CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA MESTRADO EXECUTIVO EM GESTÃO EMPRESARIAL
DISSERTAÇÃO APRESENTADA POR
NINA LUCIA FURTADO BOAVENTURA
TÍTULO
A INFLUÊNCIA DA REDE DE FRANQUEADOS NA GESTÃO ESTRATÉGICA DA FRANQUEADORA: UM ESTUDO DE CASO MÚLTIPLO NO FRANCHISING
BRASILEIRO.
PROFESSOR ORIENTADOR ACADÊMICO
ÁLVARO BRUNO CYRINO
A influência da rede de franqueados na gestão estratégica da franqueadora: um estudo de caso múltiplo no franchising brasileiro.
Por
Nina Lucia Furtado Boaventura
Dissertação apresentada à Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas da Fundação Getúlio Vargas para obtenção do grau de Mestre em Gestão Empresarial.
Orientador: Prof. Álvaro Bruno Cyrino
NINA LUCIA FURTADO BOAVENTURA
A INFLUÊNCIA DA REDE DE FRANQUEADOS NA GESTÃO ESTRATÉGICA DA FRANQUEADORA: UM ESTUDO DE CASO MÚLTIPLO NO FRANCHISING
BRASILEIRO.
Dissertação de Mestrado Executivo em Gestão Empresarial, apresentada como requisito essencial para obtenção de grau de Mestre pela Escola Brasileira de Administração Pública e
de Empresas.
Banca Examinadora
__________________________________________________
Professor Álvaro Bruno Cyrino, EBAPE-FGV-RJ Orientador
________________________________________________ Professor Joaquim Rubens Fontes Filho, EBAPE-FGV-RJ
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente à minha família pelo apoio, paciência e persistência, mesmo nos momentos mais difíceis de ausência e de dedicação intensa, que me fizeram abdicar da companhia das pessoas que tanto amo. Não seria possível concluir esta etapa de minha vida sem o carinho e a compreensão do meu filho Theo e de meu marido Sávio.
Agradeço aos professores da FGV que ampliaram meu horizonte e abriram novos caminhos para o pensamento enveredar. Agradeço em especial ao meu orientador, Prof. Cyrino, pela paciência, dedicação e apoio neste processo doloroso e fascinante de desenvolver uma dissertação. Por fim, agradeço ao Centro Auditivo Telex, empresa que sempre apoiou meu desenvolvimento profissional e, em especial, ao Diretor-Presidente, Morten H. Pedersen, por ter me motivado a embarcar nesta empreitada.
RESUMO
Esta dissertação teve como objetivo pesquisar a influência dos franqueados na gestão estratégica de sua franqueadora. Dentre todos os tipos de franchising existentes, foram avaliados os modelos atuais, que conceitualmente oferecem possibilidade de diálogo e debate, entre franqueados e franqueadores, sobre assuntos relativos ao negócio, a saber: o Business
Format Franchising, modelo mais utilizado e o Learning Network Franchising, uma versão
mais evoluída do primeiro.
Foi escolhido o estudo de caso múltiplo com quatro redes de franquias brasileiras, atuantes a nível nacional, associadas à ABF e com qualidade reconhecida e chancelada pelo selo de excelência em franchising por diversas vezes. Fundamentados na teoria de aprendizagem, a qual mostra a necessidade de maior participação e aprendizado mútuo para melhoria contínua do negócio e da competitividade, e nas demais teorias sobre o sistema, como a de agência e da escassez de recursos, as franquias das gerações mais recentes criaram meios de comunicação e troca de experiência com suas redes de franqueados. Procuramos entender como se dá esta interação e quais os meios que elas utilizam para facilitar este processo.
Utilizou-se o método de estudo de caso múltiplo, por se tratar de um fenômeno contemporâneo. A pesquisa qualitativa teve um caráter exploratório-descritivo. A coleta de dados foi realizada por meio de entrevistas semi-estruturadas, com franqueados, franqueadores e consultores do mercado, nas praças do Rio de Janeiro e São Paulo. Os dados foram avaliados utilizando o método de análise de conteúdo para atingir os objetivos propostos. Foi realizada a análise horizontal, relativizando entre os grupos de entrevistados, principalmente franqueados e franqueadores e, em alguns momentos, a análise vertical, explorando as franquias individualmente, buscando semelhanças e divergências nas redes.
A pesquisa ressalta formas alternativas de participação de franqueados no desenvolvimento e debate sobre questões estratégicas e mostra que hoje tais influências estão concentradas na estratégia funcional, aproveitando o conhecimento do franqueado em sua operação local em benefício da rede. Foram encontradas experiências interessantes na forma como as redes se organizam para interagir e conseguir influenciar na estratégia adotada por seu franqueador e os desafios presentes para aprimorar e expandir esta troca.
ABSTRACT
This dissertation attempted to analyze the influence of franchisees on the franchiser´s strategy management. Among all existing franchising kinds, the current models were evaluated, for the reason that they offer the possibility of discussion and debate between franchisers and franchisees regarding subjects related to the business, as described: the Business Format Franchising, the most used model, and the Learning Network Franchising, a more developed version of the first.
The multiple case study was chosen, with four Brazilian franchise chains, performing on national level, associated to ABF with acknowledged quality and awarded with the “franchise excellence seal” several times. Based on the learning theory, which shows the need of more participation and mutual knowledge to continuous improvement in business and competitiveness, the most recent franchise generations developed means of communication and experience exchange among its franchisees. We intended to understand how this interaction takes place and the means they use to facilitate this process.
The multiple case study method was selected because it deals with a contemporary phenomena. The qualitative research had an exploratory- descriptive character. The participation or influence level of franchisees on the strategy of their franchise chains was studied, as well as the ways and limitations found in this process. The data collection was performed through semi- structured interviews, with franchisees, franchisers, and market consultants, in the areas of Rio and São Paulo. The data was analyzed using the content analysis method in order to achieve the proposed objectives. The horizontal analysis was performed, putting into perspective groups of interviewees, mainly franchisees and franchisers and, at some moments, the vertical analysis, exploring the franchises individually, seeking for similarities and differences within the chains.
The research focuses on alternative ways of franchisees participation in the development and debate on strategic issues and shows that today, such influences are concentrated in the functional strategy, taking advantage of the franchisee’s knowledge in his/her local operation for the benefit of the network. Interesting experiences were found in the way networks are organized to interact and to have influence in the strategy used by their franchiser and the present challenges to enhance and expand this exchange.
