CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO
ANÁLISE DE ALGUNS ELEMENTOS
ESSENCIAIS PARA A GESTÃO DE
RELACIONAMENTO
UM ESTUDO DE CASO
-DISSERTAÇÃO APRESENTADA À ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE
CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQillSA CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO
TÍTULO
ANÁLISE DE ALGUNS ELEMENTOS E SSENCWS PARA A GESTÃO DE
RELACIONAMENTO -UM ESTUDO DE CASO.
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO APRESENTADA POR:
CARLOS ALBERTO ALECRIM-SANTOS
E
APROV ADO EM 26 / 05 / 2003
PELA COMISSÃO EXAMINADORA
DOUTORA EM EDUCAÇÃO
PH.D EM PLANEJAMENTO
A maioria dos projetos de CRM (Customer Relationship Management) tem valorizado muito mais os aspectos tecnológicos (dimensionamento e estruturação) relegando o impacto sobre as
pessoas, sobre a cultura e o clima organizacionais a segundo plano, no que diz respeito à
ampliação do desempenho estratégico e à identificação dos fatores que fazem uma
organização ser competitiva em seu relacionamento com a sociedade.
Analisar aspectos fundamentais que contribuem para que uma organização seja bem sucedida
em seu relacionamento com a sociedade e identificar alguns pressupostos para a implantação
da Gestão de Relacionamento foi o foco principal deste estudo, com a finalidade de
compreensão desse momento em uma organização brasileira.
Esta é uma pesquisa gerencial que está apoiada no estudo de caso de uma organização
prestadora de serviços. Dada a natureza exploratória deste estudo, as hipóteses formuladas
servem para direcionar o trabalho de coleta. A análise dos dados obtidos a partir de entrevistas
com os principais gestores e alguns colaboradores que atuam diretamente com os clientes,
também norteou este estudo. A metodologia inclui entrevistas, formulários preenchidos e
emprego da escala Likert. Os resultados obtidos identificam os caminhos trilhados pela
organização na evolução da gestão, através de uma abordagem que valoriza mais o indivíduo
e suas competências. As conclusões apontam para alguns elementos de gestão considerados
fundamentais para serem analisados como pressupostos na implementação da Gestão de
Relacionamento, estimulando discussões acadêmicas que favoreçam a leitura crítica de suas
The great majority of the CRM projects have valued the technological aspects and, at the
same time, they have imposed to a second leveI individuaIs, company culture and
organizational environrnent. The latter was not considered important to the enlargement and
strategic accomplishment that determine a successful organization.
Nowadays, new subjects are modifying the above mentioned environrnent. Consequently, it
is important to analyze and identify those aspects that help to build a successful company in
the society. This study focuses on the main aspects for the implementation of Relationship
Management under these new purposes which will bring a significant instrument to a better
understanding of the current situation in several Brazilian organizations.
The methodology of this research is exploratory and the data collected through interviews
with main partners based on their everyday dealings with their customers. This methodology
works with interviews, completed forms and following the Likert grade. The final results
identify the best solutions found by the focused organizations to solve their problems mainly
based on human capital and their qualifications.
The research is enriched by a case study on a Brazilian private bank, which is experiencing a
CAPÍTULO 1. INTRODUÇÃO ... 06
1 . 1 . Conceitos básicos adotados ... ... ... ... ... ... ... 09
1 .2. As Abordagens de COOTE ... 1 1 1 .3 . A Tecnologia de CRM ... 1 3 CAPÍTULO 2. A PESQUISA ... 17
2. 1 . Metodologia ... ... 1 7 2. 1 . 1 . O Problema da Pesquisa ... 1 8 2.1 .2. Objetivos da Pesquisa ... 19
2. 1 .2. 1 .0bjetivo Final ... ... ... 19
2.1 .2.2.0bjetivos Intermediários . ... ... ... ... ... ... 19
2. 1 .3 . O Delineamento da Pesquisa ... 20
2. 1 .3 . 1 .Tipo de Pesquisa ... 20
2. 1 .4. Hipóteses do Estudo ... 22
2. 1 .5 . Método de Coleta dos Dados ... 24
2. 1 .5. 1 .Método de Estudo de Caso ... 25
2. 1 .5.2.A Escolha do Caso ... 27
2. 1 .6. O Instrumento de Coleta dos Dados ... 28
2. 1 .7. A Escolha dos Entrevistados ... 29
2. 1 .8. O Tratamento dos Dados ... 30
CAPÍTULO 3 . A ORIGEM DOS PRESSUPOSTOS D A GESTÃO DE RELACIONAMENTO NA GESTÃO EMPRESARIAL ... 3 1 3 .1 . O Surgimento das Relações Humanas e Gerenciais no Contexto Empresarial 32 3 .2. Os Fundamentos das Relações Gerenciais na busca do Comprometimento 34 3.3. O Instrumento Gerencial e as Relações com o Mercado ... 35
3 .4. As Relações Empresariais em Cenários Turbulentos ... ... 39
3.5. O Surgimento de um novo paradigma ... 42
ALGUNS PRESSUPOSTOS ... 50
4. 1 . Orientação para o Mercado ... ... 53
4.2. Cultura Organizacional ... 55
4.3. Clima Organizacional ... 56
4.4. Aprendizagem Organizacional .... ... ... 57
4.5. O Envolvimento das Lideranças ... 59
4.6. O Comprometimento dos Entes Relacionais ... 64
4.7. A Comunicação Dirigida e Interativa ... 69
4.8. A Integração entre Informação e Tecnologia ... 73
CAPÍTULO 5. A GESTÃO DE RELACIONAMENTO E NOVOS FORMATOS: ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS... 82
5 . 1 . ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS ... 90
5 . 1 . 1 . HIPÓTESE 1 ... 92
5 . 1 . 1 . 1 . APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS ... ... 95
5 . 1 .2. HIPÓTESE 2 ... ... ... ... 99
5 . 1 .2 . 1 . APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS ... 1 0 1 5 . 1 .3 . HIPÓTESE 3 ... 1 07 5 . 1 .3 . 1 . APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS ... 1 09 5 . 1 .4. HIPÓTESE 4 ... 1 1 3 5 . 1 .4. 1 . APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS ... 1 1 6 CAPÍTULO 6. CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA ESTUDOS FUTUROS ... 119
CAPÍTULO 7. COMPARAÇÕES ENTRE OS OBJETIVOS E OS RESULTADOS ... 130
REFERÊNCIAS ... 133
1. INTRODUÇÃO
A última década do século XX caracterizou-se por um alto grau de incidências de
mudanças sociais. Nesse novo contexto social surgiu um novo contexto empresarial, com
novas relações de mercado, no qual observamos o acirramento da concorrência, o avanço
tecnológico crescente e o maior volume de ofertas.
Em todo o mundo, e também no Brasil, as instituições financeiras sempre usaram os
avanços tecnológicos para acelerar e viabilizar o fluxo de informações e as transações
bancárias.
A tecnologia deu maior capacidade produtiva às organizações e equiparou as ofertas.
Usando uma das imagens de MORGAN (2002), a mecanização assumiu o comando e muitas
organizações passaram a ser vistas como máquinas. Com as mesmas soluções tecnológicas em
todas as organizações, os produtos eram muito correlatos e, devido a existência de muitos
produtos parecidos, a lealdade às marcas decresceu rapidamente e a diferenciação das ofertas
migrou para os serviços oferecidos.
