Informação e organização: um modelo de diagnostico e intervenção na administração da universidade

' .

. . ___ Ç~N:r _ RO DE . p6 .S_- _ÇP'.!\DUl'\Ç .ÃD. _ :Et-~ __ PSICOLQGl .l\ . flELlCADA .... - . INSTITUTO DE SELEÇ~O E ORI[NTAÇ~O PRJFISSIONAL

rUNDAç~O GET6LIO UARG~S . . - __ •. _ _ -.... '--0'- - _ _ : _ _ _ _ __ -.... - - - . . - ~

INFORMAÇ~O E ORG~NIZAÇ~O: UM

MODELO DE rylAGNÓSTICO E I NTER

VENÇ~O NA AD~I~ISTRAÇ~O DA

UN IUE RS !D ;'\D C

Albn Lúcia da Fonseca Fausto

FGV/ISOP/C PGPA .

Praia de Ootafogo, 190 3n~a 11 0a

-

..

- . .

-'

I

.,

.,

CENTRO DE PÓS-GRADUAÇ~O EM PSICOLOGIA APLICADA INSTITUTO DE SELEÇÃO E ORIENTAÇÃO PROFISSIONAL

FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS

INFOR~AÇ~O E ORGA N IZAÇ~O:

UM MODELO DE DIAGNÓSTICO E

INTERVENÇ~O NA AD MI

NISTRA-çÃO DA UNIVERSID AD E

Por '

Alba Lúcia da Fonseca Fausto

Dissertação submetida como requisito parcial para a

obtenção do grau de

MESTRE EM PSICOLOGIA APLICADA

I

I

- __ _ _ _ _ _ 0_. _ _ ___ ________ •. _ ___ __ _ _ _ _ :. _. _ _ _ _ _ _ _ .- _ _ ., __ _ _ - _ __ _ __ _ ~ _ _ • __ _ _

A dissertação " INFORi·1A çÃO E ORGA N IZAÇÃO: UH MODELO DE DIAG N ~STICO E INTERVENÇÃO NA ADMI

NISTRAÇ~O DA UNIVERSID ADE"

foi considerada

---Rio de Janeiro, de

_---

de 1976

Prof. Dr. FR AN CO LO PRESTI SE M I N ~RIO

(Professor-orientador) . j

-' .

(Membro - da C. Julgadora)

( Memb ro da C. Jul gadora)

o-o

I

I

I

I

I

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WILSO N e RE NATA

~ ...

I

~ .

. A G. a . A 0- E. C-- l - f"l . E -N T lLS

.-=================;=========

- Ao Professor Franco Lo Presti Seminério por seus en sinamentos, suas intervenções sempre oportunas e sábias, sua de dicada atenção e o incentivo nos momentos necessários;

- ~ Stella Maris Nunes Amadei

Elisabete Matar Freire de Carvalho Regina Maria Piazi dos Santo~

Zuleika Maria Azevedo Nunes

Su~ly Bruno d~ Silva

Helena Seiblitz Guanaes Cavalcanti Odete Maria de Siqueira 8apt~~ta

Guaraciara Coutinho

pelo entusiasmo e extrema dedicação ao nosso trabalho, pela di~ posição e tranquilidade com que enfrentaram as crises

decorren

-tas de uma tarefa desta natureza. A elas, a certeza de que nao seria possIvel esta realização sem tudo o que fizeram;

--- A

Professora Yonne Moniz Reis, mestre e amiga, de

quem somente recebi estimulo e apoio, ~efensora constante e en-tusiasta deste trabalho, junto à direção da UERJ;

- A

UERJ, particul~rmente ao Caio Mach~do, Eduardo Er nani Camuyrano e Guilherme Simon, pelo crédito, empenho

e

apoio '

à

realização deste trabalho e pela eficiência com que aceitaram as atribuições de mais um encargo;

- A

Tamara, pelo eficiente apoio administrativo,

de-sinteressada dedicaçã? e, ainda, pela datilografia e revisão do texto;

A todos que, direta ou indiretamente, colaboraram na

realização deste trabalho,

MINHA :·PRorU NoA GnATID~O

I

I

I.'.

~ .

. . f

D - 1 .

-c

E

=:====::======:==::==

• _ _ _ p _ _ • __ o - _ _ • __ _ _ • _ _ . , _ _ . . . _" 0 _

Dedicatória

~gradecimentos

índice Sumário Summary

1 - INTRODUÇÃO

2 - O 4STUDO DA ORGANIZAÇÃO

2.1 -

Conceito de Organização

2.2 - Organização Formal e Informal 2.3 - Estruturas Organizacionais

2.3.1 - O Modelo Teórico da Org a nização Forma l 2.3.2 - O Modelo Administrativo da Organiz ação

rormal

-2.3.3 - Taylor e B Administraçio Científica

2.3.4 - Os estudos da Hawthorne

3 _{- A} AN~LISE DE UMA ORGANIZAÇAOs A

...

UERJ

4 _{- A ANÁLISE DE TRABI\LHO}

4.1

- Conceituação, Classificação e Cr~tic

.,

. a aos Hétodos Tradicionais

4.2 - A Abord a ga~ Informacional 5 - O MODELO ELABORADO E PR~-TESTADO

5~1 O Modelo

5.2 ~ A I\pl icaç~ Q do Mode l o ~ UER J

I I I

I

I

I

I

6 - O PROJETO REALIZADO

6.1 - Introdução

.-.-..

_-

_._. -. . ... ~ -6.1.1 - Historico

6.1.2 - Formulação do Problema

6.2 - Objetivos

6.2.1 - .Objetivo Geral

6.2.2 ~ Objetivos Específicos

6.3 - Metodologia

6.3.1 - Metodologia Geral Procedimento Básico

6.3.3 - Amostra

6.3.4 - Fases

6.3.5 - sistemátiéa Operacional

~ .

6.3.6 - Avaliação dos Instrumentos Elaborados

6.4 - Resultados

6.4.1 - Quanto

à

Estrutura Organizacional

-

_ . .

-6.4.2 - Quanto a Cargos e Funções Administrativas

' 6.4.3 - Quanto ao Estudo Piloto Programado (ASU)

6.5 - Conclusões e Recomendações

7 -

AN~LISE CRíTICA DO TRABALHO REALIZADO

7.1 Considerações Prévias

7.2 - Críticas Específicas 7.2.1 - Metodologia

7.3 - Considerações finais

8 - REFER~NCIAS 818LIOGRAfICAS

9 · - BIBLIOGRAfIA

10 - ANEXOS

nNEX O l - Ata da Reunião do 24/09/74 .

~ .

ANEXO 2 - Ante-Projeto

ANEXO 3 - Plano Operacional do Ante-Projeto ANEXO 4 - Cronograma das Atividades do S.S,T~

ANEXO 5 Circular

ANEXO · 6 - Circular aos Servidores

ANEXO 7 - fólha de Cadastro Profissiográfico Parte I - Unidade

ANEXO 8 - folha de Cadastro Profissiográfico Parte 11 - situaçio da funç;o

ANEXO 9 - Anexo I - Auxiliar dos Serviços Univer-sitários (ASU)

ANEXO la - folha de Respostas ANEXO 10.1 - Anexo A

ANEXO 10.2 - Anexo B

· ANEXO 11 - Instruções Gerais para o Aplicador ANEXO 12 - folha de Instruções para Aplicador

.' .

Parte I - Unidade

ANEXO 13 - folha de Instruções pera Aplicador

Parte 11 - situação da função

14 - folha de

-

Aplicador

ANEXO Instruçoes para

Anexo

ANEXO 15 - folha de Instrução para o Tabulador

Parte I - Unidads

ANEXO 16 - folha de Instrução para o Tabulador . Parte 11 - Situnç;o do fu~ç;o

I\ NEXO 17 - F olha de I nDtruç~o pri ra o Tabu l ador

I

I

•

..

