Sobre a implantação de um sistema de avaliação de desempenho

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CENTRO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM PSICOLOGIA APLI CADA

INSTITUTO DE SELEÇÃO E ORIENTAÇÃO PROFISSIONAL

FUNDAÇÃO GE TÚLlO VARGAS

,

SOBRE A IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE AVALIAÇÃO

DE DESEMPENHO

ANGELA MARIA AVELLAR SILVEIRA

FGV/I SOP/CPGPA

Praia do 60tof090, 190 solo 1108

SOBRE A IMPLANTAÇAO DE UM SISTEMA DE

AVALIAÇ~O

DE DESEMPENHO

Por

ANGELA MARIA AVELLAR SILVEIRA

D)ssertação submetida como requisito parcial para a obtenção do grau de

MESTRE EM PSICOLOGIA APLICADA

SOBRE A IMPLANTAÇAO DE

ut·,

SISTEMA DE AVALIAÇJ{O DE DESEMPENHO

Por

ANGELA MARIA AVELLAR SILVEIRA

D]ssertação submetida como requisito parcial para a obtenção do grau de

MESTRE Er~ PSICOLOGIA APLICADA

A G R A O E C I M E N TOS

Este trabalho foi possível graças ao apoio e ã co-laboração de um elevado numero de pessoas que, direta ou in-diretamente, proporcionaram condições para o seu desenvolvi-mento. A todos quero externar o meu agradecimento, destacan-do especialmente:

Professora Edela Lanzer Pereira de Souza, pelo c o n s ta n t e i n c e n t i vo, a p o i o e va 1 i o s a o r i e n t a ç.ã o no desenvolvimento deste trabalho;

• Professora Jandyra Maria Guimarães Fachel, .pela dedicação e supervisão na análise estatística dos resultados;

· A empresa, em especial sua administração supe-rior, que não somente favoreceram a concreti~a­

ção de uma completa experiência vivenciada no tocante ã implantação da Avaliação de Desempe-nho dentro de uma organização, como também per-mitiram que esse material fosse divulgado;

• A equipe de Recursos Humanos, em especial Ciro e João Luiz, pela colaboração e incentiv~;.

. CPGPA, pela bolsa de estudos oferecida para o curso de pôs-graduação;

Laci, pela dedicaç~o e eficiência no trabalho de datilografia~

. Lena e Clarice, pelo auxilio na bibliografia.

Flávio, pelo apoio na parte gráfica e arte fi

S UMA R I O

Apresenta este trabalho a implantação de um Sistema de Avaliação de Desempenho integrado às demais atividades de -Recursos Humanos, adequado às características peculiares da ãrea técnica de uma empresa de prestação de serviços em pro-cessamento de dados e aos objetivos que visa atingir.

O dimensionamento de uma filosofia de avaliação de desempenho voltada para o desenvolvimento dos recursos huma-nos na organização, define a essência conceitual de todo es-te estudo.

S U M M A R Y

This work presents the implementation of an Performance Evaluation System integrated to other activities of Human Re-sources, suitable to the peculiar characteristics of the technical division of a data processing organization and the purpose it in-tends to reach.

The main concept of this study relies upon a philosophy· of performance evaluation directed to the development of Human Re-sources in an organization.

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N D I C E

Agradecimentos... iv

Sumário

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Summary

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Lista das Tabelas

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Lista das Figuras

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1. O Problema . . . • . A· . . . 01

2. Dados Gerais sobre a Empresa •.•..•...•••.•••..•.•..••• 04

3. Objetivos 4. Avaliação

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de Desempenho •...•••••••••.•••.•••••••••..••

a.*:

07 08 4.1. Pressupostos Bisicos ...•.•.••.•••..••.••••.•.•..•.... 08

4.2. Conceitos e Objetivos da. Avaliação de Desempenho •.•• 12 4.3. Cuidados na Implantação do Sistema

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17

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4.4. Treinamento dos Avaliadores ...•.•.•...•.••••.•...•.•. "20 4.5. Entrevista de Avaliação 4.6. Metodos de Avaliação de

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Desempenho .•• • ~ ••••••••••.••• 28 33 4.7. Acompanhamento da Avaliação de Desempenho ... 48

4.7.1. Anilise dos Resultados Globais e Individuais. 49 4.7.2. Correlação dos Resultados ....•..••..•••.•..• i 49 4.7.3. Planejamento do Trabalho para Atingir os Obje-ti vos .. : ... -...•...•...•....••..• ~ 52

5. A Pesquisa

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5.1. Variãveis . . . • . . . 58

5.2. Metodologia... ... 60

5.2.1. Sujeitos . . . 60

5.2.2. Etapas... 61

5.2.2.1. Escolha do Método •••.••.•••••••••• 61 5.2.2.1.1. Agrupamento de Cargos •• 63 5.2.2.1.2. Seleção dos Fatores de Avaliação

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5.2.2.1.3. Descrição dos Fatores e Graus de Desempenho •••• 66 5.2.2.1.4. Validação das Frases Des critivas dos Diferentes Graus de Desempenho •••. 69 5.2.2.1.5. Fase Experimental ••.••• 72 5.2.2.2. Treinamento dos Avaliadores •.•.••• 74 5.2.2.3. Aplicação Experimental ••.••••• ','" 75 6. Anãlise Estatística e Resultados .••...••...• 76

6.1. Cãlculo das Percentagens e Média Aritmética de Jul-gamentos'por Grupo Funcional e Fator de Desempenho. 76 6.2. Ar:tãlise Fatorial... 79

6.2.1. Grupo 01

-6.2.2. Grupo 02 6.2.3. Grupo 03 TC

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TO/TI

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TT/TA

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6.3. Determinação dos Pesos dos Fatores

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6.3.1. Grupo 01 -

Te ...

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6.3.2. G~upo 02 - TO/TI •.••••.••••.••.•••.••••••.••••• 93 6.3 .. 3. Grupo 03 - TT/TA

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7. Discussão dos Resultados

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8. Conclusões • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • . - • • • • • • • • • ao· • • • • • • • • • • • • • • • •

95

97

104

9. Sugestoes . . . :- . . . 110

Anexos .•.•.•.••••..•••••••....••..•••••.••.••••••.••••••••• 112

Anexo I - Relativo ao Boletim de Avaliação de Pessoal, Ma-nual do Avaliador e Agenda para Orientação da

~-valiação

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Anexo II - Relativo às Matrizes de Correlações entre as

Va-riãveis Analisadas nos Grupos 01 - TC, 02 - TO/TI

113 .

e 03 - TT I TA ... 142

Tabela

Tabela

LISTA DAS TABELAS

I - Grau de Importância dos Fatores em Relação aos Gr~

pos Funcionais

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II - Coeficiente de Concordância de Kendal1 e Teste

Es-tatístico de Friedman Aplicldos ao Teste de Valida , ,

65

ção das Frases Descritivas dos Graus •..•••••••.•• 72

Tabela 111 - Julgamentos por Grupos... ....••.••.••••. •••••• 76

Tabela IV - Julgamentos Segundo os Fatores... 78

Tabela V - Raízes Características e Percentagens da Variância

Total Explicada pelos Fatores. Grupo 01 - TC ..••• 82

Tabela VI - Matriz Fatorial Rotada (VARIMAX) e Comuna1idades

(h2

) . Grupo 01 - TC ...•••..•. ,.... 83

Tabela VII - Raízes Car~cterfsticas e Percentagens da, Variância

Total Explicada pelos Fatores. Grupo 02 - TO/TI...