MCKENNA ( 1993) fez uma comparação no enfoque do marketing nas últimas
décadas e caracterizou que no fim dos anos 70, a imagem de uma empresa, um produto ou um
serviço, era considerada como algo que poderia ser fabricada, que as empresas poderiam, e
deveriam, manipular a mente dos clientes com idéias e conceitos pré-formulados para
conduzi-los a uma determinada percepção da realidade. Obviamente, o "produto total" ou a
No final da década de 80, o cliente, finalmente, atingiu uma posição de destaque e se
tornou o centro das atenções. Todas as organizações implantaram os SAC's (Setor de
Atendimento ao Cliente) ou DAC's (Departamento de Atendimento ao Consumidor). Mas o
equilíbrio entre a percepção das necessidades dos clientes e a realidade de maximizar a sua
satisfação, sempre foi dificil de se manter. Principalmente para as empresas em crescimento
que, até hoje, desviam-se do objetivo de criar uma postura digna de confiança para os seus
clientes e passam a se preocupar mais com o próprio crescimento.
o declínio à lealdade das marcas intensificou-se na década de 90 e ROBERTSON ( 1 993) enfatiza a necessidade do aumento da eficiência e inovações contínuas para que as
organizações ampliem a capacidade de retenção de clientes
As relações comerciais e as relações de consumo transformaram-se de forma tão
imprevisível que exigiram das organizações novas soluções e novos padrões. Surgiu então
uma nova proposta de esforço promocional - Programas de Relacionamento - que tinham como principal objetivo atrair e manter os clientes a partir da adoção de prêmios e beneficios.
Os mais utilizados foram os Programas de Pontuação (a cada compra os clientes recebiam
pontos que depois de acumulados eram trocados por produtos ou brindes) e Programas de
Indicação (clientes indicando clientes e, por cada indicação o cliente ganhava um brinde ou acumulava pontos). Ainda hoje, são famosos os Programas de Milhagem das principais
empresas aéreas.
Ao longo da década de 90, a partir dessas experiências com os Programas de
Relacionamento e em resposta a esse novo cenário, surgiu uma nova forma de fazer marketing
ações estratégicas para a retenção desses clientes, com urna visão de relacionamento em longo
prazo e cooperação mútua.
Foi LEONARD BERRY ( 1 983), quem usou pela primeira vez o termo Marketing de
Relacionamento e definiu corno a ênfase nos relacionamentos com os clientes, em organizações multisserviços.
EV ANS & LASKIN (1 994) definem o Marketing de Relacionamento corno urna abordagem centrada no consumidor.
As freqüentes alterações dos valores sociais e organizacionais provocam o
surgimento de novos paradigmas nas relações humanas e empresariais, tornando mais
complexo o desempenho estratégico das organizações e fazendo surgir novos formatos de
gestão.
Atualmente, as organizações vêm apresentando urna grande dificuldade na aplicação
das estratégias de relacionamento devido a urna noção parcial dos conceitos necessários e um
pequeno entendimento sobre as tecnologias de gestão aplicáveis a essas estratégias. Em nossa
abordagem sobre o assunto, procuramos identificar a origem dos principais pressupostos
necessários à implantação da Gestão de Relacionamento, esclarecendo alguns conceitos
adotados e identificando algumas abordagens que COOTE (1 994) propôs para o Marketing de
Relacionamento, adaptando-as para a Gestão de Relacionamento.
Para a análise das interações de relacionamento da organização com o mercado,
procuramos estudar a maior diversidade possível de fontes bibliográficas que caracterizassem
1.1. Conceitos básicos adotados
A partir da leitura de autores relacionados nas referências bibliográficas
estabelecemos a seguinte distinção entre Programa de Relacionamento, Marketing de
Relacionamento, CRM e Gestão de Relacionamento:
Programa de Relacionamento - é uma forma de atuação mercadológica pontual, em função de um público específico e restrito. Enfatiza o esforço
promocional e o modelo de recompensas.
Marketing de Relacionamento - é uma forma de atuação mercadológica que valoriza muito mais os clientes atuais do que os clientes potenciais, baseada na
aceitação da orientação para o cliente e na busca de novas formas de comunicação
para estabelecer um relacionamento duradouro com os clientes. Baseia-se em
informações, experiências e conhecimentos sobre os clientes.
CRM (Customer Relationship Management) - é um conjunto de processos e tecnologias de informação para gerenciar relacionamentos com clientes efetivos e
potenciais e com parceiros de negócios por meio do marketing, vendas e serviços,
independentemente do canal de comunicação.
Gestão de Relacionamento -é uma filosofia de administração empresarial que prioriza tecnologia de gestão e que enfatiza a participação, aproximação e
interatividade entre o cliente interno e externo, como forma de obter uma vantagem
conhecimento sobre a concorrência, sobre os clientes e fundamentalmente, sobre a
maneira de fazer negócios .
Neste sentido, toda organização é uma ''ficção jurídica, isto é, são pessoas do lado
de dentro, servindo pessoas do lado de fora " buscando uma interface entre os aspectos instrumentais - uma gestão de relacionamento cotidiana, pragmática e finalista - e, de outra
parte a valorização da subjetividade, permitindo interpretar, por uma ótica acadêmica e crítica,
cada organização como um agente de relações sociais em evolução.
COBRA (1 995), indica a necessidade de mudanças no desempenho estratégico das
organizações e alerta para a necessidade de aperfeiçoamentos na atuação mercadológica em
busca de maior competitividade.
Consideramos necessário ressaltar que a cultura de uma organização sempre será o
somatório das características individuais de todos os colaboradores, que identificarão, a partir
de suas competências, as capacidades de interpretação estratégica, agilidade de resposta,
prioridades, conformidades ou inconformidades na interpretação dos fatos ou cenários
cotidianos.
1 .2. As Abordagens de COOTE
COOTE ( 1 994) reuniu diversas contribuições para o desenvolvimento do Marketing
de Relacionamento. Usou os conceitos de Marketing de Serviços, Gerenciamento da
Qualidade, Redes Interativas e Economia de Relacionamento com os Clientes (ERC).
A Economia de Relacionamento com os Clientes (ERC) trata de um corpo teórico
que estuda e quantifica o valor dos clientes em função do seu ciclo de vida como cliente da
organização. Os cálculos e controles são realizados pelo Database Marketing (Sistema Gerenciador de Informação de Mercado, que monitora os clientes e as suas compras).
A partir dessas contribuições o autor identifica três abordagens para o Marketing de Relacionamento, as abordagens: Nórdica, Anglo-australiana e Americana.
Cabe ressaltar que um grande número de empresas que estão realizando projetos de
Marketing de Relacionamento ou de CRM, no Brasil, está adotando a abordagem da Escola
Americana por influências de outros modelos de gestão. Poucos são os executivos que
conhecem e usam as abordagens das outras escolas.
Muitas empresas adotam, automaticamente, os desempenhos estratégicos para
Tabela I: A s abordagens de COOTE
ABORDAGEM CONCEITOS ADOTADOS PRESSUPOSTOS PRIORITÁRIOS (*)
ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO
MARKETING DE SERVIÇOS CULTURA ORGANIZACIONAL
ESCOLA + REDES INTERATIVAS CLIMA ORGANIZACIONAL
NÓRDICA + ECONOMIA DE ENVOL VIMENTO DAS LIDERANÇAS
COMUNICAÇÃO DIRIGIDA E INTERA TIV A
RELACIONAMENTO
INTEGRAÇÃO ENTRE INFORMAÇÃO E TECNOLOGIA
ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO
MARKETING DE SERVIÇOS CULTURA ORGANIZACIONAL
+ GERENCIAMENTO DA CLIMA ORGANIZACIONAL
ESCOLA ANGLO- APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
QUALIDADE
ENVOLVIMENTO DAS LIDERANÇAS
AUSTRALIANA
+ ECONOMIA DE COMPROMETIMENTO DOS ENTES RELACIONAIS
RELACIONAMENTO COMUNICAÇÃO DIRIGIDA E INTERA TIV A
INTEGRAÇÃO ENTRE INFORMAÇÃO E TECNOLOGIA
ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO
ESCOLA RELAÇOES ENTRE ENVOL VlMENTO DAS LIDERANÇAS
AMERICANA COMPRADOR E VENDEDOR COMUNICAÇÃO DIRIGIDA E INTERA TIV A
INTEGRAÇÃO ENTRE INFORMAÇÃO E TECNOLOGIA
Fonte: COOTE (1994) -Adaptado (*)
Na coluna CONCEITOS ADOTADOS, os itens em itálico são exclusivos para cada escola.
