve ser alocado a um mesmo segmento sejam os critérios usados por uma

pessoa ou por outra.

8. Multidimensionalidade: as segmentações que reconhecem e

acarretam em abordagens simplistas que não levam em conta a

complexidade do mercado.

9. Globalismo: se nossa empresa pretende se inserir no novo

ambiente globalizado que domina a economia mundial, o esquema de segmentação adotado deverá ser aplicável além das fronteiras

nacionais. "Se uma abordagem não for facilmente adaptável a

diferentes países, você sofrerá a confusão e ineficácia das

estratégias fragmentadas, além de ter que suportar o custo de reinventar uma segmentação única para cada país,,42.Além disso,

o globalismo da segmentação deve reconhecer que as indústrias são diferentes dependendo de seus países de origem e de

localização. Este ponto será discutido com mais detalhes mais a

frente.

4.2. Modelos de Segmentação de Mercado

Existem vários modelos propostos para se efetuar uma segmentação de mercado eficiente, cada autor preferindo por uma variação que ele acredite seja mais eficiente. O que se procura nesta seção é resumir as

principais técnicas, dentro de uma perspectiva de globalização da economia, consoante com a proposta deste trabalho.

4.2.1. O Modelo Macro-Micro

É quase consenso no que diz respeito aos processos de

segmentação em Marketing Industrial que se deve realizar esse processo

em duas etapas. Inicialmente procura-se identificar macro segmentos nos

quais podemos agrupar várias empresas com características semelhantes.

Após isso, procura-se identificar dentro desses macro segmentos algumas

oportunidades de subsegmentação, de maneira que se possa ter segmentos

mais uniformes, que respondam mais homogeneamente aos estímulos

mercadológicos. O modelo mostrado na Figura 5 foi extraído do trabalho de

Wind e Cardozo".

oi

Figura 5 - Um modelo para a segmentação de Mercados Industriais

Recursos e Objetivos Estratégicos da

Empresa Dado um Produto I

Serviço Genérico

Identificar macrosegmentos baseado nas principais características

organizacionais, tais como: • Tamanho

• Grau de utilização • Aplicação do produto • Mercado final servido • Estrutura organizacional • Localização

• Tipo de compra (nova Irepetida)'

Selecionar um "set" de macrosegmentos aceitáveis

Avaliar cada um dos Macrosegmentos, sobre se eles respondem aos estímulos mercadológicos da empresa

s

alvo Responde?

N

Identificar dentro de cada macrosegmento os microsegmentos relevantes (ou seja, com respostas homogêneas) baseado nas características chave das Unidades de Tomada de Decisão (UTD). Estas características podem ser os critérios usados para escolha entre diferentes fornecedores, ou outras características tais como:

• Distribuição de autoridade e rede de comunicações da empresa

• Características pessoais: demográficas, de personalidade • Importância percebida da compra

• lmportância relativa de determinantes técnicos da decisão • Atitude com relação aos fornecedores

• Regras de decisão

Selecionar o microsegmento alvo desejado baseado nos custos e benefícios associados a explorar o segmento

Esta abordagem é muito semelhante à proposta por Bonoma e

Shapiro", onde os autores organizam uma abordagem por níveis, sendo o nível mais externo o demográfico, passando para variáveis operacionais,

para as abordagens de compras, para os fatores situacionais e finalmente

as características pessoais dos envolvidos no processo de compra. Entendo

porém que o esquema proposto por Wind e Cardozo está melhor organizado e fornece ao leitor um esquema de como proceder para obter

resultados satisfatórios.

Tanto as variáveis utilizadas para a definição dos macro-segmentos

como as utilizadas para o detalhamento e definição dos micro-segmentos

merecem ser exploradas em separado. Estas variáveis são as comumente

utilizadas no processo de segmentação, seja ele feito através da metodologia Macro-Micro ou diretamente. Veremos a seguir Alguns tipos de

variáveis de segmentação, que são basicamente as descritas e

recomendadas por esse processo.