LISTA DE ABREVIATURAS
ABF - Associação Brasileira de Franchising
BFF - Business Format Franchising
LNF- Learning Network Franchising
LISTA DE GRÁFICOS, TABELAS OU QUADROS
Gráfico: Evolução do Número de Redes... 34
Gráfico: Evolução do Número de Unidades... 34
Gráfico: Faturamento do Setor de Franchising... 34
Gráfico: Geração de Empregos Diretos... 34
Gráfico: Crescimento franquias X crescimento PIB... 35
Tabela: Vantagens e Desvantagens do Sistema de Franchising... 41
Tabela: Descrição Sumária dos Tipos de Estratégia... 47
Tabela: As validades do Estudo de Caso – testes de projeto... 61
Quadro: Associação de Franqueados X Conselho de Franqueados... 50
Quadro: As etapas do E-franchising Factor... 52
Quadro: Características Predominantes do BFF e do LFN... 65
Quadro: Relação de Franqueadores respondentes à pesquisa... 68
Quadro: Relação de Franqueados respondentes à pesquisa... 69
Quadro: Percepção sobre implementação de ideias ... 79
Quadro: Autonomia do Franqueado... 84
SUMÁRIO
1. O PROBLEMA ... 12
1.1.1. Introdução ... 12
1.1.2. Objetivos ... 14
1.1.3. Objetivo Primário ... 14
1.1.3.1.1. Objetivos Secundários ... 14
1.1.4. Delimitação do Estudo ... 15
1.1.5. Relevância do Estudo ... 15
2. REFERENCIAL TEÓRICO ... 16
2.1.1. O Franchising como rede de negócio: aliança estratégica para desenvolvimento de mercado ... 17
2.1.2. A História do Franchising ... 19
2.1.3. O conceito de Franquia ... 20
2.1.4. Principais cobranças envolvidas no sistema de franchising: Royalties, Taxa Inicial de Franquia e Fundo Promocional ... 22
2.1.5. Franqueador e Franqueado: um relacionamento intenso ... 23
2.1.6. Tipos diferentes de Franchising ... 24
2.1.7. Os Papeis de cada um no sistema: franqueado e franqueador ... 26
2.1.8. Abordagens teóricas sobre Franquia ... 27
2.1.8.1.1. Teoria da Escassez de Recursos ... 27
2.1.8.1.2. Teoria de Agência ... 28
2.1.8.1.3. Teoria de Redes de Aprendizagem ... 31
2.1.9. O Sistema de Franquias no Brasil ... 33
2.1.10.As Gerações do Franchising no Brasil ... 36
2.1.11.Vantagens e desvantagens do Franchising ... 39
2.1.12.Processo Seletivo de Franqueados: a porta de entrada ... 44
2.1.13.Um novo personagem: o franqueado com multi-unidades ... 45
2.1.14.A força do franqueador: crescimento, estratégia e liderança ... 45
2.1.15.As decisões sobre estratégia e modelo de negócio ... 46
2.1.16.Gestão de conflito e relacionamento ... 47
2.1.17.Os Franqueados se organizam para dialogar (?) com os franqueadores ... 49
3. METODOLOGIA ... 57
3.1.1. Premissas ... 57
3.1.2. Conceito de Estratégia Utilizado ... 57
3.1.3. Definindo o conceito de Influência ... 59
3.1.4. Estrutura de Pesquisa ... 59
3.1.4.1.1. Validade do constructo ... 62
3.1.4.1.2. Validade externa ... 62
3.1.4.1.3. Confiabilidade ... 62
3.1.5. Coleta de Dados ... 62
3.1.6. Redes de Franquias Participantes do Estudo de Caso Múltiplo ... 65
3.1.6.1.1. Moldura Minuto ... 64
3.1.6.1.2. Rei do Mate ... 66
3.1.6.1.3. Portobello Shop ... 67
3.1.6.1.4. CCAA ... 67
3.1.7. Seleção dos Entrevistados ... 68
3.1.8. Tratamento dos dados ... 70
3.1.9. Análise de conteúdo ... 70
3.1.10.Pré-análise ... 71
3.1.11.Tratamento dos resultados obtidos ... 72
4. ANÁLISE DE DADOS... 72
4.1.1. Planejamento Estratégico ... 72
4.1.2. Presença de um canal de comunicação aberto ... 75
4.1.3. Os meios formais pesquisados ... 76
4.1.3.1.1. Estruturas de suporte do franqueador ... 76
4.1.3.1.2. Conselho de Franqueados ... 76
4.1.4. Percepção da influência dos franqueados em questões estratégicas ... 79
4.1.5. As Boas Práticas da Rede ... 81
4.1.6. Adaptação Local ... 82
4.1.7. Autonomia e Autoridade ... 83
4.1.8. Visões diferentes sobre o mesmo negócio ... 86
5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES PARA FUTURAS PESQUISAS ... 89
6. Limitações do método ... 93
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 94
1. O Problema 1.1.1. Introdução
O sistema de franchising é amplamente utilizado no mundo dos negócios no Brasil e no mundo. Porém, apesar de sua presença e de seu sucesso visíveis, as obras acadêmicas que abordam o setor ainda são em número bastante reduzido, particularmente em nosso país, não sendo condizente com sua importância. Nossa pesquisa tem como objetivo geral contribuir para a relevância da área de franquias como objeto de pesquisa.
Mais especificamente, essa dissertação tratará do tenso e, muitas vezes, rico relacionamento entre franqueadores e franqueados. A qualidade desse vínculo pode um peso decisivo no sucesso ou no fracasso do negócio e uma frequente divergência de interesses e pontos de vista entre franqueadores e franqueados dificultam este relacionamento. O tema relacionamento vem sendo explorado com certa frequência nos estudos sobre franquias no Brasil e no exterior, abordando questões como: fatores de sucesso e fracasso no sistema de franquias, a importância da seleção de franqueados, contratos de franquia e internacionalização de redes.
O foco dos estudos sobre franchising tem duas frentes principais, de acordo com um levantamento feito por Melo e Andreassi (2010), em publicações científicas nacionais e internacionais sobre franchising entre 1998 e 2007. Nas publicações nacionais, destacam-se os temas de empreendedorismo e estratégia, correspondendo a 40% dos estudos publicados sobre este sistema. A importância dada ao foco estratégico reflete o caráter competitivo do
franchising em ambientes de constante transformação e também na internacionalização de
negócios. Nas publicações internacionais são destaque os enfoques econômicos sobre as teorias que dão base ao sistema, como a Teoria de Agência e a da Escassez de Recursos, presentes em 38% dos estudos e, em seguida, os estudos sobre estratégia, revelando também uma preocupação geral pelas transformações dos mercados em todo o mundo.
Abordaremos nesta dissertação dois modelos de diferentes gerações do franchising: O
Business Format Franchising e o Learning Network Franchising, que serão apresentados a
seguir e detalhados no capítulo sobre tipos diferentes de franchising desta dissertação.
O Business Format Franchising (BFF), ou franquia de terceira geração, é o sistema mais
conhecido e utilizado atualmente em todo o mundo. Nele o franqueado adquire do seu franqueador não apenas o direito de uso da marca e da comercialização dos produtos e/ou serviços, como também recebe o modelo de negócio já formatado, testado e aprovado pelo mercado (Preble & Hoffman, 2006; Dahab et al, 1996). Neste modelo, existem normas, procedimentos e padrões a serem seguidos pela rede de franquia e também lay out de loja, ações de marketing e comerciais, dando uma uniformidade no trabalho. Este modelo oferece uma maior chance de sucesso do que a sua geração anterior, o tradicional franchising que se restringia a concessão do direito de uso de marca e alguns poucos serviços, incluindo a forma de atuar e o suporte do franqueador. Porém, se a formatação do negócio for muito rígida, o BFF pode engessar a rede e dificultar seu crescimento e adaptação a novos mercados, regiões e mudanças de cenários.
O Learning Network Franchising, também conhecido como franquia de quarta geração é uma classificação utilizada apenas no Brasil. Nos demais países, não existe distinção entre o BFF e o LNF. O que define o LNF no Brasil é visto como uma evolução dentro do BFF. Este nosso modelo aponta para uma maior participação do franqueado em definições estratégicas. As franquias desta geração possuem conselhos de franqueados e outras formas organizadas para estabelecer este intercâmbio. A relação atual de interdependência, existente entre os franqueadores e franqueados, propicia esta gestão mais participativa em uma rede de franquia.
Não existe um modelo único de relacionamento que equilibre a relação de autonomia e autoridade entre franqueados e franqueadores, visto que ambos, de diferentes formas e proporções, são donos do negócio em que atuam. Ambos querem crescer e prosperar em seu negócio, obter retornos e lucratividade superiores todavia, muitas vezes suas concepções sobre o melhor caminho para atingir seus objetivos são bastante diferentes.
outro, pesquisadores como Natan (2003) e Vincent (2009), questionam se na prática esta participação efetiva acontece de fato. Esta ambiguidade nos leva a questionar:
Como se dá a influência da rede de franqueados em questões estratégicas da franqueadora?
1.1.2 Objetivos
1.1.2.1 Objetivo Primário
Essa dissertação pretende investigar o relacionamento entre franqueadores e franqueados, no que tange à influência dos últimos na gestão estratégica da rede, sob responsabilidade dos franqueadores, no franchising brasileiro e ainda levantar como esta influência acontece, à luz dos modelos de franquias de terceira e quarta gerações, ou seja, o Business Format
Franchising e o Learning Network Franchising.
1.1.2.2 Objetivos Secundários
• Identificar as percepções de franqueadores e franqueados sobre a influência dos franqueados em questões estratégicas existentes na rede de franquia;
• Estudar os mecanismos pelos quais se dá esta influência:
- Pesquisar a interferência de franqueados, por meio de conselhos/associações de franqueados ou outro meio formal de relacionamento, nas mudanças organizacionais e estratégicas dos franqueadores.