85-Tabela VIII - Matriz Fatorial Rotada (VARIMAX) e Comuna1idades

(h2

) . Grupo 02 - TO/TI

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86 Tabela IX - Raízes Características e Percentagens da Variância

Total Exp1ic~da pelos Fatores. Grupo 03 - TT/TA.~. 88

Tabela X - Matrii Fatori,al Rotada (VARIMAX) e Comuna1idades'

(h2 _{) . Grupo 03 - TT/TA ...•...•.•...•...•• 89}

Tabela XI - Variãncia Comum Explicada pelos Fatores. Grupo

Tabela XII - Peso das Varíaveis nos Fatores. Grupo 01 - TC.... 92

Tabela XIII - Variincia Comum Explicada pelos Fatores. Grupo

02 - TO/TI . . . • . . 93

Tabela XIV - Peso das Variáveis nos Fatores. Grupo 02-TO/TI... 94

Tabela XV - Variincia Comum Explicada pelos Fatores. Grupo

03 - TT/TA ••••.••..••••••. :... 95

Tabela XVI - Peso das Variáveis nos Fatores. Grupo 03-TT/TA... 96

LISTA DAS FIGURAS

Figura I - Distribuição, por Grupo, das Avaliações de Desempenho

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-1. O PROBLEMA _._-~ ..

A avaliação de desempenho de pessoal tem, hoje em dia, o seu lugar assegurado dentre as técnicas utilizadas para melhorar e facilitar a administração cientifica do pessoal. Aumenta,' cada dia' mais, o numero de empresas que tem buscado especialistas nesse assu!!. -to e mobilizado -toda uma equipe de trabalho, no desenvolvimen-to de suas técnicas e controle de seus resultados.

São inumeras também as empresas em que a avaliação já CO! tribuiu decisivamente para o aumento de sua produtividade e obten-ção de maior índice de satisfaçãó~ no trabalho' de seu.s empregados. -.~

Segundo Tiffin, "apesar de várias críticas feitas ao~ si!_ temas de avaliação de desempenho, parece provável que eles conti-nuem sendo uma parte importante dos programas de administração de pessoal de muitas empresas".l

No entanto, deve-se considerar que a avaliação de desempe nho é parte integrante da política de pessoal da organização, deve!. do harmonizar-se com ela. Os seus objetivos devem ser consentâneos com os da empresa. Por conta disto, de nada adiantará a elaboração de um sistema perfeito em si, se os seus resultados forem contrã-rios aos da empresa. A conclusão lógica é de que cada empresa nec~!

sita estapelecer o seu próprio sistema de avaliação de desempenho, de acordo com as características que lhe são peculiares e com os ob jetivos que visa atingir.

Duas posições são colocadas quando se deseja implantar um programa de avaliação ·de desempenho:

A primeira, voltada para o passado histórico do empregado na organi"zação, caracteriza-se pela preocupação em gratificã~lo ou puní-lo por este passado histórico(desempenho).Isto é, uma vez dial

1 TIFFIN, J0.6e.ph g Mc.CORMICK, EItne6;t J. - Ph.tc.olog.ta. ,,{,l1du..6.tJú.a..t. são Pa.ulo,

nosticada a sua atuação ou desempenho no trabalho, receberã um prêmio que se traduzirã em um possivel aumento salarial por merito ou em elo gio registrado na sua ficha funcional. Ou, então, serã "punido" impo! tando isso na ausência de premiação ou, o que e mais grave, "rotula-do" como um empregado deficiente. Como consequência, esses resultados condicionarão, profundamente, a construção da histõria futura do em-pregado na organização. Caso o emem-pregado tenha sido bem sucedido na sua avaliação usufruirã para sempre desta condição, mesmo que seu de~

sempenho real, no futuro, não corresponda mais àquele diagnõstico. p! ra o empregado mal sucedido na avaliação, o melhor seria mudar de em-prego, pois seu futuro estarã seriamente comprometido pelo julgamento desfavorãvel que recebeu. Dentro desta sistemãtica, a organização e suas chefias não assumem qualquer responsabilidade no processo. Cabe apenas ao empregado arcar, sozinho, com as consequências!

A segunda posição que poderã ser assumida pela organização

atrav~s de ~m programa de avaliação de desempenha

e

inversa à posição citada acima. ( voltada para o futuro do empregado na organização, Ou

seja, a avaliação de desempenho deve significar para cada funcionãrio uma oportunidade, um instrumento para aprender e auto-desenvolver-se dentro da organização, compondo, juntamente com ela, um quadro de pro gresso e de r'entabilidade reciprocas. Procurarã identificar quais são as potencialidades, as carências e as possibilidades que permitirão a cada empregado crescer profissionalmente e oferecer uma contribuição mais efetiva aos objetivos da organização onde trabalha. O importante

e

o que o funcionário poderã ser no prõximo ano, ou num futuro a

me-dia/longo prazo. Para isto será necessãrio não somente diagnosticar o desempenho aparente do empregado, mas identificar as causas e os fat~ res, pessoais e do ambiente organizacional, que estão influindo nesse trabalho.

instrumento de desenvolvimento dos recursos humanos na organização. Portanto, o dimensionamento de uma filosofia de avaliação de desempenho voltada para o desenvolvimento dos recursos humanos, de-fine a essência conceitual de todo este trabalho.

Tomando por base esse quadro de referência - Avaliação de Desempenho: instrumento de planejamento e desenvolvimento dos recur-sos humanos - ao implantar um sistema de avaliação de pessoal é nece! sirio definir, o mais objetivamente possffe1, três pontos bãsicos:

1. Formtilação de uma filosofia de a~a1iação de desempenho voltada para o desenvolvimento dos recursos humanos (o~ jetivos da avaliação);

2. Sensibilização dos avaliadores (supervisores) para que assumam uma atitude gerencial que traduza essa filoso-fia, dimensionada em termos de uma po1ftica de desenvol _.

-vimento dos recursos humanos e de objetivos a serem a-tingidos vivencialmente atraves do relacionamento inter ~rupal entre supervisores e empregados subordinad~s

(treinamento dos avaliadores);

3. Criação de' uma sistemãtica de ação para operacioQalizar os objetivos a serem alcançados através da administra-ção dos resultados da avaliaadministra-ção de desempenho (adminis-tração do processo atraves de instrumentos de planeja-mento e des~nvo1vimento).

2. DADOS GERAIS SOBRE A EMPRESA

r

focalizada, neste trabalho, uma empresa de prestação de serviços, cujo objetivo i a execução de serviços de processamento de. dados, tratamento de informações e assessoramento ticnico.

Dispõe de uma estrutura matricial estando funcionalmente

-dividida em duas grandes areas:

- Ãrea Ticnica - composta pelos departamentos de Planej~­

mento, Ticnico, de Operação e de Produção;

- Area Administrativa - composta pelos departamentos Adm; nistrativo, Contibil:Financeiro ~ de Recursos Humanos. A organização se conscientizou da necessidade de estrutu-rar uma irea de Recursos Humanos,

ã

luz de uma filosofia que coloca este recurso como uma das variiveis importantes do contexto empresa-rial.