ANEXO 18 - Quadro Rosumo das Atividados 8 Objet!

vos das Unidades e Setores da UERJ ANEXO 19 Quadro Demonstrati.vo das

Categoriza-ções Area Técnica/Area Administrativa

Em Perce·ntual

ANEXO 20 - Gráfico da Superposição dos Objetivos Categorizados Area Técnic a/Area Admi-nistrativa da Universidade

ANEXO 21 - Quadro da Relação Percentual Aluno/Se~ vidor - Area Técnica da UERJ

ANEXO 22 - Quadro das Relações Aluno/Professor, Professor/Servidor e Aluno/Servidor,

~rea Técnica da UERJ

ANEXO 23 - Quadro Anal!tico da Relação

Aluno/Servi-Páginas

249

253

254

255

256

dor em função da Estrutura e Administração 257 ANEXO 24 - Quadro Anal!tico da Relação

Professor/Ser-vidor em Função da Estrutura e Administração 258 ANEXO 25 - Quadro Anal!tico da Relação . Aluno/Professor

em Função da Es~rutura e Administração ANEXO 26 - Quadro Demonstrativo - Relação

Cargo/run-ção/Locais de ' Trabalho Unidade I da UERJ ANEXO 26.1 - Quadro Demonstrativo - Re lação Cargo/Fun

ção/Locais de Trabalho - Unidade 2 ANEXO 26,2 - Quadro Oemonst~ativo - Relação Cnrgo/Fu~

259

260

261

ção/Locais de Trabalho - Unidade 3 262 ANEXO 26.3 - Quadro Demon~trativo~ · Rel a ção Caróo/Fun

ção/Loc n i8 de . Tr a b a lho ~ - · Unidado 4 263

~ .

. -Páginas

ANEXO 2~.4 - Quadro Demonstrativo - · Relação Cargo/Fu~

_ . , . 4 " _ •• •• _ ... . . . .. . . _

.. ,- - ' ~ ção/locais de Trabalho - Unidade 5

I

I

I

I ·,

ANEXO 26.5 - Quadro Demonstrativo - Relação Cargo/Fun

ção/Locais da Trabalho - Unidade 6

. ANEXO 26.6 - Quadro Demonstrativo - Relação Cargo/Fu~ ção/Locais do Trabalho - ' Unidade 7

ANEXO 26.7 - Quadro Demonstrativo

-

Relação Cargo/Fun

ção/Locais de ' Trabalho - Unidade 8

A'NEXO 26.8 - Quadro Demonstrativo - Relaç~o Cargo/Fu!!

ção/Locais de Trabalho - Unidade 9

-ANEXO 26.9 - Quadro Demonotrativo - Relação Cargo/Fu!!

Ção/Locais de Trabalho - Unidade 10

ANEXO 26.10- Quadro Demonstrativo - Relação Cargo/Fu!!

ção/Locais de Trabalho - Unidade 11

ANEXO 26.11- Quadro Demonstrativo - Relação C ar go/fu~

ção/Locais de Trabalho - Unidade 15

ANEXO 27 - Dos Servidores da UERJ, Segundo as Categ~

rias Funcionais - Simples, Fe e CC

ANEXO 28 - Quadro Demonstrativo da Distribuição dos

Crit~rios Promoç~o B Progressão da UERJ

ANEXO 29 - Comparação entre a Descrição Formal e a

Emp{rica através da Análise dos Q2 de ASU

Simples

ANEXO 30 - Comparação entre '8 Descrição formal e a

Emp{rica atrav~8 da An~li8e dos Q2 da. ASU

em

tG

VII

264

265

266

, 267

~ .

P' • .

__ agl.nas ._-. _ __ _

ANEXO 31 . - Grárico9 Representativos dos Estudos

- ~ - ' - ~

-Comparativos entre 09 Crlterio9 de

Enqundramento 277

ANEXO 32 - Parta A - Requisitos Bósicos - ATUAL 278 ANEXO 33 - Parta A - Requisitos sásicoe - OTIMIZAÇÃO 285

*********

I

~ .

S U N ~ R I O

--Este tr'abalho, concElbido dentro de u ma perspectiva hum~

nista, prop~e-se a elaborar e testar um. modelo de Diagn6stico e

,-

-

---

-~ .

Intervenção Organizacional.

A abordagem sistêmica permitiu a aplicação de conceitos

-- '

da Teoria da Informação, tendo em vista a id é ia de se elaborar

uma siste mática de t;ata men to de dados colet a dos, que possibilite

uma nova forma de Descrição de Cargos e conseq u ente Especifica-"

- ---

._ - --- ~

çoes de Trabalho.

o

objetivo de tal colocação visa minorar as principais

falhas existentes na passagem ' dos requisitos de Trabalho às

Espe-cificações decorrentes, tornando este "salto" menos subjetivo,

mais operacional e melhor quantificável.

Por outro lado, o tratam 3n to de dados à luz da Teoria

da . Informação, permite a e·laboração de novas categorizações e av~

Iiações para fins psicol6gi~os. Alé m de se o bte r uma classifica

-ção objetiva, operacional e din~rnica e n . ter ~ os de análise de

tra-balho, sã6 Formulados novos recursos cem ' vist a s a uma seleção ad~

quada, um tratamento útil e específico, funda ~ 3ntados nos

elemen-tos discriminantes de cada cargo.

Finalmente, através de uma análise da estrutura e da di

nâmica de uma organiz~ção específica, fund a mentad a e m processos

de análise de trabalho e de avaliação de pessoal, baseadas na Te~

ria .da Infor~ação,

é

também possível planejar-s8 mudanças org a

ni-zacionais - com perspectivas ergon5 mi 6as - na área considera da

crItica, para minimizar a eficiênci a dos recurs ~ s hu manos de uma

organizaç5o, isto

é,

a adapta ç ~Q do t~abalho a o Homem.

~ ,

S U M H A R Y

---This paper, conceived within as humanist approach,

intends to develop and to test an Organizational Diagnosis and Intervention modele

The systemic approach has allowed the use of concepts

.

,

from Information , Thcory, considering the ide3 of developing a

systematics for the h~ndling of coll-ected data, that makes

possible a new kind of Job Description and, then, of Specifications.

Job

The objective of súch proposal would be to minimize

the main faiIures that exist when one passes from th~ Job

Requirements to the resulting Specifications, making that"jump" less subjective, more operational, and quantifiable in a better way.

On the olher nand, the treatment of the data according __ to the Information Theory, allo~s the deveIop ment of new categ~

rizations and new appraisals for psycholo gical purposes.Besides obtaining an objective classification, which is operational and

dynamic in job analysis terms, new resources are conceived,

aiming an appropriate seIection and an useful and specific ,

training, founded on the discriminant elements of each job.

Finally, it would also be possible to pIan some

orga-nizational changes, through an analysis of the structure and

dynamics of a specific organization, analysis that would be

founded on job analysis and personnel appraisal procedures~aaed

on the Information Theory. Those changes would follow and erg~

nomic perspective and would be made within the ar e a that is con sidered a criticaI one, in orcer tb maximize the effectiveness of an organization human resources - that is, the adaptation of th~ work to the Man.

~ .

-1 ·1 N T R O D U ç A O

--- --

---

~ . - .

1 •

.

O avanço da ciêncin basica mente depende da criação de

Teorias, onde os modelos pe r mitem de duções a partir de pre missas,

e~plicações e previsões muitas vezes com res~ltados inesperados,

apesar do perigo do excesso de siffiplificaç~o.

~ de ·grande importincia a aplicaç ã o de conceitos

cien-tíficos a certos aspectos da socie da de h~ mana e co mporta me ntos at~ entio tidos co mo inco m ensur~veis, tais Forn o a tentativa de

explicação dos valores hu manos dentro do enfoque da teoria da in

fcrmação, dos jogos e da decisão, assim co r.: o a a ceitação da reg~ laridade e leis nos fenômenos sociais e da linguagem como

produ-to da cultura humana.

o

estudo, a definição e a anális e de ürganizaçõcs saü ,..

pr~blemas de grande complexidade, envolve nd o a inter-relação de

elementos dinâmicos conflitantes e princip 3 1 ~e nte mut~veis de

acbrdo com as condiçõ e s s6cio-econômico-culturai~ de

determina-das épocas onde a Organização se acha inserida. De uma · maneira

ou de outra, sempre se objetivou a busca de um equilíbrio entre

os fatores instrumentais, técnicos e h.umancs, principalmente de.!:!.

tro da Organizaç~o. Mas s6 recentemente, gra ças a perspectiva

sistêmica, o estudo da Organização adquiriu características mais

globalistas, passando a ser encarada como ma is que um so ma tório

dos diversos fatores cit ados dentro e fora da Organização, adqui

rindo assim um car~tBr dinâmico, ad a ptativo e ativo.