• Estudar a relação entre autoridade do franqueador e autonomia do franqueado na gestão da unidade franqueada, que pode influenciar positiva ou negativamente na participação do franqueado na gestão estratégica.
1.1.3 Delimitação de Estudo
Este estudo se propõe a avaliar a influência de franqueados na estratégia da franqueadora, em que níveis estratégicos se dão estas possíveis influências e os meios pelos quais isto ocorre. O universo estudado serão redes de franquias, representadas por franqueados e pelo seu franqueador, além de pessoas que atuam em consultorias, em casos diversos. Consultamos redes com representatividade nacional, mas nos restringimos a entrevistar franqueados do eixo Rio de Janeiro - São Paulo, não extrapolando para outros Estados.
1.1.4 Relevância do Estudo
O presente trabalho visa contribuir para o entendimento da influência dos franqueados nas tomadas de decisão estratégicas de franqueadores, como se dá este processo e levantar possíveis benefícios e conflitos inerentes na relação entre franqueados e franqueadores.
Verificaremos se a influência é realizada por meios formais, criados para estabelecer esta comunicação entre a rede e o franqueador, como conselhos de franqueados ou contato com a estrutura de suporte da franqueadora e ainda, pela troca de experiências vivenciadas no mercado local da franquia, que seriam as “adaptações locais” e “boas práticas” na gestão do negócio.
que é mais forte, buscando trazer para o negócio um diferencial competitivo. Com isso, buscamos estudar as mudanças que aconteceram na relação entre franqueados e franqueadores para se adaptarem a estes novos tempos.
A partir desta análise de casos brasileiros, envolvendo franquias de diversos segmentos e graus de maturidade, poderemos compreender melhor a relação entre franqueadores e franqueados na gestão estratégica de seu negócio. Esperamos contribuir para que pesquisadores, profissionais do ramo, franqueadores e franqueados possam encontrar novos caminhos para repensar a forma de condução de negócios em franchising com uma gestão mais participativa e de aprendizado mútuo, estando mais preparados para competir e estabelecer vantagens competitivas duráveis com relação aos seus competidores, dando maior retorno para seus acionistas e franqueados.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Kwasnicka e Junior (2006) indicam que o atual rumo da economia, com cenários competitivos, turbulentos e de rápidas transformações, devido à velocidade das inovações tecnológicas, colaborou para o surgimento de novas formas de conduzir os negócios. Tal necessidade de enfrentar a competição nos mercados globais, principalmente nas duas últimas décadas, acelerou mudanças nos modelos de gestão e de operação de negócios e transformações no pensamento dos executivos de hoje (Dutra, Zaccarelli e Santos, 2008).
Da mesma forma, Maccari et al argumenta que:
“A transição entre a empresa verticalizada e a horizontalizada encontra suporte na tendência
das empresas de migrarem da produção em massa para a presente fase, de produção mediada
pela inovação. Agora as empresas precisam responder de forma mais rápida às expectativas dos
consumidores. As empresas precisam ser portanto ao mesmo tempo flexíveis e eficientes”
(2006, cap.8, p.204).
2.1.1 O Franchsing como rede de negócio: aliança estratégica para desenvolvimento de mercado
A premissa básica para a formação de redes de negócios está na possibilidade maior de se obter vantagem competitiva com a atuação em grupo se comparada a uma atuação isolada e não articulada entre empresas (Dutra, Zaccarelli e Santos, 2008). Quanto melhor as empresas construírem ou conceberem seus negócios, atuando de forma integrada, maiores serão suas chances de vencer e prosperar em seus mercados.
As empresas se organizam em redes buscando sinergia entre as forças e as competências de cada empresa, criando parcerias e alianças estratégicas mesmo entre concorrentes. A formação de redes de negócios requerem outros padrões de pensamento pois envolvem operações que se localizam em diferentes elos da cadeia de valor. Dutra, Zaccarelli e Santos definem “redes de negócios com sistemas, cujas partes mais importantes são as empresas que possuem negócios e se dedicam a um determinado tipo de produto, passando a ter no seu conjunto, um poder de competir muito maior do que as empresas consideradas isoladamente (2008, p.19)”. Cada elo se especializa no que faz melhor, explorando as vantagens de ser menor e mais ágil e também se beneficiando das vantagens de estar interligado a algo maior, criando maior poder de competitividade. Estas redes interorganizacionais ganharam destaque no cenário mundial como um meio de manutenção da competitividade dentro dos mercados nacionais e internacionais. (Kwasnicka e Junior, 2006).
Antevia haja outras formas de parceria, tais como: joint ventures, clusters, fusões empresariais, aliança e parcerias, o franchising se encaixa neste conceito como um tipo de rede privada de negócios. Conforme definição de Paula e Silva, redes “referem-se às atividades sociais e econômicas com finalidade de negócios entre organizações privadas” (2006, p.47).
As diferentes alianças estratégicas, colaboram para o desenvolvimento de vantagens competitivas que fortalecerão a empresa no desafio diário pela sua participação de mercado, buscando uma posição de destaque ou mesmo a liderança no setor (Porter,1999). O
franchising permite, por exemplo, a expansão do negócio de forma mais acelerada e o alcance
formatação: economia de escala, rápida criação de amplo canal de distribuição, diferenciação de produtos pela identificação com a marca e grande capacidade de investimento ao mesmo tempo e em diversos locais por meio da figura do franqueado. A experiência do franqueador também é fundamental na conquista do market share, pois cabe a ele cuidar da formatação do negócio e identidade da sua marca, além de conduzir esta replicação de seu “modelo de negócio” e controlar eventuais adaptações regionais que se fizerem necessárias. Mas o sistema também possui lacunas na visão de alguns críticos. Ribeiro e Prieto (2009) alertam que, pelo fato da construção da identidade estar baseada no preciso comando centralizado e único sobre o desempenho da empresa, o enfraquecimento da identidade organizacional é tido como uma das desvantagens desta aliança estratégica que é o franchising. Para eles, a causa do enfraquecimento na identidade seria o controle parcial exercido pelo franqueador, tanto sobre o desempenho quanto sobre a operação da unidade franqueada, pelo fato da operação ficar nas mãos do franqueado e a administração também.
Não existe só uma formatação possível no franchising (Silva e Azevedo, 2007; Cherto et al, 2006; Dahab et al, 1996) . Os modelos de organização são diversos: o franqueador pode ser o produtor da mercadoria e quem cria o canal para escoá-la ou pode ser também aquele que desenvolveu o conceito e escolhe os fornecedores homologados que irão abastecer sua rede. Outras possibilidades de atuação existem: presença ou não de franqueadores regionais ou máster franqueados, exploração do mercado com uma combinação de lojas próprias e franqueadas, utilização exclusiva de franquias etc.
2.1.2. A História do Franchising
Apesar de ser um tema bastante atual, o franchising remonta sua origem ao mundo medieval. “A palavra franchisage vem de franc, radical do francês antigo que significa transferência de um direito, outorga de um privilégio ou concessão exclusiva. Na época do feudalismo, uma cidade franche ou franchise, era uma cidade onde as pessoas e bens tinham livre circulação” (Espinha, 2006 p.41). Nesta época, a Igreja e, mais tarde, os monarcas, concediam licenças ou franquias a pessoas especiais para coletarem impostos e taxas em seus nomes. As semelhanças com a nossa realidade se resumem a esse “licenciamento” da Igreja e dos reis.
Não obstante as suas remotas formas, o franchising, como hoje o conhecemos, nasceu nos Estados Unidos por volta de 1850, motivado pela necessidade das empresas em acompanhar a mobilidade da população conquistada pela evolução dos meios de transporte, principalmente as ferrovias. O marco inicial foi com a Singer Sewing Machine Company, fabricante de máquinas de costura, sediada em Stanford, Connecticut, que resolveu conceder licenças de uso de marca e métodos operacionais a empresários localizados em diversos estados norte-americanos. Estes homens de negócio usariam suas lojas para comercializar exclusivamente produtos da Singer. (Cherto, 2006).
