Gestão integrada de processos de negócio: soluções integradas de sistemas corporativos atendem as necessidades de gestão dos processos de negócio?

GESTÃO INTEGRADA DE PROCESSOS DE NEGÓCIO

Soluções integradas de sistemas corporativos

atendem às necessidades de gestão dos processos de negócio?

Banca examinadora

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Prof. Orientador .

Prof. .

Dedico

à

FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS

ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO

DE EMPRESAS DE SÃO PAULO

MARCO ANTONIO LEITE DA CUNHA

GESTÃO INTEGRADA DE PROCESSOS DE NEGÓCIO

Soluções integradas de sistemas corporativos

atendem às necessidades de gestão dos processos de negócio?

Dissertação apresentada ao Curso de Pós-Graduação, opção MBA, da EAESPIFGV

Área de Concentração: Administração da Produção e Sistemas de Informação como requisito para obtenção de título de mestre em Administração.

Orientador: Prof. Marcos Augusto de Vasconcellos

SÃO PAULO

FundClção Getulio Vargas

Escola de Administração de Empresas de sao P'ftulo .

CUNHA, Marco A.L. da Gestão integrada de processos de negócio: soluções integradas de sistemas corporativos atendem às necessidades de gestão dos processos de negócio? São Paulo: EAESPIFGV, 1998. 180p. (Dissertação de Mestrado apresentada ao Curso de Pós-Graduação, opção MBA, da EAESPIFGV, Área de Concentração: Administração da Produção e Sistemas de Informação).

Resumo: Trata das necessidades organizacionais de integração vertical, entre os níveis hierárquicos, entre decisões e ação, especialmente entre decisões estratégicas e operacionais nos processos de negócio. Discute a necessidade de coordenação e integração das ações na organização através de sistemas de informações corporativos.

Índice

1. Introdução... 1

2. Necessidades de integração de processos de negócio 2

2.1. A gestão integrada dos processos de negócio toma-se uma vantagem

competitiva? .

2.1.1. Coordenação e integração das ações .

2.1.2. Competência central da organização .

2.1.3. Processo central de negócio da organização . 2.1.4. A integração dos processos de negócio . 2.1.5. Medições em um novo ambiente de negócios . 2.2. As novas tecnologias digitais contribuem para integração das redes

corporativas de negócios? .

2.2.1. A tecnologia digital .

2.2.2. Da arquitetura centralizada de sistemas para a computação

distribuída .

2.2.3. A desintermediação da organização ampliada . 2.2.4. A integração da cadeia de valores da organização .

2.2.5. A cadeia de suprimentos estendida .

2.3. As soluções integradas de sistemas de informações corporativos (Enterprise Resource Planning) atendem às necessidades das

organizações? , .

2.3.1. Técnicas de administração de manufatura . 2.3.1.1. Competitividade nas operações de manufatura 33 2.3.1.2. MRPII - manufacturing resource planning 39

2.3.1.2.1. A técnica de cálculo MRP 39

2.3.1.2.2. A técnica de administração de manufatura MRPII 43

2.3.1.3. JIT - just in time 46

2.3.1.4. OPT - optimized production technology 48

2.3.2. Evolução da solução ERP 52

2.3.3. Abrangência das soluções integradas . 2.3.3.1. Análise das empresas segundo os critérios do Gartner

Group .

3. Pesquisa sobre a implantação de soluções corporativas de sistemas integrados

(ERP) em empresas industriais .

3.1. Soluções ERP's pesquisadas .

3.2. Considerações sobre a pesquisa .

4. Conclusão final .

5. Apêndices .

5.1. Apêndice I: Pesquisa sobre implantação de soluções corporativas de sistemas integrados (ERP) em empresas industriais . 5.1.1. Pesquisa realizada na EATON Ltda - Div. de Transmissões . 5.1.2. Pesquisa realizada na Robert Bosch Ltda . 5:1.3. Pesquisa realizada na New Holland Latino Americana 104 5.1.4. Pesquisa realizada na Singer do Brasil Ind. e Com. Ltda. 114 5.1.5. Pesquisa realizada nas Indústrias Gessy Lever Ltda. 126 5.2. Apêndice II: Módulos e componentes das soluções pesquisadas 138

6. Referências bibliográficas... 145

59

60

69

69

72

76 81

Agradecimentos

Esta dissertação é o resultado de uma reflexão sobre a minha experiência profissional na área de tecnologia de informações, na qual venho atuando há mais de 20 anos, e da minha formação acadêmica nas áreas de sistemas de informação e de administração de empresas.

Sou muito grato a todos os profissionais com quem trabalhei e a todos os professores que contribuíram direta ou indiretamente na realização deste trabalho. Todas as falhas encontradas nesta dissertação são conseqüências da minha falta de habilidade na elaboração deste trabalho.

Agradeço à Promon Tecnologia, particularmente nas pessoas de Carlos Eduardo Barretti e Luiz Gonzaga Marinho Brandão, a qual me permitiu dedicar os esforços necessários para a realização deste projeto.

Sou muito grato aos profissionais das empresas entrevistadas, que atenciosamente dedicaram um tempo precioso atendendo às minhas solicitações desta pesquisa.

Agradeço especialmente ao meu orientador, Professor Marcos Augusto de Vasconcellos, que, com toda sua sabedoria, serenidade e seu brilhantismo intelectual, mostrou-me os caminhos para realizar esta dissertação.

Figuras

• Cadeia de valor de Porter 26

• Fluxo do processo de negócio 29

• Cadeia de suprimentos estendida... 30

• As cinco dimensões competitivas segundo Slack 33

• Fatores de competitividade 35

• Modelo de fases... 36

• Equação da manufatura... 40

• Lógica do MRP 41

• Arquitetura básica do MRP 11 45

• Kanban 47

• Medição de resultados do OPT 50

• Evolução do ERP 52

• Visão geral do ERP 54

• Magic Quadrant 59

• Modelo de avaliação do ERP 60

• Funcionalidade das soluções analisadas... 61 • Funcionalidade por tipo de processo... 63

1. Introdução

Esta dissertação visa a debater as necessidades organizacionais de integração vertical, entre os níveis hierárquicos, entre decisões e ação, especialmente entre decisões estratégicas e operacionais. Atuando cada vez mais em suas competências centrais, as organizações necessitam coordenar, monitorar e sincronizar não somente suas ações como também as de seus fornecedores e clientes.

Neste conceito de cadeia de valores ampliada, discute-se a abrangência da gestão dos processos de negócio, que extrapola as fronteiras da organização convencional e integra fornecedores, clientes, parceiros e a comunidade, exigindo uma integração que pode ser viabilizada através de soluções integradas de sistemas corporativos apoiados em novas tecnologias de informação e de telecomunicação.

As questões de foco na competência central e nos processos centrais de negócio são discutidas sob a perspectiva da cadeia estendida de suprimentos, considerando as necessidades de integração e coordenação das ações entre os agentes dos processos que atuam interna e externamente à empresa.

Através de levantamentos de pesquisa, analisam-se as tendências de utilização de soluções integradas de sistemas de informações (Enterprise Resource Planning) para suportar os processos de negócios da nova organização ampliada e para agilizar o intercâmbio de informações entre os elementos organizacionais para sincronizar decisões e ações.

Discute-se a gestão de processos de negócio considerando as evoluções tecnológicas da nova era digital e os paradigmas de competitividade das organizações industriais num

2. Necessidades de integração de processos de negócios.

Nesta seção discutem-se as necessidades de integração de processos de negócio na cadeia de valores ampliada da organização. Aborda-se a questão das dimensões de competitividade e da gestão por processos na organização aberta. Analisa-se a tendência de utilização das soluções corporativas de sistemas integrados para monitorar e coordenar o fluxo de bens materiais e de informações.

2.1. A gestão integrada

dos processos de negócio torna-se uma vantagem

competitiva?