As perspectivas clássicas da ad ministração, na sua

2.

na medida em que centravam seus estudos, ora nos fatores

instru-mentais, ora nos fatores humanos. Na sua busca em ccnsegu-ir ·uma

eficiência absoluta, esqueciam" que os probl8 ~ as internas

organi-zacionais não sao mais que o reflexo o a extensão dos problen2s

onde ela está inserida e que a . resolução ' ou análise de um probl~

ma organizacional implica numa ação conjunta e global,

ebrangen-do a dinâmica de eventos psicosociológicos de u~a determinada

,

epoca.

Dentro desta perspectiva, uma análise sucinta do desen

volvimento tecnológico e cultural no século XX, permite

distin-.

.

guir, a grosso modo, dois tipos de pessoas ou sociedades - as ca

rentes e as abastadas - considerando como fator relevante nesta

classificação o hiato econômico existente.

A pesar d as .... Lo·.a.. A • • !'~1~_P-~

~6 II~â "'0 eCQnGíii~CO pcs~u ~ r _ _ _ __ histórices

e sócio-econômicas distintas e complexas que fogem ao objetivo

do nosso estudo, de maneira geral, ela se apresenta, na prática,

através de diferenças marcantes em relação ao desenvolvimento téc

nico, traduzido por um maior número e melhores especialistas,

e-quipamentos~ instrumental, etc.

Supostamente, ent~o, a chava para melhorar as

ccndi-çoes das nações subdesenvolvidas estaria justamente nesse "trans

plante", aqui definido como desenvolvimento técnico. Todavia, RS

discrepâncias ocorridas no desempenho da in d ústria metalúrgica

entre os Estados Unidos e a Inglaterra, no século XIX, sugeren a

existência de algum outro fator preponderante e diferencial

en-tre os dois modelos de desenvolvimento.

I

I

I

an&lise das causas dos · determinantes m2: s especIficcs,

provavel-msnte o ponto . cr{tico _ e~tivesse localiz a do na maneira como as or - _ _ _ • _ _ _ " _ _ . . . . _ __ d _ _ _ •

nizaçoes americanas eram "estruturadas" e adMinistr2das. Tal

as-. pecto levaria a pensar que a diferenç~ de efetivid~de entre os

dois modelos poderia encontrar-se na adequada interdependência e~

tre o desenvolvimento tecnológico e o desenvolviNento

organiza-.ciona1. Evidentemente o probleN8 deve ser rcrererciado a um

de-senvolvimento organizacional. totalmente din~mico e dentro de uma

perspectiva humanista, bastante difere~ te das pri ~e ir2s

con-cepções clássicas acerca da administraç30 org an izacional, que no

seu afã de conseguir o máximo de efici8:"1 cia , tornaram-se um mod~

lo estático, fech~do e isolado de um ' contexto maior, descurando'

. a importância do fator humano. Estas características feram just~

mente a causa de sua ineficiência, apeS3r do purismo

racionalis-ta de suas concepções. Entreracionalis-tanto, se a ortodoxia das idéias

. clássicas não constituiu · a solução mais eficaz para a

resolu-ção dos problemas organizacionais, suas ccntribuições fcr~m alta

mente relevantes para o ccnhecimento e n estrutursçno de uma

di-nâmica interna da organização desde que associada às descobertas

na área de interação social, atitude, parcepção 8 motivações

hu-manas proporcionadas pela ' Psicologia 50=ial.

A estrutura interna da organização necessita de parâm~

tros que lhs ' possibilitem um melhor aproveit8 ~e nto, adapt3ç~o e

desenvolvimento de seus recursos h~manos, que, em última

análi-se, contribuem para o desenvolvimento e a efetividade

organiza-cional.

4.

-- _. _ _ • • _ _ _ o ._ . _ _ _ • • • _ • • • . _ . • . . . . _. _ _ _ _ • _ _ _ • _ _ • . _

cunho di~~mico e volta~~ para os aspectos informacionais da rela

---

'.-çi6 'trabalho-trabalhador, poder-se~ia constituir num dos

elemen-_

..

--:----

- -

-'- --,-.... -'-- _.:. _-- ~

tos-ch~ve para a consecuçio do~ obj e tivos organizacionais, na n~

dida em que seus subsídios permitissem um sistema de

Recruta~en-to, Seleção e, principal me nte, 0 9 Tr ~in2~e~t o e racionêlizaçio

mais adequado pa ra a adaptação e o desenvolvimanto dos recursos

humanos.

Atual~ente, as constantes ada ptaçõ~s exigem mudanças

r~pidas ,e sucessivas tanto por parte das or gani zações quanto de

aeus recursos humanos; portanto, uma abord~·ger.1 de análise de tra

balho pautada nestes fatores poderia ser um requisito indispensá

vaI para a consecução da Eficiência Organizacional. Por outro la

da, dentro de um enfoque filos6fico-social de livre empresa,

on-rle a competiç~o, a lei da oferta o procura dirigem os grandes 8~

preendimentos, o Recruta mento, a Seleção e o Treinamento se cans

tituem em fatores b~sicos para o equilíbrio e manutenção das

Or-.

-, ganl.zaçoes.

Tais processos necessitam de parâmetros adaptados

..

a

realidade o~ganizacional em uma nova concepção da Análise do Tra

balhri. Apesar da tradiçio liberal humanista subesti~ar a

impor-tância do Recrutamento ou da Seleçio em favor da

Sopialização-conforme ressalta Etzione (20) - diversos estudos de monstram quo

,um pequeno' aumento na seletividade organizacional provoca, fre- .

quentemente, uma redução bem mais elevada nos investimentos

ne-cessários ao controle, com consequências favoráveis à eficiência

orqaniz~cionalf desde que se IB~e em to~ta o tipo do

~ .

5.

• • _ ___ • ___ _ _ _ _ _ _ _ • _ _ _ _ _ • • • • • • ~ • • _ _ o _~ _ - • __ - • • . • • __ • _ _ ._ - o • • ••• • _ _ _ _ _ • ••

dida em .que o primeiro busca as qualidades do n participantes 8 o

segundo sua adaptação.

_ _ _ __ _ • _ _ _ _ _ _ _ _ _ • _ __ .4 . . . _ _ _ _ •• • • - _ • • - -_ _ ._- - ' - - . ' - - -'

"-2 O ESTUDO DA ORC A I IZACAD

==================================~============

2.1 - CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO

Qualquer estudo que vise a análise de Organizações,

tem como primeira restrição a seu empreendimento, a dificuldade

em conceituar o que seja Organização, dado que não se trata de

um objet~ concreto, facilmente identificável, capaz de ser

en-quadrado em um espaço físico, a18~ de não possuir fronteiras

de-f inidas (59).

, .

Provavelmente uma maneira gener~ca de conceituar

Orga-nizaçao, seja através de suas propriedades. Com referência a

este aspecto, ressaltam-se os fatos de qua uma Organização

pra-duz alguma coisa, sejam objetos ou serviços, normalmente consumi

dos fora da Organização; possui um certo grau de planejamentopró

p~~itos ou objetivos declarados; suas finalidades s~o alcançada~

por um conjunto de pessoas cujos esforços ou co mpo rtamentos

es-tão dirigidos, coordonados e integrados na consecução dos objeti

vos organizacionais, a, tais co~portamentos se constituem em ati

vidades inter-relacionadas, bastante estáveis e regulares,

inde-pendentemente de indivíduos específicos, o que do certa

lhe permite uma ~xistência própria (32).

forma

Para os teóricos clnssicos,

é

definida como um

conjun-to de atividades planàjadas e inter-relacionadas, logicamento

traçad8s com o fito de alcançar um ou mais objetivos específicos •

. ~ uma entidade formal, planej~da, iacional, onde as falhas do

siqtema são normalmente atribuidas a problemas de controle,

com-pensação, treinamento ou informaç80. Neste contexto, o

cl nssico

ó

o da Elurocr3cia . (66).

exemplo

·0

07.