Este sistema desenvolveu-se verdadeiramente no século XX, com sua adoção por diversas empresas de grande porte, como: Coca-Cola, General Motors, Hertz Rent-a-car e o caso clássico do Mc Donald’s. Com o desenvolvimento do Business Format Franchising ou Franquia de Negócio Formatado, após a Segunda Guerra Mundial, o franchising se expandiu de forma rápida e consistente, nos Estados Unidos e em grandes mercados mundiais. O cenário nos EUA era de milhares de ex-combatentes voltando da guerra para suas cidades de origem e dispostos a começar uma vida nova. Muitos optaram por abrir o seu próprio negócio, mas fracassaram por falta de experiência em implantação e gestão empresarial (Cherto et al, 2006). Então, com as empresas franqueando seus negócios já formatados, com uma marca reconhecida e a facilidade de acesso ao crédito para aquisição de uma franquia, este sistema cresceu vertiginosamente. Em 1970 deu-se o início a uma ativa expansão de marcas americanas pelo mundo (Cherto et al.,2006).
9.125.700 empregos diretos e mais de 17 milhões de empregos indiretos. Isso representava praticamente 17% do total da força de trabalho privada não-agrícola dos EUA à época. As empresas franqueadas e franqueadoras nos EUA contribuíram com 468,5 bilhões dólares para o PIB, e se contarmos também com a geração de negócios indiretos, foram responsáveis por mais 1,2 trilhões de dólares de faturamento, no mesmo período. (Fonte: site da IFA cotidiana das pessoas ao redor do mundo está rodeada de franquias, que ocupam os segmentos de alimentação, vestuário, limpeza e, até mesmo, serviços a atendimento médico domiciliar (Inma, 2004).
2.1.3. O Conceito de Franquia
Existem diferentes definições para a noção de franquia. Vamos apresentar algumas delas. “Franchising é um sistema de distribuição de produtos, tecnologia e/ou serviço”, afirma Plá
(2001, p.17). Segundo Cherto et al (2006), o Franchising é uma das estratégias que uma organização pode escolher para maximizar a expansão de seus negócios e resultados, otimizando as competências por ela desenvolvidas ao longo de sua existência, cobrindo o mercado, fortalecendo a marca e escoando de forma eficaz seus produtos e serviços. Existe ainda a vantagem do franqueador não precisar se envolver diretamente na gestão da operação local, que fica a cargo do franqueado. Logo, a essência do franchising está na replicação do conceito de negócio em diferentes mercados.
Do ponto de vista de estratégia corporativa, Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), consideram o
franchising uma estratégia de cooperação no nível corporativo voltada à expansão,
franqueador sobre como como suas unidades podem ser mais eficientes e eficazes, proporcionando uma posição competitiva no mercado.
Outra forma de entender franquia também pode ser o da passagem de empregado a empreendedor. Nesse enfoque, é um sistema de negócio que proporciona oportunidades para que pessoas que dispõem de capital, inclusive aquelas sem experiência empresarial prévia, tornem-se donas dos seus negócios. O franqueado é um investidor que busca a independência de atuação contando simultaneamente com a segurança e suporte fornecidos pelo franqueador. Esses novos empresários, aliados a uma marca e pertencendo a uma rede, são incentivados a investir de forma menos arriscada. Frazer, Merrilees e Wright (2007) alegam que tais benefícios satisfazem desejos de autonomia e independência e vão ao encontro à percepções de baixo risco. Outros aspectos estimulam a procura por franquias: condições mercadológicas atraentes e cenários econômicos favoráveis encorajam as pessoas a buscar alternativas para a maximização de ganhos pessoais, neste caso a franquia pode ser uma alternativa interessante.
Um aspecto importante desta relação está na disposição das partes envolvidas em correr riscos. Para começar, o que vai determinar se o investidor preferirá caminhar por conta própria ou aderir a uma rede de franquia é o grau do risco que ele está disposto a correr. “Entre as várias características atribuídas à personalidade empreendedora, estão fortes necessidades de controle, de independência e de realização, ressentimento em relação à autoridade e a tendência a aceitar riscos moderados” (Mintzberg, 2007 p.103).
O franqueado é tido como uma pessoa que possui uma aceitação moderada do risco de se tornar um empresário. Se ele aceitasse plenamente o risco, dificilmente iria aceitar o ônus de ser um franqueado como: se submeter a uma autonomia parcial, a controles, pagamento de taxas de franquia, royalties e outros itens em busca de uma assessoria e de um nome ou marca consolidada no mercado. Já o franqueador, é um empreendedor. E como o fundador de um negócio, possui um comportamento mais voltado para a aceitação do risco (Castilho, Zilber e Almeida, 2007).
além de repassar o know-how necessário para gerir a operação. Em contrapartida, o franqueado entra com o capital necessário e o esforço para administrar sua unidade franqueada, comprometendo-se a seguir a formatação de negócio estabelecida pelo franqueador. Cria-se uma relação de cooperação entre as partes que se associam pela motivação de ganhos bilaterais no uso compartilhado de ativos tangíveis ou intangíveis, como a marca e o conhecimento adquirido na atividade franqueada, sob a forma de práticas organizacionais e administrativas de gestão (Silva e Azevedo, 2007).
Cochet, Dormann e Ehrman (2008) ampliam o conceito, numa ótica mais voltada para o franqueador. Veem o franchising como uma forma organizacional atraente para a obtenção de crescimento estratégico, não apenas com a economia de escala atingida pela padronização do conjunto ao integrar áreas como marketing, vendas e desenvolvimento de produtos, como também com ganhos significativos de capital. Une-se assim o benefício da experiência e eficiência operacional do franqueador à agilidade dos pequenos empresários franqueados para se adaptarem continuamente ao mercado local.
2.1.4. Principais cobranças envolvidas no sistema de franchising: Royalties, Taxa Inicial de Franquia e Fundo Promocional.
Royalties
Uma condição essencial nesta forma de negócio é a remuneração principal do franqueador: os royalties. São eles que o remuneram pela concessão ao franqueado do direito de uso da marca, formatação do negócio, procedimentos e do uso dos serviços de suporte oferecidos à sua rede franqueada. A principal forma de cobrança de royalties é a calculada diretamente sobre o faturamento. Há outras formas indiretas de remuneração quando a aquisição de mercadoria ou serviços acontece junto ao franqueador. Nesse caso, os royalties estão embutidos nas margens destes produtos ou serviços prestados (Feldstead, 1993). Existem ainda royalties cobrados sobre a compra de mercadoria ou serviço, estando eles aí separados do produto final.
Taxa Inicial de Franquia
a empresa franqueadora, a área de atuação, o valor da marca, entre outros fatores. Na maioria dos casos a taxa é válida pelo período de vigência do contrato de franquia.
Fundo Promocional
Outra taxa comum no sistema de franquias é o fundo promocional ou promotional fee. Esta taxa não remunera diretamente o franqueador, mas ele utiliza esta verba para promover sua marca e rede de lojas por meio de ações de marketing diversas.
Esclarecidos alguns aspectos econômicos e financeiros passamos agora para a questão do relacionamento entre as partes.
2.1.5. Franqueado e Franqueador: Um relacionamento intenso
O Sistema de Franquias tem seu alicerce na relação de interdependência e confiança entre franqueador e franqueado, cada qual com seu papel definido: seus direitos, deveres e responsabilidades. Apesar de uma aparente clareza e definição dos papéis juridicamente, muitos conflitos inerentes a este modelo de negócio são vistos com frequência: divergências quanto ao uso do fundo promocional, discordância da cobrança de royalties versus suporte oferecido pelo franqueador, falta de liberdade do franqueado, ausência de comunicação e distanciamento do franqueador são exemplos constantes.
“Franqueadores e franqueados têm diferentes personalidades e motivações. Contudo, para serem bem sucedidos, eles precisam caminhar juntos pelos seus objetivos comuns e interesses mútuos1
1
Tradução livre da autora desta dissertação.
franqueado para atingir seus objetivos de crescimento e lucratividade e precisa tê-lo ao seu lado. Para o franqueador, o “franqueado e sua franquia são parte de um mecanismo de negócios” ao passo que “para o franqueado, de forma geral, aquela franquia em particular é única, extremamente importante por ser sua fonte de sustento e geração de satisfação profissional” (Cherto et al, 2006). São lados de uma relação que sugere discordâncias e tensões ao longo do tempo, mas também muito aprendizado mútuo. Como lidar com esta perspectiva, tirando proveito para as duas partes, é o que poderá diferenciar uma rede de franquia das demais formas de expansão adotadas pelas empresas.
