200
ЕК
ОНОМІК
А
менеджмент і маркетИнг
БІЗНЕС
ІНФОРМ № 6 ’2012
www.business-inform.net маркова н. с.
кандидат економічних наук
харків
Е
фективне формування системи розвитку персо-налу можливо у тому випадку, коли її елементи структурно визначені, підпорядковані один од-ному та цілям системи, визначені принципи, методи, закони й закономірності їх формування, обґрунтована необхідність її створення, визначені вихідна мета та ре-зультат функціонування такої системи, що можливо за умови побудови організаційно-економічного механізму управління розвитком персоналу. З урахуванням склад-ності питання, що розглядається, доцільно простежити основні наукові погляди щодо концентрації уваги на певних аспектах створення механізму, окреслення кон-турів його дії, правил та способів побудови.У літературі існує безліч підходів до визначення сутності механізму, його різновидів: організаційного, економічного, організаційно-економічного, соціально-економічного, причому їх спектральний аналіз аку-мулюється як в суто словникових визначеннях, так і в авторських інтерпретаціях залежно від цілей дослі-дження, наприклад, у роботах таких вітчизняних на-уковців, як Брюховецька Н. Ю., Булєєв І. П., Гавкало- ва Н. Л., Кендюхов О. В., Лисенко Ю. Г., Отенко І. П., Рого-за М. Є., Скудар Г. М. Проте формування органіРого-заційно- організаційно-економічного механізму управління розвитком персо-налом залишилося поза увагою вчених. У контексті ви-значеної прогалини у дослідженнях розвитку персоналу представимо авторське бачення зазначеного питання.
У результаті аналізу сучасних підходів вітчизня-них науковців до бачення дії механізму, у тому числі організаційно-економічного, автором сформовано влас-не бачення щодо розв’язання цього питання, що базу-ється на положеннях методології управління, розвитку та загальнонаукових методах побудови механізмів. Так, організаційно-економічний механізм управління розви-тком персоналу – це діалектична система форму вання цілей, завдань, принципів, функцій, моделей, форм і ме-тодів, які дозволяють перетворити в процесі трудової ін-телектуальної та розумової діяльності елементи системи розвитку персоналу на необхідний її стан із врахуванням чинників зовнішнього та внутрішнього середовища під-приємства, спрямованих на досягнення організаційно-економічної ефективності управління розвитком персо-налу. Концептуальну схему організаційно-економічного механізму управління розвитком персоналу підприєм-ства наведено на рис. 1.
Аналізуючи складові елементи механізму, необ-хідно наголосити на важливості правильного
форму-лювання цілей і завдань управління розвитком, яке є штучним процесом, адже передбачає втручання людини у природній процес самого розвитку, що має природні характеристики, виступає самоорганізованим процесом зміни кількісних та якісних характеристик.