Na coluna PRESSUPOSTOS PRIORITÁRIOS, os itens em negrito são os itens de maior importância estratégica para a Gestão de Relacionamento.
Para a Escola Nórdica, o Marketing de Relacionamento surge da convergência do Marketing de Serviços, Redes Interativas e Economia de Relacionamento com os Clientes.
Esta abordagem foi desenvolvida a partir de trabalhos de diversos autores escandinavos
envolvidos com o IMP - Institute of Marketing and Purchasing of Industrial Goods.
A Escola Anglo-australiana, a partir de trabalhos de autores britânicos e australianos,
aborda o Marketing de Relacionamento a partir de convergência do Marketing de Serviços, Gerenciamento da Qualidade e Economia de Relacionamento com os Clientes.
E finalmente, a Escola Americana, que é mais difundida entre nós e exerce maior
influência na gestão das organizações no Brasil, aborda o Marketing de Relacionamento a partir das relações entre comprador e vendedor.
1.3. A Tecnologia de CRM
Atualmente, as organizações no Brasil e no mundo estão passando por um período de
grande expansão dos investimentos em Projetos de CRM (Customer Relationship
Management) com a clara intenção de conhecer melhor os seus clientes, buscando a satisfação, a retenção e o relacionamento.
Impulsionadas pelo crescente avanço da tecnologia da informação e entusiasmadas
por este suposto conjunto de soluções para aumentar a lealdade dos clientes nota-se que
Entre essas tecnologias, surgiu o CRM (Customer Relationship Management), cuja proposta era permitir às organizações o gerenciamento dos canais de relacionamento com os
clientes. Essa proposta rapidamente evoluiu para o gerenciamento dos canais e dos processos
de relacionamento. Muitas dessas organizações levaram algum tempo para descobrir que essa
tecnologia deve ser tratada como "meio" e não um "fim" em si mesma.
Para Brent Frei, in GREENBERG (200 1 ), fundador da Onyx Software, Customer Relationship Management (CRM) é:
o comprometimento da empresa em colocar a experiência do cliente no centro de suas prioridades e em garantir que sistemas de incentivo, processos e fontes de informação alavanquem o relacionamento por meio da melhoria da experiência, conquistando mais confiança e um senso de valor pessoal por parte dos clientes (2001, p.5).
Segundo o portal crmguru. com, CRM é:
uma estratégia de negócio para selecionar e gerenciar clientes e otimizar valor de longo prazo. CRM exige uma filosofia de negócio centrada no cliente e cultura para apoiar processos de marketing, vendas e serviços eficazes. Aplicações de CRM podem propiciar o gerenciamento eficaz do relacionamento com o cliente, desde que a organização tenha liderança, estratégia e cultura compatíveis (GREENBERG 2001 , p.6).
A partir das interações entre comprador e vendedor surgiu o CRM. Fica claro que
CRM como uma estratégia de negócio valoriza a tecnologia para sua efetiva viabilização.
Concordamos com a primeira parte da afirmativa, isto é, CRM enquanto estratégia de
negócio, porém, no presente trabalho a Tecnologia de Informação terá valor secundário e,
neste sentido, daremos maior valor ao uso estratégico da informação.
A partir do acúmulo de experiências com o Marketing de Relacionamento e
experiências mercadológicas a um desempenho corporativo, uma filosofia empresarial
orientada ao cliente, com visão de longo prazo, usando tecnologias de gestão que possam
agregar valor a este desempenho. Nesse sentido, a Gestão de Relacionamento pode ser interpretada como uma tecnologia de gestão, tal e qual: a Gestão pela Qualidade, a Gestão do
Conhecimento, o Empowerment, a Aprendizagem Organizacional, etc.
No início do século XXI, admite-se que as lideranças gestoras são responsáveis pela
construção e admissão de valores, crenças, modelos, processos, orientações e verdades que
definem as vantagens competitivas essenciais de uma organização.
A relevância do presente trabalho, apoiado em aspectos teóricos e práticos, está:
em refletir sobre a Gestão de Relacionamento, não somente enquanto tecnologia de
gestão, mas, também como uma questão de filosofia nas relações organizacionais;
em decorrência da maior compreensão das razões para o sucesso e das restrições
existentes à aplicação do conceito,
e na identificação de algumas variáveis, que serviram de pressupostos para a Gestão
de Relacionamento, e que contribuirão para um futuro desenvolvimento de uma
metodologia para a implantação de esforços desta natureza.
Ao identificar os caminhos que foram trilhados pelas empresas na evolução da
gestão, através de uma abordagem que valoriza muito mais o indivíduo, suas subjetividades e
competências, o presente trabalho pode contribuir para enriquecer a discussão acadêmica em
Discutiremos alguns aspectos fundamentais que fazem uma organização ser bem
2. A PESQUISA
2.1. Metodologia
Pesquisa, segundo o Webster 's International Dictionary é:
Uma indagação minuciosa ou exame crítico e exaustivo na procura de fatos e princípios; uma diligente busca para averiguar algo. Pesquisar não é apenas procurar a verdade, é encontrar respostas para questões propostas utilizando métodos científicos.
Segundo CASTRO ( 1 977), no contexto da pesquisa, a metodologia é relevante
porque se refere ao método científico e suas diretrizes e orientações de como proceder, qual a
seqüência correta a seguir, que técnicas utilizar, para que a confiabilidade dos dados seja a
maior possível. A importância da metodologia está relacionada à garantia da confiabilidade.
Em resumo, o objetivo da metodologia é auxiliar na compreensão do próprio processo, não
dos produtos da pesquisa.
O método usado no presente trabalho compreendeu as seguintes etapas:
revisão bibliográfica, para fundamentar o problema pesquisado;
pesquisa de campo, pelo método de estudo de caso, procurando investigar as
necessidades e as dificuldades de uma organização prestadora de serviços para
implantar uma Gestão de Relacionamento;
análise dos dados primários obtidos a partir das entrevistas realizadas;
análise de dados secundários, e
2.1. 1.0 Problema da Pesquisa
SELLTIZ et ai ( 1 974), na obra "Método de pesquisa nas relações sociais ", enaltecem que é importante formular explicitamente o problema e construir a coerência entre
o problema e o referencial teórico.
A formulação do problema deve possuir algumas questões centrais concretas. Para a
análise da organização e a essência de suas interações de relacionamento procurou-se a maior
diversidade possível de fontes bibliográficas que caracterizassem os elementos necessários
para uma Gestão de Relacionamento. Fez-se necessário identificar estes elementos, ou a
ausência deles, no estudo de caso.
No referencial teórico foram apresentados alguns elementos de gestão que
caracterizam o amadurecimento de uma organização para a Gestão de Relacionamento. Estes
elementos foram discutidos e analisados na diversidade dos autores e na especificidade da
organização estudada.
Mas, quais são os elementos de gestão relevantes e essenciais para uma
2.1.2. Objetivos d a Pesquisa
2. 1.2.1. Objetivo Final
Realizar uma reflexão estratégica sobre alguns pressupostos essenciais à gestão de
uma organização, a fim de tomá-la mais competitiva e mais humana em seu relacionamento
com a sociedade, ao implantar a Gestão de Relacionamento.
2.1.2.2. Objetivos Intermediários
Para alcançar o objetivo final, os objetivos intermediários são os seguintes:
• Verificar a relevância dos elementos que caracterizam uma Gestão de Relacionamento;
• Analisar algumas características da gestão de uma organização, aplicáveis ao problema:
a) orientação para o cliente;
b) comprometimento;
c) liderança co laborativa;
d) integração dos canais de comunicação dirigida;
e) conhecimento sobre o cliente.