Este sistema pode ser aplicado de várias formas, dependendo dos objetivos a serem alcançados. A seguir serão apresentados alguns tipos de franchising encontrados em diversos mercados.
2.1.6. Tipos diferentes de Franchising
Existem dois tipos diferentes de sistemas de franquia: o tradicional franchising e o business
format franchising (BFF). Segundo Cherto (1996), o primeiro se resume basicamente na
concessão do direito de uso de marca enquanto o business format franchising pressupõe que exista por parte do franqueador o negócio formatado: existência da marca consolidada repasse de know-how ao franqueado, métodos de colaboração entre franqueador-franqueado com direitos e deveres registrados em contrato, sistemas de intranet, identidade corporativa etc.
Na concepção de Santos e Pizzinato (2005,p.31):
“O Business Format Franchising ou Formato de Negócios de Franquias consiste na
estruturação e desenvolvimento de todo o processo de operação do negócio que será repassado
aos franqueados. Tem a finalidade de reproduzir em qualquer localidade uma cópia fiel das
características básicas que permitem fazer daquele negócio um sucesso. O franqueador deve
prestar assistência ao franqueado permanentemente sobre todos os aspectos relacionados ao
negócio, não apenas repassando seus produtos e/ou serviços, know-how, seus processos, suas
estruturas e todos os métodos necessários para conduzir a empresa com sucesso”.
“Uma sofisticada forma de licenciamento onde uma empresa (franqueador) concede a um
investidor independente (franqueado) o direito de uso tanto dos recursos intangíveis (marca ou
serviço) quanto dos recursos tangíveis (produtos e métodos de operação) numa área geográfica
específica por um período de tempo determinado. Este tipo de franchising também é
conhecido como um "pacote de franquia", que significa replicar um formato de negócio
inteiro, ou seja, uma estratégia de marketing e planejamento, manuais e normas operacionais,
controle de qualidade e comunicação entre as partes e assistência (Preble & Hoffman, 1994
apud Preble & Hoffman, 2006, p.34)”.
Existem três tipos de estratégia de licenciamento, segundo Preble e Hoffman (2006), presentes no BFF:
- Direct franchising: quando o franqueador negocia diretamente uma unidade franqueada a um novo franqueado. Este franqueado recebe treinamento e é capacitado pelo franqueador para iniciar sua franquia, e em seguida deverá instalar a unidade franqueada, segundo os padrões da formatação do negócio e administrá-la.
- Area development: ocorre também quando o franqueado tem uma licença para explorar uma área e ali abrir uma ou mais unidades franqueadas. Existe aí uma semelhança com a máster franquia que será apresentada a seguir, porém a modalidade area development difere dela, já que as unidades a serem abertas não serão de terceiros e sim do próprio franqueado.
- Master franchising: ocorre quando o franqueador concede uma licença para que seja explorada uma área específica a um máster franqueador. Este precisará criar uma estrutura de suporte para comercializar “sub-franquias”. Este tipo de estratégia pode ser utilizado em mercados locais ou externos e é muito comum em expansões internacionais de franquias.
2.1.7. Os Papeis de cada um no sistema: franqueado e franqueador
O franqueador é o dono da marca, da formatação da franquia, conhecedor do mercado, do produto/serviço e tem expertise do negócio. O franqueado é um empresário que adquire a franquia, implanta, opera e gere a unidade franqueada.
De forma mais detalhada, podemos apontar como papel do franqueador: • Definir o conceito e formatar o negócio;
• Testar o conceito na prática antes de franqueá-lo, através de unidades-piloto que são lojas operadas pelo próprio franqueador;
• Estabelecer as normas e padrões, processos e políticas a serem seguidos pelos franqueados em suas unidades franqueadas. Em nome de uma unificação dos procedimentos, essas informações estão expressas nos Manuais de Franquia;
• Recrutar e selecionar seus franqueados por meio de um processo criterioso e sério; • Capacitar sua rede de franqueados e, pelo menos, sua primeira equipe e oferecer
programas de reciclagem de forma freqüente e de acordo com as necessidades da rede; • Manter uma equipe qualificada e capacitada para dar assessoria aos franqueados; • Orientar franqueados na elaboração e implantação de planos de ação visando atingir os
resultados esperados;
• Supervisionar e monitorar a rede de franquia no que se refere ao cumprimento de padrões e normas;
• Divulgar as melhores práticas de negócio externas e internas à rede, com vistas a um aprimoramento generalizado;
• Criar meios de interação com os franqueados, tais como: intranet, encontros, convenções, etc., visando uma maior comunicação na rede (Cherto et al,2006).
Ao franqueado, cabe basicamente:
• Investir e reinvestir na implantação e continuidade de seu negócio, de acordo com os padrões da formatação do negócio franqueado;
• Seguir padrões, normas, políticas e procedimentos ditados pela franqueadora e estar disposto a manter a boa imagem da empresa e da marca franqueada;
• Cooperar com o franqueador e os demais integrantes da rede, buscando criar e manter diferenciais competitivos;
• Gerenciar seu negócio de forma a atingir os resultados esperados. (Cherto et al, 2006)
2.1.8. Abordagens teóricas sobre Franquia
Existem algumas teorias econômicas que procuram embasar o sistema de franchising. A Teoria de escassez de recursos (Resource Scarcity Theory) e a teoria de agenciamento (Agency Theory), são as principais utilizadas para explicar o surgimento e o crescimento do franchising no mundo e em particular no Brasil.
Conhecer estas teorias é fundamental para entender as bases do franchising e o que motiva o seu crescimento e importância na economia. Isto se confirma na produção científica da área. De acordo com um levantamento feito por das publicações científicas nacionais e internacionais sobre franchising entre 1998 e 2007, realizado por Melo e Andreassi (2010), cerca de 38% dos artigos internacionais abordam tais teorias. A Teoria de Agência é a de maior destaque, segundo este levantamento.
2.1.8.1.1. Teoria da Escassez de Recursos
A teoria da Escassez de Recursos (TER) foi concebida por Oxenfeldt e Kelly em 1969 e recebeu este nome por Carney e Gedajlovic em 1991 (Barbosa, 2010). Busca explicar o
franchising como uma forma de superar a falta dos recursos necessários pelo detentor da
A TER procura responder a seguinte pergunta: Porque uma empresa abriria mão de uma significativa parcela de sua rentabilidade para um terceiro? Segundo Barbosa (2010), esta teoria relaciona esta diminuição na rentabilidade do franqueador ao ganho que o mesmo terá com o acesso a mecanismos facilitadores do financiamento, com a gestão das restrições ao crescimento. Isto ocorre quando há necessidade de crescimento rápido visando ganhos de escala e ocupação de maiores espaços do mercado e o empresário não tem recursos para realizá-lo por conta própria, nem tampouco acesso a outros mecanismos de financiamento, buscando no franchising a saída para esta questão.
Pela ótica financeira, o franqueador está disposto a ter uma rentabilidade por unidade de negócio menor em nome dos ganhos de escala com o crescimento e expansão da rede. A partir do momento em que o franqueador atinge o tamanho satisfatório, a rapidez na expansão fica em segundo plano, passando a ser a maximização dos lucros o foco principal (Barbosa, 2010).
Ao ser analisada estritamente pela ótica financeira, a TER não explica o que motiva empresas que não possuem problemas de acesso a fontes de capital a escolher o franchising como método de expansão de seus negócios.
2.1.8.1.2. Teoria de Agência
A teoria de agência, originalmente proposta por Jensen e Meckling em 1976, objetiva examinar potenciais conflitos de interesse, principalmente entre o dono do capital e o gestor, tendo em vista a separação entre o acionista e o gestor na administração das corporações modernas. Esta teoria analisa possíveis apropriações de riqueza do acionista (principal) pelo agente (gestor), motivadas por conflitos de interesses entre as partes. Outro aspecto relevante está no fato de que os agentes podem se esforçar menos do que são capazes ou escolher políticas que conduzam a menor riqueza para os principais (Norton, 1988) prejudicando a rentabilidade do negócio para o acionista. O gestor (agente) é um assalariado ou contratado e não possui propriedade dos resultados de sua gestão, podendo se esquivar de algumas responsabilidades e por isso precisam ser constantemente monitorados.
resultados mas também visando a rentabilidade, podem motivar o agente a se esforçarem mais e em prol dos interesses do principal.