Nesta subseção abordam-se conceitualmente as necessidades de integração entre decisão e ação nas organizações orientadas a processos de negócio. Discute-se o problema da coordenação das ações no ambiente interno e externo da empresa, numa abordagem de cadeia de valores ampliada com a participação de terceiros nos processos de negócio.

Coloca-se a questão da competitividade na organização, focada em competências e processos centrais, e discute-se a abrangência da cadeia de suprimentos estendida.

2.1.1. Coordenação e integração das ações.

A organização hierarquizada, onde as decisões vêm do topo para serem operacionalizadas através de procedimentos-padrão, caracteriza-se por um menor grau de incerteza decorrente do seu ambiente fechado. Entretanto, num ambiente aberto e competitivo de mercado, sua capacidade de reação fica limitada em função da organização funcional. A valorização dos resultados departamentais, inerentes a este tipo de organização, obscurece a visão dos processos de negócio e a do valor agregado na percepção do cliente

A cadeia de valores ampliada, característica fundamental da organização aberta, é fruto da percepção dos ganhos de produtividade obtidos através do foco nas competências centrais da empresa. Neste ambiente, aumenta-se a incerteza nos processos de negócio e inserem-se variáveis de difícil controle decorrentes da participação de terceiros em atividades complementares. Tal complexidade permite-nos inferir sobre a necessidade de coordenação e integração das ações e de um sistema informacional de monitoração abrangente.

Neste contexto de abrangência da organização ampliada, os processos de negócio necessitam ser competitivos, tanto nas atividades focadas pela organização corno naquelas realizadas por parceiros e, portanto, fora da área de competência central da empresa. Consequentemente, economias de escala e escopo passam a ser fundamentais em toda a cadeia de valores da organização.

o

processo de globalização nas empresas industriais tem tornado cada vez mais

o

estabelecimento de padrões produtivos e a utilização de partes comuns na elaboração

de vários produtos têm contribuído de forma significativa para a obtenção da economia de escala. Quando a organização atua num mercado específico e em pequena escala, a transformação de seu produto em um componente comum a uma vasta gama de outros produtos pode proporcionar uma economia de escopo com resultados similares à economia de escala.

Se, por um lado, a economia de escopo possibilita focar a competência central da firma, por outro, exige um nível elevado de coordenação das ações no planejamento dos vários produtos que utilizam um componente comum. Podemos considerar que os vários produtos da firma, mesmo atuando em segmentos de mercado com demanda relativamente pequena, podem obter vantagem competitiva em função da economia de escala de seus componentes e, consequentemente, ganhos significativos pela economia de escopo obtida para seus produtos.

Portanto, foco na competência central, economia de escala e de escopo são questões lógicas da racionalidade econômica no mercado de atuação da empresa. No entanto, a aplicação do conhecimento adquirido pela sociedade tem sido crescente em termos de inovação de processos e produtos. Um processo de negócio ou o mercado de um produto podem desaparecer rapidamente em função de uma ruptura tecnológica. Este fato enseja a questão fundamental da capacidade de reação às mudanças de forma rápida e eficiente pela organização em toda a cadeia de valores.

Neste cenário de mudanças, o tempo de resposta às exigências do mercado pode ser uma questão de competitividade ou mesmo de sobrevivência. Num mercado globalizado, podemos ter muito mais clientes. No entanto, o mercado oferece inúmeras opções aos clientes e há muito mais organizações competindo pelo mesmo cliente, o qual é cada vez mais exigente e, por isso, solicita que façamos as coisas de que ele precisa, e da forma que ele deseja.

Conseqüentemente, agilidade e flexibilidade para reagir às mudanças tecnológicas e mercadológicas tornam-se pré-requisitos para a manutenção e conquista de novos clientes. Podemos inferir que uma nova organização, apoiada em um sistema informacional eficiente, que seja capaz de transformar dados importantes em informações para a tomada de decisão, poderá obter vantagem competitiva reduzindo o tempo de respostas às mudanças. A decisão próxima da ação pode transformar-se em elemento fundamental na coordenação das ações e na integração intra e entre organizações da cadeia de valores ampliada.

2.1.2. Competência central da organização.

"The traditional concept of management is reaching the end of the road" (Hammer, 1997, p.94)1

A integração das habilidades e tecnologias, que proporcronam uma contribuição na percepção de valor para o cliente e um diferencial competitivo, tem sido reconhecida nas organizações como uma competência central. A preocupação com suas competências centrais está relacionada àtendência das indústrias em terceirizar as atividades que não são significativas para o benefício do cliente. Este processo de terceirização tem como pré-requisito uma profunda avaliação de atividades que não representam uma competência central e também das empresas que possuem as melhores condições do mercado para suprirem a organização com as atividades complementares dos seus processos de negócio.

Quando consideramos a tendência da organização em focar suas competências centrais e complementar as atividades com a participação de terceiros, estendemos os processos de negócio para além dos limites tradicionais e físicos da empresa. Desta forma, constituímos uma empresa virtualmente integrada, que maximiza o valor percebido pelo cliente através de suas competências centrais, mas que depende de uma cadeia de valores ampliada para conseguir atender seu mercado.

Uma competência central pode representar uma vantagem competitiva para o negócio, entretanto, uma vantagem competitiva da organização não é necessariamente uma competência central. Um canal de distribuição, uma parceria para o fornecimento de suprimentos ou uma fábrica com alta produtividade podem significar uma vantagem competitiva no mercado de atuação da empresa, mesmo não sendo uma competência central. Este bem abstrato, de origem logística, que não faz parte dos ativos tradicionais da empresa, tem alta significância na cadeia de valores da organização. A eficiência e a

eficácia deste processo estendido de negócio, mesmo pertencendo a terceiros, podem representar uma vantagem competitiva para a organização.

As considerações sobre o tema, na bibliografia estudada, permitem inferir que as organizações focadas em suas competências centrais necessitam atuar em rede, com parceiros de negócio, para complementar atividades de sua cadeia de valores ampliada. Estas empresas, invariavelmente, necessitam de um sistema informacional abrangendo todos os envolvidos nos processos de negócio e, com muita freqüência, procuram desenvolver uma competência central na sincronização das ações necessárias para gerir sua cadeia de valores ampliada.

o

fato de uma empresa terceirizar qualquer atividade da sua cadeia de valores não

significa aumento de produtividade, a menos que consiga fazer melhor fora aquilo que já fazia internamente. Um processo de terceirização de uma atividade, que não seja uma competência central, pode se transformar numa desvantagem competitiva caso seja mal conduzido.

É

fundamental que o parceiro de negócio tenha competência na atividade terceirizada, que o contrato estabelecido esteja equilibrado entre as partes numa relação ganha-ganha e que a logística entre os parceiros esteja muito bem integrada e sincronizada.

Acordos equilibrados no processo de terceirização soam como algo natural e muito óbvio. No entanto, a experiência de muitas empresas neste processo tem sido frustada em função de contratos mal elaborados. Conceitos de incentivo à eficiência, compartilhamento de risco, assimetria de informação, coordenação e monitoração das, ações não têm sido aplicados da melhor forma e, conseqüentemente, têm representado sérios problemas na cadeia de valores da organização ampliada, resultando em desvantagem competitiva.

fortemente relacionada com a eficácia da gestão integrada das ações na cadeia de valores estendida e, por conseguinte, a integração entre decisão e ação toma-se uma necessidade para viabilizar a eficiência em todas as atividades dos processos de negócio.

Tomemos como exemplo a questão da eficiência na gestão dos inventários da empresa. Uma análise simplista sobre esta questão permite afirmarmos que, ao transferirmos os excessos do inventário para um distribuidor de produtos finais ou para um fornecedor de suprimentos, livramos a organização dos custos referentes ao capital empregado e da manutenção deste ativo. No entanto, numa análise mais profunda percebemos que o inventário representará um acréscimo nos custos dos parceiros que será repassado ao produto final, tomando-se uma desvantagem competitiva que se refletirá nos negócios da

organização.