Керуюча підсистема механізму, тобто власники та керівництво підприємства, створюють певну сукупність процесів і їх послідовність, які за вмілого керування впливають на персонал підприємства. Розглянемо вка-зані підсистеми більш детально.
С
тратегічною метою управління розвитком пер-соналу є досягнення організаційно-економічної ефективності управління розвитком персоналу в контексті ефективної діяльності підприємства, при цьо-му важливо встановити критерій ефективності, рівень досягнення якого перевіряється на «виході» механізму. Декомпозиція стратегічної мети управління розвитком персоналом здійснюється при формулюванні завдань, серед яких відокремлено такі: визначення основних умов розвитку персона-лу, що характеризуються дією низки чинників, станом підприємства залежно від стадії жит-тєвого циклу, набору матеріальних і нематері-альних ресурсів, ефективністю менеджменту, соціально-психологічною зрілістю персоналу;
виявлення щільності зв’язку між розвитком персоналу та життєвим циклом підприємства, що виявляється у встановленні певних тен-денцій залежно від стадії циклу. Так, згідно з дослідженнями Смірнова Е. О. [2] модель жит-тєвого циклу включають створення, зростання, стабілізацію, спад та ліквідацію підприємства. Політика керівництва у сфері управління роз-витком спиратиметься на наявні матеріальні та нематеріальні ресурси, кон’юнктурну позицію підприємства на ринку, стратегічні можливості та орієнтири тощо;
підвищення рівня профорієнтації та адаптації персоналу як ефективний спосіб вибору про-фесії відповідно до фізичних, розумових, інте-лектуальних, психоемоційних особливостей людини та особливостей її пристосування до специфіки виробничо-господарського та соці-ального аспектів діяльності підприємства;
проведення ідентифікації професійно-компе-тент нісного рівня персоналу вимогам підпри-ємства та посади, яку він обіймає на основі проведення оцінювання персоналу із викорис-танням низки методів (наприклад, атестація, співбесіда, анкетування, «3600» оцінка, оціню-вання за парами, BARS-метод, тестуоціню-вання, оці-нювання за цілями тощо);
УДК 005.95
ЕК
ОНОМІК
А
менеджмент і маркетИнг
201
БІЗНЕС
ІНФОРМ № 6 ’2012
www.business-inform.net
Рис. 1. Концептуальна схема організаційно-економічного механізму управління розвитком персоналу підприємства
ЀЀЀЀЀЀЀЀ ЀЀЀЀЀЀЀЀЀ
ЀЀЀЀ ЀЀ ЀЀЀЀЀЀЀЀ ЀЀЀЀЀЀЀЀ ЀЀЀЀЀЀЀЀЀЀЀЀ
Ѐ
ЀЀЀЀЀЀЀ ЀЀЀЀЀЀЀ ЀЀ
ЀЀЀ
Ѐ ЀЀЀ
ЀЀЀЀЀЀЀЀЀЀ
ЀЀЀЀЀЀЀЀЀЀ ЀЀЀЀЀЀЀ ЀЀ
ЀЀЀ
Ѐ
ЀЀ
ЀЀЀЀ
ЀЀЀЀ
ЀЀЀЀЀ
ЀЀЀЀ
ЀЀ
ЀЀ
ЀЀЀ
Ѐ-ЀЀЀЀЀЀЀ
ЀЀ
Ѐ
ЀЀЀ
ЀЀЀЀ
ЀЀЀЀЀЀЀЀЀЀЀ
ЀЀЀЀЀЀ
ЀЀЀ
ЀЀЀЀ
ЀЀЀ
ЀЀЀЀ
Ѐ
ЀЀ
ЀЀЀЀ
Ѐ-Ѐ
Ѐ
ЀЀЀ
Ѐ.
ЀЀЀЀ
ЀЀЀЀ
Ѐ
Ѐ
ЀЀЀЀЀЀ
ЀЀ
ЀЀ
ЀЀЀ
Ѐ
ЀЀЀЀЀЀЀЀЀЀЀ-ЀЀЀЀЀ
ЀЀЀЀЀЀЀ ЀЀ
ЀЀ
ЀЀЀ
Ѐ
ЀЀЀЀ
Ѐ
ЀЀЀЀ
Ѐ Ѐ
Ѐ
Ѐ
Ѐ
ЀЀЀЀ ЀЀ ЀЀЀЀЀЀЀЀ ЀЀЀЀЀЀЀЀ ЀЀЀЀЀЀЀЀЀ
ЀЀЀЀЀ
ЀЀЀЀ
Ѐ ЀЀЀЀЀЀЀЀ Ѐ
ЀЀЀ ЀЀ
ЀЀ
ЀЀ
ЀЀЀЀ
Ѐ ЀЀ
ЀЀЀЀЀ
ЀЀ ЀЀ’ЀЀЀ
Ѐ Ѐ
ЀЀ ЀЀ Ѐ
Ѐ