Contratada pela empresa, tivemos a incumb~ncia de implan-tar o órgão de Recursos Humanos e gerencii-lo. Em termos de estrutu-ra da empresa este órgão se situa no mesmo nível hierirquico dos de-mais departamentos. Compõe-se das seguintes unidades: Recrutamento e Seleção, Treinamento e Desenvolvimento, Cargos e Salirios, Pessoal e Benefícios Indiretos.

r

preciso enfatizar a integração entre as virias unidades especializadas que compõem o órgão de Recursos Humanos. Esta integr! ção não se refere apenas a um intercâmbio de informações, no sentido em que uma unidade sabe o que a outra esti fazendo e vice-versa. Tr! ta-se principlamente de uma ação integradora no sentido de que as

i-niciativas, atividades, empreendimentos, etc., fluem sempre de uma! bordagem global. que delimita objetivos comuns, entrosamento de ativi dades, reciprocidade de participação, encadeamento de ação e outros

in~meros "elos" de ligações e inter-relações.

programa técnico de treinamento, um programa de desenvolvimento de carreiras e um sistema de avaliação de desempenho. Um numero de car reiras técnicas foram desenvolvidas, sendo cada carreira ligada a módulos específicos de treinamento.

O presente trabalho, de acordo com o Plano de Classifica ção de Cargos e Salãrios da empresa, focaliza a implantação do sis-tema de avaliação de desempenho no Grupo de Atividades Técnicas.

No referido Plano, grupo, carreira e cargo sao defini-dos como segue:

reiras:

- Grupo:

reunião de cargos e carreiras afins ou que guardam cer ta conexão;

- Carreira:

conjunto de cargos de natureza semelhante quanto às a-tribuições, mas com níveis de dificuldade e responsabi lidade diferentes;

- Cargo:

çonjunto. de posições da mesma natureza de atribuições e responsabilidades, e de igualou aproximado nível de dificuldade.

O Grupo de Atividades Técnicas e composto por seis

car-- Técnico em Computação:

responsãveis pela criação e manutenção de sistemas de informações de processamento de dados;

Técnico em Operação:

- Técnico em Fitoteca:

responsãveis pela documentação de sistemas e arquivamen-to de dados;

- Técnico em Transcrição:

responsãveis pela verificação e transcrição dos dados em processamento;

- Técnico em Formulãrio:

responsãveis pelo projeto final de documentos de entra-da e salentra-da de entra-dados;

- Técnico em Acabamento:

responsãveis pelas atividades de acabamento serviços executados.

3. OBJETIVOS

3.1. Gerais

- Implantar um sistema de avaliação de desempenho na ãrea técnica de uma empresa de prestação de serviços em pro-cessamento de dados;

- Fornecer subsídios para outros estudos sobre a ção de desempenho.

3.2. Específicos

avalia-- Determinar os fatores fundamentais que condicionam o julgamento global do desempenho dos funcionãrios ocupa! tes dos diversos cargos e carreiras da ãrea técnica;

4. AVALIAÇ~O DE DESEMPENHO

4.1. Pressupostos Bãsicos

.'

Segundo as premissas da Teoria X de Douglas McGregor, um programa de avaliaçio de desempenho teria por objetivo "gratificar" ou "punir" os empregados. Seria mais um instrumento de reforço da prãtica do estilo gerencial tipo Teoria X, cujas premissas bãsicas' sao as seguintes:

- O ser humano medio nao gosta intrinsecamente de traba-' lhar e trabalha o menos que pode;

- Como o trabalho desagrada, a maior parte das pessoas precisa ser coagida, vigiada, orientada, ameaçada com castigos, a fim de ser levada a fazer o devido esforço para se alcançarem os objetivos da organização (contro-les,normas, castigos, recompensas)~

- O ser humano medio prefere ser dirigido, deseja evitar responsabilidades, e relativamente pouco ambicioso e pretende segurança acima de tudo. 1

Por outro lado, segundo Lucena, um programa de Avaliaçio, fundamentado nas premissas da Teoria Y de McGregor,estaria voltado para:

- promover o autodesenvolvimento dos empregados; - descobrir talentos e potencialidades;

oferecer oportunidades para que o potencial possa mani-

festar-se;-- ajustar o indivlduo a um trabalho onde possa render mais~

e estar mais ajustado;

capacitã-lo para o trabalho, atraves do treinamento;

- informar o indivíduo sobre o seu desempenho.2 Isto porque, de acordo com McGregor, as premissas .

b~s~~a~-da Teoria Y são as seguintes:

O dispindio de esforço físico e mental no trabalho e tão natural como a distração ou descanso. O ser humano media' não sente aversão inerente pelo trabalho. Dependendo de condições control~veis, o trabalho pode ser fonte de sa~

tisfação (e ser~ feito voluntariamente) ou fonte de cas-o

tigo (e se possível, ser~ evitado). A causa da indiferen ça não est~ no homem, mas nos metodos da organização; - Controle exterior e ameaça de castigo não são os Gnicos,

meios de suscitar esforços no sentido dos objetivos org~

nizacionais. O homem praticar~ a auto-orientação e o au-tocontrole, a serviço dos objetivos que se empenhou em alcançar;

- O empenho em alcançar objetivos e função das recompensas atribuídas ao ixito da tarefa. A mais significativa des-tas recompensas, isto e, a satisfação das necessidades do ego e de auto-realização, pode ser produto direto do esforço orientado para objetivos organizacionais; .

- O ser humano medio aprende, em condições apropriadas,não

-so a aceitar, mas a procurar responsabilidades. A recusa de responsabilidade, a ausincia de ambição e a infase na segurança são, em regra geral, resultados da

experiin-cia~ e não características inerentes ã natureza humana;

- A capacidade de exercer em grau relativamente elevado o talento e o espírito criador na solução de problemas or-ganizacionais ~ncontra-se larga e nao escassamente dis-tribuída pelas pessoas;

2 LUCENA, MaJÚa. V.i.va. da. s. - Avilia.ç.ão de. deh empe.l1ho. são Pa.ui.o, Mc.GJtaW-Hill do

- Nas condições da vida industrial 11l0derna, as potencia.li.-_.

- . -',' )

dades intelectuais do ser humano m~dio são utilizadas a-penas parcialmente.!

São evidentes as repercussões que as premissas dessas duas teorias exercem, consciente ou inconscientemente, na administração dos recursos humanos de uma organização.

Um dos principais temas presentes na maior parte dostrab! lhos e publicações de Chris Argyris ~ a dicotomia de necessidades, individuais e organizacionais.

Segundo este autor,a organização deve proporcionar "oport! nidades de trabalho nas quais o indivlduo possa definir seus objeti-vos imediatos, escolher seus próprios caminhos para o alcance de suas metas, relacionar tais metas às metas da organização onde trabalha, aferir sua própria eficiência pessoal e aumentar o grau de desafio em seu trabalho".~

Argyris sustenta que os objetivos da organização e do indi vlduo podem ser entrosados, e que a empresa deve preocupar-se com es te problema por um motivo: "lucro".

BetkhardS

, a esse respeito, salienta a necessidade de org!

nizar o trabalho de forma tal que atenda simultaneamente aos requisi tos da organização e às necessidades individuais de cada um de seus membros, de sentir-se integrado, de fazer contribuições e de receber

recompensas satisfatórias.

Em pesquisas feitas sobre a motlvação do homem no traba-lho, Frederick Herzberg6 _{procurou os fatores mais relacionados com a}

satisfação e com a insatisfação das pessoas no trabalho.

3MeGREGOR, op. cito

~ARGYRIS, C~ - A inte ,ta ão indivZduo-o~ aniza ão. são Paulo, Att~, 1972,p.46.

sBECKHARO, RiehM - Ou.. e.nvoÚI,Úne.nto oll.garu.zauonal, uv..a.tê.gi~ e. modei.o.6. são

Pauto, EdgMd BR.üehVt, 1972.

..

_-

... .-...-..