Na teoria de agência, o franqueador (principal), busca a motivação do franqueado (agente), por meio da obtenção de lucros pela operação da unidade franqueada. Assim, os franqueados não medirão esforços para melhorar a gestão do seu negócio, pois o seu retorno financeiro está diretamente relacionado ao sucesso de sua operação. Vance (2010) afirma que a tendência é que uma unidade de negócio apresente resultados superiores, quando é o próprio franqueado e não um assalariado quem a administra. É claro que se o negócio é bem sucedido, tanto o franqueador quanto o franqueado se beneficiarão.
À luz desta teoria, o franqueado é muito superior ao gestor assalariado como uma solução para o problema de agência haja vista que ele está amarrado em um contrato de longo prazo, depositou suas expectativas e seu capital no negócio e sua remuneração depende diretamente dos bons resultados de sua administração. Além disso, outras vantagens fariam os lucros do franqueador ser maiores do que em suas unidades próprias: franqueador e franqueado teriam interesses semelhantes, os custos de monitoramento seriam menores, a gestão da unidade seria mais eficiente e os resultados melhores, em vista do talento gerencial do franqueado escolhido e de sua auto-motivação. Além disso, o acesso ao conhecimento do mercado seria maior pelo fato do franqueado, na maioria dos casos, ser oriundo do mercado local onde a loja opera (Inma, 2004).
Ainda assim, dada a liberdade do empreendedor franqueado, o problema de agência no
franchising está em fazer com que este aja conforme o interesse de seu franqueador. Em
princípio, o franqueado tem benefício com o retorno do seu investimento e lucro e o franqueador o retorno sobre as vendas excedentes. Todavia, se o negócio não estiver sendo muito lucrativo, não caberá exclusivamente ao franqueado todo o ônus do insucesso (Silva e Azevedo, 2007). Segundo Altinay e Milles (2006), a teoria de agência atenta para o fato de que, apesar do sistema permitir ao franqueador reduzir o risco inerente a uma operação própria, o problema de agência ainda assim pode surgir devido a divergências de objetivos entre o franqueado e o franqueador. Logo, o problema central do sistema está mais uma vez em encontrar o equilíbrio e um ambiente de cooperação e contribuição entre as partes.
pelo franqueador. Isto pode ocorrer tanto quando o franqueado pratica ações adversas fora da formatação original e tem sucesso ou também quando ele se encontra insatisfeito com os resultados e procura remodelar o negócio. Apesar de se admitir alguma tensão para a independência e divergência, de uma forma geral, o franqueado procura desenvolver seu negócio e prosperar dentro da formatação original. Cabe ao franqueador administrar estas forças antagônicas em prol do seu negócio.
Nos EUA, na maior parte das corporações contemporâneas o administrador não é o próprio dono da empresa. Esta separação de dono do capital e da administração pode ocasionar alguns problemas sérios de conflitos de interesse, chamados de “risco moral” e “seleção adversa”. O risco moral ocorre quando uma das partes, geralmente o agente (funcionário/gestor), comete uma ação oportunista em relação ao principal (empregador/acionista) que pode se originar de uma informação oculta ou ação oculta (Vance, 2010). Já o conceito de seleção adversa, segundo Vance (2010), está relacionado com a dificuldade de avaliação tanto de um bem ou serviço quanto da qualificação profissional de um colaborador. A seleção adversa na teoria de agência acontece quando o empregado distorce sua qualificação profissional para conseguir aquela colocação profissional. No caso da franquia, esta ocorre quando o candidato a franqueado distorce a sua qualificação e disposição para se dedicar aquele negócio e, após adquirir sua franquia, o franqueador se depara com situações contrárias ao que foi apresentado ao longo da negociação.
Huang, Phau e Chen (2007) destacam outros exemplos de ações oportunistas e escusas realizadas por franqueados, como: a fraude nos valores das receitas e, consequentemente, redução nos royalties cobrados pelo franqueador calculados sobre o faturamento na fonte; recusa do franqueado na participação de estratégias de marketing ou comerciais da rede e desvio de informações sigilosas.
Se o franqueado, que é quem possui as melhores informações sobre o seu mercado local e não as transmite de forma integral ao seu franqueador, pode haver um problema de agência. O franqueado pode inclusive vir a ter objetivos independentes, divergindo dos interesses do seu franqueador, cabendo a este último tomar medidas para reduzir tal divergência. Uma ação eficaz para proteger o franqueador e minimizar estes problemas é a implantação de sistemas de informação integrados.
A Teoria da Escassez de Recursos e a Teoria de Agência são as principais utilizadas para explicar o surgimento e o crescimento do franchising no mundo e em particular no Brasil.
Uma teoria recente que procura explicar a tendência do franchising no que tange a abertura para maior participação dos franqueados na gestão do negócio é a das Redes de Aprendizagem apresentada a seguir.
2.1.8.1.3. Teoria de Redes de Aprendizagem
Este conceito de aprendizagem organizacional ganhou notoriedade na década de noventa do século XX, embora já estivesse presente na literatura sobre teoria econômica da firma e teoria das organizações. A ênfase nesse conceito e sua retomada surgem em um contexto competitivo no qual a inovação em produtos e processos é ponto fundamental para a sobrevivência de organizações nos dias de hoje (Souza, 2004).
“A aprendizagem organizacional tem sido reconhecida tanto no ambiente acadêmico quanto no organizacional como um tema complexo, que agrega e confronta diferentes abordagens teóricas quanto a sua origem e suas interfaces com os demais fatores organizacionais, tais como: cultura, estratégia, mudança organizacional e gestão de pessoas (Silva e Baptista, 2009, p.106)”.
questionamento e reflexão sobre a sua operação em busca de resultado e vantagem competitiva contínua. O processo de aprendizagem pode moldar a estratégia organizacional, seja reformulando-a ou até modificando-a completamente (Kaplan e Norton (1997) apud Silva e Baptista, 2009).
Observando o sistema de franquias à luz da teoria de aprendizagem, Dahab et al (1996) defendem que a natureza dinâmica da relação de mútua dependência entre franqueador e franqueados é que traz à tona o aprendizado, visto por eles como um ativo intangível neste relacionamento. Os autores chamam de aprendizagem pela interação - que tende a gerar inovações que, por sua vez, ajudam na evolução do negócio na busca de vantagens competitivas. Esta interação está presente no relacionamento entre o franqueado que tem a experiência da prática do negócio e o conhecimento do mercado e do seu consumidor local e o franqueador, detentor da marca e conhecedor do negócio e das tendências de mercado. “Este fenômeno tende a ser mais intenso em setores nos quais é maior a presença de conhecimentos tácitos, em que é particularmente forte o intercâmbio de informações, o que permite o conhecimento de necessidades presentes e futuras, de ambas as partes.” (Dahab et al,1996, p.28). Este aproveitamento do conhecimento tácito do franqueado reforça a estabilidade do
franchising e amplia a relação de cooperação. Criando um contexto institucional favorável ao
aprendizado, o franchising pode impulsionar os processos de inovação, reforçando a sinergia entre as partes, convergindo as expectativas e ideias e propiciando a concentração dos esforços.
habilidades competitivas que ajudam a organização na necessária adaptação ao ambiente à medida que ocorram mudanças de cenário.
Paulino (2010) ressalta a importância de se existir sistemas de controle interativos contribuindo com a aprendizagem organizacional por permitirem a participação dos franqueados em assuntos estratégicos, podendo estas contribuições resultar em melhorias e redefinições no plano estratégico e maximização de oportunidades. “Para ser continuamente flexível, a franqueadora deve desenvolver a capacidade de aprender, captando o expertise do franqueado, transformando-o em conhecimento utilizável e difundindo-a por toda a rede” (Paulino, 2010, p.33).