Concluindo: é importante refletirmos que o foco na competência central representa uma vantagem competitiva. Porém, uma vantagem competitiva não é necessariamente uma competência central. Considerando uma cadeia de valores ampliada, podemos inferir que a eficiência em todos os processos de negócio é uma necessidade e que, num sistema de parcerias entre organizações, a gestão integrada é peça fundamental para a competitividade da organização. Neste cenário de crescente integração das habilidades dos parceiros de negócio, o sistema informacional da cadeia de valores ampliada representa o elemento que pode minimizar a assimetria de informações entre os agentes dos processos de negócio da organização.

2.1.3. Processo central de negócio da organização.

desenhados antes dos avanços da informática e das comunicações perderam muito em

,,

termos de velocidade no fluxo de informações e consequentemente na integração das ações com os objetivos estratégicos da organização.

i

I Até recentemente, o foco em departamentos e funções era considerado a melhor abordagem para a produtividade operacional em função da redução de incertezas. No entanto, o departamento de produção, perseguindo seus objetivos de redução de custos e de aumento da eficiência dos recursos aplicados, pode deixar de atender pedidos de clientes. A área de vendas, para atingir seus objetivos de cotas, pode realizar pedidos com margem de contribuição insignificante para o negócio. Mesmo um departamento .da área produtiva pode gerar inventário desnecessário para atingir seus objetivos :de eficiência e conseguir utilizar integralmente a capacidade dos recursos humanos e dos equipamentos.

As regras convencionais, focadas em departamentos e funções, induzem ao raciocínio.de que, para se atingir o ótimo global, é fundamental garantir que se consiga o ótimo local nas áreas e departamentos (Goldratt, 1986, p.178). O foco nos processos de negócio possibilita visualizar a organização como um todo, sob a ótica do cliente, de uma forma horizontalizada e perceber o valor agregado em toda a cadeia de valores do negócio. Neste sentido, podemos imaginar que somente o ótimo global representa algum ganho no processo e que a integração das ações torna-se fundamental para os resultados.

Este tipo de abordagem, caracterizando e tipificando os processos, considera a cadeia de valores da organização linearmente e de forma muito consistente. No entanto, para atender a um futuro mercado, os processos de negócio deverão focar as vantagens competitivas necessárias para agregar um maior valor na percepção dos futuros clientes. Neste sentido, a flexibilidade para desenvolver as competências exigidas pelo mercado e a sensibilidade dos valores percebidos pelos clientes tornam-se questões fundamentais.

Da mesma forma que consideramos o foco em competências centrais, podemos fazer inferências sobre a necessidade de focarmos os processos centrais de negócio. Processos centrais de negócio, por definição, são aqueles que tratam dos fatores críticos para a implementação da arquitetura estratégica da organização, são, enfim, os processos de negócio que proporcionam os valores de que necessitamos fornecer aos clientes.

A visão estratégica da organização deve identificar os processos centrais de negócio bem como as competências centrais da organização. Assim como uma competência central, um processo central de negócio pode também representar uma vantagem competitiva. Se considerarmos a cadeia de valores ampliada da organização, podemos vislumbrar que processos de negócios, com abrangência além dos limites tradicionais e físicos da organização, podem representar vantagens competitivas sem necessariamente serem processos centrais. A logística de distribuição ou suprimentos podem representar uma importante vantagem competitiva, ser atividades realizadas por parceiros de negócios e representar um importante agregador de valor para o cliente final.

2.1.4. A integração dos processos de negócio.

As questões colocadas sobre competência central e processo central de negócio remetem à questão fundamental da integração dos processos de negócio. As integrações entre decisão e ação e entre todas as atividades de uma cadeia de valores ampliada podem manter uma simetria de informações entre os agentes do processo e , desta forma, direcionar esforços e recursos às ações que tornem o processo eficiente e efetivo para gerar o valor percebido pelo cliente.

Neste sentido, o significado de integração dos processos de negócio cresce em abrangência e relevância quando consideramos a cadeia de valores ampliada e a necessidade de sincronizar as ações intra e entre organizações para produzir o valor percebido pelo cliente em todo o processo. Pode-se inferir, portanto, que a integração entre processos é ponto fundamental para conseguir vantagem competitiva .

. Mesmo os processos secundários no setor de serviços, que não suportam as atividades relacionadas às competências centrais, necessitam estar sincronizados com os objetivos do negócio. Uma atividade de entrega de um produto final mal realizada pode comprometer todo um processo desde seu início. A metáfora "nenhuma corrente é mais forte que seu elo mais fraco" emprega-se adequadamente ao conceito de cadeia de . valores ampliada.

Neste contexto, além dos componentes tecnológicos necessários à integração das funções da organização e entre parceiros de negócios, é fundamental que a organização domine a gestão dos processos para obter qualidade organizacional. Muitas empresas, dentre elas algumas pesquisadas neste trabalho, têm se utilizado de sistemas integrados (ERP- Enterprise Resource Planning) para sincronizar suas operações entre agentes do processo de negócio.

Os investimentos significativos realizados na implementação de soluções integradas visam a coordenar e a sincronizar as operações de manufatura, distribuição e financeira. A possibilidade de redução dos tempos de comunicação das necessidades entre clientes e fornecedores e a percepção das reações do mercado mais rapidamente proporcionam uma importante vantagem às organizações.

Michael Hammer (1997, p.95), em seu livro "Além da Reengenharia", criou uma metáfora muito interessante sobre um time de futebol americano representando a empresa orientada a processos. Suas observações sobre os deveres dos coordenadores de ataque e de defesa, na definição da estratégia e das decisões tomadas próximas à ação, representam com maestria as necessidades de integração entre decisão e ação e entre os vários processos de negócios de uma cadeia de valores ampliada da organização.

2.1.5. Medições em um novo ambiente de negócios.

O problema das medições dos resultados nas organizações sempre esteve presente entre as grandes preocupações das empresas. As organizações hierarquizadas privilegiam a especialização das áreas funcionais e medem a eficiência nos vários departamentos da

"

empresa. Utilizam-se de critérios como a utilização de recursos humanos e materiais para medir a utilização dos recursos disponíveis.

Segundo GOLDRATT (1997, p.ll O), a contabilidade de custos tradicional está errada na forma de medira performance dos negócios. O que determina o sucesso do negócio é a taxa de fazer dinheiro através das vendas e não o enfoque de custos. O que determina a fraqueza do processo é o elo mais fraco da cadeia de valores, lugar onde os esforços devem ser envidados. Consequentemente, a soma dos ótimos locais não representa o ótimo global na cadeia de valores da organização.

A especialização em áreas funcionais possibilita graus elevados de produtividade local, entretanto, não garante que este ganho seja refletido nos resultados globais do negócio. Um setor produtivo pode ser induzido a produzir mais itens que proporcionem alto rendimento, para alocar melhor seus recursos e deixar de produzir algo fundamental para atender um pedido de cliente. Neste caso, pode-se obter um resultado ótimo local em termos de eficiência e, ao mesmo tempo, produzir uma enorme ineficiência no sistema como um todo.

A integração entre as diversas áreas funcionais das organizações departamentalizadas gera conflitos de interesses em razão do processo de medição dos resultados individualizados. O método de medição funcional orienta o comportamento dos profissionais no sentido de obter o máximo de produtividade localmente sem a preocupação com o resultado global dos negócios.