-Todos os fatores geradores de insatisfação enc~ntradós

por Herzberg descrevem o relacionamento do homem não com o seu tra-balho, mas sim com o contexto ou ambiente no qual ele realiza o tr! balho. Referem-se a aspectos administrativos e políticos da empre-sa, i supervisão, salirios, relações interpessoais e condições

de-trabalho. Tais fatores estão relacionados is necessidades fisiolõg! cas, às necessidades de segurança e às necessidades sociais dahie~,

rarquia de Maslow7

• Herzberg liga estes fatores à necessidade ani-.

mal de evitar o desprazer, necessidades inferiores.

Os fatores geradores de insatisfaç~o são chamados por Herzberg de fatores de higiene, numa analogia à concepção de higie-ne como "preventiva e ambiental" mas não causadora de saGde. Servem para previnir insatisfação no trabalho, mas tem pouco efeito na for

, '

maçao de atitudes positivas no trabalho. Por si sos, nao sao capa-zes de promover motivação eficaz.

Herzberg encontrou como fatores determinantes de satisfa-çao: a realização, o reconhecimento, o trabalho em si, a responsabi lidade e o progresso. Pode-se dizer que todos estes cinco fatores estão relacionados às necessidades de estima e prestígio e is nece! sidades de auto-real'ização como concebidas por Maslow. 8 Herzb~rg os liga is necessiJades do homem de crescer psicologicamente que são as suas necessidades superiores. Foram classificados por Herzberg como fatores de motivação. Referem-se ao desenvolvimento das poten-cialidades do empregado, que são experimentadas num cargo que lhe o ferece estímulos, desafios e perspectivas. Uma vez atendidos pare-cem capazes de produzir um aumento duradouro de satisfação e, em consequência, de produtividade.

Na organização"a responsabilidade pelo desenvolvimento dos fatores de motivação compete a cada chefia, independentemente de sua posição hierirquica na estrutura organizacional, uma vez que,

7MASLOW, AbJta.ltam H • .;. Mo:Uva.Uor:. artd PeJL6ortaLUy. Nw YoJtIz., HaJtpeJL t. Btto.6, 1970.

somente ela, que convive diretamente com o empregado, poderi identi-ficar potencialidades, experimentar a capacitação de seu pessoal- a-traves da delegação de responsabilidades, estimular a criatividade e a participação na solução de problemas de trabalho.

Entretanto, apenas assumindo o estilo gerencial tipo Teo-ria Y, a chefia promoverã o desenvolvimento dos fatores de motivação.

Compete tambem ao órgão de administração dos recursos hum! nos da organização a responsabilidade pelo desenvolvimento dos fato-res de motivação. Cabe-lhe preparar as chefias para que assumam as

-premissas da Teoria Y, criar instrumentos que facilitem as chefias promover o autodesenvolvimento dos empregados ~ integrar as ações i~

dividualizadas das chefias num todo integrado aos objetivos da orga-nização.

4.2. Conceitos e Objetivos da Avaliação de Desempenho _

Para Tiffin, "a avaliação de desempenho e uma avaliação sistemãtica de empregados feita por seus supervisores ou outros que estão familiarizados com o seu desempenho de trabalho". 9

Je.an Di verez di z que a ava 1 i ação de desempenho pode ser co~

siderada de forma mais global, e afirma ~ue os metodos de apreciação do pessoal são tecnicas da anãlise objetiva e de sintese do comport! mento no trabalho. lo

A avaliação de desempenho e tambem definida como uma forma de apreciação feita em condições especiais. t a apreciação sistemãti ca de um subordinado 5egundo um trabalho feito, suas aptidões e ou· tras qualidades necessãrias ã boa execução de seu trabalho. tstã li-gada fr~quente, mas não necessariamente, a vantagens financeiras a titulo de encorajamento. l l

9TIFFIN, Jo~eph g McCORMICK, E~neht J. - P~icotogia indUhtniat. são Pauto, H~de4,

1969, v. 1., p. 305.

lOVIVEREZ, Jean - L'App~euation da peJtôonl1et.PaJÚ.6, Ecii;Uonf., de L'EnteJtpwe

Mo-deJtne, 1962.

llBRITISH" I NSTITUTE OF MANAGEMENT - L' Evaiuation deh nOI1CÜOnf.,. PalÚ.6, EcU:Uonf.,

Para Cecilia Whitaker Bergamini, "a avaliação de d~sempe~­

nho e a avaliação de um subordinado quanto

ã

sua capacidade para o trabalho, tendo em vista suas aptidões e demais caracteristicas pe! soais. 12

Segundo Zimpeck "a avaliação de desempenho consiste em a-ferir o grau em que o empregado atende os padrões de comportamento-exigidos pelo seu cargo (l~ fase), e estimulá-lo a melhorar os re-sultados de seu trabalho, desenvolver-se e merecer as oportunidades-e compoportunidades-ensaçõoportunidades-es quoportunidades-e a oportunidades-emproportunidades-esa podoportunidades-e ofoportunidades-eroportunidades-ecoportunidades-er (2! fase)".13

Neste trabalho, levando"~em conta os "pressupostos básicos colocados anteriormente, optou-se por definir a avaliação de desem-penho como um instrumento de planejamento e desenvolvimentos dos re cursos humanos~ ou seja:

- como instrumento para promover a melhoria do desimpenho e promoçao funcional, atraves dos fatores de motivação, ta i s como":

· reconhecimento pelo esforço dispendido em prol da or-gani zação;.

· colocação de desafios, respeitadas as diferenças indi viduais;

possibilidade de desenvolvimento de acordo com o po-tencial;

• sucesso na carreira profissional;

· definição e delegação de responsabilidade e autorida-de;

plano~ de sucessao dentro da organização;

12BERGAMINI, Ce.c1Li.a..

w. -

Ava.U..aç.ão de. duempe.nho humano na empJtua. São Pa.uf..o,"

Atia6, 1973, p. 35 •

. 13 ZIMPECK, Be.Jtve.1y Gle.n - AdmÚÚ-6bta.ç.ão de. ~o.l.Õ.Júo6. Rio de. Janwo, C e.plon,

como instrumento de integração entre os objetivo~ do in-divíduo e os da organização.

Seguem os conceitos de desempenho e potencial, tal como considerados neste estudo:

Desempenho - refere-se à atuação do empregado face a um ca.!:, go que ocupa na organização, tendo em vistas as responsabilidades, ! tividades e tarefas que lhe foram atribuí~as, assim como face aos re sultados que dele se espera.

Segundo Aurélio Buarque de Hollanda Ferreira, a palavra de sempenho é derivada do verbo desempenhar que iignifica: "cumprir a-quilo a que se estava obrigado; exercer; executar; desempenhar uma função, um cargo".l~

Portanto, ao se avaliar o desempenho do empregado,qeve ser estabelecido como parâmetro o que o cargo espera dele em termos de realização efetiva (resultados) e qual foi a sua atuação real, isto é, o que fez, como fez e para que finalidade (anãlise qualitativa).

Desempenho r~fere-se a aspectos observãveis, e o mais im-portante fato observãvel' é o trabalho realizado.

Potencial - "é um conjunto de aptidões gerais e especifi-cas combinadas com outros fatores de ordem física de que os indivi-duos normalmente são dotados, em maior ou menor grau,permitindo-lhes aprender novos conhecimentos; compreende os conhecimentos, habilida-des, aptidões e capacidade que o indivíduo possui e que ainda não fo ram desenvolvidas ou postas em ação. 15

O poten~ial estã.muito ligado 'às ambições do indivíduo na

.busca de sua auto-r~alização.

,1I+BUARQUE VE HOLLANVA FERREIRA, Au.JlWo - Novo cüci.mtáM.o da. l1ngua. potdugu.ua..

Rio de Ja.neino, Nova. F~ont~, 1975.