4.2.2. Variáveis de Segmentação

Dependendo da abordagem utilizada, do resultado esperado e da relação custo I benefício buscada, as variáveis de segmentação a serem

utilizadas serão diferentes, progredindo em grau de dificuldade de levantamento e de utilização à medida que desejamos um maior

cetaíhamento".

44Bonoma, T. & Shapiro, B., S.M.L

Segue abaixo uma tabulação para alguns tipos de variáveis, em grau

aproximadamente crescente de dificuldade(46} (47)(48):

Variáveis Demográficas

• Tipo de indústria onde se insere o cliente (por exemplo, Indústria

Química, Indústria Eletro-Eletrônica, etc)

• Tamanho da empresa

• Localização, ou área geográfica onde se encontra a empresa

Variáveis Operacionais

• Tecnologia utilizada pelos clientes

• Condição do usuário, ou seja, se é um grande usuário, médio ou

pequeno, ou ainda não usuário

• Capacidades do cliente, ou quais as aptidões este cliente possui,

em termos técnicos, comerciais, etc

• Condições financeiras do cliente

Abordagens de Compra

• Organização da função de compras, ou seja, grau de centralização

ou dispersão dos departamentos responsáveis pela compra.

46Kotler, Philip., Administração de Marketing, São Paulo, Ed. Atlas, 1994, p. 337 47Bonoma, T. & Shapiro, B., S.M.L, capo 2

• Estrutura do poder e dos influenciadores da compra. Quem exerce maior influência: os departamentos de compras, financeiro,

engenharia, outros?

• Natureza das relações existentes. Qual o tipo de relacionamento entre a empresa em questão e nossa empresa? É um

relacionamento de "parceria" ou predatório?

• Políticas de compra, ou seja, se o cliente prefere a compra através

de propostas, contratos, licitações etc.

• Critérios ou foco de compras: foco em preços, em serviços, em

qualidade, em custos globais, em entregas confiáveis, e assim por

diante.

Fatores Situacionais

• Urgência dos pedidos. Pode ser um diferencial para a empresa

fornecedora

• Aplicações específicas

• Tamanho do pedido, onde pode-se querer focar somente em pedidos grandes, ou somente em lotes pequenos

Características pessoais

• Similaridade entre valores e características dos clientes e de nossa

empresa

• Lealdade aos consumidores

As variáveis que envolvem um menor grau de dificuldade de

implementação geralmente são aquelas que consideram o tipo de indústria

servida, sua localização, o tamanho da empresa, seu potencial de utilização do produto em questão e até mesmo as características financeiras das

empresas estudadas. Como já mencionado, nos Estados Unidos existe a

classificação padrão denominada SIC (Standard Industrial Classification),

elaborada pelo órgão recenseador americano", que atribui um códi~o a cada empresa. Este código identifica grupos e subgrupos aos quais a empresa pertence e pode ser uma ferramenta simples e acessível para a

segmentação demográfica, por tipo de indústria ou por mercado final

servido. Entendo que esta classificação, entretanto, é razoavelmente pobre

em termos globais, pois não é utilizada em outros países (existe aparentemente uma intenção de criação de códigos SIC para a Comunidade Européia)50, e caso o fosse ainda não forneceria uma idéia mais

aprofundada do mercado onde essa empresa se insere. Acredito que nos Estados Unidos a classificação SIC não prescinda de um entendimento das condições do segmento de mercado onde a empresa a ser classificada se insere. Isto, para mercados globais, é bastante mais complicado.

Uma abordagem comum em termos de mercados globais é a

classificação do mercado em termos geográficos, e a partir disso em termos

49 Semenik, R &Bamossy, G., P.M., p. 179

mais detalhados, podendo-se partir para uma classificação por divisões

operacionais dentro da empresa. Porém, "tradicionalmente, as empresas expandem-se para mercados internacionais tratando cada país como um

segmento de mercado separado, definido por fatores geográficos, econômicos e políticos••51

. Esta abordagem será estudada mais

profundamente em seção separada.