Novas formas para medição de performance têm sido estudadas e aplicadas recentemente com o objetivo de medir resultados globais. O conceito de "Balanced Scorecard " , desenvolvido por KAPLAN e NORTON (1996), procura estabelecer um novo modelo para integrar as medições dos processos com os objetivos estratégicos da organização. Os indicadores do modelo buscam integrar resultados sob as perspectivas financeiras, do cliente, dos processos de negócio e do conhecimento, portanto, com um escopo de grande abrangência. Um dos casos de maior relevância de aplicação do "Balanced Scorecard" foi o da AFS Skandia que construiu um modelo denominado "Navigator" para fornecer indicadores com visibilidade sobre os fatores críticos de sucesso para implementação da arquitetura estratégica da organização.

As medições de resultados necessitam estar alinhadas aos resultados dos negócios para que as ações sejam orientadas neste sentido. Existe uma diferença significativa entre ativar um recurso e tê-lo disponível. Érelevante o fato de que as medições sejam feitas em função da contribuição para o resultado final dos negócios. A ativação de um recurso disponível, visando a proporcionar um rendimento contábil e que não contribua para os resultados globais, deve ser desincentivada pelo sistema de medição da performance do processo.

Conclusão da subseção:

O argumento desta subseção desenvolve-se a partir da premissa de que as organizações ganham em competitividade quando estão focadas em sua competência central e conseguem manter alta produtividade em sua cadeia de valores ampliada.

2.2. As novas tecnologias digitais contribuem para a integração das redes

corporativas de negócios?

Nesta subseção discutem-se a evolução da tecnologia digital, a transição de tecnologia de informação para uma arquitetura aberta em rede e sua aplicação na gestão dos processos de negócio. Abordam-se aspectos econômicos da intermediação das pessoas na organização e a contribuição do sistema informacional no relacionamento intra e entre organizações neste sentido.

Faz-se uma breve inserção no conceito de cadeia de valores e de suprimentos ampliadas e· discute-se a integração dos processos de negócio com a tecnologia de informação.

2.2.1. A Tecnologia

digital.

A aplicação do conhecimento adquirido com a evolução tecnológica tem provocado transformações profundas na forma de fazer negócios na economia digital. Segundo TAPSCOTT (l995B, p.54), as novas formas de criação de valor na economia digital, através da integração das organizações e da customização em massa, viabilizaram-se

,';

porque as redes de computadores digitais tomaram fluidos e permeáveis os limites internos e externos da organização.

Os computadores desenvolveram-se com a tecnologia digital e estabeleceram um padrão para o qual outras áreas estão se dirigindo. Os sistemas de transmissão de informações, originalmente desenvolvidos para a tecnologia de sinais analógicos, estão evoluindo para a tecnologia digital. A transmissão da voz através da rede de telefonia, assim como o sistema de fac-símile e telex, nasceram utilizando os sinais de natureza analógica. Para a comunicação de dados entre computadores, através das redes' de telefonia, foi desenvolvida a técnica de modulação e desmodulação de sinais. Este processo de conversão analógico-digital permitiu que sinais digitais gerados pelo computador fossem transformados em sinais analógicos, transmitidos pela rede de telefonia convencional e convertidos em sinais digitais novamente para o computador de destino.

redes de comunicação na sua forma originalmente gerada pelo computador sem necessidade de conversão. A transmissão de dados, voz, textos e imagens, de forma conjunta, possibilitou o desenvolvimento do conceito de multimídia. Observada isoladamente, a evolução tecnológica não parece tão relevante, entretanto, quando refletimos sobre a interatividade das redes globais, baseadas em aplicações de computadores trocando informações intra e entre organizações, mudamos nosso paradigma de tempo e espaço nas relações de negócios.

A capacidade de processamento das informações representa outra evolução significativa da era digital. Os tradicionais semicondutores estão sendo substituídos por microprocessadores cada vez mais velozes. A relação entre preço e performance dos microprocessadores é infinitamente superior aos mainframes baseados em semicondutores. A curva de desenvolvimento dos microprocessadores permite supor que, até o final da década de 90, um chip terá mais potência do que os atuais mainframes. O desenvolvimento de computadores com capacidade de processamento paralelo aumenta a probabilidade de brevemente termos supercomputadores disponíveis no mercado a um preço muito baixo em conseqüência da utilização de microprocessadores.

A digitalização das redes analógicas, o desenvolvimento dos entroncamentos digitais de alta performance e a evolução dos sistemas de transmissão por microondas e fibras ópticas permitem-nos prever uma melhoria significativa do nível de serviço das telecomunicações. As infovias digitais deverão eliminar as restrições de velocidade de transmissão que vivemos hoje com redes do tipo internet. A utilização de tecnologias de serviços de rede tais como Frame Relay eAssincronous Transfer Mode (ATM) permite a comunicação simultânea de dados, voz, imagem e vídeo através das Redes Digitais de Serviços Integrados (RDSI).

inatingível, hoje representa uma ameaça aos serviços tradicionais de transmissão de televisão. Com a integração das redes e a evolução dos microprocessadores, a televisão e o telefone talvez sofram modificações significativas nos próximos tempos da mesma forma que os microcomputadores.

As redes inteligentes provêm informações, serviços e permitem encurtar as distâncias entre empresas e consumidores através do comércio eletrônico. Valendo-se dos recursos disponíveis na internet e de programas de fácil operação desenvolvidos em linguagem de hipertexto (HTML), as empresas estão criando novos conceitos de fazer negócios sem a necessidade de elevados investimentos. A forma de atuar da livraria AMAZON de Seattle, Estados Unidos, utilizando a internet, quebra o paradigma da antiga loja de livros com clientes circulando, caixa registradora, espaço físico e instalações. Através de um relacionamento virtual, é possível encomendar livros e recebê-los em casa.

o

sistema da AMAZON possibilita encomendar livros nos Estados Unidos, recebê-los

em casa através de um pedido de compra colocado na internet e realizar pagamentos via cartão de crédito. O fluxo das informações entre clientes e a livraria adquiriu a abrangência e a velocidade da internet, reduzindo significativamente o tempo do fluxo logístico. O cliente entra em contato direto com a empresa, independente de sua localização física no globo. Para alguns livros, a empresa comercializa o produto também na forma digital e permite sua transferência de forma imediata através da rede.

Os consumidores ainda se utilizam de vários meios para ter acesso às tecnologias atualmente disponíveis. A televisão, o computador, o telefone são produtos desenvolvidos para uma tecnologia onde voz, dados, imagem, e vídeo são processados separadamente. Com a integração das redes digitais, podemos perceber uma oportunidade de negócios nestas áreas para o lançamento de produtos integrados, baseados em microprocessadores, como substitutivos ao telefone, televisão e computador.

Os mercados de entretenimento, educação e comércio já estão sofrendo uma grande mudança em função da tecnologia digital. A aplicação do conhecimento acumulado pela sociedade tem sido expressiva nos últimos tempos e permite-nos prever alterações significativas no mercado consumidor. Consequentemente, as organizações serão afetadas em seus negócios com uma freqüência cada vez maior e o redesenho da arquitetura estratégica das empresas deverá transformar-se numa preocupação crescente para os dirigentes.

A tecnologia digital provoca uma revolução silenciosa na sociedade, nas organizações e fornece instrumentos para adaptação dos processos de gestão de maneira rápida e eficiente. A utilização de computadores, interligados pelas redes de telecomunicações, possibilita maior integração das ações dentro da organização e entre organizações. As redes inteligentes, com sistemas integrados de suporte aos processos de negócio, permitem aproximar clientes e fornecedores e, com a utilização adequada da tecnologia disponível, possibilitam reagir às mudanças com maior velocidade.

2.2.2. Da Arquitetura centralizada de sistemas para a computação distribuída.

A evolução tecnológica transformou radicalmente a arquitetura dos sistemas de informações. O modelo centralizado, baseado em computadores mainframes, foi originalmente desenvolvido para atender requisitos específicos das organizações hierarquizadas. O sistema visava a atender somente usuários conectados ao sistema e preocupava-se fundamentalmente com os processos internos da organização.