15WARREN, HOt!JaJtd C. ed. - V..i.c.c..i..ona.tu.o de p,~..i.c.o.e.og..i.a.. MeJÚc.o, Fondo de Cu.U.t..vta.

cos:

A avaliação de desempenho tem dois grandes objetivos prã~i

completa os dados gerais sobre o pessoal, com informa-ções, para que a Diretoria possa controlar eficazmente seu pessoal;

- serve de base ao estabelecimento e administração de esti mulos pecuniários.l6

Segundo Zimpeck, a Avaliação de Desempenho e um importante instrumento de relações, pois as informações que pode transmitir in cluem:

- definir como se comporta o empregado com referência aos requisitos de seu cargo;

- aferir em que sentido devem ser dirigidos os programas de treinamento;

- descobrir os empregados que tem potencial para ser desen volvido;

- estimular melhor desempenho e produtividade; . - melhorar as relações entre chefes e empregados;

- prover base adequada para ajustes salariais por merito; - assistir na escolha de candidatos a promoçao funcional; - estabelecer"decisões para a continuidade de empregados

em estágio probatório;

assistir no esclarecimento e soluç?o de problemas que e! tejam afligindo os empregados, embora não sejam do conhe cimento da direção da empresa;

- aférir o progresso ou a evolução profissional do empreg! do, a diferentes períodos. 17

16BRITISH INSTITUTE OF MANAGEMENT, op. c..U •

Para Bergamini, a avaliação de desempenho tem em si mesma objetivos próprios:

ajudar cada um a conhecer-se e valorizar-se mais adequ! damente, utilizando-se de seus pontos fortes e corrigi~

do suas deficiências;

- orientar convenientemente a mão-de-obra em função de aR tidões, capacidades e interesses;

- melhorar os níveis de supervisão;

- levantar novas necessidades de treinamento ou

aprimorâ---" -lo quando insuficien~e;

readaptar profissionalmente;

- aproveitar e melhorar o potencial humano na empresa; - informar a administração de fatos importantes;

- planejar para o futuro, conforme os fatos levados ao co nhecimento da administração.l8

Verifica-se que para os autores citados, como para outros pesquisados, os objetivo~ da avaliação são basicamente os mesmos.

Resumindo, pode-se dizer que um programa de avaliação de desempenho, voltado para o desenvolvimento dos recursos humanos na organização, tem como objetivos:

- definir o grau de contribuição de cada empregado; - promover o autodesenvolvimento dos empregados;

descobrir talentos e potencialidades, verificando os que tem condições de ocupar outras funções de maior conteu-do;

- oferecer oportunidades para que o potencial se manifes-te;

- posicionar o empregado em um trabalho onde possa render_ mais e estar mais satisfeito;

- identificar os que precisam de aperfeiçoamento em deter minadas ireas de seu trabalho;

- elaborar planos de ação para desempenhos rios;

insatisfatõ-- oferecer subsidios para fins de remuneraçao;

- oferecer oportunidade para que o empregado con-heça seus pontos fortes e fracos e procure éorrigir suas deficiên ci as.

Compete a irea de recursos humanos a coordenação. criação dos instrumentos de avaliação. de planejamento e desenvolvimento e a responsabilidade de zelàr para que os objetivos do programa sejam alcançados, mas compete a toda a organização, principalmente atra-vês de suas 'chefias, assumir esses objetivos levando-os ã execução.

4.3. Cuidados na Implantação do Sistema

.

Para Margulies e Raia "uma organização pode ser vista co-mo um sistema de atividades humanas coordenadas. um todo complexo consistindo de um numero de elementos, subsistemas, que interagem e se interrelacionam. Uma mudança em qualquer parte do sistema teri

um impacto em uma ou mais de suas partes".19

Apresentam, r.stes autores, um modelo de organização. com-posto de três subsistemas:

- tecnico (sistema tarefa): fluxo de trabalho; tecnologia; tarefas; etc.;

1 9 MA RGULI ES, N. t. RAIA, A. P. - OJtgaYÚ.zCtt1onal. de.ve1opme.I'lÚ,va1.uu~ pJtOC.U,6 and

- gerencial(administrativo): estrutura organizacional; p~

líticas; procedimentos; regulamentos; si~tema de recom-pensas e punições; processo decisório; etc.;

- humano (pessoal-cultural): cultura; valores e normas da organização.20

Tais sistemas estão em contínua mutação.

Portanto, a organização pode ser considerada como um con-junto estruturado e dinimico. No entanto, apesar do seu dinamismo intrínseco, a organização está sempre procurando um ponto de equilf brio, que marca o momento histórico que a organização está vivendo· e operando. Isto tende a criar um "acomodamento" das pessoas no sen tido em que elas procuram assimilar e ajustar-se aos padrões em pr! tica. Qualquer mudança que se pretenda introduzir no sistema, gera-ra resistência porque significará a perda do equilíbrio;l

Pode-se deduzir então o que significa implantar um progr! ma de avaliação de desempenho, cujos objetivos a alcançar irão mobi. lizar sensivelmente a ação comportamental da organização. Significa introduzir uma mudança no sistema e, consequentemente, um desequili brio no mesmo. Portanto todo cuidado deve ser tomado em termos de planejamento e conscientização para a mudança desejada,a fim de que o sistema alcance um novo equilíbrio, sem um impacto desestrutura-dor.

A implantaçãõ de um programa de avaliação de desempenho requer planejamento cuidadoso. Os seus objetivos devem ser claramen te definidos e compreendidos e a ideia do projeto deve encontrar u-ma atitude receptiva ~m todos os componentes da organização:

ê necessário o completo e adequado esclarecimento de to dos os níveis da empresa sobre tecnicas e objetivos da avaliação de desempenho;

201b~d., p.2.

- e preciso investigar se há clima propício para aplicar o programa. Supervisores e gerentes 'devem estar seguros .de que desejam usar a avaliação de desempenho e de que têm condições mínimas de capacidade para fazê-la frutificar; - o 5rgão de recursos humanos deve estar organizado para desenvolver, validar as tecnicas escolhidas e analisar-e acompanhar os resultados;

- a administração central da empresa deve participar dire-tamente. Planos concretos incluindo objetivos, prazos e estrategias devem ser-lhe submetidos e merecer o seu a-val. Sem c apoio da direção, pouc~ ou nada se conseguirá fazer em termos de implantação de um novo sistema ou mo-dificação dos já existentes. Porem s5 conhecendo sufi-cientemente o assunto, a alta administração da organiza-ção poderá adotá-la favoravelmente como ideia sua e, as-sim, emprestar-lhe a autoridade necessária;

- a grande maioria, senão a totalidade do efetivo da empr! sa, deve participar o máximo possível, e de forma ativa, para a cons~cução do plano. Faz-se necessário esclarecer o pessoal tão perfeitamente quanto possível. Os emprega-dos devem ter a oportunidade de conhecer o programa e ex ternar a sua aceitação voluntária .. No momento em que se pretende implantar a avaliação na empresa, deve-se ofere cer um centro de informações e esclarecimentos que fique sempre ã disposição de quem quer que seja. Pode-se fome~

tar os pedidos de esclarecimentos, publicando em revis-tas de circulação interna artigos sobre o assunto, bem escritos e ao alcance de todos. O treinamento das che-fias, como avaliadores de desempenho, tambem será orien-tado nesse sentido. A adesão de todos e importantíssima. - a fim de assegurar participação ativa e o

comissão de gerentes que serã assessorada pelo órgão'de recursos humanos. Esta comissão apreciarã as ticnicas e mitodos recomendados, coordena rã e controlarã a própria execução do programa.