• Levantar as influências que os líderes exercem na cultura e no clima das organizações em
2.1 .3. O Delineamento da Pesquisa
São várias as propostas dos autores em metodologia da pesquisa sobre delineamento
das suas diversas etapas. Coube ao pesquisador estabelecer critérios para escolher a
abordagem mais adequada ao problema, suas questões e características da organização a ser
enfocada. BOYD & WESFALL (1 964) alertam para a questão importante: um bom
planejamento de pesquisa oferece um padrão para ajudar a controlar a coleta de dados de
forma precisa e econômica.
Em busca das adequações citadas, o primeiro passo foi o de analisar algumas dessas
propostas, para chegar à orientação de MA TT AR (1 996), orientando o projeto da pesquisa de
campo deste trabalho, para as seguintes etapas:
• determinação do tipo de pesquisa;
• determinação das hipóteses da pesquisa;
• a escolha do método de coleta de dados;
• a escolha do caso;
• a elaboração do instrumento de coleta de dados;
• a definição dos profissionais a serem entrevistados.
2.1.3. 1. Tipo de Pesquisa
Segundo BOYD & WESFALL ( 1 964), qualquer classificação pode ser arbitrária já
categorias diferem em função do propósito, das hipóteses, das perguntas e dos métodos de
coletas de dados usados.
Há autores que enfocam a relação das gerências com o pesquisador, nos estudos de
caso e apresentam algumas de suas preocupações. É o caso de EASTERBY-SMITH,
THORPE & LOWE (1 999), segundo os quais as Pesquisas Gerenciais apresentam alguns
problemas incomuns.
Em primeiro lugar indicam que:
1 . As gerências tendem a ser ecléticas, deixando o pesquisador com o dilema de
examinar a gerência por uma abordagem transdisciplinar ou pela perspectiva de uma
única disciplina.
Em segundo lugar, incluem a questão do poder, nos seguintes termos:
2. As gerências tendem a ser poderosas e de difícil acesso, além de exigir a
confidencialidade dos dados.
Além disso, esses autores ainda enfatizam que:
3. A abordagem transdisciplinar tende a ser mais valorizada pelos gerentes nas empresas,
por que valorizam pensamento e ação, enquanto a análise por uma disciplina única tende a
De acordo com os modelos de Pesquisas Gerenciais de EASTERBY -SMITH,
THORPE & LOWE ( 1 999), nossa pesquisa foi exploratória, documental, bibliográfica e por
estudo de caso, entrevistando gerentes e executivos ligados as áreas de Marketing, de
Produtos, Canais Tecnológicos, Comercial e Recursos Humanos da organização estudada.
2.1.4. Hipóteses do Estudo
Dada a natureza exploratória da pesquisa, as hipóteses fonnuladas servem para
direcionar o trabalho de coleta e análise dos dados.
SELL TIZ et ai ( 1 974), consideram que as hipóteses servem de guias ao raciocínio do pesquisador. Sob esse argumento o pesquisador fonnulou hipóteses. Porém, as hipóteses
levantadas no presente trabalho não podem ser confundidas com as hipóteses estatísticas,
dotadas de preocupações inferenciais.
"As hipóteses em estudos exploratórios são definidas de maneira mais vaga" (AAKER, KUMAR
& DAY, 1 995, p. 49)
Pelo fato da metodologia deste estudo ser eminentemente qualitativa, as hipóteses a
seguir foram fonnuladas em coerência com essa opção.
H 1: Uma organização para implantar uma Gestão de Relacionamento requer lideranças sensíveis aos clientes e precisa estar orientada para o mercado. É necessário reduzir o uso da autoridade hierárquica e ampliar suporte aos colaboradores através de mecanismos facilitadores, tais como: políticas, normas e
mecanismos tendem a criar uma nova realidade de gestão, a partir do apoio das lideranças e da disponibilidade de recursos. O comprometimento da cúpula executiva é essenciaL
H2: Para que a Gestão de Relacionamento se constitua em uma filosofia empresarial é necessário o comprometimento de todos os envolvidos no processo. A Gestão de Relacionamento passará a fUncionar quando todos os fUncionários e departamentos reconhecerem a sua importância. Então a interdependência
entre os entes relacionais dará sustentação à geração de valores mútuos na relação, com uma atmosfera de
confiança e cooperação, entre os entes relacionais, que não temerão a interdependência e realizarão seus
objetivos relacionais, dando longevidade ao relacionamento. É muito dijicil implementar uma Gestão de Relacionamento caso a área comercial não altere as suas métricas de desempenho e avaliação dos vendedores.
H3: O pressuposto para a Gestão de Relacionamento não é simplesmente a existência de mídias dirigidas, mas, sim, a forma pela qual a organização se utiliza desses canais de comunicação. É necessário que a organização saiba utilizar esses canais de comunicação dirigida adotando uma postura de
inserção, de forma não invasiva, para criar intimidade com os seus clientes. Essas mídias dirigidas devem
ser criadas e utilizadas para: gerar proximidade, exclusividade na comunicação, contatos pertinentes,
ajudar a administrar ou solucionar problemas gerados na relação comercial. Portanto, é fundamental o equilíbrio entre o conjunto de canais interativos de comunicação dirigida e a existência de estratégias de relacionamento para cada canal.
H4: Para realizar Gestão de Relacionamento, é fundamental ter uma base de dados bem estruturada, pois somente conhecendo bem os clientes poderemos desenvolver um relacionamento adequado. Afinal, só nos relacionamos com quem conhecemos!
Devemos lembrar que o processamento da informação nas organizações a partir da integração dos
colaboradores, bem como a participação das pessoas no uso das informações ou como fator gerador de
2.1 .5. Método de Coleta dos Dados
MA TTAR ( 1 996) esclarece que para operacionalizar pesquisas exploratórias, os
métodos são amplos e versáteis e recomenda como mais adequados os que possibilitam
levantamentos em fontes primárias e secundárias.
Para AAKER, KUMAR & DA Y ( 1 995), os dados primários são coletados
especificamente para o problema da pesquisa e, em pesquisas exploratórias, apontam os
métodos qualitativos como os mais adequados. Os dados secundários são dados coletados
para algum outro propósito, logo, já disponíveis, por exemplo: o sistema de informação da
organização, bancos de dados e documentos organizacionais em geral.
Dados qualitativos descobrem mais sobre situações que não podem ser medidas ou
observadas com facilidade, tais como: sentimentos, pensamentos ou comportamentos
(AAKER, KUMAR & DA Y, 1 995). Os autores identificam que as entrevistas individuais, ou
em grupo e os estudos de caso são os métodos qualitativos, em geral, mais adequados.
MA TT AR (1 996) ainda acrescenta os levantamentos de experiências e a observação formal.
A pesquisa qualitativa ajuda a aprofundar os dados e a descobrir mais sobre situações
que não podem ser medidas facilmente, tais como: comportamentos, pensamentos e
sentimentos.
Devido ao problema deste estudo estar orientado para a Gestão de Relacionamento, o
Para AAKER, KUMAR & DA Y (1 995), os métodos qualitativos em pesquisa
exploratória são: entrevistas, individuais ou em grupo e estudos de caso. De acordo com
MA TT AR ( 1 996), além dessas opções cabem também a observação formal e o levantamento
de experiências.
Pelo fato do pesquisador atuar como consultor na organização enfocada, não pareceu
confortável empregar a observação, porque poderia ser interpretada como uma atitude
intervencionista. Porém, o levantamento de experiências tanto foi empregado em entrevistas e
questionários quanto obtido em documentos.
o método de estudo de caso, por ser de especial interesse para a pesquisa de campo envolvendo relações humanas no trabalho, foi considerado proveitoso ao alcance dos
objetivos propostos, por essa razão será mais detalhado.