ЀЀ
ЀЀ
ЀЀЀЀ ЀЀЀ
ЀЀЀ ЀЀЀЀЀЀЀЀЀ
ЀЀЀ
ЀЀЀЀЀЀ
ЀЀЀ
Ѐ ЀЀЀЀ
Ѐ ЀЀЀЀЀЀЀЀЀ
ЀЀЀЀЀ
ЀЀ ЀЀЀЀ
ЀЀЀЀЀ ЀЀЀЀ
ЀЀЀ
Ѐ
Ѐ
ЀЀЀЀЀЀ
ЀЀЀ
Ѐ
ЀЀЀЀЀЀЀЀЀЀ-Ѐ
ЀЀЀЀ
ЀЀЀ
ЀЀЀЀЀЀЀ
Ѐ ЀЀЀЀ
Ѐ ЀЀЀЀ
ЀЀЀ
Ѐ
Ѐ
ЀЀЀЀЀ
Ѐ
ЀЀЀ
Ѐ ЀЀ
ЀЀ
ЀЀЀЀЀ
ЀЀЀЀ
ЀЀЀЀЀЀЀЀЀЀ-Ѐ
ЀЀЀЀ
ЀЀЀ
ЀЀЀЀЀЀЀ
Ѐ ЀЀЀЀ
Ѐ ЀЀЀЀ
ЀЀЀ
Ѐ
Ѐ
ЀЀЀЀЀ
ЀЀ ЀЀЀЀЀЀЀЀЀ
ЀЀЀ Ѐ
Ѐ ЀЀЀ
ЀЀЀ,
ЀЀ
Ѐ ЀЀЀ ЀЀЀЀЀЀЀ
Ѐ
ЀЀЀЀЀЀ
Ѐ ЀЀЀ
ЀЀЀЀ ЀЀ
ЀЀЀЀЀЀЀ
ЀЀЀЀЀЀЀЀЀЀЀ Ѐ
Ѐ ЀЀЀЀЀ
ЀЀЀЀ
ЀЀЀ
ЀЀЀЀ
Ѐ Ѐ
ЀЀ’ЀЀЀЀЀ
Ѐ ЀЀЀЀ
ЀЀЀЀ
Ѐ
ЀЀ
ЀЀЀЀЀ ЀЀЀ
ЀЀЀЀЀЀЀЀЀЀ-Ѐ
ЀЀЀЀ
ЀЀЀ
ЀЀЀЀЀЀЀ
Ѐ ЀЀЀЀ
Ѐ Ѐ
Ѐ
ЀЀЀЀЀЀЀ
ЀЀ
ЀЀЀЀЀ ЀЀ
ЀЀ
ЀЀЀЀЀ
ЀЀЀ ЀЀЀЀ
ЀЀЀ
Ѐ
Ѐ
Ѐ
ЀЀЀЀЀЀ
Ѐ ЀЀЀЀЀЀЀЀЀЀЀЀ-ЀЀ
ЀЀ
ЀЀ
ЀЀЀЀ
Ѐ
Ѐ ЀЀЀЀ
ЀЀЀЀЀЀ
Ѐ ЀЀЀЀ
ЀЀЀ
ЀЀЀЀ
Ѐ ЀЀ
ЀЀЀЀЀЀЀЀЀЀЀЀЀ ЀЀЀЀЀЀЀЀ ЀЀЀЀЀЀЀЀЀ ЀЀ ЀЀЀЀЀЀЀЀЀ ЀЀЀЀЀЀЀ ЀЀЀЀЀЀЀЀ ЀЀЀЀЀЀЀЀЀ
ЀЀЀЀЀ ЀЀЀЀ ЀЀЀЀЀЀЀЀ ЀЀЀЀЀЀЀЀЀ
ЀЀЀЀЀ ЀЀЀЀЀЀЀ ЀЀЀЀЀЀЀЀ ЀЀЀЀЀЀЀЀЀ
ЀЀЀЀЀЀЀ ЀЀЀЀЀЀЀЀЀЀ
(ЀЀЀЀЀЀЀЀ ЀЀ ЀЀЀЀЀЀЀЀЀЀЀ ЀЀЀЀЀЀЀЀЀЀЀЀ)
ЀЀЀЀЀЀЀЀ ЀЀЀЀЀЀЀЀЀЀ
(ЀЀЀЀЀЀЀ ЀЀЀЀЀЀЀЀ ЀЀЀЀЀЀЀЀЀ ЀЀЀЀЀЀЀЀЀЀЀЀ) ЀЀЀЀЀЀЀЀЀЀЀЀЀЀ
ЀЀ ЀЀЀЀЀЀЀЀЀ ЀЀЀЀЀЀЀЀЀ
ЀЀЀЀЀЀЀЀЀЀ ЀЀЀЀЀЀЀЀЀ
ЀЀЀЀЀЀ ЀЀЀЀЀЀЀЀЀ
ЀЀЀ’ЀЀЀЀ ЀЀЀЀЀЀЀЀЀ ЀЀЀЀЀЀЀЀЀ
ЀЀЀЀЀЀЀЀЀ ЀЀЀЀЀЀЀЀЀ
ЀЀЀЀЀЀЀЀЀЀ ЀЀЀЀЀЀЀЀ ЀЀЀЀЀЀЀЀЀ
ЀЀЀЀЀЀЀЀЀЀ ЀЀЀЀЀЀЀЀ
ЀЀЀЀЀЀЀЀЀЀ ЀЀЀЀЀЀЀЀЀЀЀЀЀ-ЀЀЀЀЀЀЀЀЀЀЀ ЀЀЀЀЀЀЀЀЀЀЀЀ ЀЀЀЀЀЀЀЀЀЀ ЀЀЀЀЀЀЀЀЀ ЀЀЀЀЀЀЀЀЀ
202
ЕК
ОНОМІК
А
менеджмент і маркетИнг
БІЗНЕС
ІНФОРМ № 6 ’2012
www.business-inform.net
розробка системи мотивації працівників до праці, яка передбачає виявлення таких форм і видів стимулювання для кожної категорії та професійно-кваліфікаційної групи персоналу, яка враховує індивідуальні особливості осо-бистості, специфіку роботи на конкретній посаді, фінансово-економічні можливості під-при ємства й спід-прияє тісному взаємозв’язку між специфікою стимулювання та кінцевими ре-зультатами праці. Мається на увазі досягнен-ня такого ефекту дії мотиваційної політики, за якої за найменших зусиль і витрат ресурсів можна досягти найвищої продуктивності пра-ці, скорочення рівня бракованої продукції, під-вищення рівня раціоналізаторства як показни-ка інноваційності праці й виробництва;
підвищення професійно-компетентнісного рів-ня персоналу на основі проведенрів-ня первинної професійної підготовки, перепідготовки та під-вищення кваліфікації у закладах освіти різного рівня акредитації та власними силами;
забезпечення кар’єрного зростання залежно від професійно-компетентнісного рівня та індиві-дуальних особливостей. Кар’єрне зростання ви ступає таким елементом системи розвитку персоналу, який наочно свідчить про життєві та професійні досягнення працівника, але за певної умови – у тісній прив’язці з діяльністю підпри-ємства;
розробка інформаційно-методичного і програм-ного забезпечення розвитку персоналу, що здійснюється в контексті розвитку інформа-ційно-інтелектуального суспільства й передба-чає використання новітніх інформаційних інтернет-технологій, а також підходів до вибо-ру та розробки програм навчання, їх оплати, субсидування підприємством, вимірювання ефективності.