J~ os adepto~ do behaviori~mo a definiriam em termos

- --- •• - _ _ _ - __ 0 - -de- estruturas---sociais onde as pessoas se comportariam para satis

fazer as suas necessidades.

Todavia, perspectivas mais modernas,no estudo das Org~

nizaçoes, ressaltam o aspecto dinâmico e transacional em relação

_80 meio (38). Lauirence & Lorsch a definem como "a coordenação de

diferontes atividades de contribuintes individuais com a

finali-dade -de efetuar transaç~es planejadas com o ambiente". O modelo

d~ o Diferenciação Integração preconizado (3~), ehfatiza a

impor-tinc~a do padrão d~ influincia e poder dentro e fora da Organiz~

ç~, baseado no mecanismo de Informação e Hierarquia de

Adminis-tração.

Os cien~istas do Instituto de Tavistock, num entoqueda

si~tema aberto das Organizaç5es, destacam o qu e denominam de Sis

tema Sócio-Técnico ( 74 ). Dentro dest a abor da gem, qualquer

Or-ganização ou parte produtiva- dela, ~ uma combinação de

tecnolo-gia e de um sistema social. Portanto, dQO ênfase a interdependê~

cia entre a natureza do trabalho desenvolvido pelos trabalhado

-res, a natureza da Organização e as características psicológicas

necessá~ias

à

e~ecução de determinadas tarefas.

As abordagens que aceitam a existência de um Sister.1a

Sócio-Técnico numa concepção de sistema aberto, destacam que a

Organização tem que levar em consideração não apenas as exigên

-elas e coações impostas polo meio, _mas també m as 8spiraçoes,

va-lores e normas dos indivíduos que tem que re a lizar o trabalho na

O rganizaçÊÍo. Por ou t ro lado, as ~a pac idad e s ,- pre fe rênc ias e as pi

-

. ,

-.

. 8.

(Sistema Técnico) e pe~a estrutura da Organização.

. • O modelo de Grupos de ligação de likert (40)

apresen---_ ._ - - ---~_._---- _. _- -- - - --- - -

--

.--- .. - --- - -

-

_ . - --

--

- - - -

--- - - ---- -.

ta dois novos conceitos:

- A Organização como um sistema de interligações de

grupos; e

A existência de elos de 1igaç20 entre os grupos (I~

div!duos-Chave), para os quais torna-se fundamental

o conceito de "Role Set", onde nao se considera a

existência de diferenças entre grupos psicológicos e

formais, '0 que leva a visualizar a Organizaç~o como:

"Um conjunto de Role-Set sobre?ondc-se em parte e i~

terligando-se, alguns dos quais transcendendo os

li-mites da organização.

êcrescente-se, ainda, o fato de que as concepçoes cita

das mostram uma tendência para conceitos de sistem2s nivelados

que levam em consideração as interações e dependên=ies mútuas

das variáveis organizacionais com o meio.

Concluindo esta rápidaanálise~ infere-se que uma abor

dagem mais abrangente da organização, necessitaria aprofunda~-se

n~s seguintes tópicos:

Organização como um sistema aberto;

- Organização como um sistema de múltiplos fins ou fun

ções envolvendo múltiplas interações entre a Organi- '

zação e o r-leio;

- Organização composta de su~sistemas em interação

di-nâmica onde modi f icnçõ:is em um subs istema teriam toda

c

n

~ .

9.

.

-

,

Organ~zaçao como processoestavel de , ti Importação",

_ •. _ .. _ _ ____ __ __ . - - - -... - - - - ~ -..,-- _. . -- . . - . - ~ -- -- , _ " - - - _ ----, _ _ . _ .. - - " - ' - 1 " -·

-._0-conversa0 e 8xportaçao, independendo de caracter1sti

cas como t8~anhot forma, função ou estatura; e

- Organização existente em um meio dinâmico constituido

por outros siste m ~s, menores e maiores QU9 a

Organi-zação, onde o funcionamento total da organização 50 ,

pode. ser ' co mpr e end ido cons idera:ldo-se concreta mente:

as limitaç~es 'e - exig~ncias do meio; e

as dificuldades em especificar claramente os seus

limites, devido à existência de elos múltiplos

en-tre a Organização e o maio.

Neste particular, destacam-se finalmente, as concepçoes

de Katz e Kahn sobre Orga n izaç3o (34), por pa recerem bastan t e

abrangDntes e, portanto, aptas a fornecer eM o substrato teórico

ao ' desenvolvimento deste trabalho.

-.

10.

2.2 - ORGA NI ZA ÇÃO F Om ll\L E INFORMAL

o

objetivo deste trabalho não se prende a fazer um

re-lato exaustivo dos f~ndamentos das principais prespectivas

clás-sicas dentro da organização. Pretende, sim, descreve-las sucint~

mente, ressaltando a importância de uma perspectiva sistêmica na 1\

análise dos problemas organizacionais ligados fund~mentalmente

aos conceitos de Eficácia e 'E ficiência.

Uma forma relativamente recente de analisar a Organiz~

çao surgiu de uma distinção entre o que se poderia caracterizar

como organização Formal e Informal. Tais ccnceitos, independente

de correntes teóricas, já sustentavam o caráter de estrutura

so-cial complexa da Orgariizaç;o, com objetivos definidos, onde os

esforços de seus elementos estavam orientados pa ra a consecuçao

de suas me tas. Os estudiosos do assunto

já

s entiam a dificuldade

em caracterizar a Organização em função de ta manho, tecnologia

ou produtos e ' perceberam, genericam e nte, as nítidas

diferencia-ções no que concerne aos seus fundamentos sociais, psicológicos

e administrativos.

A grosso modo, a Or g8 nização For mal. podoria ser defini

da como aquela que possui Objotivos Declarados e Moias

conscien-temente planejados, como a pa rte da or ganização planejada e

pro-gramada pe los que a criaram , refletin do os ccncoitos sociais e

administrativos de seus id en lizadores; na prática, contudo, uma

Organização não se dá a canh e c o r tot a l mente atra vós da si mples

-.

11.

-...

Entende-se pqr Organização Informal aquela que nem sem

_ ... -

...

_-_ ...

_ _ . .

. ~ - -

-- -. --

-- - ...--- - .

-,.

pre possui objetivos declarados nem meios conscientemente

plane-jados. ~ aquela e stru~ ? ura subjacente que ei.lerge das ligações e m,9. · . cionais provenientes dos contatos re g ulares e ntre pessoas. Surge

das necessidades das pessoas e possui múltiplas finêli d ~des (68).

Georg~ Ho~ans

(33),

na su a con~8p ç~ 0 dinimica sobre

0E

. ganização, defina o que denomina de SIS.r Er-i .1\ EX TE R~: O como aquele onde se encontram os comportamentos re qu erid os pela organização

(Sistema Formal) e ao Sistema de comporta m ~ntos emergentes nao sugeridos pelo Sistema Externo, ele os denomina da SISTEMA INTER

NO~ O primeiro poderia ser caracterizado co ~ o organização Formal' e o -segundo como Organização Informal.

Katz

&

Kahn

(35)

criticando o conceito de infor mal ida-de ida-de uma Organização, entendido co m6 o Conj un to . ida-de co m ~artamen­

tos existentes fora dos requisitos d9dese ~ p enh o de funç~es e

provavelmente opostos ao s~u cumprimento, define o termo

Infor-mal como aplic~vel ~quelas sstruturas b~m desenvolvidas,as quais

carecem contudo de subestruturas especiaiizadas, típicas da Org~ nizaçao Formal, acrescentando ainda que o pap e l da organização I~ formal seria o de minimizar os efeitos da desp ersanalizaç~o rela tivos

à

inclusão parcial.