2.1.5. 1. Método de Estudo de Caso
As diferenças entre os autores pesquisados sobre o que caracteriza um estudo de
caso, quais os requisitos básicos, vantagens e procedimentos a serem seguidos, diferem mais
quanto à ênfase em determinado aspecto do que sobre questões fundamentais.
MATTAR ( 1 996), por exemplo, conceitua o estudo de caso como uma análise
aprofundada de uma situação específica e, como método de pesquisa exploratória, seu
YIN ( 1 987), por sua vez, considera o método de estudo de caso a estratégia preferida
para questões do tipo como ou por que, para investigar um fenômeno contemporâneo num contexto da vida real.
CAMPOMAR ( 1 9 9 1 ) afirma que o estudo de caso permite as descobertas de relações
que não seriam encontradas de outra forma e, como método de pesquisa social empírica, pode
ser o instrumento mais apropriado para lidar com a complexidade do fenômeno
organizacional, retendo as características mais expressivas dos fatos da vida real nos
processos organizacionais e gerenciais. Daí o interesse despertado no pesquisador.
BOYD & WESFALL ( 1 964) apontam que o estudo de caso envolve uma análise
intensiva de um número relativamente pequeno de situações e, às vezes, o número de casos
estudados pode reduzir-se a um, dando ênfase à descrição e ao entendimento da relação dos
fatores de cada situação, não importando o número de envolvidos. Esta é outra característica
do método que se mostra extremamente adequada à pesquisa de campo conforme foi
planejada.
Além disso, CASTRO ( 1 997), ainda argumenta que diante de problemas
desconhecidos, pode-se procurar conhecer bem uma pequena parte deste todo.
YIN ( 1 989) afirma que os estudos de caso são passíveis de generalizações para
proposições teóricas, mas não para populações e CAMPO MAR ( 1 99 1 ) sugere que as análises
sejam feitas por analogias, contendo comparações com teorias ou modelos, e conclusões
A leitura dos autores citados possibilitou perceber que o método do estudo de caso é
versátil e rico em possibilidades e essas características se tomaram evidentes na prática.
2.1.5.2. A Escolha do Caso
MA TT AR (1 996) aponta que casos que reflitam mudanças, em algumas situações,
são mais adequados que outros.
SELL TIZ et aI ( 1 974) afIrmam que casos que tenham nítidos contrastes ou aspectos
salientes são mais úteis e as percepções de pequenas diferenças são mais claras, permitindo
construir hipóteses explicativas para o fato. Sendo assim, escolhemos trabalhar com urna
organização que apresentasse urna marcante gestão tradicional, em processos de mudanças na
cultura, no clima e em sua gestão comercial e mercadológica.
A organização escolhida foi urna instituição fInanceira que, nos últimos quatro anos,
vem passando por profundas transformações em sua gestão.
o fato de estar trabalhando corno Consultor, durante três anos, para as áreas de Marketing e Vendas na organização estudada, exigiu do pesquisador e dos sujeitos da
pesquisa um mútuo empenho, a aceitação do consultor desempenhando um novo papel: o de
2. 1.6. O Instrumento de Coleta dos Dados
MA TT AR ( 1 996) argumenta que o método de estudo de caso pode envolver o exame
de registros existentes, a observação da ocorrência do fato, entrevistas estruturadas ou não
estruturadas. A coleta de dados escolhida foi realizada por meio de entrevistas estruturadas e
também não-estruturadas.
Ainda segundo os autores, um questionário serve como instrumento de coleta de
dados se for constituído por uma série ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por
escrito independentemente da presença do entrevistador e, diferencia-se do formulário, pois
esse é um roteiro de perguntas para ser preenchido pelo entrevistador, no momento da
entrevista.
o que mais caracteriza o formulário é, em especial, a sua finalidade de facilitar o contato direto entre o pesquisador e o entrevistado. Logo, essa posição está de acordo com o
entendimento de SELL TIZ et ai ( 1 974), quando descrevem formulário como o nome usado para caracterizar um conjunto de questões respondidas e anotado por um entrevistador, em
uma situação face a face com outra pessoa.
AAKER, KUMAR & DAY ( 1 995) sugerem alguns passos para a elaboração de um
bom instrumento de coleta de dados: planejar o que medir, formular as questões para obter as
informações necessárias, decidir sobre a ordem e formulação das questões, testar algumas
omissões e ambigüidades, corrigir e testar novamente. Pelo fato de este estudo não estar
orientado para questões quantitativas, o conceito de medição citado é o único que não se
o fonnulário utilizado para a coleta dos dados do estudo de caso, foi desenvolvido seguindo as demais recomendações acima. Foram elaboradas questões abertas e fechadas
sobre cada um dos tópicos abordados, apresentados em escala Likert com j ustificativas. A
escala Likert utilizada e as questões levantadas podem ser consultadas nos anexos do presente
trabalho.
As questões foram construídas seguindo duas etapas:
• Primeira etapa - escalas que procuravam identificar o grau de concordância ou
discordância dos entrevistados em relação às hipóteses fonnuladas, e
• Segunda etapa - escalas que procuravam identificar elementos relevantes na orientação
estratégica da empresa em relação às hipóteses fonnuladas.
2.1.7. A Escolha dos Entrevistados
As entrevistas da Pesquisa Gerencial foram realizadas com os principais
responsáveis pela implantação das estratégias de marketing e de vendas, da organização
estudada. De acordo com EASTERBY-SMITH, THORPE & LOWE:
Pode-se fazer uma distinção entre gerência como um "quadro" de pessoas e como uma atividade. Gerência como um quadro são os membros da organização que ostentam o título de gerente e comumente compartilham crenças semelhantes a respeito da sua posição e do seu direito de gerenciar. [ ... ] Entretanto, com o crescimento do setor de serviços e a mudança das estruturas hierárquicas para estruturas organizacionais mais achatadas - que enfatizam a importância do empenho, de equipes multiqualificadas, do status mínimo e da harmonização -, o meio tradicional de se definir um gerente está se tornando cada vez mais problemático. Handy (1989) observa esta mudança quando diz que na nova organização todos terão de ter as qualificações de um gerente
Os principais gestores e executivos ( 1 2) da organização estudada foram
entrevistados. Também entrevistamos as principais lideranças e alguns colaboradores que, em
seu cotidiano atuam diretamente com os clientes. Foram gravadas 3 1 entrevistas, com
formulários preenchidos. Alguns formulários foram preenchidos somente na escala Likert,
sem entrevistas gravadas (30). No total, conseguimos 6 1 formulários com escala Likert
preenchida.
As diversas áreas levantadas foram:
Marketing - Diretoria, Gerência, Coordenações e Assistentes ( 1 5 formulários);
Comercial - Diretoria e Superintendências ( 1 6 formulários);
Gestores de Produtos - Superintendências e Gerências ( 1 3 formulários);
Canais Tecnológicos - Gerências, Coordenações e Assistentes ( 1 2 formulários);
Recursos Humanos - Diretoria e Gerências (05 formulários).
2.1.8. O Tratamento dos Dados
O tratamento foi realizado nas etapas que seguem:
1 a Etapa: Foram agrupadas, por similaridade, as respostas das perguntas abertas, procurando
contextualizá-Ias para o objeto de estudo.
2a Etapa: Foram elaboradas algumas tabulações simples para a padronização, codificação e
3. A ORIGEM DOS PRESSUPOSTOS DA GESTÃO DE RELACIONAMENTO NA GEST ÃO EMPRESARIAL DO SÉCULO XX, EXTRAÍDOS DA LITERATURA
É curioso observar como o estudo do comportamento social nos leva à identificação
do pensamento empresarial e mercadológico. Isto é, toda sociedade retrata, de modo cíclico e
recíproco, os valores estabelecidos nas relações empresariais e nas relações de consumo.