O tipo de compra que os clientes desejam ou pretendem efetuar pode

ser uma variável importante a ser considerada. Há clientes que podem desejar nosso produto para uma compra repetitiva, outros para uma compra

incidental. Componentes eletrônicos, por exemplo, podem ser usados para a

fabricação de produtos ou para manutenção de equipamentos de produção.

No primeiro caso, os volumes serão muito maiores, mas no segundo caso os preços a serem aceitos serão com certeza muito maiores, além da

necessidade de uma disponibilidade imediata na maioria dos casos. Ainda nesta linha, os clientes podem ser classificados como compradores de insumos ou de materiais não produtivos, como no caso do exemplo da empresa que fornecia detergentes, mencionado anteriormente.

Existe também a possibilidade de classificar os clientes simplesmente

como usuários e não usuários de nossos produtos, ou seja, dividir o mercado em atendido e potencial. Esta classificação é útil a fim de direcionar os esforços da equipe de vendas no sentido de penetrar em mais clientes ou de conseguir uma maior participação em clientes já atendidos.

As variáveis de "personalidade de compra,,(52)(53)devem considerar o

comportamento de compra da empresa em questão, ou seja, se a decisão de compra é centralizada ou descentralizada, qual a personalidade da

organização de compra, se ela está mais voltada para a agregação de valor ao seu processo de produção ou está simplesmente interessada em reduzir

o custo de sua carteira de compras. Além disso, as influências no processo

de compra devem ser consideradas; há empresas onde a compra é

praticamente decidida no ambiente da engenharia de produtos ou de homologação e o departamento de compras é responsável pela colocação

de programas junto aos fabricantes de insumos ou componentes. Em outras, os decisores são os próprios compradores, que podem pesquisar dentre

fornecedores homologados ou solicitar sua homologação.

Não somente estes fatores mas também outros um pouco mais

subjetivos, como a aversão ao risco, devem ser considerados. Há empresas que desejam parceiros de longo prazo e não uma relação temporária com

seus fornecedores. Podem-se observar no mercado casos em que estas empresas (como via de regra tem acontecido com empresas japonesas) se

permitem pagar um pouco mais por suas compras, com o benefício de terem componentes com qualidade e confiabilidade, de especificações e de entregas. Esta abordagem se aproxima ao que se convencionou chamar, em termos de Marketing de consumo de segmentação por "benefício

52Mahin P., B. B. M., pp. 241-243

esperado,,54. Procura-se entender qual o benefício que o cliente espera do

relacionamento com nossa empresa, ou seja, se ele procura por exemplo

por preços baixos ou por um atendimento confiável, por produtos com

qualidade ou simplesmente de pronta entrega, e procuramos classificar e

fornecer o benefício que esse segmento procura, através da adição "ao bem

físico ou ao serviço industrial (de) um pacote de ações, ordenadas

sistematicamente, configuradas como ferramentas comerciais, selecionadas

segundo critérios de custo-benefício, no mínimo estimados, de forma a dotar

o que foi produzido de periféricos geradores dos benefícios

complementarest".

É interessante ressaltar ainda o modelo de segmentação proposto por

Berrigan & Finkbeiner em seu "Marketing de Segmentação,,56, chamado de

"Segmentação Orientada para o Mercado". Fazendo uma rápida descrição

da proposta dos autores, podemos dizer que eles procuram basear o

processo de segmentação também na hierarquização das possíveis

variáveis a serem utilizadas, considerando as demográficas como as mais

simples e chegando até as necessidades estratégicas dos clientes. Não

basta, segundo eles, basearmos a segmentação nas variáveis mais comuns,

como as "firmográficas", ou até mesmo nas mais complicadas, como as

necessidades mais específicas dos compradores, mas devemos também

avaliar o ambiente em que se encontram os clientes, se possível realizando