Etzioni (21) defi~8 Organização Informal C0r.10 "a parte .

da Organização que existe fora da estrutura for ma l ll _{ou como "a}

vida roal da organização, diversa do esque;';1as e gráficos".

Tannebaum (69) admite, no seu estudo so b re

Organiza-çoes de Trabalh6, dez car~ctorlsticas gerais e tIpicas das

"" .. ; ~

.,

12.

Finalidade - A existência de uma finalidade é um pri~

clpio geral que se aplica a · qualq'uer Organização, .seja · o- de

-"pr'o-duzir bens ou prestar serviços", de maneira eficiente (a

Eficiên-.

,

c~a e definida como a necessidade de obter lucros para

sobrevi-ver) •

- Espacializaç~o - Os componentes da Organizaçia

execu-tam necessari am ente funç~es ~iferentes •. A divis~Q do trabalho n~o

se restringe a linha de produção e sim a todas os postos da

Orga-nizaç~o. Ela seria um elemento-chave para a eficiência de

produ-ção na Organizaprodu-ção ao mesmo tempo que se constitui em possível fo~

te de ineficiência dentro de uma perspectiva social.

- Coordenaç~o - As várias funç~es teQ que ser coordena-. das de forma a contribuirem para o resultado finalcoordena-.

- Ordem - O conjunto de comportamentos de u m ~

Organiz~-ção fazem parte de um plano lógico para ati ngi r certos obj e tivos

formalmente estabelecidos. Ordem implica ~ m Sequência e

Regulari-dade de Eventos, permitindo a EstabiliRegulari-dade e ContinuiRegulari-dade

neces-sárias

à

Previsio do Comportamento.

- Autoridade - Definido como "Direito formal que

assis-te a uma pessoa em virtude de sua posição de decidir, determinar

ou influenciar a aç~o de outros elementos da O rganizaç~o".

Aspecto essencial desta abordagem é o da distribuiç80 da

pod~r entre as posições da Organização, na estrutura burocrática,

decrirrendo uma anális~ do conceito de 'legiti midade, que abriu uma

nova perspectiva para o e~tudo da satisfaç~o decorrente do grau

-·,

13.

,.,

raçoes •

lveber -(22) afirma que - quando o- eXB1:ch:io do- poder 'é ~ c(rn

siderado legItimo a submiss~o ser~ m~is profun da e eficiente ~ de fine Poder como "Capacidade de provocar aceitação de ordens",

Le-gitimidade como "Aceitação do exercício co Poder"; e Autoridade co

mo "Poder considerado legItir.lO".

Sua tipolo g ia de Autoridade baseada -nas fontes e tipos

.

de Legitimidade classifica-se e~:

Tradicional aceitação de ordens devido a tradição

- Burocr~tica - aceitação devido a preceitos abstratos

- Carism~tica aceitação pela influência da

personali-dade do IIder.

Ke:s 1::.Z &: Kahn (36), no seu estudo sobre Org aniza ç õ es

ã-f

ir

manque a essência da estrutura de autori dade

é

a a ce itação da s di

retivas tidas como legítimas.

De resto, estudos acerca do pod e r da c'ontrale e da cap~

cidade de legitimar seu , exercIcio abriram nov~s campos para a in-vestigação do controle dos ele me ntos de u ma o r gan ização, envolve~

do a maximização da Efic~cia e Eficiência, assi m como a mini~iza·· ção dos efeitos provocados pelo próprio Co ntro l e .

- UniFor midade - ~ u ma implica ção do si s tema hier2rqui-co de hier2rqui-controle e também pode definir-se co ~ o a co nf or ~i da de dos elementos componentes de uma organização. O aum e nt o da unifor m id~ do implica na ação eficaz do controle socia l, ad e s; o ou confor

mi-dade dos membros aos regulamentos ou :padrões da OrC)ani zaç ão . Por

..

14.

Organização tais como Oruem e Capacidade de Previsão.

~ ' ~ - Póssibilidado de Substituic~o - A estrutura formal e

,

estabelecica visando diminuir ao fT'Iáximo, as rupturas de regularid~

~eprovocadas por fatores subjetivos. A. Organizaç~o deve consti -tuir-se de elementos pass!veis de substituição.

- Remuneração - A remuneração em dinheiro

é

considerada

a forma mais usual .de pagamento vinculando-se a conceitos de

te~-po, qualificaçã6 funcional e responsabilidade no trabalho.

r

um

fator b~sico e problem~tico para as organizaçoes. Relacionada ao '

problema de Sinais eStmbolos, este fator adquire relev~nci2 no

q~e concerne a asp'ectos ligados a Comunicação t Posição, Status,

assim como a outras formas de gratificaç20 e reconhecimento.

- Tecnoloqia - O tipo de tecnologia influencia decisiva

mente no car~ter da Organização, ~8fine o seu grau de 8specializ~

ç~o, tipos de interação e organizaçãc , infor ma l.

- Sinais e Simbolos - Todas as organizações possuem

Si-nais e Stmbolos que ajudam a , sua identificação c6mo entidades

so-ciais, facilitam a diferenciação dentro da própria Organização e

ajudam a preservar a ordem e a integridade do sistema no seu todo.

~ .

15 •

.. 2.3 '!" _ ESTRUTUR Il S ORG!\.N.IZ-"ICliJ NA..LS_ , .

A distinção entre

cv

denàm:i,nad~ Organ _ i~aç?9 _ Formal e In-formal levou a ênfases parciais e~ asp e ctos es pe cíficos da Organi

...

zaçao, com o destaque de três grandes linhas de abordage~ dos pr.9.

blemas organizacionais.

A primeira refere-se àquelr:l s concepç?)es q'.w ré'i5s:=:ltar.! os

aspectos formais e podem ser exemplificad os pelas abordage~s clú~ sicas de Web er, Simon e seguidores. Taylor, e m que pese a ~nfase

dada aos fatores motivacionais, tamb~m prendia-se ~s clássicas acerca da Organização.

colocações

A segunda trata de concepções que, fundamehtadas nos 'tra

balhos de Elton Mayo e os integrantes da escola de Harvard,

enfa-tizaram os aspectos mQtivacionais, destacando os elementos

infor-mais das relações de trabalho. _{' - .}

"

...

Finalmente, a terceira, relati va as co ncepçoes mais

80-dernas da Teoria da Organização, as quais, funda me ntadas na

inte-raçãQ dos pri~cípios de Organização For mal e Informal levam em

consideração os fatores s6cio-econamico~ subjacentes,

constituin-do-se numa visão mais dinâmica e globalista da an8lise dos probl~ mas organizacionais. (23). _{. .}

Tais perspectivas tornam-se fundamentais como substrato

para o desenvolvimento deste trabalho, na medida em que so

rela-cionam com os ~lementos normativos e dinâmicos da estrutura orga-nizacional, decorrendo um "clima organiz a cional" mais ou me nos pro

f!cuo para a implantação de uma sistemática de intervenção or gani

'.

-,

16.

sente trabalho.

2.3.1 - O Modelo Te~rico da O ro an izaç~o Formal

Segundo ~ eber

(75),

as burocracias s~o as unidades so-ciais mais adequ~ da s para a Organizaç~o racional moderna. Contudo, apesar de seu o~ im is m o e ~ r e lação a e la s, destacou a fragilidade' da estrutura racional devido principal me nte a:

existência çe pressões constantes do meio;

a capacidade da ac~itaç~o de regras e ordens tidas co mo legitimas esbarrarem constante me nte nos interesses

pessoais, e

a tendência das Burocracias a se desfazerem numa d~re

ção carismática ou tradicional.

Definiu cono car a cterístic a~ princi pa is de sua

estrutu-ra burocrática as seguintes:

- Um conjuntc de régras i mplicando economia de esfa

r-ços, padronizaç30 9 igualdade.

A divisão sisto mática de poder, trabalho e dever.

O principio da H ierarquia~

,

.

- A nec es sidad e de conheci men to e pr epa ro t e cn1cc como

base para a le gi ti ~~ç ~o.

A liberdade de rocursos para a Organização.

~ "

17.

dida em que pode ser ~ncarada co~o uma proteç~o ~~ra o indivIduo

contra regulnmentos arbitrários, " tornando a organiznç~o~ais

pre-visível, estável e menos dependente de idiossincrnsias

(70).