Conclui-se,portanto, que a avaliação de desempenho envol-v e a o r g a n i z a ç ã o c o mo um to do, i n t e r e s s a n d o a to dos os n. í envol-v e i s d a e ~

presa: a diretoria. a alta administração, o avaliador e o avaliado. A falta de compreensão ou aceitação de qualquer desses níveis pode comprometer o sucesso da implantação do sistema na empresa.

Satisfeitas essas condições preliminares relacionadas ao planejamento, o programa pode ser iniciado, envolvendo primeiro 'a escolha de ticnicas e mitodos, seguindo-se então a aplicação direta e a anãlise dos resultados.

4.4. Treinamento dos Avaliadores

A maior responsabilidade pelo sucesso de um programa de a valiação de desempenho estã na competência dos avaliadores. Não

ê

possível imaginar uma avaliação de desempenho eficaz, sem que o av! liador tenha sido convenientemente preparado para tal. Isto porque o ato de julgar o empregado ê ~ f~se mais difícil de todo o proces-so.

-Mesmo em se adotando o melhor dos sistemas, pouco sera con seguido de êxito, se o avaliador demonstrar ignorância quanto aos objetivos, problemas, perigos e conceitos bãsic~s que envolvem essa atividade natural do seu dia-a-dia como líder, e que ê sistematiza-da através sistematiza-da avaliação de desempenho.

Bergamini afirma que lia responsabilidade da avaliação se distribui por toda uma equipe de pessoas, que abrange desde o prô·--prio avaliado ate aqueles que tem poder de decisão dentro da organi zaçao empresarial 11.22

Os responsãveis pela avaliação variam de empresa para em-_ presa, conforme seu organograma e o tipo de sistema adotado:

- O supervisor direto

r

o responsãvel mais frequentemente utilizado. Embora a presente como vantagem o fato de ser o supervisor dire~

to quem mais conhece o avaliado, pois convive com ele todos os dias, favorece o subjetivismo. Isto e, as ava-liações poderão sofrer distorções por força da percep-ção deformada de uma só pessoa. Por conseguinte, corre o risco de ser unilateral e conter parcialidades, nao sendo realista e objetiva. Considera-se conveniente fa-zer com que as avaliações do supervisor do primeiro n1-vel sejam submetidas aos de segundo nin1-vel para fins in-formativos.

- A auto-avaliação

Não e comum encontrar empresas que se sirvam deste tipo de avaliação. Isto porque as indicações da auto-avalia-ção são espe~ificas. Só pode ser usada quando as pes-soas se conhecem muito bem, ou seja, em um grupo peque-no de trabalho. Por outro lado, só deve ser desenvolvi-da em um clima homogêneo, em termos de alto potencial intelectual, muito bom n1vel cultural e marcante equi11 brio emocional.

Hã fundamentalmente dois tipos de auto-av~liação:

. o próprio avaliado preenche o questionãrio.e o subme-te possubme-teriormensubme-te ao supervisor;

· o supervisor preenche o questionirio junto com o ava~

liado.

Apresenta como pontos favoriveis:

· oportunidade de mGtuo esclarecimento entre

o

avalia-dor e avaliado;

· repara defeitos de avaliação originados da distorçã~ da percepção de um sõ a~aliador;

• o avaliador tem a oportunidade de orientar o avaliado e também de ver os efeitos de sua supervisão.

· exige muitas qualidades, tanto do supervisor como do avaliado, que não são facilmente encontriveis.

- O Comitê de'Avaliação

t mais fequentemente utilizado nos países onde, nas em-presas, a avaliação de desempenho ji constitui roti na. Essa téc~ica de avaliação é levada a efeito por uma equipe especialmente constituída, onde cada um dos mem-bros tem, praticamente, igual responsabilidade e parti-cipação, nos julgamentos emitidos.

Esse comitê ê formado:

· por equipe móvel (diretor e gerente da area, chefe de seção e supervisor direto do avaliado), constituida por pessoas que estão direta e indiretamente ligadas ao avaliado.

Apresenta como vantagens:

• neutraliza o subjetivismo ou unilateral idade por par-te do avaliador; _,

• uniformiza padrões de avaliação na empresa; responsabiliza toda a hieraquia empresarial;

• constitui-se veiculo de informação detalhada e que flui mais facilmente na empresa;

permite orientação dos supervisores.

Como desvantagens são citadas as seguintes:

· hã necessidade de convencer toda a hierarquia empre-sarial da responsabilidade de avaliar;

· exige que maior numero de pessoas reserve tempo neces sãrio para se deter na avaliação do pessoal.

Segundo Zimpeck, "a avaliação de desempenho Ino trabalho' só pode ser explorada em todos os detalhes pertinentes quando o su-perior imediato do empregado ê convocado a executã-lo, não importam as defici~ncias que eli venha a demonstrar [, .. ] o programa deveria ser conduzido de maneira a dar o mãximo de contribuição

tais defici~ncias viessem a ser superadas".23

para que

o

treinamento dos supervisores comO avaliadores envolve u ma ação continua e sistemãtica, que começa antes mesmo do lançamen-to das pr~meiras idéias de avaliação dentro da empresa, estendendo-: -se concomitantemente às medidas de ordem prãtica do processo todo,

o

objetivo principal e desenvolver neles a atitude do bom avaliador, do orientador competente do pessoal avaliado.

pais:

O treinamento dos avaliadores terá como objetivos

princi-- .esclarecer o que se pretende com a avaliação e sua utiprinci-- uti-lidade para todos os níveis da empresa, expondo as dire trizes tecnicas do metodo;

- desenvolver atitudes corretas de avaliação, colocando os avaliadores diante dos tipos de erros que podem come. ter e situá-los diante da responsabilidade que lhes ca-be como principais agentes do siitema;

estabelecer na empresa um clima de tranquilidade;

- preparar os supervisores para a entrevista de orienta-ção apôs a avaliaorienta-ção.

Em seu livro Princípios de Administração de Pessoal,Edwin B. Flippo diz que o treinamento dos avaliadores precisa conter ex-plicações completas sobre a filosofia e a natureza do sistema de a~ valiação. Afirma ainda ~ste autor que,embora este "treinamento deva ser de natureza positiva, verificou-se ser aconselhável realçár cer tos aspectos negativos do processo de avaliação e previnir o avali! dor sobre os erros mais comuns da avaliação t~adicional, a fim de que ele se ponha em guarda".2~

Os erros mais frequentes na avaliação de desempenho sao: - Tendência Central

Acontece quan~o o supervisor teme prejudicar o avaliado atribuindo-lhe notas muito baixas, ou teme comprometer--se perante a 'administração, ao apontá-lo' como excelen-te funcionário. Nesses dois casos, o supervi~or prefere

2~fLIPPO, Edwin B. - .Pni~eZrio~ de admi~~ção de p~~oai. são Pauto, Attah,

prática.

Efeito de Halo

Thorndike mostrou, com base em prova experimental, que o avaliador tem tendência em avaliar um individuo como su-perior ou inferior em muitos fatores, porque sabe ou pe~ sa, que ele e superior ou inferior em alguns fatores d~­

terminados. Chamou a esta tendência de efeito de halo.": Essa tendência se dá por uma especie de contaminação de julgamento, isto e, se o conceito geral sobre o avaliado e bom, o avaliador terá propensão a atribuir-lhe notas altas, mesmo que as caracteristicas dele não estejam tão acima da media. Se, por outro lado, a impressão geral e ,negativa, os primeiros julgamentos do avaliador e, canse

quenteme~te os demais, serão inferiores i media, mesmo

que em alguns deles o avaliado possa ser bem mais positl vamente valorizado.