Os sistemas eram especificados para suportar atividades estruturadas, internas da organização, nas áreas de marketing, recursos humanos, produção e finanças. A visão limitada do processo, considerando os departamentos funcionais da empresa, possibilitava a gestão isolada das diversas áreas e sua consolidação por um computador central. Durante a década de 60 e início de 70, os processamentos eram realizados em lotes, utilizando cartões perfurados sem nenhuma intervenção do usuário final. Nesta época, os Centros de Processamentos de Dados processavam as informações enviadas pelos usuários, em sistemas estruturados para grandes volumes de dados, e remetiam os resultados para os departamentos interessados.

No período seguinte vieram os computadores transacionais, utilizando-se de terminais com interfaces orientadas a caracteres, através dos quais o usuário realizava suas transações a partir das áreas funcionais e em tempo real. Esse ambiente de processamento exigia vários sistemas operacionais de controle para monitorar os bancos de dados, gerenciar teleprocessamento e envolvia um grau elevado de complexidade técnica. Neste momento já se delineava uma arquitetura de sistemas mais aberta, com a possibilidade de acesso remoto e de comunicação entre computadores.

realizavam parte dos processamentos e outra parte era realizada pelos computadores centrais.

A arquitetura dos computadores centrais sempre foi proprietária e representava um forte relacionamento de dependência com o fabricante do produto. Com a evolução do processamento colaborativo e com o advento da computação em rede, num conceito de integração cliente/servidor, foram estabelecidos padrões de conectividade que permitiram o surgimento de vários fornecedores de solução para esta tecnologia.

A nova tecnologia de processamento distribuído trouxe muitas vantagens em relação ao modelo centralizado do mainframe. Os microcomputadores possibilitaram o surgimento de interfaces gráficas amigáveis para o usuário final e trouxeram a capacidade de processamento para as estações de trabalho, incorporando o conceito de multimídia. A computação em rede foi impulsionada fortemente por sua capacidade de integrar a grande diversidade de componentes da arquitetura de computação distribuída ..

Os custos de expansão da capacidade de computação e de telecomunicação foram reduzidos significativamente com a evolução das redes e da tecnologia digital. A redução dos preços de equipamentos democratizou o acesso aos recursos computacionais e fez surgir um número elevado de fornecedores de sistemas a um preço muito reduzido quando comparado à computação centralizada.

Se, por um lado, a computação distribuída levou os recursos computacionais até os usuários finais, por outro, trouxe novos desafios para a sua administração. A gestão da tecnologia neste ambiente aumenta significativamente de complexidade em função da própria evolução tecnológica. Os ciclos de evolução, com lançamentos de produtos em prazos inferiores a um ano, tomam crítica a necessidade de gestão dos ativos.

implementação de soluções potencializam os problemas tecnológicos. Tais fatos sugerem que a gestão tecnológica centralizada e a geração de recursos para investimentos na computação distribuída tornaram-se um grande desafio para as áreas de tecnologia de informação.

A arquitetura de computação em rede se alinha de forma natural à organização aberta. A padronização dos ambientes abertos viabiliza a integração das diversas soluções tecnológicas do mercado e possibilita uma adequação rápida às mudanças organizacionais. Os sistemas abertos tornaram possível a integração entre as várias áreas de negócio da empresa e entre as organizações que participam da cadeia de valores ampliada. A flexibilidade proporcionada pela arquitetura dos sistemas abertos facilita a adequação dos processos de negócios aos redesenhos estratégicos de parcerias, aquisições ou mudanças no foco de atuação da organização.

A modularidade natural da computação distribuída proporciona flexibilidade e viabiliza a portabilidade dos aplicativos, permitindo aos usuários finais utilizá-los nos vários pontos da rede. Esta adaptabilidade dos sistemas abertos, capaz de prover a integração dentro da empresa e entre organizações, viabiliza o conceito de organização ampliada e desintermediada.

A diversidade de alternativas possibilita aplicar soluções específicas para assuntos relevantes na percepção de valor para o cliente sem perder a capacidade de integrar resultados corporativos. Torna-se possível tratar o que é distintivo na cadeia de valores, aplicando soluções específicas para o que é específico, sem prejuízo dos demais componentes da rede, mantendo a integração. Esta quebra de paradigma, proporcionada pela computação distribuída, possibilita reinventar a organização e implementar de forma ágil as soluções informatizadas para suportar os processos de negócio.

um sistema, avaliado e analisado pela organização e posteriormente transmitido ao destinatário. O retorno da informação caminha em sentido contrário, do remetente para o representante da organização para posteriormente ser inserido no sistema.

Sob a ótica da computação distribuída, a informação pode fluir pela rede e integrar os processos de negócio intra e entre organizações, sem o necessário filtro de mensageiros. Consequentemente, podemos inferir que a redução da intermediação humana e do tempo de transmissão das informações pode contribuir significativamente para agilizar as reações da organização às mudanças do mercado.

2.2.3. A Desintermediação da organização ampliada.

lnfluenee eosts arise from attempts to realloeate and proteet rents and quasi-rents within the organization. Presumably, the larger the organization, the larger are the rents in total and the more people eompeting for them. /f the bigger prizes and greater numbers of eontestants result in greater eompetition for these rents, a larger firm will suffer more than proportionally higher influenee eosts.(Mll..,GROM e ROBERTS, 1992, p.573)2

Um importante benefício proporcionado pela tecnologia digital da informática e das telecomunicações é a desintermediação gerada pela integração intra e inter-organizacional. As tecnologias de redes de comunicação e de computação distribuída viabilizam a simetria de informações em toda cadeia de valores da empresa ampliada e, consequentemente, possibilitam sincronizar e monitorar as ações em todo o processo de negócio. Agilidade e flexibilidade são inerentes ao novo modelo, que elimina a necessidade da hierarquia clerical, reduz significativamente o peso dos custos

2 Custos de influência surgem na tentativa de redistribuir ou proteger a renda de um recurso na

de influência nas decisões e organiza a logística dos negócios através de um fluxo de

informações independente do fluxo das coisas.

Desenha-se um novo conceito de organização virtual com a nova tecnologia digital

(TORRES, 1995, p.63).

A organização virtual

consiste de uma rede formada por

fornecedores, clientes, parceiros e até competidores, que se unem com o objetivo de

atingir um determinado mercado. Os

novos ativos intangíveis, criados por esta

arquitetura de negócios em rede, ainda são de difícil avaliação. Poderíamos,

eventualmente, compará-los ao valor da imagem da empresa ou de uma marca. As

oportunidades de realizar negócios criadas pela organização ampliada, ou os valores

percebidos pelo cliente neste contexto, podem ser tomadas como indicadores para

medição destes novos ativos denominados como conhecimento por muitos autores.

A idéia de organização ampliada, com abrangência de atuação além dos domínios

internos da empresa, permite-nos fazer inferências sobre a necessidade de novos

métodos de gestão, suportados por sistemas informacionais, que possibilitem visualizar

as atividades além dos limites tradicionais da firma. A composição complexa de

interesses dos agentes nos processos de negócio e as mudanças constantes nas demandas

de produtos e serviços, em função das inovações tecnológicas, exigem monitoração

permanente sobre os indicadores de performance de todo o processo.

O ambiente da organização ampliada, por ser aberto, é naturalmente turbulento e sofre as

influências do ambiente. Consequentemente, o controle das ações externas fica

vulnerável às turbulências do mercado. O compartilhamento de informações na cadeia de

valores

ampliada,

suportado por

sistemas de informações

interligados

por

computadores, pode agilizar a interação entre os agentes do processo e contribuir na

coordenação das ações.

Nas organizações abertas o poder decisório e a autoridade são descentralizados. As

condições de mercado influenciam as decisões de parceiros, clientes e fornecedores. Os

1 '

r,

\/

,..I

incentivos à eficiência, neste ambiente de relações complexas, são influenciados pelo

mercado e podem provocar ganhos ou perdas de desempenho para a empresa.