Por outro lado, nu medida em que BO ~ se espera que o

1n-divfduo cumpra suas obrigaç~es diárias dentro de um sistema

l6gi-co, racional e totalmente pré-determinado, perc9be-se uma ca~act~

rIstica algó "desumanizante" nas Or9un~zaçces burocráticas.

o

próprio ~ " Jeber (76

h

apesar da ressal tar o aI to grau

de eficiancia de seu modelo, reconhecia a fragilidade da estrutu-"

ra burocrática e a necessidade constant9 de protegê-la contra

press~es externas afim de salvaguardar a autonomia necessária

pa-ra manta~la orientada em ' direção a seus objetivos. Ademais,

difi-cilmente ' o modelo burocrático de Organização Formal será encontr~

"do na sua for ma iiiais pura, tanto no 'que ccncern8 é! sua estrufura,

quanto a sua tipologia de autoridade tal corno preconizava ~ebe r.

2.3.2 - O Modelo Administrativo da O r ºaniza~ao Formal

As abordagens administrativas integram-se no conceito

de Organização Formal na medida em que pa rtilhRm de seus

concei-tos de racionalidade, impessoalidade e dão pouca ênfase aos

fato-~ " ••• Universalmente, a experiência tende a demonstrar que o tipo

de organizaç~o administrativa pure monte burocr~tico ••• ~,da um ponto de vista estritamente técnico, c apaz do atingi r o mais al

to grau de eficiência e

é,

neste sontido, o mo iornais racionar

que S9 conhece para a r8alizaç~0 de u m control o necess~rio

so-bre os seres . humanos e superior ' a qualquer o utra for~a, sob o

aspecto de p~eci sn o de ostabilidade e da rigidoz de disciplina,

18.

res personalógícos em qU 9 pese possuírem um caráter maís pragmáti

co ·que os anteriores

(71).

~1arch !c Simon (41) .refere:;l-se a estes sistemas que pr~

curam uma distribuição racional e ótima de tarefas de "Teoria de

Departamentalização".

"Qada uma finalid ade ger:ü pa:-=3 ur.ra organiza-çao, pOd2 ~OS identificar as tarefas unit~ri2s

necessárü'!s

à

consec uç ~o d aqt:e l .8 finalidade: essas tarEfas co mpreendc r;~, normalme nte, ati vidades produtivas b~sicas, ati vid ades de se~ viços, atividades coord c n~doras,atividades . de

supervis2o, etc. O problema

é

agrupá-las

to-das em tarefas individuais, . ~eunir estas em unidades administrativas, juntar estas unida-des administrativas formando outras ma iores _,

e, finalm ~n to, estabelecer 0 5 departamentos de

de nível elevado - e tu do isso de ~od o a dimi nuir o ' custo total de realização das ativida~

das".

Estas abordagens enfatizam o problema estrutural tanto

no que se refere a distribuição de tarefas como a análise das

di-mensoes da Organização, através de tr~s di m8ns ~es ' b~sicas:

Nivelamento e altura em relação aos-níveis

hierárqui-C05 da Organização

- Extensão de âmbito de controle

Linha e estafe.

Gulick s- Urwick (31), nos seus estudos, dã-o grande ênf~

se ao problema da divis50 do traba~ h o, pressupondo qu e Quanto mais

um trabalho específico puder ser fragmentado eQ seus componentos

mais simples, tanto mais especializado e cap ~ z se tornará o

indi-,

,

-v1duo ~e eX8cuçao de sua tarefa e, quanto m~i s espocializado for

..

-Estas concepçoes parcial mente aplicáveis e aceitas para

certos tipo~ de Organizaç~es, ocasioham algu~as pol~micas quanto

aos princIpio s básicos que levariam a otimizaç~o de formas de di

vis~es de trabalho e autoridade.

Dentre esses princípios de espeCialização, Etzioni (24)

poe em relevo:

A Fin~lidad8 dn Tar efa;

.

,

.

Os processos espe~~flcoS;

A Clientela se melhante; e

A ~rea geogr2fica.

Finalmente, den t ro de uma abordagem neo-clássica,enco~

tram-se a perspectiva de Simon, Smit~burg ' e Thompson (64), onde

observam-se uma reformulação da ' Teoria clássica na maneira de en

focar o problema da Organização, ovoluin do de uma forma meramente

Prescritiva (a estrutura cert a )para um mode lo mais Descritivo,o~

jetivando a an~lise dos valores "reais" (e mp íricos).

.

, .

Nesta linha de pensamento, os prlnclplos de

- Responsabilidade

EspeCialização e Economia

Nível de Solução de Conflito

política de Desenvolvi me nto e

- ~nfase no Programa, sao os discutidos.

Em que pese a grande ' evolução entre os primoiros

estu-dos e as concepç~Ba de March e seus cola jorad or es , .a preocupaç~o

20.

--- - - - - ---- .. - - -

_. _

... ... --- ._--.-.. ...

divis~o ,de tarefas e poder entre a posiç~o na drganizaç~o 8 as re

gras quo devem órientar o comporta ne nto dos participantes ,s,oguin ,

do a definiç~o da Administração". Tais concepçoes implicam na bu~ ca do instrumer.to capaz de facilitar a re<!l.i .zação de um conjunto

de objetivos e não a de um instrumonto que procure manter a

feli-cidade dos participantes da O~ganização.

2.3.3 -Taylor e a Administra cão Cie ntífica

Os princIpios até aqui discutidos apresentam como falha

principal o fato de não abordarem ou subesti marem a ~mport~ncia , da

motivaç~o individual.

Como reação

à

falta de ênfase nos aspectos motiva

cio-nais e dentro de um enfoque coerente com as perspectivas das

teo-rias burocráticas e administrativ a s da Or ga niz a ção, na medida em

que postula a racionalidade dentro dos moldes clássicos, encontra

se a abordagem de F.W. Taylor (73).

·Baseado nos princIpios do Ho mo Econo mic us e na Hipótese

d~ Gentalha, que concebSm o ser humano como i mpelido pelo medo da

fome, em busca do lucro, julgando o trabalho como uma tarefa des~

gradável ' e, cons'iderando fundament a is os seguintes princípios da

organização Form a l:

Eficiência (igu a lmente às teorias burocrática e ad

ministra tiva, vi sa va ao objetivo d e ef i ci ê nc ia ou, c on

-forme êle me s mo expôs, e m t e r mos be m dir e tos, " a c abt:! r

com a vodia gefTl")

# , '

21.

uniformid~de de comportamento (Cada trabalhador

deve-ria ser instrui do a re sp eito do méto do me l hor e ma is " -cient I fico de ex ecuta ~ um trabalho, ao invés de de

i-xar isto ao critério d e cada indiví d uo). Dentre ns vantagens da padroniz aç ão cont am -s e a impessoalidade e

a possibilid ~ d e de s~ bs tituiç~o po~ q u e permitem o fun

ciona~e n to da oficin a ou f~bric a "inteira m ent~

inde-penden t e de qual q u e r indivíduo ou g ru pos de indivI-duas, e:n pa rticula r ";

- Discipl i n a e autor i dade hi e ~ár qu ica. O siste ma de TaX l ,or dever~a ser ,tal "que qu:)l qu er dire tr i z ado ta da p ~

la alta administr açã o poderia se r se g~i d a , de maneir a adequad3 e eficiente:

Taylor preocupou-se com a utilizaç~o Eficiente da força de trabalho e em relação a sua co n cepç~o ac e rc a da mot i va çã o dos trabalhadores, inventou um Sistema de Paga nento por Unidade Prod~

zida ou Siste ma de Tarefa. Como solu ç ão para o pr o ble ~ a da motiva çao, criou os princIpios básico s cit a dos a s e guir:

- O pagam e nto deve ser feito de acor do com o mérito da

realização e nenhum outro critÉrio.

- A unidade de te mpo deve ser t~o pe q u ena quanto

pos-~ , , . ,

s1vel; sala rios mensais sao extre mam~ nte indesejavei~

o pagamento por hora

é

melhor; .a situ 3 Ção ideal é o

sal~rio por peça, em que o p a g a~ en to fica dir eta mente

dependente da quantidade real de tr aba lho realizado.