~ conclusão geral e que os supervisores podem deixar que sua impressão global de um empregado, ou sua avaliação de uma das caracteristicas, influencie suas avaliações de outras caracteristicas, a menos que tenham sido cuida dosamente preparados para evitar isto.

- Erro Constante

Certos avaliadores tendem a ser condescendentes na elabo ração de avaliações, concedendo a muitos empregados ava-liações lIaltas". Outros tendemaser IIduros" e dão, prin-ci pa 1 mente, ava 1 i ações IIba i xas 11. Se não. se efe'tuar urna

. J

- Hãbito

Nada pior do que a rotina para dilapidar aos poucos o V! lor do instrumento de avaliação. Muitos avaliadores, que nao tem a preocupação de uso adequado da ficha, muitas vezes chegam a deixar de ler os dizeres contidos na mes~ ma e, por esse motivo, sua avaliação torna-se insensível às evoluções ou involuções do pessoal avaliado.

Subjetivismo

Muitos avaliadores sao levados a projetar, consciente ou inconscientemente, suas simpatias ou antipatias pessoais; quando julgam seus subordinados.

Segundo Tiffin25

, às vezes, os avaliadores sao

influencia-dos, sem saber, por vãrios fatores e, em alguns casos, por fatores que, na realidade, não deveriam exercer tal influência. Entre eles cita:

- Diferenças departamentais

Frequentemente, as avaliações provenientes de diferentes departamentos diferem marcadamente de um departamento p! ra outro. Essa discrepância pode ser devida, em parte, às diferenças existentes no mérito dos empregados dos vã rios departamentos, como também em parte às

nos padrões ou na interpretação da escala

diferenças de avaliação entre os departamentos. Quando as avaliações diferirem, marcadamente, de um departamento a outro, a interpreta-çio de qualquer avaliação deverã ser feita em relação ao departamento do qual foi obtida. sê poderão ser compara-das se forem converticompara-das a uma base comum.

- Diferenças de função

frequentemente observada, de uma função a ~utra. Quando os empregados de uma dada função obtem avaliações sempre maiores do que os empregados de outras funções, estas d! ferenças devem ser consideradas na interpretação da ava-liação de um determinado empregado. Sua avaava-liação deverã ser interpretada em relação as avaliações dos outros em-pregados da mesma função ou de outras funções, e que

ob-tivere~, aproximadamente, a mesma avaliação media. - Idade dos empregados

t

outro fator que estã, frequentemente, relacionado com a avaliação que e dada ao empregado. Atraves de pesqui-' sas, Tiffin26 _{constatou que empregados entre 30 e 35} a-nos de idade, os outros fatores permanecendo inalterados, podem, provavelmente, obter avaliações de merito maiores que os empregados mais idosos ou mais moços. Onde

exis-"

-tir uma relação entre idade e avaliações, tal reiação d! verã ser levada em consideração no uso das avaliações, das pessoas de um dado grupo etãrio.

- Grau de experiência

Em pesquisas efetuadas, Tiffin27 _{verificou que quanto}

mais tempo um empregado permanece num dado cargo, menor serã a avaliação que receberã de seu avaliador.

O que deve ser ressaltado não e a generalidade das tendên-cias especificas examinadas, mas o fato de nenhuma empresa poder in-o terpretar, adequadamente, os resultados das avaliações de desempenho em suas prõprias instal"ações, sem um conhecimento definido sobre que tendências e fatores aleatõrios influenciam essas avaliações.

4.5. Entrevista de Avaliação

Geralmente o treinamento dos supervisores como avaliadores de desempenho culmina com o enfoque sobre tecnicas de entrevista.

Nem todos os supervi~ores capazes de bem avalia~ serao ne-cessariamente capazes de conduzir com sucesso a entrevista posterior de avaliação. Portanto, torna-se necessârio treinâ-los para desenvol ver adequadamente esta tecnica. Talvez seja essa a fase mais diflcil do treinamento dos avaliadores.

Essa entrevista deverâ necessariamente ser efetuada pelo supervisor direto, ou melhor, pelá maior responsâvel pela avaliação.

Para que um programa de avaliação de desempenho possa cum-prir seus propósitos de auxiliar os empregados a progredir em suas funções atuais e talvez para poder aceitar posições de maior. respon-sabilidade, e necessârio dar-lhes conhecimento das informações rele-vantes sobre suas avaliações. Os princípios psicológicos da aprendi-zagem mostram que para haver aperfeiçoamento e essencial que.a pes-soa conheça sua avaliação anterior.

Foi demonstrado por Maier28 que as entrevistas de avalia-çao podem ter realmente vârios objetivos ate mesmo conflitantes,tais como: dar a saber ao subordinado a sua posição; reconhecer seu bom trabalho; mostrar como e onde deve melhorar; aperfeiçoâ-lo em suas funções atuais; desenvol~er e treinâ-lo para ocupações superiores; fazer saber como pode progredir na Companhia; e informar alguns em-pregados que devem trabalhar melhor. A forma de dirigir a entrevista dependerâ, evidentemente, do propósito em vista e tambem do indiví-duo entrevistado.

Maier29 _{d~screve.tr~s tipos de entrevistas de avaliação:}

"Diga e Venda", "Diga e Ouça" e "Solução de Problema", cada um com

28MAIER, NOJunan R. F. - The. appfl..CÚ-6ttt .Ú'l-teJI.v..i.e.w. Ne.w YoJt.k., W.i.i..e.y g SOM, 1958.

seus usos próprios, vantagens e limitações. O meto do "Diga e VErndà-tt-~

e considerado mais adequado para empregados novos e jovens, que são inexperientes e inseguros e que precisam da afirmação de uma pessoa de autoridade. Pode, no entanto, resultar na supressão de comunica~

ções para niveis mais altos e o r.isco de formar homens do "sim". No metodo "Diga e Ouça" são abordados inicialmente os pontos fortes~

fracos do avaliado, passando-se em seguida para a exploração comple ta dos sentimentos do empregado sobre a avaliação, assumindo o s~­

pervisor um papel bem menos orientador durante a entrevista. Para Maier, embora tal entrevista possa ter valor positivo para o subor~

dinado no sentido de fazê-lo abrir-se, pode resultar em nada positi vo e construtivo, na medida em que muitas vezes o avaliado não tem condições de corrigir as deficiências assinaladas, pois implicaria na mudança de sua personalidade. A entrevista "Solução de Problema" e dirigida mais para o es~abelecimento de um interesse mGtuo entre o entrevistador e o subordinado, com o objetivo de orientar o aper-

_.

.

feiçoamento do empregado de maneira construtiva, de solução de pro-blema, com pouca ênfase na avaliação como tal. Considera Maier que com este metodo surge o problema do provãvel papel duplo do superv! sor como "juiz" e orientador ao mesmo tempo •

.

Tratando da entrevista de avaliação, Maier fala do papel do supervisor:

"Vude que o objeU..vo J.>eja o apVtóúç.oamento do e.mpJr.ega-do, o entnev~ta.doJr. não pode detenrnina.Jr. a áJr.ea pa.Jr.a. o apnimo,~ento

pOJr.que ~-60 J.>igni6icaM.a emLtúL wn ju1zo. Ele deve f.i..m{..ta.Jr. J.>ua. in-óluenúa ma.i-6 a u.:Umu.f..a.Jr. o pen-6amento do que a pllopoJr.úana.Jr.