Analisando a sociedade humana por um modelo de consumo ou por um modelo
empresarial, na realidade estamos estudando o mesmo conjunto de pessoas, submetidas ora
aos estímulos do consumo, ora aos estímulos da empresa a qual pertencem, participando em
suas decisões e ações. Assim, num modelo dinâmico, cíclico e recíproco, estes dois universos
influenciam e são influenciados pelas transformações sociais, transformando igualmente as
relações empresariais e mercadológicas.
Até o final do século XIX, os modelos de gestão eram ainda influenciados pelo
paradigma artesanal apesar de muitas tentativas de codificar idéias que pudessem levar as
organizações a uma administração eficiente do trabalho. As lideranças eram colocadas em
segundo plano e as atribuições gerenciais eram secundárias.
o século XX estabeleceu um conjunto de relações entre o trabalho e o indivíduo. Na primeira metade ( 1 900/1 950) observamos uma preocupação com a racionalização do trabalho,
a partir de métodos científicos ("Taylorismo") e uma básica preocupação com o
comportamento do trabalhador, adotada pela Escola das Relações Humanas. Mas, as duas
escolas, da Organização Científica e das Relações Humanas, adotaram o mesmo paradigma: a
dissociadas das análises de satisfação do cliente. Mas, na Gestão de Relacionamento, no início
do século XXI, começa-se a admitir que para a empresa ter clientes satisfeitos do lado de fora,
é necessário ter clientes satisfeitos do lado de dentro.
3. 1. O Surgimento das Relações Humanas e Gerenciais no Contexto Empresarial
Segundo MORGAN (2002), Max Weber foi um dos primeiros teóricos
organizacionais a relacionar a mecanização das indústrias com as formas burocráticas de
organização. Ele estava preocupado com as interferências sociais da burocracia sobre o lado
humano da sociedade.
Somente no início do século XX, surge a Organização Científica do Trabalho,
posteriormente denominada "Taylorismo", com o propósito de aumentar a produtividade
reduzindo o "ócio" dos operários, propondo uma "cooperação amigável" entre o patrão e os
trabalhadores permitindo acelerar simultaneamente os beneficios de um e os ganhos do outro.
O "Taylorismo" inspirou Henry Ford e influenciou todo o século XX. O operário
deixou de "andar" em tomo do automóvel que estava sendo montado. Foi a cadeia de
produção que passou a desfilar face ao posto de trabalho. Nesta época, acreditava-se que
bastava cadenciar os movimentos e padronizar o todo - os veículos devem ser idênticos
"como dois alfinetes saídos de uma fábrica de alfinetes".
A exaltação da produtividade e do rigor provocou uma certa cegueira. Mas, fez
A partir do "Taylorismo", as modelagens gerenciais começaram a receber grandes
contribuições, os gerentes passaram a ser estudados e estes estudos e pesquisas se tomaram
cada vez mais freqüentes.
Enquanto os administradores científicos se concentravam no planejamento de tarefas
individuais, alguns teóricos da administração clássica preocupavam-se com o planejamento da
organização total.
Emerson, em 1 9 1 3 enunciou os " 1 2 Princípios da Eficácia Gerencial". Fayol em
1 9 1 6 identificou 1 4 princípios, entre estes: autoridade, disciplina, obediência, hierarquia, mas
também bondade, equidade, boa vontade face aos operários. Estes enunciados reforçam uma
maior preocupação com as lideranças.
Sem provocar qualquer reação, em 1 9 1 9 a norte-americana Follett pregou doutrinas
mais humanistas e argumentou defendendo que o interesse do indivíduo não poderia
desaparecer perante o interesse do grupo. Defendeu também a lógica da responsabilidade face
à da obediência. Mas poucos deram crédito às suas idéias que, mais tarde, alteraram a
trajetória dos estudos motivacionais.
Em 1 926, Paris recebeu o Congresso Internacional da Organização Científica do
Trabalho, e, o processo de produção no seu todo, a partir das reflexões do encontro, começou
a ser contestado. Verificou-se que a cadeia favorecia a produtividade, mas essa não era
Em 1 932 Mayo alertou para a necessidade de canalS de comunicação entre os
trabalhadores e a gestão, para que os indivíduos e os grupos se identificassem com os
objetivos da empresa. Assim, a corrente das relações humanas teve a sua fonte. Mayo
concluiu que para uma organização, o simples fato dessa se interessar por seus trabalhadores
daria motivação necessária para os manter produtivos e que a auto-estima era vital para o bom
desempenho dos colaboradores.
3.2. Os Fundamentos das Relações Gerenciais na busca do Comprometimento
Nas décadas de 40 e 50 expandiram-se os conceitos de comportamento social para os
conceitos de comportamento organizacional.
DRUCKER ( 1 940), lançou "The Practice 01 Management ", que apresentava uma proposta doutrinária sobre a gestão e permitiu às pessoas aprenderem a dirigir empresas, algo
que raros gênios eram capazes de fazer até então e que não se conseguia reproduzir.
BURNHAM ( 1 94 1 ) identificou a classe gerencial como dominadora social e
definidora dos hábitos e costumes empresariais.
No entanto, o pleno potencial destes estudos só viria, a ser aproveitado nos anos 50,
nos Estados Unidos, pela Escola de Relações Humanas - cujas figuras centrais foram Douglas
McGregor, Abraham Maslow e Frederick Herzberg, que viriam a influenciar nomes como Ed
Schein, Chris Argyris e Warren Bennis. Este último estabeleceu o conceito de
desenvolvimento organizacional, definiu a diferença entre líderes e gestores e estudou a
No desenvolvimento da Escola das Relações Humanas estava o desejo de
desenvolver e apoiar as pessoas no seio das organizações. A sua premissa? Se as organizações
encorajarem os indivíduos a alcançarem o seu pleno potencial, isso será mutuamente
benéfico. Esta crença é considerada a origem do conceito de learning organization (organização em constante aprendizagem), popularizado por SENGE ( 1 990) em seu livro
" The Fifth Discipline ".
Mas idéias de Taylor sobreviveram! Durante a li Guerra Mundial, quando foi imperioso produzir rapidamente armas ou veículos, o taylorismo foi o sistema triunfador, por
exemplo, com os liberty ships, que foram navios cargueiros fabricados em série a partir de
1 942 (um navio a cada 1 5 horas!) e que garantiram a logística do desembarque da Normandia.
Segundo BAUER:
... a idéia de um homem-máquina à semelhança de um Universo-máquina, ... é uma concepção reducionista apoiada unicamente em estudos fisiológicos há muito superados, que despreza os aspectos biológicos, neurológicos, sociais e, principalmente, psíquicos inerentes à natureza humana. ... a Escola Comportamentalista também incorreu no equívoco de padronizar suas proposições, não levando em consideração as diferenças individuais de personalidade; assim, tanto os aspectos subjetivos como as diferentes interpretações da realidade pelas pessoas foram desprezadas, e procurou-se tanto explicar como prever o comportamento humano tal qual os cientistas podiam explicar e prever os fenômenos da natureza" (BAVER, 1999, p.32).
3.3. O Instrumental Gerencial e as Relações com o Mercado
Após a Segunda Guerra Mundial, Adorno e Horkheimer frente à onipotência do
sistema capitalista desenvolveram a crítica à cultura de massa e foram os maiores
A Escola de Frankfurt é conhecida por seu programa em desenvolver uma "teoria
crítica de sociedade". A Teoria Crítica é principalmente um modo de fazer filosofia que
integra os aspectos normativos de reflexão filosófica com as realizações explicativas das
ciências sociais. A última meta de seu programa é unir teoria e prática.
Em 1 958, LAZO identificou uma crescente valorização do Marketing pela alta
administração:
... ao invés de ser considerado como a fase final das atividades empresariais, o Marketing tem sido reconhecido como o início das atividades empresariais (L AZO, 1 958, p. 35).
Nos anos 60 iniciou-se uma grande convulsão social observada em toda a segunda
metade do século xx. Esta convulsão social teve reflexos dentro das organizações e estabeleceu o início de vários conflitos e crises: mudanças no enfoque gerencial, adoção de
tecnologias complexas, automação dos meios produtivos e maiores exigências no desempenho
estratégico organizacional.