Realizou os seus trabalhos principa l me n te com

trabalha-dorés que executavam tarefas de rotina, o bs e rv a n do a interaç ão do

Home:n co~ a Máquina. Estudando os li mit e s fIsico s da r e alização I humana em termos de carga de trab alho, veloc i dad e e fadiga, d e sen

22.

básicas sao:

- -.- --

._._-_

... - - - -.- - "~ preferível execut a r rno~imentos suaves com as maos,

ao ' invés de movê-las abruptamente, em linha reta, ou

em ziguezaguo, o que , i mplica e m repentinas e bruscas

mudanças de direção".

-"Os movimentos ds br aç os devem ser feitos em direç~es

opostas e si métricas, e devem ocorr e r simultaneàmen

-te".

-"As duas mao s devem co me çar e co :n pletar os movimentas

ao mesmo tempo".

-Acreditava que n a o existia conflito entre Cf Homem e a

Organização; dentro de u ma persp e ctiva clás si ca, argu ~ ~ntava q u e o

" ,

trabalho competente acabava sendo compensatorio para ambos os gr~

pos-trabalhadores e Organi z ação- na medida em q ue o aumento d e

produtividade levaria a u m au menta de lucro s , i mp licando em maio

res salários e maior s a t is fação ' pare ~ tra balhad or (25).

Em que pese as severas críticas, p rincipalmente de

cu-nho ético, sofridas devido

às

suas concepçõ es , a teoria de Taylor

(desenvolvida por Gilbreth, MUnsterberg e s eg uidores, principal

-mente no que concerne aos estudos de Tempos e Hovimento e Salário

Tarefa) ainda é muito utilizada , até pelos s eus oposicionistas i

niciais - os próprios sindic a to s . S eus princípios ger a is aliados

a um novo arcabouço filosófico acerca da conc e pção do homem e do

trab~lho, constitu e mse nos fund am3 ntos mais mo d ernos d a adapt a -ção do homem ao trabalho, utilizados pela Eng en h 3ria e Desenho In

dustrial.(72)

As críticas que possam 5 e r feit as aQ siste ma de Ta ylor

·,

c~;~~, - ~!p{ca de uma abordagem Cl~ssica de Organizaç~o e de _sua

concepçao acerca da nat~reza humana~

2.3.4 - Os estudos de Haw thorne

As pesquisas conhecidas como Estudos de Hawthorne foram

desenvolvidas por Elton Mayo e seus c61aboradores, na Westerns

E-letric Company (42,43). Iniciados por volta ds 1924, , os ' estudos

duraram aproxima~amente dez ' anos e os resultados foram

surpreen-dentes em relação ao que os pesquisadores procuravam comprovar,na

medida em que imbuidos dos conceitos b'sic;~ da Escola Cl~ssica,

acabaram por refutá-la, lançando definitivamente as bases da

Orga-nização Informal. Desenvolveram uma nova perspectiva de Análise

Organizacional baseada nos estudos de Comunicação entre as

posi-ç;as, Participaç~o das elementos da organiz ação e OS efeitos do

tipo de Liderança, enfatizando sobremaneira os efeitos dos ele men

-tos emocionais nao planejados e irracionais do comportamento.

Na primeira fase das experi&ncias, Elton Nayo e

Colabo-radores estudaram principalmente os efeitos da iluminação sobre a

produtividade, concluindo que, de maneira geral, a iluminação, co

m~ característica física do ambiente, nao tinha efeitos prev~sl.-

.

,

veis sobre a produtividade (17).

Nos estudos subsequentes, desenvolvidos em colaboração

com o Grupo de Harvard (Rochlisberger e Dickson), os experimentos

destinavam-se a investigar os efeitos das condições de trabalho

sobre o desempenho dos trabalhadores. As exp e riências, desenvolvi

.' . ::~ " . ," ,....

-,

per~mental, levaram os ' investigadores a concluir que as Relaç3es Humanas eram fundamentais, principalmente nos aspoctos ligados a

- -- ._- - tip~ 'ci~ ' S~pe ' ~~is~o -, -Controle e Influê~cia de Grupos (Poder,

Lide-"

rança e Noral).

As conclus3es dos pesquisadores colocaram por terra a

maioria dos conceitos clássicos acerca de Organizaç3es, ressaltan

do a im~ort~ncia da Organizaç;o Informil para a efici~ncia Organi

zacional.

Os principais resultados e conclusões dos experimentos

de ' Hawthorne podem ser resumidos da seguinte forma (26):

- A quantidade de trabalho executada por um trabalhador

n~o ~ determinada por sua capacidade física mas sim

por sua capacidade social.

- As recompensas não econômicas desempenham papel

cen-tral na determinação da motivação e felicidade para o

trabalhador e limitám as reco mpensas econ5micas.

O incremento da especialização nao

é

a forma mais efi

. .:

ciente de trabalho.

- Os trabalhadores n;o reagem a administração (Normas e

Recompensas) como indivíduos e sim como membros de um

grupo.

Em que pese o seu carnter revolucion á rio e inovador, a

Escola de Relaç3es Húman~s . tem sofrido críticas por parte de teó

ricos mais modernos de Organizaç~o, principa l mente no que

concer-ne aos seguintes 'aspectos: . "

- A teoria de Relaçõ e s Humanas não dá grande

,

.

·,

25 •

... _- _.- -- - -' . - ...

----ganização e o Meio, nem ao intercâmbio entre os ' sub";'

a

sistemas da Organização;

à

semelhança da Escola

clás--- - - --...

_- - -

--- - ~ - .--- - ,- ,- - '-- _ .-,

- Não reconhece a existência de conflitos entre o traba

lhador e ~ Organização (perspectivas distintas de

am-bas as partes);

- Desconhece a exist~ncia de limites para a redução de

frustações, na medida em qUB aceita a identidade de

objetivos ' entre ' organização e trabalhador; e

Os subsídios teóricos e'metodológicos são um instru

-mento da Administração para obter maior produtividad~

Entretanto, acredita-se que apesar das críticas sofri~

das, ~ inegável que um aumentó da participação dos trabalhadores,

das comunicaçõ€s, do incremento de recompensas sociais, aliado a

-0_ .

melhores condições ambientais_f se constituam em substanciais

me-lho rias da forma de vida dos trabalhadoresf redundando em um

au-mento de Efici~ncia. O arc~bouço teórico a esta perspectiva,

for----

.. -- -

--necido pelos pSic6logos sociais" principalmente nos seus estudos

sobre Conformidade e Apoio Grupal, dão ll~ substrato fecundo para

a análise dos problemas organizacionais.

~ justamente dentro deste enfoque Q~e a p~rspectiva

Es-truturalista (27) de análise das organizações, baseada na ~scola

. Clássica, nos estudos de Ha~ Weber,Karl Marx e algumas contribui

ções da Escola de Relações Hum a nas, representa um grande avanço p~

ra os teóricos da Organização, na medida em que, aceitando a exi~

tBncia de conflitos entre a Organização e o IndivIduo, desenvolve

atribuindo-..

26.

lhe ·um oar~ter mais globalista de an~lise, ao m95mo tempo quo

le-va a um aprofun~amento acerca da dinâmica en tre o caracterizado

como Organização Formal e Informal, Posições e Influências d a s re

compensas sociais 8 materiais.

Finalmente, uma visão ampla de zd ministr ação aliada a

todo o suporte de pesquisa existente em. Psicologia Social e

Expe-rimental, se constituem nos ele ~9 ntos-c hêvu para o D

esenvDlvi~en-to ·Organizacional, onde o aspecesenvDlvi~en-to considere d o neste tra Galho

re-pr~s8nta uma contribuição ao incremento da eficiência organizaci~

nal.

~ .

.

-3 A AN~LISE o E

u

r-1 A

o

R G A N I Z A ç

A

o:

========================================================

A

U E R

J

---•.

27.