J.>o.f..u-ç.õu e a demon-6Vuvt fupoJ.>iç.ão de toma.Jr. em cOtMideJulç.ão tadM

a.J.>).-dUM que o e.mpllegado aplle.6enta. -6obJr.e o ap!Wflolta.mento no :tM.balho. Sua' óunç.ão é ducobJr.ill e Jr.upondVt a0-6 intVteMu do -6uboJtdúladO e a

j udá-lo a -6). mumo e a.o beu :tM.ba..f..ho. Ele deve uquecVt J.> eu pllÔpJÚÕ ponto de vi-!lta. e pJtoc.UJta.Jr. enca.Jr.a.Jr. o :tM.ba..f..ho como ê v~to pe.f..o e.mpJte.

gado" • 3 o

-Com relação às tecnicas de entrevista, Hoppock31 _cita de-zessete "normas de base" para condução de entrevistas de avaliação.

30

r

b).d.

31HOPPOCK,. R. - GMW1d lU.l.lu 60Jr. app~a..f.. ).ntVtv).W-6. ~on!1e.f.., 88(3): 31-4,

Estas abrangem pontos tais como: avaliação do homem em relação, dQ.

.

-seu desempenho real de trabalho em sua ocupação; ouvi-lo frequente-mente; consideração de seus pontos fortes e fracos; nao discutir promoção ou salário durante a entrevista; e dar a saber ao emprega-do de uma maneira diplomática exatamente qual é sua posição. As de-mais normas são gerais para verificar se a entrevista

de maneira realista e razoável, e se a integridade do respeitada.

e conduzida

-empregado e

Tiffin, referindo-se às informações que devem ser dadas ao individuo sobre suas avaliações atuais, afirma que "é geral.mente desejável evitar dar aos empregados quaisquer'avaliações numéricas". Isto porque "as avaliações não são perfeitamente precisas, diferen-ças moderadas (ou mesmo grandes) nas avaliações podem não ser real~

mente precisas - como na comparação de avaliações de uma época a ou tra, ou avaliações de duas pessoas".!2

Vári os es tudos tem demons trado os efei tos do "feedback" so~

bre a informação da avaliação. Um deles, apresentado por Moon e Ha-' riton!!, refere-se ao efeito de um programa de treinamento estabele cido para dar aos superxisores os conhecimentos e habilidades nece! sários a fim de comunicar as avaliações de maneira planejada, de m~ do a estimular o progresso e o aperfeiçoamento dos empregados. Os resultados gerais deste programa indicam, marcadamente, que os su-pervisores podem ser treinados para fornecerem os resultados da ava liação para os empregados, mas que este treinamento nao pode ser feito eficientemente com uma sessão de uma ou duas horas de duração apenas.

Criticando a entrevista de avaliação, McGregor3~ diz que até mesmo os dirigentes que admitem a necessidade das. entrevistas, frequentemente procuram furtar-se à execução das mesmas. Acredita e

32TIFFIN, op. cit., p. 362.

33MOON, G. G. i. HARITON T. - Evaluating an appJu:Ú6al and 6e.e.dbac.k plLogJtam.

Pvv~onnei., 35(3): 34-47, 7958.

34~kGREGOR, Vougfu - An une.a..~y took a;t pe.ll6oJtmanc.e. applUÚ6al. HMvaJtd BU6,üte.6.&

le que tal atitude de resistincia das chefias ,em geral, pode ser a~

tribuida às seguintes causas:

- uma aversão natural pela crítica a um subordinado(e tal vez pela discussão que isso pode provocar);

- a falta de habilidade para conduzir tais entrevistas;~'

- aversao por uma nova maneira de proceder, com as conse-quentes alterações na forma de trabalhar;

- a desconfiança da validade do instrumento de avaliação. McGregor acredita que ~ mito do de avaliação convencional~

a menos que seja aplicado com perfeita habilidade e delicadeza,cón! titui algo perigosamente próximo de violação da integridade da per-sonalidade.

Estudos intensivos de entrevistas de avaliação efetuadas na General Eletric, revelam que qualquer critica proveniente de su-perior i usualmente rejeitada como incoerente. A posição de defesa era a atitude característica entre subordinados e'as indicações de um desejo de melhorar o desempenho ocorriam menos de uma vez por e~ trevista. Por outro lado, a experiincia de muitas empresas resulta

_.

na dificuldade de se conseguir que os supervisores realmente efe-tuem entrevistas de avaliação com seus subordinados.

Apesar das críticas efetuadas ã entrevista de avaliação, Bergamini afirma:

"Não .6eJÚa., no e.nta.nto, e..6.6e..6 de.pohne.nto.6 que.

ju.-6U6..tc.a.-lÚam a. não J:.e.cFnenda.ç.M de..6~ e. p"..oc.e.ciúne.ltto, pll"<,núpa1rne.nte. quando

a.-quilo que. .6 e. i.mp.ta.ntou .6 e. c.aJtO.c.teJÚza. pe1.0.6 mexodo.6 .tJr..a.cüuona.i.6 de.

Avilia.ç.ão de. Ve..6 empenho. A~ empJte6aJ.> ne.c.e..66ilam u,ta.Jt a.:te.ntaJ.> e. e.n6~

tiza.Jt, nM .60mente. a. i.mpoJttâl1ua. daJ.> e.nbl.e.vi.6.ta!.> no mome.nto do

btei.-name.nto d0.6 .6Upe.Jtvi.6oJte..6 c.omo AviliadoJte..6, c.omo :também cLi.6.i..c.u1..d.adeA

a ef.u .i..11e.Jte.ntu. Vevem ou.:tJr..o~~i.m .i..nci..LVi.-laJ.> 11M .noJtrnaJ.> em-i.il.dM

pe.-la. AdnU.ni.6.tJr..a.ç.ão de. EmpJte..6a. que. vi.6am Jte.gulamenta.Jt e..6.6e..6

pJtoc.e.cU.me.n-:to.6 " • 35

Os autores, tais como McGregor, que criticam a entrevista de avaliação propoem como medida de solução das dificuldades

das que o funcionãrio entre em contato com o superior imediato e es tabeleça com ele uma série de metas ou objetivos para os seis meses seguintes ou para algum outro intervalo de tempo mais conveniente. Após este período, os dois se reunem e o próprio funcionãrio avali! rã seu desempenho, com relação aos objetivos previamente estabeleci dos, tentarã por si mesmo solucionar certos problemas aí identific! dos, e estabelecer~ novos objetivos para o período imediato. Duran-te todo esse processo o supervisor assume o papel de ouvinDuran-te e, oc~ sionalmente, de guia, mas jamais de crítico. Esses autores julgam que não havendo crítica, não haverã razão par~ posições de defesa. Acreditam também que, até onde o funcionãrio critique a si próprio, estabelecer-se-ão bases para mudança do seu comportamento.

Embora se acredite que esta seja a atitude tecnicamente mais certa, se a Administração por Objetivos não estiver definitiva mente implantada na empresa, esta sistemãtica de avaliação terã po~

co ou quase nenhum valor.

Para Bergamini, duas condições devem forçosamente estar muito bem clarificadas para que se adotem procedimentos mais refina dos:

- que a empresa esteja suficientemente organizada, e que, por conseguinte, tenha seus objetivos e metas científi-ca e corret~mente definidos;

- que os supervisores tenham um nível de formação e dese! volvimento pessoal para compreender a Administração por Obje~ivos e, consequentemente, estejam bem a par de suas causas e consequências. 36

·Afirma a referida autora que, se essas duas condições bã-sicas não existirem, tal procedimento serã prejudicial em lugar de constituir-se em instrumento de des~nvolvimento e aperfeiçoamento de pessoal. Recomenda, então, que a avaliação de desempenho seja