Mauro (1999, apud Paulino 2010) reforça que o vínculo entre franqueadores e franqueados vai além dos direitos e obrigações estipulados em instrumentos contratuais e manualização, passando pela relação de mútua de confiança e de objetivos comuns. Por se tratar de uma relação de parceria, requer abertura de ambas as partes: o franqueador precisa ceder na divisão do poder e na negociação em processos de tomada de decisão, visando ao equilíbrio entre cooperação e conflito e, pelo lado do franqueado, é fundamental a disposição em fornecer informações sobre tendências do seu mercado e região, contribuir com sugestões e críticas visando a melhoria e o crescimento de toda a rede.
2.1.9. O Sistema de Franquias no Brasil
A força do sistema de franquias no Brasil pode ser demonstrada de acordo com os números recentes apresentados pela ABF – Associação Brasileira de Franchising estimativas são que hoje existam cerca de 1.855 redes de franquia com um faturamento de aproximadamente R$ 76 bilhões, distribuídas em cerca de 86 mil unidades franqueadas, que geram 777.000 postos de trabalho diretos e mais de 2,5 milhões de empregos indiretos em nosso país. Desta forma, o setor de franquias no Brasil ajuda a fortalecer a economia do país e colabora fortemente na geração do primeiro emprego e na capacitação de mão-de-obra.
Os gráficos abaixo são resultado de pesquisa que a ABF faz anualmente junto a franqueadores e ajuda a esclarecer a importância do setor para a economia do nosso país:
Fonte: site da ABF
Fonte: site da ABF
O crescimento das redes de franquia em 14,7% no ano de 2009 mostrou que a crise vivida em nosso país no mesmo ano teve baixa influência no sistema de franquias e pode até ter motivado seu crescimento pela maior demanda por negócios tradicionalmente mais seguros e já testados (fonte: www.abf.com.br, acessado em 01/05/2010). No ano de 2010 o setor cresceu 20,4%, em relação ao ano anterior, resultado maior do que as expectativas do setor, que esperava um crescimento na faixa de 14 a 19%. Os fatores que mais motivaram este crescimento em 2010, segundo Ricardo Camargo - diretor executivo da ABF, foram: o bom desempenho da economia brasileira, a oferta de crédito e o aumento do poder de compra da população. A expectativa de crescimento para este ano está em torno de 15%, segundo a ABF (fonte: www.abf.com.br, acessado em 21/04/2011).
Voltando a discussão sobre franquias no Brasil, a Lei 8.955 de 15 de dezembro de 1994 foi a que regulamentou o sistema no país. Em seu art. 2º, traz a seguinte definição:
“Franquia empresarial é o sistema pelo qual um franqueador cede ao franqueado o direito de uso de
marca ou patente, associado ao direito de distribuição exclusiva ou semi-exclusiva de produtos ou
serviços e eventualmente, também ao direito de uso de tecnologia de implantação e administração de
negócio ou sistema operacional desenvolvidos ou detido pelo franqueador, mediante remuneração direta
ou indireta, sem que, no entanto, fique caracterizado vínculo empregatício” (disponível em
inferior ao de um novo negócio por conta própria, devido ao franchising ser um modelo previamente testado (Vance, Fávero e Luppe, 2008).
Silva e Azevedo (2007) reforçam a importância do franchising em nosso país, dizendo que este modelo de negócio ganha destaque na economia brasileira como fonte geradora de empregos, agregando valor a produtos e serviços e ainda, como uma forma acessível de expandir negócios usando capital de terceiros. Este sistema também é um importante meio para criação e manutenção de micro e pequenas empresas com menores taxas de fracasso (Espinha, Machado e Rodrigues, 2005).
2.1.10. As gerações do Franchising no Brasil
Separamos no Brasil o Sistema de Franquias em gerações evolutivas. Porém, isto não significa que todas as franquias estão hoje na quarta ou quinta geração, explicaremos as diferenças entre elas em seguida. Na verdade, podemos encontrar atualmente franquias em todas as gerações dependendo do tipo de negócio e estratégia do franqueador. Segundo Plá (2001), a divisão em gerações é uma forma de categorizar, o que não significa que haja superioridade entre elas. Existem também diferenças entre os franqueadores, ou seja, dentro de uma mesma geração temos franquias mais ou menos evoluídas.
A primeira geração do franchising também chamada de Franquia de Produto e Marca de Primeira geração, caracteriza-se basicamente pela concessão do uso de uma marca de um franqueador, agregada a um serviço ou produto, sem exclusividade, baixa transferência de
know how, pouco suporte operacional e prestação de serviços oferecidos à rede de franquias.
(Plá, 2001; Barbosa, 2010; Friedheim, 2011e Luiz et al, 2006). É quase uma representação e, por não ter exclusividade, estes produtos ou serviços podem ser encontrados em outros varejistas multimarcas, que não tem qualquer relação com o sistema de franquia.
royalties e fundo promocional são embutidos nas mercadorias vendidas para a rede (Plá,
2001).
A terceira geração ou Business Format Franchise, modelo mais utilizado atualmente e já apresentado anteriormente na introdução desta dissertação.
No Brasil adota-se uma nomenclatura específica para diferenciar uma nova fase, sendo chamada de franchising de quarta geração ou Learning Network Franchising (LNF) que será explicada a seguir. Porém, na literatura norte-americana, as novas características deste modelo estão inclusas no conceito de Business Format Franchising, não havendo expressão específica para tal. O Brasil adota esta alteração terminológica pelo fato de não considerar esse novo momento uma simples evolução dentro do BBF, mas um modo distinto de fazer franchising, que envolve um ciclo de aprendizado de mão dupla entre franqueador e franqueado.
O conceito da quarta geração ou LNF é baseado na relação de rede, confiança e troca de informações constantes entre franqueado e franqueador.Neste novo modelo, o franqueado é visto como parte integrante do planejamento estratégico da rede, das atividades de tomadas de decisão e do desenvolvimento de novos produtos, serviços e tecnologia. Para isso, no LNF a autoridade exercida pelo franqueador é mais leve, dando aos franqueados maior autonomia para exercer a atividade de criação, desenvolvimento de novas estratégias para a melhoria contínua do seu negócio, podendo ser esta mudança, a condição favorável para desenvolver o aprendizado na rede de franquias (Azevedo e Silva, 2000). Plá (2001), ainda diferencia o LNF do BBF pela formação dos conselhos de franqueados, que são criados para participar de forma ativa das decisões estratégicas da empresa. Neste modelo, os serviços oferecidos pelo franqueador são mais diversificados, e o franqueado é ouvido com maior atenção, podendo contribuir de forma participativa nas atividades da franquia. Para Azevedo e Silva (2000) o franqueado passa a assumir nesse novo panorama uma posição de destaque na geração e inovação do conhecimento na rede, pois suas experiências profissionais anteriores produzem uma reciclagem de ações e informações muito importante para o avanço da marca.
pois a necessidade de circulação de informação entre os integrantes da rede, tanto em quantidade como em velocidade são muito maiores, e para isso as franquias estão se estruturando com novas tecnologias trazidas pela Internet e outros meios de comunicação. Como conseqüência, a disseminação de know-how hoje pode ser feita de uma forma extremamente barata cobrindo toda a rede, dando aos franqueadores a vantagem de acesso a formas mais eficientes e baratas de repassar à rede atualizações de manuais, treinamentos, fazer avaliações de desempenho, apresentar campanhas promocionais, dar instruções para montagem de lojas, entre outros assuntos. Para o franqueado, esta mudança tecnológica permitiu o mesmo acesso para todos os membros da rede, facilitando a mobilização para discussão de assuntos relevantes ao cotidiano das operações. Segundo Friedheim (2011) “o ditado 'manda quem pode, obedece quem tem juízo' já não se aplica ao franchising brasileiro. Estamos numa nova era onde todos os membros da rede participam ativamente da definição dos rumos da empresa franqueadora” (2011, site
Ainda se fala de uma quinta geração no Brasil que se diferencia do LNF pelo fato do franqueador oferecer garantia de recompra da unidade franqueada em caso de desistência ou insucesso. Nestes casos, o imóvel é sempre alugado em nome do franqueador e em seguida sublocado para o franqueado. O objetivo é de oferecer menos risco ao franqueado e ao franqueador, pois a proteção do ponto impede o franqueado de trocar de bandeira ou fechar a franquia (Plá, 2001).