A agilidade e a flexibilidade, neste ambiente complexo de autoridade limitada,

dependem de coordenação e de monitoração das ações na cadeia de valores ampliada da

organização. A integração entre decisão e ação na cadeia de valores ampliada pode

reduzir a intermediação e ser agilizada com o suporte de sistemas de informações

integrados. O automatismo do fluxo de informação pode constituir grupos virtuais no

processo de negócio e levar a informação até os agentes do processo sem necessidade de

intermediação humana e a conseqüência dos custos de influência.

2.2.4. A Integração da cadeia de valores da organização.

o

conceito de

"cadeia de valor",

desenvolvido por Michael Porter, visa a decompor a

organização em um conjunto de atividades econômicas interrelacionadas que criam valor

para o cliente. A coordenação das atividades, através da troca de conhecimentos,

informações e tecnologias, representa uma condição necessária para a competitividade

da organização. A autonomia necessária para uma unidade da empresa responder às

condições de competitividade local não é motivo para uma desvantagem global. As

vantagens da integração, por uma coordenação central, podem permitir que a empresa se

beneficie das oportunidades locais e mantenha a competitividade de seus produtos e

processos.

A criação do valor percebido pelo cliente está relacionada com as várias atividades realizadas pela organização, desde os atributos inerentes ao produto até os serviços de pré-vendas, produção, entrega e pós-venda.

A figura a seguir representa as atividades da cadeia de valores de Michael Porter e faz uma distinção entre aquelas relacionadas à produção, marketing, distribuição, serviços de pós-venda e outras de suporte.

o Cadeia de valor de Porter:

Infra-estrutura da oraanizacão

Gerenciarrlento de recuJ;os humanos

! :

Desenvol~imento de teknologia

1 :

lSurpimentosl

l !

Marketing e vendas Logística Logística

de Operações de

entrada saída

Assistência técnica

Atividades primárias

Sob a perspectiva da competência central, podemos inferir que muitas das atividades da cadeia de valor da organização podem ser realizadas por terceiros ou parceiros de negócio. Aquelas que não representam uma competência central e podem ser realizadas fora da empresa com maior produtividade, quando terceirizadas, representam um maior valor agregado nos processos de negócio.

Nas empresas industriais, a terceirização tem sido uma alternativa para aumentar a produtividade nas atividades relacionadas a serviços. O setor de serviços tem crescido de forma significativa nos últimos anos, chegando a representar a maior parcela do PIB em alguns países ocidentais. Este processo levou a uma especialização no setor e,

consequentemente, tornou as empresas de serviço mais competitivas para realizar atividades que entendíamos anteriormente como internas à indústria.

Atividades especializadas como serviços de segurança, limpeza e alimentação têm sido transferidas para terceiros nas organizações industriais. A atividade de transporte, nas logísticas de entrada e de saída, quando não representa uma competência central para a organização, tem grande potencial de terceirização com empresas especializadas e pode agregar um valor superior ao cliente quando comparada ao que a empresa conseguiria realizando a atividade internamente.

Segundo DRUCKER (1993, p.65), as grandes organizações conseguirão resultados expressivos porque realizarão seus negócios com o foco em suas missões e atividades diretamente relacionadas aos resultados. Elas se dedicarão às atividades que consideram importantes e remunerarão seus profissionais adequadamente. As demais atividades serão terceirizadas para empresas especializadas, que as valorizam como competências centrais e recompensam adequadamente seus trabalhadores.

UPTON e McAFEE (1996, p. 124), em seu artigo The Real Virtual Factory, relatam o projeto de integração com parceiros e fornecedores da McDonnell Douglas, desenvolvido pela Aero Tech Service Group, transferindo informações sobre projetos em CAD/CAM, reduzindo o tempo de troca de informações para segundos ao invés de dias e os custos de US$ 40 para US$ 4 por arquivo transferido. As economias obtidas com as cotações eletrônicas para os serviços de fornecedores, segundo estimativas da McDonnell, pagam os custos de operação do sistema inteiro.

acesso a computadores e programas de uma localização distante e que elas constituam uma fábrica virtual real.

Os sistemas de troca eletrônica de dados (EDI - Electronic Data lnterchange) representam outra forma importante de integração na cadeia de valores da organização porque interligam as organizações para a troca de informações referentes a pedidos de compra, faturas, projetos e outros documentos digitalizados.

Segundo EVANS e WURSTER (1997, p.82), a indústria automotiva americana está criando uma rede extranet, denominada Automotive Network eXchange (ANX), ligando as montadoras com milhares de fornecedores. Este sistema prevê economizar perto de US$ 1 bilhão ao ano, reduzir erros em pedidos e faturas, aumentar a velocidade do fluxo de informações e proporcionar um ganho em competitividade na cadeia de suprimentos estendida devido a uma maior simetria de informações.

A arquitetura dos sistemas de informação tem se transformado em uma .dimensão fundamental no modelo de integração das ações nos processos de negócio da cadeia de valores ampliada. Segundo EVANS e WURSTER (1997, p.72), todo negócio é um negócio de informação. Nas organizações industriais, informação é a "cola" que mantém junto a estrutura de todo o negócio.

o

fluxo de um processo de negócio, modelado em termos de recursos, poderia

representar as seguintes dimensões:

o

Fluxo do processo de negócio:

o

processo de negócio organiza o fluxo das atividades realizadas e integra recursos,

pessoas e informações ao longo da cadeia de valores da organização. O objetivo do. processo de negócio é produzir os resultados esperados, consumindo o mínimo de recursos necessários para gerar o valor pretendido.

2.2.5. A cadeia de suprimentos estendida.

O conceito de cadeia de suprimentos estendida fundamenta-se numa filosofia de gestão, que integra diferentes entidades operacionais de urna única organização ou de um grupo de organizações independentes, com o objetivo de atingir elevados níveis de produtividade e conquistar oportunidades de mercado corno se fossem urna única entidade.

Segundo LEENDERS e FEARON (1997, p.261), a habilidade da empresa em conectar-se com seus fornecedores e clientes, através de sua organização interna, determina a efetividade total da cadeia de suprimentos. A dominância do relacionamento com o cliente sobre as demais entidades, ou com fornecedor, ou internamente na organização, provoca um desequilíbrio em toda a cadeia de suprimentos.

o

relacionamento entre os três núcleos principais da cadeia de suprimentos estendida

pode ser representado no seguinte modelo:

o

Cadeia de suprimentos estendida:

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A gestão da cadeia de suprimentos estendida abrange importantes atividades da cadeia de valores de Michael Porter. A eficiência e a eficácia na realização das atividades, segundo Porter, são os fundamentos básicos da vantagem competitiva. Neste contexto, podemos inferir que a excelência na gestão da cadeia de suprimentos estendida nas organizações industriais pode significar um diferencial em relação aos concorrentes e gerar valor na percepção do cliente.

podemos inferir que a "cola" que mantém toda a estrutura do processo é o sistema informacional que suporta os fluxos da cadeia de suprimentos estendida. As tecnologias de informação e de telecomunicação podem produzir esta "cola" necessária para integrar as diversas entidades da organização ampliada.

Conclusão da subseção:

A discussão sobre a evolução da tecnologia digital e da informática evolui naturalmente para um conceito de arquitetura aberta e em rede. Da mesma forma, a empresa focada em suas competências centrais, envolvendo entidades independentes em seus processos de negócio, torna-se uma organização aberta e em rede.

2.3. As soluções integradas de sistemas de informações corporativos

(Enterprise

Resource Planning)

atendem às necessidades das organizações?