RODRIGUES comenta que:
Os anos 60 apresentaram a sociedade vivendo uma convulsão social, diante dos questionamentos ao funcionamento de suas estruturas. Essa postura teve reflexos imediatos no interior das organizações e a dicotomia clássico-moderno foi indutora de conflitos e crises neste meio. Esse contexto tornou o indivíduo mais consciente e favoreceu o desenvolvimento de estudos iniciados na década anterior ... denominado de Qualidade
de Vida no Trabalho - QVT (RODRIGUES, 1 994, p.20).
DRUCKER ( 1 964), identificou que a organização competente depende da harmonia
entre o avanço tecnológico e as características de seus gestores. MACCOBY ( 1 977), ressaltou
competente. REDDIN (1 986), analisou a eficácia gerencial de uma organização em função do
comportamento dos seus gerentes.
No mundo inteiro, segundo DRUCKER (1 964), a gestão tomou-se a nova função
social. Os pesados aparelhos de gestão financeira serviram para elaborar estratégias, grandes
grupos adotaram o MIS (Management Information System). A função de planejamento
infiltrou-se em todas as organizações, que lutavam entre si para seguirem as sutilezas do
pensamento teórico. Chegaram então, em ondas sucessivas, o planejamento estratégico, a
gestão estratégica, a prospectiva estratégica, etc.
A gestão tomou-se um campo de batalha para eixos, setas e coordenadas e as
organizações ficaram repletas de jovens altamente qualificados, pagos a peso de ouro, para
realizar estudos de mercado.
A partir desta disputa estratégica as organizações começaram a formar forças de
venda, investir em comunicação e disputar clientes. Não é por acaso que duas das grandes
obras do marketing surgem nesta altura: Innovation in Marketing, de Theodore Levitt, em
1 962 e Marketing Management, de Philip Kotler, em 1 967.
Em um momento em que as empresas eram orientadas para o produto e acreditavam
que baixos custos fabris davam garantia de sucesso, Theodore Levitt, muito à frente do seu
tempo, defendeu que a preocupação central das empresas deveria ser a satisfação dos clientes.
Fez também a distinção entre vendas e marketing. Na concepção "levittiana", as vendas se
sua globalidade, como um esforço integrado para descobrir e satisfazer as necessidades do
cliente.
MCNAMARA ( 1 972) estabeleceu o conceito de Marketing, que serviu como base
para o novo pensamento e atuação do Marketing das organizações, vendo o Marketing como
"filosofia de administração empresarial ", orientada para o cliente e suas necessidades, admitindo como responsabilidade e papel do Marketing o fluxo das informações de mercado
para todas as áreas da organização.
Segundo RODRIGUES :
A década de 70 assistiu a uma mudança no enfoque do gerenciamento organizacional, incentivada principalmente pelo sucesso industrial japonês, que tinha como destaque as formas de gerenciamento distintas das usadas no ocidente. É nesta década que surgem os primeiros movimentos e aplicações estruturadas e sistematizadas no interior da organização, utilizando a qualidade de vida no trabalho -QVT".
o cenário se descortina nos anos 80 com o crescente avanço tecnológico e a conseqüente modernização das organizações. A automatização dos meios produtivos e as constantes mudanças políticas, econômicas, sociais e tecnológicas tornam o contexto altamente dinâmico e instável.
o quadro descrito, desde o início do século até hoje, apresenta, apesar da ampla diversidade de situações, um aspecto que os une: a necessidade de alguém com responsabilidade e autoridade para gerir, decidir, planejar, coordenar, controlar, enfim administrar todos os aspectos selecionados aos negócios, diante dos diversos contextos, ou seja, a necessidade de um gerente (RODRIGUES, 1994, p.20)
Para MOSCOVICI ( 1 988), ocorreu um imenso descompasso entre progresso
Tabela 2: As bases da Gestão de Relacionamento na Gestão Empresarial do século XX
Início de uma grande convulsão social, obseroada
em toda a segunda metade do século XX, com reflexos dentro das
Surgimento de organizações,
doutrinas mais estabelecendo o
humanistas que Ressurge a Escola início de vários defendiam que o das Relações conflitos e crises:
interesse do Humanas com o mudanças no indivíduo não desejo de enfoque gerencial,
'Cooperação' entre o poderia Alerta de Mayo Nos anos 40 desenvolver e adoção de patrão e o desaparecer para a expandiram-se apoiar as pessoas, tecnologias empregado, perante o interesse necessidade os conceitos de no seio das complexas, permitindo acelerar do grupo. A lógica de canais de comportamento organizações, a automação dos os beneficios de um e da comunicação social para os alcançar o seu meios produtivos e os ganhos do outro. A responsabilidade entre os conceitos de pleno potencial, maiores exigéncias gestão de homens face à lógica da trabalhadores comportamento trazendo no desempenho
chave na mão. obediência. e a gestão. organizacional. beneficios para estratégico todos. orQanizacional. 1900-1920 1921 1932 1940-1950 1951-1960 1960 em diante
Fonte: Própria
3.4. As Relações Empresariais em Cenários Turbulentos
De fato, muitos desses conceitos foram rapidamente flexibilizados, homogeneizados
ou mesmo esquecidos. Os constrangimentos do funcionamento das organizações, muitas
vezes caótico, ergueram um obstáculo à fluidez. Uma única coisa era previsível: já não se
conseguia prever o futuro. Os especialistas da estratégia passaram por um mau momento, sem
poder planejar nem encaixar a gestão em matrizes. Nesta época, queimaram-se todas as cartas
de navegação. Por isso, mais do que razão, cálculo ou previsões, a moda da gestão virou-se
para a coragem, o entusiasmo, o empenho.
Em 1 990, NAISBITT & ABURDENE discutiram as grandes tendências empresariais
precedentes, inovações tecnológicas, surpreendentes reformas políticas e renascimento das
artes e da cultura em geral.
Somente na década de 90, as empresas efetivamente voltaram-se para o mercado e
adaptaram os seus produtos às necessidades dos clientes. Um processo contínuo que não
estava simplesmente preocupado em ganhar fatias de mercado, mas que se baseava na
experiência existente, no conhecimento, na ética e no compromisso social.
Observamos que o reconhecimento e o triunfo do indivíduo é o fio condutor que une
todas as tendências. Logo, o Marketing tende à individualização e à valorização do
relacionamento deste indivíduo, desta "célula social de consumo" com a marca, com as
ofertas e com a empresa. Os indivíduos ganham nova dimensão e o Marketing novos
desempenhos, como forma de estabelecer relacionamentos duradouros com o mercado e para
a organização uma forma de estabelecer vantagens competitivas sustentáveis.
Para MACKENNA:
Atualmente, as transformações ocorrem com tanta rapidez e são tão imprevisíveis que os padrões e comportamento já estabelecidos no mercado não são mais sustentáveis. A administração atual defronta-se com uma miríade de novas e mutantes circunstâncias, muitas vezes fora de sue domínio (MACKENNA, 1 993, p.2 1).
Em 1 99 1 , RAPP & COLLINS, em sua obra "Maximarketing" antecipou a "década
da excelência do diálogo " em Marketing, como o primeiro passo para a comunicação dirigida e personalizada. Depois, RAPP & COLLINS ( 1 996), na obra "sa Geração do Marketing -Maximarketing lI", propõem o surgimento de uma nova forma de fazer marketing, baseado
ofertas correlatas e saturação do consumidor, declínio da força da propaganda convencional,
desperdício da propaganda, declínio da lealdade às marcas e o monstro do desconto.
Segundo MCKENNA,
o marketing está passando por uma transição - da manipulação da mente dos clientes ao atendimento de suas necessidades. As empresas que cultivam relações com o cliente e com o mercado estão experimentando, adaptando e mudando para um novo ambiente. Um ambiente novo, no qual competir é muito mais difícil que nas décadas de 70 e 80 (MCKENNA, 1993a, p.23).