З
авдання реалізуються на основі дотримання пев-них принципів, що тісно пов’язані із законами, але об’єктивно в природі не існують, створюються в процесі систематизації знань. Принципи повинні відпові-дати загальному поняттю управління та його складовим елементам: цілям, способам, засобам та впливам, а також правилам дії суб’єкта та об’єкта управління розвитком персоналу. Неоднозначне тлумачення специфіки набору принципів ускладнює управління, призводить до вибору стратегій, неадекватних існуючим умовам. Розв’язання цих проблем дозволить вибрати оптимальні моделі роз-витку персоналу, що спростить процес взаємодії об’єкта та суб’єкта. Автором до специфічних принципів управ-ління розвитком персоналу віднесено такі: науковість, функціональність, економічність, адаптивність, комплек-сність, відповідальність, справедливість, інноваційність, двовекторність, безперервність [1].За основу формування дії механізму беруться функції управління, які повинні бути чітко визначені та означені. Функції визначають вид управлінської діяль-ності, незалежно від місця їх прояву, тобто від
підпри-ємства, характеру його діяльності, місця знаходження, масштабів діяльності тощо. У процесі дії механізму управління розвитком персоналом важливо врахувати такі, розроблені автором, функції: функція продукуван-ня знань; просвітницька функція; функція розподілу ре-сурсів; функція інноватики; функція узгодження цілей працівників та підприємства [1].
Реалізація функцій визначає той перелік дій, який необхідно здійснювати керуючою підсистемою задля того, щоб функціонування керованої підсистеми приве-ло до досягнення соціально-економічної ефективності діяльності підприємства.
Вибір моделей розвитку персоналу ґрунтується на використанні історичного досвіду управління персона-лом, з огляду на що запропоновані наступні [1]: техніко-центрична, бюрократична, соціотехніко-центрична, партисипа-тивна, знаннєвоорієнтована.
В
изначаючи форми та методи розвитку персоналу, необхідно сказати, що форма представляє собою спосіб існування сутності зразку, що слугує його вираженням, а метод – послідовність дій, які приводять до бажаного результату. Загальноприйнятою є дум-ка, що форми розвитку персоналу можна розділити на дві: на робочому місці та поза ним. У контексті кожної форми існує певна сукупність методів, що направлені на досягнення результатів певним чином. До методів, що використовують на робочому місці, відносять такі: наставництво, учнівство, ротація, інструктаж, само-стійне навчання. Перелік методів поза робочим місцем більший та включає: лекції, практичні заняття, моделю-вання, тренінг, коучинг, семінари, рольові та ділові ігри, круглі столи, конференції, симпозіуми тощо.Дія механізму є здійсненою у тому випадку, коли взаємодія керуючої та керованої підсистем розвитку персоналу під впливом зовнішніх та внутрішньооргані-заційних чинників приводить до досягнення соціально-економічної ефективності управління розвитком персо-налу. Особливе місце в роботі механізму займає визна-чення критерію організаційно-економічної ефективності УРП, що виступає напрямом подальших наукових та емпі-ричних досліджень автора. Урахування особливостей дії механізму є складним процесом, що потребує не тільки менеджерського мистецтва, але й правильно сформульо-ваних цілей та завдань в умовах мінливого зовнішнього середовища, якому в даний час характерні кризові явища майже всіх сфер народного господарства.
ЛІТЕРАТУРА
1. Маркова Н. С. Принципи, функції та моделі управ-ління розвитком персоналу / Н. С. Маркова // Ефективна економіка. Електронне наукове фахове видання. – 2010. – № 9. – Режим доступу : http://www.economy.nayka.com.uа