Além da diferenciação nas gerações do sistema e nos tipos de estratégia, encontramos múltiplas formas de se estabelecer uma rede franqueada. Cherto et al (2006) diz que é cada vez mais comum que a empresa franqueadora use a rede de franquia em conjunto com outros canais de venda (ou de consumo) formando um “mix de canais” que esta julga mais adequado para distribuir suas mercadorias ou serviços de acordo com os segmentos de mercado que pretende atingir. Um exemplo vem da empresa Portobello que distribui seus produtos em grandes varejistas do segmento e criou a Portobello Shop para comercializar uma linha exclusiva visando atingir um nicho de mercado em especial. Outro exemplo é o da rede
Mahogany de produtos de beleza que iniciou com a distribuição em farmácias e afins, e hoje
tem também uma rede de franquias de marca própria.
estabelecimentos são de sua propriedade (lojas próprias) e outros são franquias. Além desta primeira distinção, o franqueador pode ainda empregar diferentes modalidades de contratos em sua relação com franqueados.
Existe um grande debate sobre qual estrutura traz maiores lucros por unidade ou qual a proporção de lojas próprias e franqueadas traz o melhor retorno para o negócio, etc. Várias teorias divergentes entre si tentam chegar a uma fórmula. Silva e Azevedo (2007) vêem a operacionalização por rede mista como uma melhor forma de conciliar os ganhos no controle e o gerenciamento da comercialização da rede de loja com maior proteção e valorização da marca franqueada. Para esse tipo misto de operação, é preciso ter o cuidado de manter as unidades franqueadas em regiões fisicamente distantes da matriz e das unidades operacionalizadas pelo franqueador. As unidades próprias também podem servir de unidade piloto de treinamento e de benchmark para os franqueadores testarem novos procedimentos antes que estes sejam implantados na rede. Ou seja, um centro de testes, pesquisa e inovação.
La Fontaine e Shaw (2001) desenvolveram um estudo, entre 1980 e 1997, com 5000 empresas franqueadoras dos Estados Unidos e Canadá, sobre as razões pelas quais os franqueadores escolhem em ter mais ou menos unidades próprias ou franqueadas em suas redes. Este estudo mostra que franqueadores já estabelecidos gerenciam seu portfólio de unidades próprias e franqueadas com o fim de manter um determinado nível de controle societário e de propriedade dos estabelecimentos. Na média, estes franqueadores mantém cerca de 15% como unidades próprias e o restante como franquias. Existem também empresas que trabalham nos extremos: alguns canais de distribuição são totalmente franqueados e em outros casos existe uma alta proporção de unidades próprias. Neste estudo, os autores apontam existir uma redução significativa nas unidades próprias durante os primeiros anos após operar com franquias, até as empresas atingirem o equilíbrio estratégico, balanceando incentivo e controles, benefícios e custos, entre as duas modalidades.
2.1.11. Vantagens e desvantagens do Franchising
Silva e Azevedo (2007) colocam a redução dos custos de monitoramento e de controle da comercialização, como a grande vantagem comparativa do franchising com relação a uma expansão verticalizada ou própria. O Franchising é nitidamente mais vantajoso, quanto mais distantes forem os pontos de venda abertos, uma vez que os custos de monitoramento também aumentam de acordo com a distância física entre a loja e sua matriz. A vantagem de utilizar um contrato de franquia convencional é maior quanto maior for a distância deste ponto de venda com relação à sua matriz, este conceito aplica-se inclusive quando existe a internacionalização da operação. Um segundo argumento que fundamenta esta teoria está no papel do franchising como mecanismo de captação de recursos de terceiros, sendo elemento fundamental para a escolha da franquia convencional nesses casos.
Vance (2010) elenca mais alguns elementos como vantagens do sistema: o fortalecimento da marca devido à rapidez da expansão, com a maior exposição e ampliação da base de clientes, possibilitando maior integração do público com a marca, conhecimento do portfolio de produtos e serviços prestados. Esta rápida expansão também pode dificultar a entrada de empesas concorrentes, principalmente novas empresas independentes.
No que se refere à internacionalização de marcas, este investimento é transferido em grande parte para o franqueado, além de permitir também a absorção da experiência e do conhecimento do mercado local.
Cherto et al também enfatizam a vantagem do elevado de controle que o franqueador pode exercer de forma legal e sem maiores riscos (inclusive trabalhistas) sobre a operação local de seu franqueado e equipe. “O Franqueador define cada detalhe de como deverá se dar a experiência de consumo de seus produtos e/ou serviços, pelo público-alvo (2006, p.25)” e o que o franqueado e sua equipe precisam realizar. É claro que o maior grau de controle possível só é atingido com uma operação própria.
Tabela: Vantagens e Desvantagens do Sistema de Franchising
VANTAGENS DESVANTAGENS
F
R
ANQUE
ADOR
• Rapidez de expansão
• Marca e imagem corporativa
nacionalmente conhecida
• Maior cobertura geográfica
utilizando recursos de terceiros • Descentralização operacional • Economia de Escala
• Adaptação ao mercado local • Foco na gestão e não na operação • Fortalecimento da marca
• Perda parcial do controle sobre a operação na ponta
• Custos de supervisão
• Maiores custos de formatação • Perda de sigilo
• Risco de desistência do
franqueado
• Dificuldade em achar candidatos qualificados para seleção
• Perda de padronização por desvios de conduta de franqueados
VANTAGENS DESVANTAGENS
F
R
ANQUE
ADO
• Know How adquirido, resultando em
uma menor curva de aprendizado • Maior chance de sucesso
• Plano de Negócio formatado • Padronização
• Economias de escala • Independência jurídica
• Autonomia parcial
• Controle e monitoramento do franqueador
• Incidência de royalties e outras taxas
• Localização forçada pela delimitação da área de atuação • Restrições na cessão do sistema • Risco associado ao desempenho
do franqueador
Elaborada pela autora a partir de citações de Dahab et al (1996), Vance (20010), Cherto et al. (2006) e Plá (2001).
a sua marca, mas são gerenciados por terceiros, pelo franqueado (Castilho, Zilber e Almeida, 2007).
Alguma independência do franqueado é importante para a perspectiva de toda a cadeia, uma vez que a satisfação dos franqueados no relacionamento com o seu franqueador aumenta sua motivação para entregar o resultado esperado pelo mesmo. Por outro lado, os crescentes níveis de autonomia do franqueado também aumentam as possibilidades de problemas de agência, já relatados anteriormente, nesta relação franqueador-franqueado. Consequentemente, pela ótica do franqueador, esta autonomia pode ou não levar a um melhor desempenho em função dos riscos e aumento de custos de monitoramento. Cochet, Dormann e Ehrmann (2008) defendem que o sucesso desta descentralização de poder depende da capacidade das redes de franquia em contrabalançar a perda de controle, inerente à autonomia, com mecanismos que proporcionem uma congruência nos interesses e objetivos das partes. Uma das saídas indicadas pelos autores para atenuar tais problemas de agência, frutos desta autonomia do franqueado, está no controle via governança relacional.
O franqueado é o dono do seu negócio e não um empregado do franqueador. Ele investiu seu capital, espera ter o retorno projetado e goza de certa autonomia na gestão local, tendo muito mais liberdade do que um colaborador em uma unidade própria do franqueador (Cherto, 1988). O cerne desta questão é que, apesar da unidade de negócio ser administrada por outra pessoa (franqueado), será sempre a identidade da marca franqueada que aparecerá para o mercado e qualquer desvio grave de formatação de negócio ou conduta, pode afetar o negócio como um todo, prejudicando todos os envolvidos (Castilho, Zilber e Almeida, 2007). Com isso, a tendência é se encontrar uma postura mais controladora por parte do franqueador em questões como padronização e procedimentos, o que pode gerar insatisfação por parte do franqueado.
Outro grande desafio do sistema está na gestão de conflitos e disputas com os franqueados. Cherto (1988) afirma que no início de uma operação, o franqueado é totalmente dependente de seu franqueador, seguindo à risca suas diretrizes e padrões impostos. Na medida em que o franqueado vai ficando mais experiente e seguro na condução de seu negócio, é muito comum que comece a questionar esta dependência total do franqueador e até mesmo a necessidade de sua existência, tomando iniciativas que podem resultar em conflitos de interesse com o franqueador.