Usando de diversos padrões tecnológicos e novos modelos de atuação mercadológica
(marketing direto, telemarketing, database marketing, etc.) as organizações davam claros
sinais de seu interesse e necessidade de maior aproximação com os seus clientes.
Definitivamente, o Marketing de Massa deu espaço ao Marketing de
Relacionamento.
No final do século XX, falou-se de knowledge management (gestão do conhecimento) e da learning organization (empresa em constante aprendizagem). Mas de fato, o impulso tecnológico fez voar as estruturas. Em rede integrada, de malhas ou federada,
a organização de amanhã avança um pouco como uma ameba, amputa, funde, faz alianças,
migra de forma curiosa. Internamente, mexe-se da mesma forma. Ligações horizontais,
MACKENNA afinna que:
a única forma de impedir que o tempo se torne um inimigo é desenvolver relações fortes com o cliente ... A gerência das empresas tem que ouvir os clientes e estar aberta ao que
ouvem (MACKENNA, 1 993, p.24).
CAMPOS nos diz que:
Primeiramente, faz-se necessarlO desenvolver um aprendizado organizacional revolucionário, tornando os indivíduos o único diferencial competitivo da organização. Mais adiante, discutir diversas formas de difusão desse aprendizado revolucionário, como também as possíveis resistências internas a esse tipo de aprendizado. E, finalmente, propor um perfil de liderança, adequado aos pressupostos da organização inconformista, que facilite o desenvolvimento de mentes revolucionárias (CAMPOS, 2001, 73).
Não podemos mais afinnar que a obtenção de lucro é o objetivo da organização. Para
a nossa realidade social atual isto é pouco. É tão simples como afinnar que o objetivo da vida
é comer. A comida sustenta a vida para que possamos realizar nossos objetivos.
Aí está, fundamentalmente, a essência das organizações e dos executivos para o
século XXI: desempenhar um papel integrador, estabelecer um canal de relacionamento, criar
um espaço de diálogo e feedback para trazer o cliente à realidade da organização, como
participante ativo e opinativo, que comunica e compartilha os seus conhecimentos,
construindo, numa via de mão dupla, o canal interativo que dará consistência à relação.
3.5. O Surgimento de um Novo Paradigma
Durante toda a década de 90 estabeleceu-se uma transfonnação lenta e gradual no
paradigma mercadológico. Esta transição ainda é verificada em todas as organizações, a
longo prazo. Algumas dessas organizações jamais se libertarão do paradigma do marketing de
transação e, para muitas delas, talvez seja correto mantê-lo.
Paradigma, que no estudo lingüístico designava exemplos gramaticais, foi
introduzido por Thomas Kuhn como um conceito científico (do grego parádeigma: modelo,
padrão, exemplo).
De acordo com BA VER:
Paradigmas são realizações científicas universalmente reconhecidas que, durante certo período de tempo, fornecem modelos de problemas e de soluções para uma comunidade de praticantes da ciência; isto é, o paradigma refere-se a modelos, padrões e exemplos compartilhados por essa comunidade para a descrição, explicação e compreensão da realidade (BAVER, 1999, p.2 1).
A ruptura de paradigmas de valores e de paradigmas econômicos é bem identificada
em uma citação de FERGVSON (in RA Y & RINZLER - orgs.):
Se a experiência de transformação é forte, deve inevitavelmente abalar nossos valores e, portanto, a economia total: o mercado, as fábricas, as empresas, as profissões, os pequenos negócios, a assistência social, ... leva-nos a repensar o que devemos uns aos outros, o que é possível, o que é adequado. Cedo ou tarde, o novo paradigma mudará o relacionamento da pessoa com o trabalho; mudanças parciais são em si mesmas impossíveis. Uma consciência mais desenvolvida pode nos levar a apreciar de uma maneira nova as coisas simples. Então, a qualidade se torna importante: a tão falada qualidade de vida. Se o trabalho é compensador e não apenas obrigatório também isso reordena valores e prioridades.
Procuramos a evidência de um novo paradigma baseado em valores, que transcende o velho paradigma da economia com sua ênfase no crescimento, no controle, na manipulação. A mudança para o paradigma de valores reflete-se na alteração dos esquemas de trabalho, escolha da profissão, consumo; envolve estilos de vida que tiram proveito da sinergia, da partilha, da permuta, da cooperação, da criatividade; a transformação do mercado, dos negócios, da indústria, das profissões, das artes; invocações na administração e participação nos lucros, inclusive, a descentralização de poder; o surgimento de uma nova casta de empresários; a busca da "tecnologia adequada"; o apelo a uma economia condizente com a natureza, em lugar da visão mecanicista que nos arrastou para a crise atual (RA Y & RINZLER, 1999, p.41).
As revoluções sociais, as revoluções científicas e as revoluções empresariais são
conhecimento são transformados. Sendo o homem em seus atos tanto o objeto influenciado
como o influenciador, ele é a criatura e o próprio criador de sua sociedade e prescreve no
inconsciente coletivo os paradigmas da conduta humana.
o estudo da Gestão do Relacionamento pode ser estabelecido desde o período pré industrial, se identificarmos o artesão como uma empresa individual que construía um
relacionamento individualizado e personalizado com os seus clientes (sabia exatamente o que
o cliente queria e como ele gostava de ser tratado, possuía diversas informações sobre os seus
clientes e desenvolvia ofertas únicas para cada um deles) até o período pós-industrial, quando
as organizações começaram a usar de diversos recursos tecnológicos para uma reaproximação
com os clientes (durante as últimas décadas as organizações distanciaram-se de seus clientes,
com as suas ofertas padronizadas, tentando vender tudo para todos).
Apesar das empresas realizarem investimentos cada vez maiores em Tecnologia de
Informação e gerenciamento de relacionamento com os clientes, estes investimentos em
tecnologia não são suficientes para aumentar a satisfação dos clientes, nem para ampliar a
capacidade de retenção destes clientes. Isto porque, de um modo geral, estas empresas não
mudam os seus procedimentos cotidianos de relacionamento com o mercado.
De nada adianta amplos investimentos em CRM se os agentes empresariais que
executam esse relacionamento permanecem com os mesmos processos, comportamentos e
valores. Estes novos processos necessários devem pretender maior satisfação dos clientes, a
partir da maior integração, comunicação e a aproximação da organização com os seus
A responsabilidade da implantação destes processos, normalmente, é de executivos,
dirigentes, gestores e profissionais vinculados à área comercial e à área de marketing.
Qualquer mudança no relacionamento das organizações com seus clientes só pode
ser estabelecida pelas pessoas que são os verdadeiros entes relacionais que definem a
qualidade da prestação do serviço e a satisfação dos clientes. Logo, a tecnologia tem papel
secundário no gerenciamento deste relacionamento. A tecnologia é um meio, é instrumental.
No entanto, sabemos que houve um aumento expressivo de organizações valorizando as
soluções tecnológicas em detrimento do relacionamento humano para implementar a relação
entre clientes internos e externos.
É necessária a adoção de uma gestão que aproxime, estrategicamente, o perfil dos
executivos e colaboradores da empresa prestadora de serviço ao perfil dos clientes e usuários
dos serviços da organização, ampliando a satisfação e a retenção destes clientes para a
otimização dos resultados.
Como dito anteriormente, "toda empresa é uma ficção jurídica" e, portanto, toda
organização empresarial competente favorece o desempenho das competências individuais. A
competência da organização se manifesta quando estimula, prepara e gerencia as
competências individuais em um todo, coerente e dinâmico, desenvolvendo a cultura da
empresa, diante da proposta estratégica da própria organização, que prioriza seus interesses e
necessidades em função da sua capacidade em satisfazer e reter os clientes, internos e