Nesta subseção apresenta-se a questão da competitividade nas organizações industriais e abordam-se as técnicas de administração de manufatura que procuram endereçar tal questão. Apresenta-se a evolução da técnica MRP para o MRPII e, posteriormente, sua evolução para o conceito ERP. Debatem-se a abrangência e a flexibilidade das soluções integradas para gestão de processos de negócio. Discute-se um método de avaliação para soluções integradas de sistemas corporativos (ERP) para validar sua adequação às necessidades da organização.

2.3.1. Técnicas de administração de manufatura.

As técnicas de administração de manufatura procuram endereçar a complexa equação da competitividade nas operações industriais. Durante as duas últimas décadas, três diferentes abordagens têm predominado nos debates sobre os sistemas para a gestão dos processos de manufatura: o MRPII (Manufacturing Resource Planning) que visa a adequar as necessidades de suprimentos para atender demandas futuras de produtos terminados; o JIT (Just-in-Time) que busca o balanceamento do fluxo de produção através de um reabastecimento constante para atender a uma demanda imediata quando um nível mínimo de inventário é atingido; o OPT (Optimized Production Technologyf cujo objetivo é balancear o fluxo de produção em função das restrições e dos gargalos do processo.

Antes de se discutirem os aspectos referentes às técnicas de administração de manufatura, pretende-se colocar a questão da competitividade em manufatura segundo as abordagens de SLACK (1993) e de BOLWIJN e KUMPE (1990).

2.3.1.1. Competitividade nas operações de manufatura.

A vantagem competitiva em manufatura, segundo SLACK (1993, p.I8), significa fazer melhor do que fazem os concorrentes aquilo que é importante para os consumidores. Fazer melhor significa: fazer certo (vantagem da qualidade), fazer rápido (vantagem da

velocidade), fazer pontualmente (vantagem da confiabilidade), mudar o que está sendo

feito (vantagem da flexibilidade) e fazer barato (vantagem de custo). O modelo de Slack considera os aspectos internos e externos dos cinco objetivos de desempenho da manufatura: qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custos.

1:1 As cinco dimensões competitivas segundo Slack:

BOM PREÇO, ALTA MARGEM OU AMBOS

BAIXO TEMPO DE ENTREG~"""'"''''''''''''''''''''''''''-'''''''i'''''''''... ENTREGA CONFIÁVEL

....~... CUSTO ~.~

1. ..

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<,.

./.... . ~. ALTA PRODUTIVIDADE '.. . -.

./ /.... FLllXO OPERAÇAo \,

( RÁPIDO ASPECTOS INTERNOS CONHÁ VEL

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-.

PROCESSOS LIVRES DE ERROS HABILIDADE DE lvfUDAR PRODUTOS LIVRES DE ERRO. DE .

ACORDO COM AS ESPECIFIC.~ÇÕES

..- ...1 ASPECTOS EXTERNOS I

NOVOS PRODUTOS FREQUENTES LARGA FAIXA DE PRonUTÚS AJUSTE DE VOLUME E ENTREGA

1:1 Vantagem da qualidade: fazer melhor significa fazer o produto sem erros,

que suporta a variabilidade do ambiente com desempenho operacional apropriado.

D Vantagem da velocidade: fazer rápido e entregar no tempo desejado pelo

consumidor, eventualmente mais rápido do que os concorrentes, transformando a velocidade numa vantagem competitiva. No campo interno, a velocidade reduz o custo do tempo que pode ser traduzido em despesas indiretas e capital investido em inventários. A velocidade permite melhorar as previsões em função de um horizonte mais curto e possibilita reagir contra eventuais atrasos.

D Vantagem da confiabilidade: ter capacidade de realizar as entregas nas datas

prometidas, comunicando claramente aos clientes a capacidade efetiva de cumprir prazos prometidos, pode ser um diferencial no âmbito externo. Internamente, a confiabilidade pode facilitar o planejamento das atividades e contribuir para a redução dos níveis de estoque e de despesa operacional com o balanceamento das operações. A confiabilidade está fortemente relacionada à qualidade e à velocidade.

D Vantagem da flexibilidade: ter capacidade de adaptar os produtos existentes

o Vantagem, de custo: a habilidade em produzir com custos mais baixos é refletida diretamente nos preços e nas margens de contribuição da organização. As vantagens citadas anteriormente contribuem diretamente para a redução de custos. A qualidade reduz os erros e minimiza custos; a flexibilidade permite adaptar a operação às necessidades; a velocidade acelera o fluxo reduzindo estoques e despesas; a confiabilidade possibilita planejar a operação e cumprir a programação de entregas.

A figura a seguir representa a influência dos fatores de desempenho sobre o custo:

Q Fatores de competitividade:

CUSTO

~

CONFIABILIDADE

/

QUALIDADE FLEXIBILIDADE

o

modelo de fases, apresentado a seguir, desenvolvido por BOLWIJN e KUMPE (1990),

A figura a seguir representa o modelo em suas fases no período 1960-2000:

CJ Modelo de fases:

Exigências do mercado Critério de performance Empresa ideal

1960 Preço Eficiência Eficiente

1970 Preçoçquàlidade . _..,': Eficiência +qualidade Qualidade .

X980 ...'Preço, qualidade, linha de produto ' ..Eficiência +qualidade T.flexibilidade Flexível

1990 Preçocqualidade. .linha 'deproduto Eficiência +qualidade+ flexibilidade+ Inovadora

,".. _{. ,}

.. .,~.: inovação ':. . '.

Crescimento

Empresa inovadora

Empresa flexível

Empresa da qualidade

Empresa eficiente

Tempo

CJ Empresa eficiente: neste estágio a organização direciona seus esforços no

sentido de reduzir seus custos. A empresa separa as atividades de planejamento, controle, operação e suporte, procurando o máximo de eficiência nas suas atividades repetitivas e de produção em massa de produtos padronizados.

CJ Empresa da qualidade: a organização reconhece a qualidade como uma

D Empresa flexível: nesta fase a organização direciona seus esforços para conseguir maior velocidade para atender às demandas dos clientes. Procura obter a capacidade de adaptar seus processos operacionais e de modificar ou lançar novos produtos para atender às necessidades dos clientes. A empresa torna-se orientada para o ambiente externo, acompanhando o desenvolvimento tecnológico dos competidores e do mercado. As questões de eficiência e qualidade continuam como uma preocupação fundamental para a organização.

D Empresa inovadora: a capacidade de inovar e mudar as regras da competição

produzindo não só uma variedade de produtos mas também produtos únicos para o cliente. Além da eficiência, da qualidade e da flexibilidade, a empresa inovadora mantém um forte relacionamento com o mundo exterior. A gestão da tecnologia faz parte da estratégia dessa nova organização do conhecimento.

A abordagem de Bowijn e Kumpe considera que a evolução da organização segue necessariamente as fases do modelo, ou seja, a empresa inovadora é obrigatoriamente flexível, de qualidade e eficiente. Uma empresa flexível passou pela fase de qualidade e esta, por sua vez, já passou pela fase de eficiência. As dimensões de competitividade propostas por Slack estão inseridas no modelo de evolução por fases, entretanto, sua abordagem não coloca a questão das precedências. Podemos inferir que a empresa inovadora tem necessidade de flexibilidade, qualidade e eficiência em toda sua cadeia de valores para manter sua competitividade.

estratégias para a empresa destacar-se de seus competidores: melhor preço, diferenciação ou focalizar (Bowijn e Kumpe, 1990, p.55). Nesta dissertação considera-se que focar na competência central representa uma condição importante aos objetivos de flexibilidade e inovação da firma, e também argumenta-se que a eficiência e a qualidade nos processos de negócio são questões fundamentais de competitividade.