Uma lJniversidade

é

semp're uma or gar.}iz a ç2o __ orienté:u:la '. __ ' principal mente para a consecuç~o de certas met a s, quais sejam, ensino e resquisa. Dentro de uma perspectiva s istêmica, ela

de-ve estar aparelhada pa ra suprir a crescente ceman d a da comunid~

de, no sentido de for maç2o 9 aperfeiço a~e nto de profission~is,

assim co mo de constituir-se e m centro de c u l tu ra da co munid a de.

Em um mundo em co ~ stantes tr a n s for n a~ õ e s, tais metas

tornam-se bastante co mplexas, tendo e m vista a multiplicidade

de eventos e novos conhecimentos que surgem -- a todo instante. A

universidade necessita manter-se permanentemente .informada, a

fim de atualizar o seu corpo docente e discente, CO ~ l o objetivo

de cumprir eficazmente suas metas organizacionais.

A administração UniverSitária, e m noss o s dias,caract~ riza-se por um volume elevado de infor ma~ ~D circ u l an te atrav~s'

de documentos, e sujeita a duas exig~ncias c o n t r 2d it6rias: por um lado, a necessidade de um fluxo ágil, rá p ido;fac8 ~s

deci-" . . ' . • • ,.." A

soes tecn1cas que dessas 1nformaçoes doc~rre m e que tem prazos

rigorosos a serem cumpridos; por outro l a do, a necessidade de

s~rem submetidas a m~ltiplas análises e process am entos, com o

consequente dispêndio de tempo.

Da! a import~ncia de todas as investi g aç~es aqui rea-lizadas centralizarem-se na pr6pria naturoza e no fluxo ' da

in-formação circulante.

Tão amplas perspectivas exigem da administraç~o

uni-vo rsi t<l ri a um aumento na r a c ion a l idade ·. do sua s es-t ru t u r a s, no

28.

cipalmente no tocante ao risco de alienaç30 de seu pessoal,

as-sim como o perigo ·de re.dução da eficácia de seus aspectos tÉcni

COS.

""

Estas considerações funda me ntam-so em uma sintonia de

organismo e função, no sentido de uma eficaz divisno de

traba-lho e responsabilidade, quer interna~ente, quer para a comunida

de, impl~cando , por outro lado, em u~a centralização de poder e controle que exige Ur.l est~do ligado ao desen"vol vimento de

Suas estruturas-função, principalmente visando-se o au n ento da

eficiência do pessoal.

Foi a partir dessas considerações, e em função da aco

lhida fa~orável de uma importante organiza çno universitária,que

se concebeu e planejou um trabalho amplo e complexo cujos resul

tados iniciais .consubstanciaram-se neste estudo.

Desta forma, atendendo a uma possibilidade oferecida

pela antiga Universidade do Estado da Guan abara (hoje UERJ), es

tabcleceu-se um plano capaz, dentro de um enfo~ue sistê~ico, de

realizar os seguintes passos:

- avaliação da estrutura da organização;

- avaliação da distribuição de meios em relação aos

objetivos;

- definição do que se considera uma distribuição

efi-ciento de meios, em funçno ce um conheci mento

apro-fundado do fu n cion am ento da Universid ad e,

abrangen-dos

• eXigências funcionais

• necessid a des orgQniz Dci onais o funcion ai s

• pol f ti~~ or g Qnizu cion~ 1

29.

Dentro dessas dirQtriz8~ foi neces5~rio, prclimin ~r~cn

te, caracterizar a Universidade, acolhida co mo objeto do inv es ti

gaçao, em termos de sua realidade atual.

Verificou-se assim, inicialmente, que:

A UERJ apesar de, na atu a lidade, nao poder competir

com os grandes centros de .recursos hu man os (e m ter mos de fai xa3

salariais), o que i~plica e m uma séria li mitaç30 em relaçQo nc me ia, po ssui u m pess oal esp e c ializ a do e, pr incip<üment~ , c em ~ : ~

alto poder de integraç~o, podendo assim, atrav~s de Treinamento, conseguir uma elevada eficiência de dese ffi penho.

Tendo em vista que, na atual fase de transformação, a

Universidade conta com o mais alto p a dr~o de tecnclogia,torna-38 urgente desenvolver os recursos humanos da Universidade,

da seleção e do treina me nto, visan do uma recl ns sificaç20

,

at:- a'w' ::': ':;

,

.

.

un1CO me~o de suprir a defasagem entre o seu atual dOG8n volv i~ E ~

to tecnológico e o preparo de pess o a l da área administ~ativ~ ~

, .

Para a consecução de tais objetiv os faz - se nsc e S3 s r:o

uma reestruturação da política de pessoal e da est ru tur a ad~in~2

trativa, visando compatibilizar o desenvolv imento do s r e curs.os

tqcnológicos e dos recursos humanos, frent e às de ma nd a s de maxi

-mizaçno da eficiência.

Todavia, a men s uraçao da efic~cia e eficiênl.ia org ani -zacional, neste caso, torna-se difícil na ~edida em que :

em rolaç~o ~ ofic~6ncia, não se disp~e de um crit 6

-rio definido, tal como urna uni d3de de p ro d u ç~ o.

tret a nto, se ri a . possí~ol óferi - la , futura~cnte ,

,

-v e s da mensurG çCJ D dos obj ~ tiv(J ::; O !' ~lZ1 :li~ ;: ~ iGn:üs , l: ' "o

-30.

:

ças do a ~ bi e nte, mot i vo pe lo q ua l ressalta-se a ne

e r e cursos hun nn05;

em relação 2 efic á ci a , torna-se a inda mais diffcil a

mensur a çao, d ad o que os ob j etivos organizacionais S6

multiplic am 8 S8 tor nam cn ntlnuos e .

,

int~rligados.U m a

po s s ibil i de: de a néd i a p r a zo . r es ul ta r ia do 58 guimen to

dos e g r e sso s da Un iv e r' s ica de , c u jo "êxito" poderia

tor nê: r-se o indice desejado, e m que pese a

influên-cie de efeito da d i fu 5 ~0 dos profissionais no meio a mbi e nte. Ou t ra p os s i b l id e ~e d 8 corre~ia das mGlti-pIas finali du des or ga n izacionais, as quais ao atingi

re m seus obj et ivos s epn r ad a ment e (ensino, pesquisa,

cul t ur a , a s s is tan c i a), t ór na ri e: n a ' Ul ~ J mais e f icaz q u e as org anizaç o Gs d 8 f i K~ li d n ~e Gn ica, considera n-dO-58 que as b ~3cas pa r a a tin gir un deter n inado obj~

tivo a umonta m a prob a bi l id ade d e so atingirem outros.

Por outro l ad o, a s mGl t i p l a s fin a lida d es

represen-tam um atra t ivo, por s e constit u ire m e m un elemento

de m~ ior s a t is f aç ~o d as n e ces s i dad e s, o que· pode i n -plic a r em u m a ume nto da q u a li da de de r e cursos hu m

a-Co mo o pró pr io [ t z i o n i (2 8) r e s s a lta:

" ••• a m3 ior pa rt e d as de s co ber tas cientí f icas i m

port 3~ te s da Gl t i na d é c a da e granc e part e do tr ~ b a l ho no t ~v e l em ci ênc ~ 3s s oc ia is provô m d e cor~

pos doc 8 n t es de uni v~ r s i : éld t} s o n de s e cO'-l ~ i n a m

,31.

, ,

Finalmente, apesar de encarar-se as grandes potenciali

dades da UERJ como uma , Organizaç~o 3~ franca expans~o, _deve-se reconhecer que muito ainda tem que ser realizado na ~rea de seus

recursos humanos, no sentido de maximizar sua efici~ncia,

atra-' v~s do treinamento e reclassificaç~o, tendo como substrato u~a

pOlítica ágil de pessoal.

Tais fatores implicam em ,radicais ~udanças

..

organizaci~

nais, no sentido da au~entar a efetividade, e estão ligados di~~

tamente aos propósitos deste trabalho de diagnóstico e

interven-,

çao na area administrativa, numa primeira etapa.

o

o

o

§

o

o

o

·

.

- ,'.

4 A A N ~ L I 5 E D E T R A B A L H O