2.3.1.2. MRP 11 - manufacturing resource planning.

Durante a década de 80 houve uma total dominância do MRP II sobre as demais técnicas de administração de manufatura, devido a sua abrangência de atuação sobre os vários tipos de processos produtivos da indústria e a sua orientação aos vários tipos de produto.

o

MPRII é uma técnica integrada de gestão de manufatura que possibilita o

balanceamento do processo produtivo em função da sua capacidade de administrar as demandas por recursos considerando a capacidade disponível. A arquitetura do sistema MRPII forma um ciclo fechado de gestão, retro alimentado com informações de todas as funções dos processos, que controla a ativação dos recursos produtivos e de suprimentos da organização. Esta arquitetura se organiza numa estrutura modular de sistemas aplicativos que se integram para a gestão dos processos de negócio.

Pode-se considerar que o MRPII teve sua origem na técnica de cálculo do MRP

(Materiais Requirements Pianning).

O MRP foi desenvolvido originalmente para suportar operações de manufatura com alto grau de engenharia na montagem de produtos e poderíamos dizer que a técnica pode ser aplicada em processos orientados à fabricação de componentes onde exista um plano mestre de produção. (ORLICKY, 1975, p.42).

2.3.1.2.1. A técnica de cálculo MRP.

O objetivo desta técnica, segundo ORLICKY (1975, p.46), é determinar a necessidade

de cada item do inventário para atender a uma demanda num período definido de tempo e gerar as ordens de compra e produção como uma nova ação ou uma revisão de uma ação anterior.

da época. A. década de 70 foi um momento de grande interesse pela técnica com a

divulgação realizada pela APICS

(Americam Production and Inventory Control Society).

Segundo Wight, citado por SCOTT (1994, p.3), a equação da manufatura pode ser

representada por: materiais

+

valor adicionado do trabalho

=

produto

Para fazer um produto são necessários materiais e componentes, que podem ser

adquiridos de fornecedores, além de capacidade de produção para converter materiais e

componentes em produtos intermediários ou produtos finais. Wight representa

graficamente a equação da manufatura da seguinte forma:

o

Equação da manufatura: Demanda ~~~--- Clientes

.../Sistema.

d~

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.:.:-. '. ;",:'" "."" :~,~:<··---·~~'7-'.,;?':_ -:' :'.! •• .': . -.,~'.. ';. ,I.-...~...",_..,~.- ' ,

':".'J_":~>: ,:..,'~-:'~,,>.~,~, .

o

cálculo de necessidades de materiais realizado pelo MRP tem uma lógica bastante

simples, que consiste em converter um plano de produção de produtos terminados em

necessidades de componentes e materiais através de uma estrutura de produtos. A

necessidade .de

produtos

finais

é

normalmente

denominada

como

demanda

independente,

a demanda originada pela necessidade de composição na estrutura do

Os elementos fundamentais para uma cálculo de MRP são: demanda independente, demanda dependente, estrutura de produtos, tempo de suprimento, necessidades brutas e necessidades líquidas.

O processo de cálculo do MRP poderia ser descrito resumidamente como a transformação da demanda independente em demanda dependente através da estrutura de produtos, gerando uma necessidade bruta de componentes. As necessidades brutas confrontadas com os estoques e com as ordens já existentes determinam a necessidade líquida para ser suprida internamente no processo produtivo ou por fornecedores externamente. A determinação das datas de entrega são calculadas em função do tempo de suprimento para cada componente. As necessidades líquidas são ajustadas conforme a política de lotes de fornecimento.

Este processo de cálculo é realizado para todos os níveis da estrutura de produto, num ciclo repetitivo, conforme demonstrado na figura a seguir:

o

Lógica do MRP:

CÁLCULO DE NECESSIDADE

BRUTA

AJUSTE DE TEMPO

Dentre as grandes vantagens de um sistema MRP, podemos citar algumas importantes: redução dos níveis de inventário, aumento do giro dos estoques, melhoria no nível de serviço ao cliente, maior flexibilidade e agilidade para definir datas de entrega, menor tempo de reação aos problemas de urgência, e melhor utilização dos recursos da organização. Podemos inferir que o MRP endereça questões relativas à competitividade no que tange às dimensões: flexibilidade, velocidade, confiabilidade e custos. O MRP não traz contribuições para as questões relacionadas à qualidade e' à inovação.

Como desvantagem, poderíamos citar o formalismo exigido por este tipo de sistema. O cálculo é determinístico e dependente de um grande volume de informações que necessitam de acurácia e boa estruturação. Segundo SAVAGE (1984), as informações necessárias para um excelente planejamento de necessidades de materiais exigem acurácia de: 99+% para estrutura de produtos, 95+% para inventário e ordens, 100% para liberação de ordens com capacidade e prazo, 90% para previsão de vendas, 95+% para o plano mestre de produção.

A acurácia da demanda independente representa uma grande preocupação por seu reflexo no cálculo das necessidades brutas e, consequentemente, em todas as demandas dependentes. Segundo ORLICKY (1975, p.270), a capacidade de auto-ajuste do MRP torna menos significante o impacto da inacurácia da previsão. O refinamento em técnicas de previsão é menos importante do que desenvolver a habilidade de conviver com previsões inacuradas.

A necessidade de retro alimentação constante das informações relacionadas aos eventos produtivos, de suprimentos e de variação das demandas incentivou o desenvolvimento do

MRPlI,

uma técnica de administração de manufatura para planejar todos os recursos envolvidos no processo produtivo.

2.3.1.2.2. A técnica de administração de manufatura MRPII.

o

MRP II

ocupa-se da administração dos recursos envolvidos nas operações industriais, procurando otimizar a gestão de todos o processos de negócio dentro dos limites internos da organização. Esta técnica representou uma integração das atividades de planejamento dos negócios, execução das operações e de suporte.

Nas áreas de operações, o

MRP II

veio suprir a grande lacuna da administração das restrições de capacidade de produção e de recursos da organização para realização do plano operacional. Os conceitos de plano mestre de produção e de análise de capacidade média dos recursos produtivos possibilitaram a elaboração do planejamento de necessidades de materiais (MRP) considerando a capacidade dos recursos críticos da organização.

Nas áreas de suporte, esta técnica destaca-se na administração e previsão das demandas dos clientes e integra os processos de gestão financeira realizando atividades contábeis, de contas a pagar e contas a receber.

Segundo Oliver Wight, citado por SCOTT (1994, p.20), o MRP II teria uma abrangência de atuação universal e poderia, inclusive, substituir os sistemas tradicionais de controle e a administração de projetos. Scott, por outro lado, comenta que isto ainda não aconteceu porque tais sistemas ainda são aceitos como melhor adaptados para o gerenciamento de empreendimentos complexos.

Uma consideração importante, no que se refere ao desenvolvimento de projetos complexos, é o fato de que a utilização de ferramentas CAD (computer-aided design) para a elaboração de projetos possibilita a geração da estrutura de atividades e da lista de materiais do projeto e, consequentemente, facilita as atividades de planejamento e controle através do MRP lI. Atualmente os fornecedores de soluções ERP oferecem soluções específicas para administração de projetos complexos baseados no conceito MRP lI. Poderíamos inferir que as soluções integradas atuais estão abrangentes o suficiente para suportar a administração de projetos únicos e complexos.

A arquitetura padrão do MRP II é constituída pelos seguintes componentes:

1. uma previsão da demanda atuando como elemento sinalizador da tendência futura que ultrapassa o horizonte de pedidos dos clientes;

2. tendências sazonais ou cíclicas, relacionadas à evolução do mercado ou do produto, para a elaboração de um plano de produção de mais longo prazo; 3. um plano de produção identificando os recursos futuros necessários e gerando

as informações para a elaboração do plano mestre de produção;

4. análise dos recursos críticos da organização, baseada no conceito de capacidade média, para criação de uma programação mestre para abastecer o cálculo de necessidades de materiais (MRP);

5. planejamento da necessidade de capacidade como instrumento de validação do resultado do MRP contra a capacidade operacional de produção.